Strategické plánování v umění: Praktický průvodce Michael M. Kaiser Obsah 1 Poznámka autora 10 I Ovod 12 I Príprava 15 kapitola 1. Rámec pro vypracovaní strategie 16 kapitola 2. Formulace poslaní 21 I Analýza 25 kapitola 3. Znalost prostředí 26 kapitola 4. Vnitřní analýza 40 í Strategie 53 kapitola 5. Umělecké plánovaní 54 kapitola 6. Vzdělávací programy 60 kapitola 7, Zviditelňování 65 kapitola 8. Vytváření príjmu z vlastni činnosti 69 kapitola 9. Plánovaní fundraisingu 80 kapitola 10. Marketing zacílený na potenciálni dárce 88 kapitola 11, Speciální kampaně 92 kapitola 12. Správní rady 98 kapitola 13. Organizační struktura 103 kapitola 14. Plánování realizace strategického plánu 108 kapitola 15. Finanční plánování a řízeni 113 I Plánování plánováni 125 kapitola 16. Plán pro plánováni 126 kapitola 17. Prostředí pro plánování 134 Předmluva Jedna z mála knih, která přibližovala práci uměleckého manažera a která byla v češtině k dispozici po roce 1989, kdy mě začala lákat dráha impresaria, byly paměti dlouholetého generálního manažera newyorské Metropolitní opery Rudolfa Binga 5000 nocí v opeře (Editio Supraphon, 1988). V průběhu let jsem hledal další zdroje informací, které by mi dále poodhalily pozadí řízení uměleckých organizací a pomohly odpovědět na otázky, které přibývaly přímo úměrně tomu, jak jsem byl konfrontován s problémy a výzvami v rámci svého festivalu. K mému překvapení jsem zjistil, že tento mladý obor trpí nedostatkem literatury, o učebnicích nebo jasně formulovaných zásadách ani nemluvě. Vysvětloval Jsem si to tak, že nejúspěšnější manažeři zkrátka nemají čas - a v rámci ochrany svého know-how možná ani zájem - se o své zkušenosti dělit. A pak jsem poznal Michaela Kaisera... Prezident Kennedyho centra ve Washingtonu, DC nejenže řídí jednu z nejrespekto-vanějších kulturních institucí na světě, ale své analytické myšlen! a talent geniálního impresaria a stratéga v jedné osobě otevřeně sdílí s uměleckými manažery po celém světě, ať už formou knih jako je tato, nebo formou seminářů, sympózií či prostřednictvím unikátního Arts Management Fellowship programu, jehož jsem měl tu čest být účastníkem. Michael Kaiser Je inspirativním učitelem s obdivuhodnou schopností vidět pod povrch věcí a vysvětlovat složité procesy jednoduše. Vydáním Strategického plánování Michaela Kaisera dostávají nyni také čeští kulturní manažeři do ruky jakési Desatero přikázáni kulturního managementu: soubor jasně formulovaných pravidel,^ejichž~rloíiržování sice vyžaduje dTsciplinu, ale která jsou klíčem k úspěchu a naplnění i těch nejsmělejších uměleckých vizí. Profesionální dráha autora této knihy je toho ostatně nejlepším důkazem. Marek Vrabec, zakladatel a umělecký ředitel festivalu Strany podzimu Kennedy Center Fellow 2008/9 Poznámka autora Tato publikace má sloužit jako průvodce pro ty zaměstnance a členy správních rad neziskových uměleckých organizací, jejichž úkolem Je vypracování, hodnocení a realizace plánů. Po letech výzkumu a praxe jsem došel k závěru, že většině uměleckých organizací by prospělo více a léjjejjlánovat. Ačkoli plánování je považováno za běžnou součást činnosti ziskových podniků, neziskové organizace se zdráhají vynakládat čas a zdroje na dlouhodobé plánování. Jak profesionálové v oblasti umění často argumentují, „strategické plánování je přece zaměřeno na tvorbu zisku, zatímco naším cílem je vytvořit umělecké dílo, nikoli zisk". Nikdo nemůže nic namítat proti tvrzení, že neziskové organizace a priori nejsou motivovány finančně. ]e však smutnou skutečností, že umělecké organizace působící ve Spojených státech (a stále více i umělecké organizace působící v ostatních částech světaj se v současné době potýkají s mnohem většími problémy při získávání a přidělováni finančních prostředků než mamutí společnosti ocelářského a automobilového průmyslu. Pokud chce umělecká organizace konzistentně dosahovat kvalitních uměleckých výsledTců, nevyhne se systematickému plánováni, j Ač umělecká organizace není ziskovým podnikem, musl administrátoři umění řešit řadu stejných problémů jako vedení podniků; řadu nástrojů řízení používaných v ziskovém sektoru je možné s velkým úspěchem využívat v umění. Použití těchto nástrojů není omezeno výhradně na obchodní záležitosti umělecké organizace. Přínosy strategické analýzy pro rozhodování v oblasti umění jsou četné. Bez dlouhodobého plánu, který integruje obchodní a umělecké strategie, je schopnost jakékoli organizace udržet umění na vysoké úrovni značně nejistá. Mnozí umělci se obávají, že plánováni je doslova sešněruje, a někdy dokonce mají pocit, že takovýto postup omezí jejich umělecké výsady. "Bomnioám se, že umělecká rozhodnutí náleží do rukou umělců a uměleckých ředitelů. Avšak proces plánování odhal! důsledky těchto uměleckých rozhodnutí, důsledky, které je třeba zkoumat, analyzovat a nad kterými je třeba rozumně a objektivně 9 10 •f* Úvod 1 a se zamýšletjl/ždyť každý trvale úspěšný administrátor mnění a umělecký ředitel musí rozpoznat symbiotickou povahu jejich vztahu. Vytvořit tyto plány není snadné. V důsledku toho mnohé umělecké organizace, které se skutečně pokusí vytvořit strategické plány, promarni mnoho hodin tím, že procesy plánování, které používají, nejsou dostatečně propracovány, nejsou dobře nastaveny nebo jsou .spatně realizovány. Stejně jako úspěch umělecké organizace závisí na kombinaci tvůrčívtze ajorganizačních schopností, tak i strategické plánování závisí na kombinací umu a odbornosti. Zatímco tvořivost a důkladná znalost uměleckého žánru jsou nenahraditelné, metody plánování jsou navrženy tak, aby umožňovaly další rozvíjení těchto znalosti. Tak jako v každém jiném oboru i zde platí, že pozorností věnované metodě je obtížné usměrňovat tvořivost. Vypracování strategie však není postupným procesem. Ačkoli se tato publikace věnuje sekvenční metodě plánování, zřídkakdy existuje pouze jediná „správná" strategie, která se zrodí z procesu plánování. Jinými slovy, byt tato publikace popisuje praktický přistup k vytváření strategie, nemůže vás naučit přemýšlet nebo tvořit. Michael M. Kaiser Možná že je troufalé psát knihu o plánování v umění. Nedostatek talentu a peněz přinutil řadu vedoucích uměleckých pracovníků efektivně a s dostatečným předstihem plánovat. Plánování umění se již tradičně zaměřuje na provozní otázky, jako např. „kdo bude vystupovat v které úloze ve kterém díle a v či režii". Plánováni v umění postrádá strategickou perspektivu: formulování jasného poslaní organizace, analýzu vnějších a vnitřních faktorů, které ovlivňují dosaženi tohoto poslání, a formulaci směru, jímž by bylo třeba se vydatJStrategické plánování zasazuje provozní otázky do širšího kontexjtjjj Zatímco provozní otázky sa týkají toho, kdo bude zpívat postavu Aidy, strategická analýza naznačuje dlouhodobé důsledky tohoto castingového rozhodnutí pro danou organizaci. Prodá se více vstupenek, pokud najmeme pěvkyni, která „má jméno"? Přijdou diváci s tim, že očekávají slavné pěvce? Zapůsobí to na dárce a sponzory? Zviditelní se tím vaše Instituce? Přímým důsledkem nedostatečného strategického zaměření je narušení finančních základů mnoha uměleckých organizací. Fiskální nestabilita prakticky vždy zúží možnosti uměleckého programu. To pak vede k menšímu zviditelnění organizace, a tím k poklesu příjmů a příspěvků. Výsledná finanční krize sužuje jak správní radu, tak zaměstnance a dále snižuje příjem a omezuje uměleckou flexibilitu. Tento bludný kruh vyvolává frustraci u uměleckých ředitelů, rozhořčení u členů správni rady kvůli stále se zvyšujícímu tlaku na to, aby více dávali a více získávali, a bezmocnost u administrativních pracovníků při zvládáni stála rostoucích problémů s hotovostí. Vážný nedostatek finančních prostředků, který spouští tuto řetězovou reakci, se často svaluje na „ekonomiku", ale plyne spíše přímo z neschopnosti rozpoznat změny v prostředí a reagovat na ně. Jelikož prostředí, v němž umělecké organizace působí, je nyní mnohem složitější, umělecké organizace, které přežijí a budou v tomto prostředí dokonce vzkvétat, patří mezi ty, které se neomezují na to, že si stěžují. Prakticky veškeré velké ziskové podniky pod hrozbou prudkého rozvoje technologií a narůstající mezinárodní konkurence vytvářejí strategické plány. Tyto podniky si uvědomily, že „pracovat usilovněji" nestačí k tomu, aby si v budoucnosti zajistily 11 12 úspěch. Analýza prostředí, v němž tyto podniky působí, ve spojeni s objektivní analýzou vlastních silných a slabých stránek, se ukázaly jako zásadní pro stanovení neje-fektivnějaího způsobu, Jak dosáhnout cílů podniku. V tomto ohledu se potřeby umělecké organizace nijak neliší od potřeb ziskového podniku. I když zformulovat poslána umělecké organizace (či jakékoli neziskové organizace) je složitější, přínosy plynoucí z vypracování tohoto poslání, z provedení analýzy prostředí a následného stanovení strategie jsou totožné. Organizace, které to učiní, zjišťují, že je pro ně pak snazší plnit dlouhodobé cíle, podporovat komunikací mezi zaměstnanci a správními radami a přesvědčovat mecenáše o své životaschopnosti. Při konkretizaci plánů a procesu plánováni je zásadní mít na paměti, že dokonce i ty největší umělecké organizace ve Spojených státech jsou malé podniky. Ani Metropolitní opera New York a Metropolitní muzeum umění v New Yorku, největší nezávisia umělecké organizace v zemi, by se nezařadily mezi největší průmyslové podniky ve Spojených státech. Zatímco u malých společností je plánování potřeba stejně, ne-li ještě více než u velkých podniků (nemohou si přece dovolit žádné mrhání), jejich přístup k plánování musí odpovídat jejich velikosti: i ty nejmenší odchylky od očekávaných výsledků mohou mít u malých podniků značný dopad. V důsledku toho umělecké organizace, které považuji plánování za nadmíru užitečné, jsou ty organizace, které pohlížejí na plánováni a řízení z podnikatelské perspektivy - jsou ochotny provádět průběžné změny v závislosti na zkušenostech a výsledcích, Zachovat si tuto podnikatelskou perspektivu je obtížné, jelikož mezi plánovači (planners) a podnikateli (entrepreneurs] existuje přirozené napětí: plánovači očekávají dodržování předem určeného postupu, zatímco podnikatelé požadují pružnou reakci na změny. Hlubší pochopení procesu plánování odhalí, že toto napětí je pouze povrchové. Dobři plánovači očekávají změny v prostředí a neprodleně na ně reagují. Nejlepší podnTEatelé se zase neodchylují od hlavní vize; konkrétní provozní opatření se mohou měnit, hlavní strategické smery však nikoli^ když podnikatelské plánování není snadné, zcela zásadní je vynaložit úsilí k vytvoření p^líiého, a tudíž použitelného plánu. Smutné, ale pravdivé zkušeností mnoha organizací, ziskových i neziskových, které se pokusily o plánování, ukazují, že špatné plánování je dražší a přináší méně než vůbec žádné plánování. Špatně vypracovaný plán vede bud k tomu, že se vydáte nesprávnou cestou, nebo dokonce plán zcela zavrhnete. V obou případech je výsledkem nechuť k plánování - tedy pocit, že plánování bylo pouze ztrátou času. Stejně důležité jako předejít tomuto stavu je vybudování rozumného procesupláno-vání. Pokud se od zaměstnanců požaduje, aby trávili celé hodiny na neproduktivních^ poradách, které nemají žádný řád, vědomí důležitosti plánování se u nich vytrácí. Přesto řada úspěšných, vnímavých lidí vydrží tento maratón neefektivních porad, protože nemají zkušenosti s efektivním procesem plánování a mají za to, že plánování je „pro ně dobré". Pokud je výsledný plán zavržen, což nastává i záhy po jeho vypracování, dostaví se v plné síle nechuť k plánování. Ve snaze podpořit plánováni v uměleckých organizacích a přitom se vyhnout vzniku 4 odporu vůči plánování se tato publikace věnuje dvěma hlavním tématům. Prvni část I této publikace se zabývá obsahem strategického plánu. Navrhuje postup vytvoření S. strategického plánu, který ja rozdělený do tří samostatných fází: S1 1. Příprava Přijetí strategického rámce, který bude udávat směr procesu plánování, a formulace poslání, jež bude pro celý plán hlavní motivací. 2. Analýza Shromažďování údajů a provádění analýzy prostředí a vnitřní analýzy, které odhalí klíčové strategické otázky, jimiž se musí plán zabývat. 3. Vypracování strategii Vypracování uměleckých, administrativních a finančních strategií, které s největší pravděpodobností povedou k dosažení poslání organizace. Závěrečná část knihy představuje proces vytvářeni strategického plánu, zkoumá kroky, které by měly být podniknuty, zabývá se tím, kdo by měl do nich být zapojen, a sestavuje plánovací kalendář. Stručně řečeno, publikace začíná definici plánu a končí tím, že navrhuje způsob, jak by tento plán měl být sestaven. Ačkoli mnozí čtenáři mohou pocítit touhu přejít rovnou k druhé části publikace, je třeba upozornit na to, že klíčem k dobrému procesu plánování je stejně jako u dobrého uměni naprostá oddanost vysoce kvalitnímu obsahu. Pevné stanovený proces plánování, který nevede k vytvoření obsahově bohatého, komplexního a použitelného plánu, zcela Jistě vyústí v nechuť k plánování. 13 14 Rámec pro vypracování strategie Stavíme na posláni Pro vypracování smysluplného, integrovaného plánuje nejdůležitější jasný rámec. Dodržování konkrétního rámce pomaže tematicky zaměřit diskuse a dosáhnout maximální efektivnosti. Náročný úkol strategického plánování je proveditelnější, pokud je celý proces rozdělen do zvládnutelných složek, tj. definování poslání, analýzy vnějšího prostředí a dostupných interních zdrojů, nastavení plánu realizace a dotažení všeho až do sestavení odpovídajícího finančního plánu. Vypracování strategií je tvůrčí proces, který nelze splnit tím, že vyplníme nějaké formuláře. Zahnat však pracovníky do jedné místnosti a chtít od nich, aby tvořivě přemýšleli o budoucnosti, může přinést jen velice nepatrné výsledky za cenu značné ztráty času. Na těchto poradách se mnohdy příliš mnoho času věnuje zájmům hlasitě se projevující menšiny na úkor diskuse o mnohých zásadních otázkách, což znemožňuje vytvoření smysluplného integrovaného plánu. Každý proces plánování je efektivnější, pokud má určitou strukturu nebo rámec. Tato kapitola předkládá rámoc, který tvoří základ pro jeden efektivní přístup k plánování. Tento přístup je obecným přístupem, jenž je úspěšně využíván ziskovými i neziskovými organizacemi. Tento rámec poskytuje nejen pomůcku pro proces plánování, ale také osnovu této publikace. V následujících kapitolách bude každý prvek tohoto rámce přizpůsoben konkrétním potřebám uměleckých organizací. Formulace poslání Základem tohoto rámce a východiskem veškerého strategického plánováni je formulace poslání. Toto poslání popisuje ústřední cíle organizace a rozsah jejího působení. Cíl podniku v ziskovém sektoru lze popsat snadno: dosáhnout co nejvyšší ceny akcií tím, že budeme po co nejdelší dobu dosahovat co největších zisků. Zatímco formulace poslání u ziskových společností může zahrnovat určitou diskusi o produktové řadě, klientské základně nebo zeměpisné působnosti, hlavní důraz musí být kladen na tvorbu zisku. (Bohužel mnoho ziskových organizaci nepřistupuje ke svému posláni čestně a zdůrazňuje konkrétní produkty nebo služby spíše než zisk. To může vyvolat značný zmatek, pokud dojde na základě akvizice či odprodeje majetku ke zrněné produktové rady.) U uměleckých organizací a všech neziskových organizací je mnohem obtížnější definovat puslání. Víme, že společnost nepůsobí v oboru proto, aby dosahovala zisku: ale proč tedy existuje? Aby nabídla představení nebo výstavy světového formátu? Aby vzdělávala? Aby se sama finančně udržela při životě? Aby vychovávala mladé umělce? 16 Aby sloužila určitému regionu? Aby podporovala tvorbu nových uměleckých děl? Aby zachovávala a prezentovala starší mistrovská díla? Když si odmyslíte dominantní motiv zisku, formulovat posláni se stává ještě těžším, nicméně d to důležitějším úkolem. Konkrétní znění poslání není klíčové (příliš mnoho lidi tráví příliš mnoho času přehnanou péčí o význam jednotlivých slov poslání), pro organizací jsou zásadní důsledky tohoto poslání. Určuji směr celého procesu plánování, a což je ještě důležitější, měly by ovlivňovat všechna programová a administrativní rozhodnutí. Ty organizace, které nemají jasně formulované poslání, mají potíže s vlastním řízením. Jednotliví zaměstnanci nebo členové správních rad mohou přijímat rozhodnutí, která jsou podle jejich přesvědčení pro dobro společnosti, ale která jsou v rozporu s činností jejích kolegů; trvalý pokrok u organizací, které postrádají jasně formulované poslání, je tudíž jen dílem náhody. Má-li být poslání efektivním nástrojem řízení, pak každá osoba, která má vliv na chování organizace, musí pochopit jeho důsledky. Například správní rada symfonického orchestru, která do svého posláni začlení prvek světové kvality, musí být ochotna vynaložit dostatečné úsilí na získávání finančních prostředků nutných k dosažení tohoto ctižádostivého cíle. Obdobně regionální divadelní společnost, jejímž cílem je produkovat experimentální díla, musí být připravena vynaložit cílenější marketingové úsilí než její protějšek, produkující lehké komedie a muzikály. Zatímco posláni jasně udává směr zbylé části procesu plánování, konečné znění poslání nemusTbýt navrženo před tím, než je zahájeno plánováni. Proces plánování je poučnou, opakující se procedurou, která umožňuje jejím účastníkům „doladovat" poslání s tím, jak odhalují plné důsledky každého parametru tohoto poslání. Zatímco konečné znění poslání nemusí být formulováno předem, hrubý nástin jýiů_společnosti musí být vypracován před tím, než může být zahájena jakákoli efektivní práce na stanovení strategie. Bez cíle totiž strategie ztrácí Jakýkoli smysl. Analýza prostředí Zatímco strategie bez cíle nemá ani ten nejmenší smysl, cíl bez strategie je pouhým přáním. Z tohoto důvodu nestačí pouze formulovat poslání: vyjádření vlastních cílů nezaručuje jejích dosažení. Přesto mnohé plány organizací jsou jen o něco málo víc než formulací poslání, po níž následuje několik ujištění, že tohoto poslání bude dosaženo. („Společnost si získá publikum tím, že zdokonalí svůj marketingový program.") Toto však zcela evidentně nestačí. Prvním krokem ke stanoveni strategie společnosti by mělo být zkoumání prostředí, v němž daná společnósCpůsobf. 2ádnáTimělecka^o7g^mžacre--nepůsobí ve vzduchoprázdnu, a to navzdory míře izolace, kterou může pociťovat správní rada a zaměstnanci. Úspěch společnosti závisí do značné míry na způsobu, jakým tato společnost chápe prostředí, v němž působí, a na schopnosti adekvátně na něj reagovat. Analýza prostředí má dvě části. První část tvoří průzkum „odvětví", v němž daná společnost působí - muzejnictví, divadelnictví atd. I když mnozí odborníci na umění neradi slyší pojem „odvětvi (průmysl)", je v tomto kontextu vhodný. Každá umělecká forma nabízí produkty a služby a má své zákazníky, konkurenty, s nimiž soupeří o zdroje, a dodavatele -účastníky, kteří definují toto odvětví. Analýza odvětví upozorňuje na omezení, kterým daná společnost bude čelit, a na způsoby řešení, jak tato omezeni překonat. Jinými slovy, analýza odvetví naznačuje, které faktory jsou pro úspěch životně důležité. Dále tato analýza naznačí, k jakým změnám v tomto odvětví pravděpodobně dojde v budoucnosti. Pochopení vývoje odvětví s dostatečným předstihem je klíčové pro efektivní strategické plánování, jelikož poskytuje společnosti čas rozhodnout se pro vhodné reakce na očekávanou změnu prostředí. Dmhým krokem analýzy.prostředí je zkoumáni srovnatelných organizací - těch organizací, které se setkávají s podobnými příležitostmi a omezeními a jejichž činnost může negativně ovlivnit vaši vlastní organizaci. Ziskové společnosti studují své konkurenty, aby dokázaly předvídat, jak jim v budoucnu konkurovat. U neziskových společnosti konkurence není tak přímá. Zatímco regionální povaha umění znamená, že jen málo uměleckých organizací mimo hlavní města se v konkurenčním boji s jinými podobnými organizacemi uchází o peníze publika nebo místní příspěvky, konkurují si se zájezdovými společnostmi, a pokud Jde o umělce, o dary od národních podniků a nadací a dotace od National Endowment for the Arts, National Endowment for the Humanities a dalších vládních agentur. (Pochopitelně některá města podporují více operních společností, symfonických orchestrů, muzeí umění atd.; v těchto městech je důležitějším faktorem přímá konkurence.) Kromě předvídání budoucích aktivit v rámci konkurenčního boje umožňuje analýza srovnatelných organizací poučit se z úspěchů a neúspěchů obdobných skupin. Zkoumání finanční výkonnosti celé skupiny srovnatelných společností rovněž poskytuje orientační body velice užitečné pro hodnocení vlastní výkonností. Výsledkem integrace analýz odvětví a srovnatelných organizací je důkladné pochopení požadavků nutných pro úspěch dané umělecké formy - dnes i v budoucnosti. Vnitrní analýza Jakmile pochopíte strukturu odvětví a způsoby, Jak se srovnatelné organizace vypořádávají s touto strukturou, můžete posoudit způsob, Jak vaše vlastni organizace „zapadá" do tohoto odvětví. Tato vnitřní analýza je nedílnou součástí procesu vytváření strategie. Naznačuje, co organizace dělá dobře a co dělá špatně. Provádění vnitřní analýzy je náročné, protože vyžaduje objektivnost při zkoumání slabých stránek a sebevědomí při popisování vlastních silných stránek. Porovnáním těchto vnitřních charakteristik s faktory úspěchu odvětví můžeme vytyčit ty oblasti, kterými se organizace musí zabývat ve svém strategickém plánu - silné stránky, kterých musí využít, a slabé stránky, jež musí překonat. Vypracování strategie a plánování realizace Strategie organizace je popisem způsobu, jak tato organizace má v úmyslu dosáhnout svého poslání s ohledem na okolnosti v daném odvětví a na své silné a slabé stra. ... Ke skutečně úspěšným strategickým plánům se radí ty, v nichž je každá strategie odvozena od jednoho uceleného strategického směru. Pokud je tento strategický smer organizace jasný, konkrétní provozní strategie z něho jednoznačně vyplynou. Není například složité formulovat marketingovou, castingovou nebe fundraísingovou strategií pro divadelní společnost, jejímž cílem je produkovat inscenace světové úrovně ve snaze přilákat národní publikum a poskytovatele finančních prostředků. Konkrétní provozní strategie, které je nutné vypracovat, budou záviset na povaze organizace, což jasně ilustruje následující seznam strategických oblastí pro dvě organizace v různých odvětvích: Tento rámec pro rozvoj strategie, jenž vede od formulování poslání k vytvoření dlouhodobého finančního plánu, vlastně není o moc víc než strukturovaná střízlivá úvaha. Zkušenosti však ukazují, že organizace, které při vytváření strategie využívají tohoto rámce nebo podobných rámců, sestavují efektivní plány tím nejúčinnějším způsobem. RÁMEC PRO STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Taneční společnost Muzeum Umění/repertoár Výstavy Produkce Rozvoj sbírek/výpůjčky Zájezdy Publikace Vzděl. programy Vzdělávací programy Škola Konzervace Fundraising Fundraising Marketing Marketing Finance Finance Administrativa Administrativa Zaměstnanci Zaměstnanci Dobrovolníci Dobrovolníci Zařízení Zařízení Správní rada Správní rada POSLÁNÍ ANALÝZA PROSTŘEDÍ \ VNITŘNÍ ANALÝZA Jak je vidět na tomto příkladu, prakticky každá organizace, bez ohledu na uměleckou formu, bude vyvíjet strategie pro stejné administrativní funkce; odlišnosti se pak objevují v programových funkcích. Jakmile byly vypracovány hlavní strategie organizace, je možné sestavit plán realizace - podrobnější krátkodobý program činností dané společnosti. Tento plán bude zahrnovat podrobný popis konkrétních úkolů, které mají být splněny, zaměstnance a další osoby, které budou pracovat na jejich provádění, a časový rámec pro jejích splnění. Finanční odhady a rozpočty Posledním krokem v rámci plánování je převeden! strategií na měřitelné finanční vý-sledky. Třebaže není možné odhadnoúTTíňanční výsledky s véikoiTjistotou, je třeba poEušTfse vyčíslit finanční důsledky každé z jednotlivých strategií. Jakmile je vypracován úplný odhad, je možné stanovit, zda jsou finanční výsledky přijatelné. Pokud nejsou přijatelné, měl by být znovu zahájen proces vypracování strategie s cílem doporučit způsoby zlepšení finanční výkonnosti. STRATEGIE PLÁN REALIZACE j FINANČNÍ VÝHLED [ROZPOČET) Formulace poslání Jasně, stručně a přesně formulouané poslání je základem každého strategického plánu. Poslání by si mělo klást náročné cíle. Tím, že poslání odpovídá na otázku „Jak organizace definuje úspěch", dosahuje optimální efektivnosti zaměstnanců, dárců a dobroDolníků. Formulace poslání Je základem pro celý proces strategického plánování. Nastavuje laťku, o jejíž dosažení daná organizace usiluje, nyní i v budoucnosti, a nutí členy správní rady a zaměstnance, aby se zaměřili na konkrétní programy a činnosti. Při formulací poslání je třeba volit mezi rozsahem a kvalitou uměleckých programů, uznáním doma a vedoucím postavením v celostátním měřítku, preservačními aktivitami a novou tvorbou. Neexistují žádná .správná" poslání a pouhá formulace poslání, která zahrnuje nepřeberné množství možností, může být nekonfliktní, nebo politicky výhodná, ale nepřispívá k vytyčení jasné cesty. Mnoho umeleckých organizací se ve skutečnosti doopravdy zabývá svým posláním až tehdy, když se dostanou do finanční tísně a jsou nuceny šetřit. Diskuse týkající se toho, co v tuto chvíli ponechat a co zrušit, je skutečným praktickým cvičením formulace poslání. Zatímco koncipování posláni může být často nekonečným cizelovaním významových nuanci, úsilí věnované vypracování konkrétního znění poslání by nemělo zastínit důležitost jasného vytyčení cílů organizace. Jedním z účinných způsobů, jak sepsat poslání, je požádat správní radu a výše postavené zaměstnance, aby vytvořili seznam všech prvků, které by mohly být obsaženy v tomto poslání. Parametry poslání mohou zahrnovat následující: Produkt/Služba Jaký produkt nebo jakou službu organizace nabízí? To se na první pohled může zdát jasné, avšak mnohé umělecké organizace nabízejí širokou škálu služeb. Operní společnosti mohou produkovat živá vystoupení, videa, přednášky, publikace, nahrávky a rozhlasové porady. Vzhledem ke stále častějšímu elektronickému přenášení předsta- vení bude definice produktové řady stále složitější. Formulace poslání musí obsahovat odkaz na ty služby, které jsou pro organizaci nepostradatelné. Kvalita Jaká úroveň představeni je žádoucí? To je velmi důležité a zároveň obtížné rozhodnutí. Ačkoli každá umělecká organizace usiluje n vysokou kvalitu, je nerealistické očekávat, že nové muzeum současného umění vybuduje sbírku na světové úrovni, pokud nebude mít k dispozici obrovské finanční prostředky. Publikum Značné úsilí musí být věnováno tomu, aby bylo rozhodnuto, které publikum je pro každou službu instituce žádoucí. Jsou dané programy určeny především pro dospělé? Pro děti? Pro konkrétní etnickou nebo náboženskou skupinu? Zeměpisný rozsah působnosti Na jak velkou část města/regíonu/země/světa by organizace ráda působila? Důsledky tohoto rozhodnutí budou mít obrovský dopad na každý prvek činnosti organizace. Poslání by mělo obsahovat žebříček důležitosti každého příslušného regionu. Nezapomeňte, že organizace nemusí každému regionu sloužit stejně. New York City Ballet nabízí pravidelná živá představení pouze v New York City a Saratoga Springs, přesto slouži celé zemi a celému světu prostřednictvím televizních pořadů, DVD a příležitostných turné. Repertoár Organizace se musí rozhodnout, zda existuje konkrétní repertoár, z něhož sl bude vybírat díla, která bude produkovat. Např. divadlo Ontological-Hysteric Theatre uvádí jiný repertoár než Hartford Stage Company. Je důležité poznamenat, že zatímco mezi kritiky by odvážná skladba programu Ontological-Hysteric Theatre získala uznání, ani jedna z obou společností se nemýlí, pokud jde o repertoár. Každá divadelní společnost má určité silné stránky a musí se vyrovnávat s určitými omezeními, která ovlivňují jej! výběr repertoáru. Podobně i muzeum se musí rozhodnout, na jaké konkrétní oblasti se chce ve své sběratelské a vystavovatelské činnosti zaměřit. Mezi sběratelským posláním muzea amerického umění Whitney Museum of American Art a knihovny Pierpont Morgan Library jsou zcela evidentní rozdíly. Vzdělávání Jak silný je důraz, který organizace klade na vzdělávání? jelikož je tato otázka součástí rozhodnutí o produktu/službě, zaslouží si pozornost. Rada poskytovatelů podpory ráda zdůrazňuje své odhodlání vzdělávat. Je však třeba si otevřeně říct, jaký důraz chce organizace na vzdělávání klást. Ty společnosti, které se skutečně touži věnovat vzděláváni, musi být ochotny investovat dostatečné zdroje a vytyčit si cílové příjemce. Publikum? Mladé umělce? Děti? 21 22 Odpovědi na tyto otázky sice nasměruji celý proces plánování organizace, ale poslání nemusí obsahovat odkazy na všechny výše uvedené otázky. Mělo by obsahovat pouze rámcové zásady organizace. Po sestaveni hlavního seznamu možných prvků poslání použijte na každý z nich jednoduchý test: zeptejte se, zda by organizace byla spokojena, pokud by dosáhla všeho s výjimkou tohoto prvku. Zní-li odpověd „ano", pak tento prvek do poslání nepatří. Pokud by společnost nebyla spokojena bez splnění této jediné položky, pak tato položka má v poslání své místo. Navzdory odlišnostem v obsahu jednotlivých poslání by všechna kvalitní poslání měla být: jasná Měl by v nich existovat minimální prostor pro různé interpretace; každý, kdn si poslání přečte, by je] měl pochopit stejně. stručná Krátké poslání si zaměstnanci, správní rada, dárci a veřejnost snadno zapamatují. Dlouhá prohlášení se špatně pamatují, a proto i špatně používají. ► Využívat všechny dostupné formáty představení, včetně elektronických médií; • Dotovat ceny vstupenek pro určité skupiny diváků; • Vytvořit kvalitní program pro turné; ► Vybudovat společnost působící celoročně, což umožní dosaženi umělecké kontinuity a získání nejtalentovanějších jedinců; ► Zlepšit a rozšířit programy pro nováčky a stážisty; • Přilákat ty nejlepší režiséry a výtvarníky a • Nabídnout divadelní představení celé komunitě, včetně inscenaci produkcí přitažlivých pro určitý věk či etnické skupiny. Tyto cíle představují konkrétnější výzvu pro správní radu a zaměstnance organizace a tvoří jasné východisko pro proces plánování. úplná Poslání by se mělo zabývat veškerým programem instituce. Je obtížné odůvodnit, že něčemu věnujete nedostatečné zdroje. promyšlená Poslání musí dávat smysl a nejrůznější prvky se musí vzájemně doplňovat. Divadelní společnost, která uvádí avantgardní díla, ale zároveň v sobě živí naději, že se stane největší divadelní organizací v regionu, obou těchto cílů pravděpodobně nedosáhne. Regionální divadelní společnost vypracovala například následující poslání: Získat si na celostátní lírotmi dobré jméno jako přední repertoárová divadelní společnost nabízející divadelní produkce a vzdělávací programy světové úrovně. Povšimněte si, že se zde hovoří o programech/službách, vzdělávacích programech a úrovni kvality, zatímco publikum, fiskální výkonnost, repertoár a zeměpisný aspekt zmíněny nejsou. Toto prosté formulování poslání dává jasně najevo, čeho se organizace snaží dosáhnout na obecné rovině. Jiné organizace vypracují mnohem konkrétnější posláni. Mnohdy je prospěšné rozšířit poslání o seznam uvádějící celou řadu cílů. V případě této divadelní společnosti by k cílům mohly patřit následující: ► Zvýšit počet nabízených Inscenací; - Nastudovat nová díla; ► Produkovat širokou škálu her vyhovujících publiku různého vkusu; 2 3 24 Znalost prostředí Analýza prostředí zkoumá strukturu prostředí, v němž organizace působí. Analýza prostředí odpovídá na otázku „Co je nutné k tomu, abychom dosáhli úspěchu v tomto prostředí a zároveň naplňouali své poslání?". Spíše než taxativní výčet údajů poskytuje vnější analýza zásadní informace o prostředí a tím také udáuá směr pro následující krok ve strategickém plánování, kterým je vnitřní analýza organizace. Již od počátku 70. let 20. století je velice moderní používat přívlastek „strategický", kdykoli se hovoří o plánování. Třebaže se to zdá na úrovni, hovořit o „strategickém" plánování nebo o „strategickém" marketingu, jen málo těch, kteří toto slovo používají, skutečně zná jeho význam. Zastaralé „dlouhodobé" plánování se proměňuje ve „strategické" plánování pomocí přímé analýzy prostředí, v němž organizace působí. Strategické plánování vstoupilo do světa podnikání se zpožděním, nicméně po celá staletí bylo prvotním nástrojem u jiných forem konkurenčního boje. Kdo by uvažoval o stanovení vojenské nebo sportovní strategie bez prvotní analýzy situace a bez znalosti předností a slabin soupeře? U umělecké organizace důkladné zkoumání prostředí zahrnuje dvě odlišné činnosti: analýzu odvětví a analýzu srovnatelných organizací. Analýza odvětví podrobuje zkoumáni strukturu oblasti, v niž organizace působí, a odpovídá na tři důležité otázky: 1. Jaká omezení klade na danou organizaci prostředí, v němž působí? 2. Jaké jsou požadavky na „úspěch" v daném odvětvi? 3. Jak se dané odvětví vyvíjí? Po analýze odvětví obvykle následuje analýza srovnatelných organizací. Ta dovoluje organizaci poučit se z chování jiných podobných uměleckých institucí a poskytuje měřítka, jimiž je možné poměřovat svou vlastní výkonnost. Analýza prostředí, kterou provádí např. Detroit Institute of Art, může zahrnovat analýzu odvětví uměleckých muzeí a galerií a analýzy srovnatelných společností - Los Angeles County Museum of Art, Boston Museum of Fine Arts a Philadelphia Museum of Art. DEFINICE ODVĚTVÍ Před tím, než přikročíme k analýze odvětví, musíme si zodpovědět jednu základní otázku: Ve kterém odvětví organizace působí? Navzdory výše uvedenému zjednodušenému příkladu neexistuje jen jediné umělecké odvětvi ani jediné .muzejní", „operní" nebo .baletní" odvětví. Odvětví je skupina organizací nabízejících podobný produkt nebo službu stejné skupině zákazníků a/nebo čerpající ze stejného zdroje. Podle této definice Chicago Symphony (symfonický orchestr) neni součásti stejného odvětví jako St. Joseph Symphony v Missouri, zatímco American Ballet Theatre je součástí téhož odvětvi jako New York City Ballet. Stanovení správných parametrů odvětví není jen čistě teoretickou záležitostí. Definují se při něm údaje potřebné pro proces plánování, a navíc se takto zajisti, že výsledky analýzy budou skutečně pro danou organizaci platné. Např. symfonický orchestr St. Joseph Symphony, který je na rozdíl od „Chicaga" pouze malým oblastním orchestrem, se patrně dozví jen velmi málo z analýzy prováděné globálně významným Chicagským symfonickým orchestrem. Navíc mohou být z takové analýzy vyvozeny nesprávné závěry. Např. metody fundraisingu a marketingu, které se s úspěchem využívají u většího orchestru, pravděpodobně nepřinesou kýžené ovoce orchestru menšímu. New York City Ballet však musí při vytváření svých plánů vzít v úvahu analýzy American Ballet Theatre a poučit se z úspěchů a neúspěchů svého protějšku, nebof oba baletní soubory sídlí v New York City, jsou srovnatelného významu a soutěží o stejné publikum a stejné finanční zdroje. Třebaže je nebezpečné rozšířit analýzu odvětví na organizace, které se musi vyrovnat s naprosto odlišnou situací, přicházíte o významnou příležitost i tehdy, pokud definujete odvětví příliš úzce. Dvě hlavní muzea, operní společnosti nebo divadelní společnosti v různých regionech nemusí sloužit stejným zákazníkům, rozhodně však čerpají ze stejné studnice talentů, soutěží mezi sebou o národní financování a slouží podobným typům zákazníků. Seattle Repertory Theatre se může mnohé dozvědět z analýz divadla Guthrie Theatre a naopak. Ačkoli je definování odvětvi klíčovým krokem v analýze odvětví, správnou definici daného odvětví lze stanovit, teprve když započne sběr dat a jejich analýza. Stejně jako poslání organizace je doladováno béhem celého procesu plánování, tak i definice správných hranic odvětví se postupně vyjasňuje až v průběhu procesu analýzy prostředí a po přijetí důležitých strategických rozhodnutí. Např. pokud se regionální baletní společnost rozhodne vydat na náročnou cestu a usilovat o dosažení světové kvality, segment odvětví i srovnatelné společnosti budou jiné. Pacific Northwest Ballet v Seattlu, která se stala jednou z předních baletních společností v zemi, je dobrým příkladem společnosti, jež musí přistoupit k rozšíření definice svého odvětví. Díky častým turné do velkých měst v zemi i v zahraničí tato taneční společnost již nemůže svou analýzu omezovat na další regionální společnosti nebo na společnosti působící v jejím domácím teritoriu. STRUKTURA ODVĚTVÍ Analýza odvětví začíná zkoumáním struktury tohoto odvětví - systematickým pohledem na klíčové účastníky odvětví. Nejjednodušším způsobem, jak odkrýt strukturu odvětví, je použít model, který vypracoval Michael Porter z Harvard Business School. i; Prokázalo se, že tento model platí stejně tak pro umělecká odvětví jako i pro ziskový' sektor. Tento model rozděluje účastníky odvětví do následujících pěti klíčových kategorií: Srovnatelné společnosti Ty organizace, které nabízejí stejnou úroveň produktu nebo služby, a tudíž mezi sebou soutěží o získání zdrojů, zákazníků a mecenášů. Chicago Lyric Opera a San Fran-cisco Opera jsou srovnatelné společnosti. Amato Opera nevyužívá pěvce, výtvarníky, orchestr atd. stejné úrovně, a není tedy srovnatelnou společností ani jedné z těchto dvou větších společností. Nováčci Alternativní produkty Zákaznici Nové organizace, které by se v budoucnosti mohly stát srovnatelnými společnostmi. Například ve Filadelfii začalo během posledních deseti let působit několik seriózních divadelních společností. Jejich vstup na scénu měl značný dopad na několik hlavních divadelních organizací ve městě, včetně Wilma Theatre, jelikož tyto společnosti mezi sebou soupeří v podstatě o stejné dárce, diváky, hry a umělce. Ty produkty nebo služby, které nabízejí zákazníkovi alternativu. Existuje několik úrovní přímých a nepřímých náhradníků. Například přímý přenos představení Metropolitní opery v New Yorku do kin po celé zeměkouli je přímou náhradou představení v Met. Většina uměleckých organizací musí nabízet své produkty/služby třem druhům zákazníků a soupeřit o ně. Ti, kteří si kupuji vstupenky na představení, výstavy atd., jsou evidentně jednou důležitou skupinou zákazníků. Druhou důležitou skupinou zákazníků jsou pořadatelé, ti, kteří angažují organizace z oblasti performing arts na turné, nebo muzea, která si pronajímají výstavy od jiných muzei. Třetí skupinou zákazníků jsou přispěvatelé, kteří podporují činnost dané organizace. Ačkoli jejich „nákupy" jsou méně konkrétní, přispěvatelé stejně jako ti, kteří sl kupují vstupenky, dávají uměleckým organizacím peníze a výměnou za to od nich něco dostávají. 27 28 Dodavatelé Umělci, techničtí pracovníci a další zaměstnanci, kteří poskytují služby danému odvětví, jakož i další dodavatelé. NOVÁČCI DODAVATELÉ SROVNATELNÉ SPOLEČNOST] ZÁKAZNICI ALTERNATIVNÍ PRODUKTY Každá z těchto pěti skupin účastníků vytváří v odvětví určité napětí; intenzita tohoto napětí bude určovat obtížnost udrženi finančního zdraví a umělecké výkonnosti v tomto odvětví. Pokud si srovnatelné společnosti silně konkurují, pokud existuje velký potenciál pro vstup nováčků, pokud jsou zákazníci a dodavatelé vlivní a pokud existuje mnoho náhradních produktů, pak bude pro účastníky odvětví velice obtížné udržet výkonnost na vysoké úrovni. Velice složité prostředí tohoto odvětví komplikuje život většině neziskových divadelních společností. Založit novou divadelní společnost je poměrně snadné, každoročně vzniká celá řada nových společností. Široká nabídka divadelních společností a početných náhradních produktů (filmů, televize, DVD, internetových služeb, jiných typů tzv. performíng arts atd.) dává moc do rukou zákazníkům a komplikuje získávání větších finančních obnosů od přispěvatelů. Zatímco nadměrná nabídka hereckých talentů oslabuje pozici dodavatelů, známí výkonní umělci mají velký vliv a mohou pro divadelní společnost znamenat vysoké náklady. Tato kombinace snadného vstupu do odvětví, silné konkurence, zákazníků a dodavatelů a početných alternativ vytváří neuvěřitelné náročné prostředí, v němž má divadelní společnost působit. DIVADELNÍ ODVETVÍ SNADNÝ VSTUP NĚKTEŘÍ VLIVNÍ DODAVATELÉ V MNOHA MĚSTECH VELKÁ KONKURENCE V PRODEJI VSTUPENEK A V ZÍSK. PŘÍSPĚVKŮ S1LNA POZICE ZÁKAZNÍKŮ A DÁRCŮ MNOHO ALTERNAT. PRODUKTŮ Ve většině odvětvi nejsou problémy takto závažné, avšak jeden či více těchto faktorů skutečně problém představuje; pro nalezení řešeni je tedy zásadní izolovat ty faktory, které vytvářej! problém. Proto je přínosné zabývat se důkladněji každou skupinou účastníků. SROVNATELNÉ INSTITUCE Pokud více než Jedna organizace nabízí podobný produkt stejné skupině zákazníků, nastává v odvětví mnohem komplikovanější situace. Je tedy důležité seznámit se s těmi srovnatelnými organizacemi, které mohou mit vliv na váš segment odvětví. Analýza srovnatelných organizací může přinést značné množství informací pro strategickou analýzu, avšak srovnatelné organizace mohou působit na strukturu odvětví pouze do té míry, že představují přímou konkurenci při získávání mecenášů, zákazníků nebo dodavatelů. (V sektoru ziskových organizací se analýza srovnatelné společnosti vlastně nazývá „analýzou konkurenceschopnosti", což je označení považované v harmoničtější umělecké komunitě za nepatřičné.) Většina uměleckých společnosti získává regionální financování a prodává své produkty místnímu publiku, a tudíž na ně většina srovnatelných společnosti nemá žádný vliv. Dokonce ani celostátní organizace (např. New York Philharmonie, Chicago Sympho-ny atd.) si v prodeji vstupenek přímo nekonkurují. Konkurují si ve snaze získat určité finanční prostředky, ačkoli většina mecenášů umění má také sklon k regionálnímu zaměření. (Tento trend se však mění a vyvolává ostřejší konkurenci v mnoha uměleckých odvětvích.) Proto je jen velmi malá přímá konkurence mezi Chicagským symfonickým orchestrem (Chicago Symphony) a Newyorským filharmonickým orchestrem (New York Philharmonie) při získávání financování. Mezi těmito dvěma organizacemi - a řadou dalších orchestrů po celém světě - je však velmi silná konkurence, pokud jde o služby sólistů a dirigentů. Ve většině velkých měst, pouze s jedním hlavním účastníkem v každé umělecké formě, přímou konkurenci zastupuji spíše zájezdové společnosti a alternativní produkty. Ve velkých městech s více než jednou hlavni operní společností, muzeem atd. (např. New York City) je dopad srovnatelných organizací větší než ve velkých městech s menší „hustotou kultury"; prodat vstupenky bude těžší a konkurence ve fund-raisingu bude ostřejší. To neznamená, že analýza srovnatelných společností není pro regionální umělecké organizace užitečná. Analýza srovnatelné společnosti je pak spíše zaměřena na informace než na strategii, pomáhá porozumět tomu, jak funguje obdobná organizace, spíše než tomu, jaký vliv budou mít aktivity této organizace na vlastní výkonnost. NOVÁČCI Jestliže počet srovnatelných organizací roste, konkurenční boj o umělce, publikum a dárce poroste obdobně. Z tohoto důvodu má počet nových účastníků v odvětví značný dopad. Např. jelikož vzniklo mnoho nových komorních hudebních souborů, je těžké 29 30 dosáhnout toho, aby všechny našly dostatek zájemců o jejich vystoupení v rámci plánovaného turné, aby dosáhly odpovídajících honorářů za své hudební produkce a získaly dostatek finančních prostředků. U většiny uměleckých oborů je vzhledem k vysokým nákladům spojeným se vstu- & pem na trh nepravděpodobné, že by se náhle vynořil velký počet nováčků. Operní spo- "g lečnosti, baletní společnosti, symfonické orchestry a muzea se obvykle stávají svědky ,~ vstupu jen několika málo nováčků, a tudíž čelí monši přímé konkurenci. U umělec- _<* kých forem s nižšími náklady - u moderního tance, komorní hudby - je výskyt většího -r počtu nových společností pravděpodobnější. Založit společnost pro četbu poezie je i velmi snadné; potřebujete k tomu pouze veřejný prostor. To vyústilo v tvrdý koňku- £ renční boj o nepočetnou skupinu zákazníků a velice složité prostředí pro založené literární organizace. 1 Faktory, které nové společnosti komplikují či prodražují úspěšné provozování čin- £ nosti, se nazývají překážky vstupu. Např. čas a náklady nezbytné k založení baletní- 'j3 ho nebo symfonického souboru vyrovnané kvality představují velká překážky vstu- g pu do odvětví. Podobně i náklady na uvedení velké opery zabraňují založení nových společností. (Mení překvapivé, že v posledních letech bylo založeno mnoho nových ~ koncertních a operních skupin, které nabízejí koncertní, a tedy méně nákladné verze o oper.) Vysoké náklady na vybudování významné sbírky a vhodného zařízení způsobují, p že založit velké nové muzeum je finančně velice náročné. £ To neznamená, že muzea, operní či baletní společnosti atd. jsou chráněny před všemi nováčky. Nová konkurence vzniknout může, vyžaduje to ovšem značné zdroje. Tu největší hrozbu pro regionální divadelní umělecké organizace často představují celostátní společnosti na turné. Ačkoli to nejsou nové organizace, mohou být nové pro daný region. Třebaže zájezdové společnosti častokrát nepředstavují konkurenci z hlediska příspěvků, jsou konkurencí, pokud jde o prodej vstupenek. Ve většině případů místní pořadatelské organizace soutěží o finanční prostředky s místními organizacemi prezentujícími svou vlastní produkci. Metropolitní opera po své sezoně v New Yorku mívala ve zvyku odjet na každoroční jarní turné. Toto turné představovalo největší konkurenční hrozbu pro mnohé regionální operní společnosti. Od té doby, co je toto turné zrušeno, mají místní společnosti příležitost ucházet se o místní zákazníky a o ty, kteří toto turné dříve financovali. Alternativy Baletní společností nekonkurují pouze jiným baletním společnostem a operní společnosti nekonkurují pouze operním společnostem. Umělecké formy si konkurují navzájem a zároveň konkurují i jiným formám zábavy a volnočasovým aktivitám ve snaze získat zákazníky a mecenáše. Přítomnost alternativních produktů poškozuje umělecké organizace stejnou měrou, jako prodej čaje poškozuje obchodníky s kávou. Společnosti čelí jak přímým, tak nepřímým alternativám. Balet, symfonická hudba, opera atd. jsou pro sebe navzájem přímými alternativami. Tyto typy představeni a lidé, kteří je navštěvují, mají mnoho společného. Mezi nepřímé alternativy se řadí jiné formy zábavy: televize, rozhlas, sport atd. Je důležité identifikovat ty alternativy, které představují největší výzvu, a teprve poté vypracovat strategii k jejich překonání. Novou formou alternativy, jejíž důležitost neustále narůstá, jsou elektronicky distribuovaná představení a vzdělávací programy. Symfonie musí již celá desetiletí soutěžit s nahrávkami; nyní i další společnosti v oblasti tzv. performing arts čelí konkurenci ze strany programů kabelové televize, DVD, satelitního vysílání, internetových programů a iPodů. Rozdíl mezi sledováním živých představení a představen! ze záznamu je značný. Náklady na videonahrávky představení však dramaticky klesají a náklady na živá představeni a vedlejší výdaje na návštěvu živých představení - například hlídání dětí nebo parkováni atd. - rapidně narůstají, takže mnoho lidí raději volí „návštěvu" opery z domova. (To by mohlo představovat obzvláštní problém ve velkých městech, kde místní umělecké společnosti neangažují „slavné" umělce obvykle vystupující v hlavních rolích elektronických představeni.) Zda nakonec elektronická představení pomáhají získávat publikum tím, že seznamují s uměleckou formou větší počet osob, nebo zda požírají již tak omezené publikum, to dosud není jasné. Je však důležité upozornit na to, že DVD se záznamem představení světového kalibru je ve Spojených státech možné si zakoupit za méně než jednu vstupenku na baletní nebo operní představení. Třebaže elektronická média nezlikvidují poptávku po živých představeních, nutnost zvyšování kvality a tlak na udržení cenové inflace pod kontrolou u všech uměleckých organizací poroste s tím, jak videonahrávky světové třídy budou šířit určitý standard představení. Videotechnologie se dosud nestala alternativou v případě muzeí, ačkoli se technologie CD-ROM nyní využívá k šíření obrazů sbírkových předmětů do domácností a videotechnologie se využívají i v samotných muzeích. ZÁKAZNÍCI Jak je jíž zmíněno výše, umělecké organizace slouží třem typům zákazníků: kupujícím, kteří nakupují vstupenky, pořadatelům představení (promotérům) zájezdových skupin nebo výstav a přispěvatelům. Ti, kdo kupují vstupenky, tradičně tvoří největší skupinu zákazníků. Při posuzování vlivu těchto zákazníků je třeba stanovit možností volby, které mají k dispozici, jejich oddanost dané umělecké formě a jejich citlivost vůči zvyšování ceny. Každý tento faktor bude mít zásadní dopad na odvětví. Při řešení těchto otázek je velmi užitečné provést jednoduchý průzkum mínění publika. Kromě toho, že tento průzkum přinese demografické údaje o těch, kteří kupují vstupenky, a odhalí nejlepší metody prodeje, pomáhá také určit hodnotu, kterou kupující připisuji vybranému repertoáru, důležitost známých účinkujících, důležitost kvalitní produkce a potřebu občanské vybavenosti (parkování, restaurace atd.). Výsledky průzkumu mínění publika musí být použity obezřetně. V mnoha uměleckých organizacích vzniká velké napětí v důsledku dichotomie mezi uměleckými prioritami a vkusem publika. Obchodníci/administrátoři často podporují uvádění dobře známých, dostupných děl (se slavnou hostující hvězdou), zatímco umělečtí pracovníci 31 32 se chtějí pokusit o něco nového, experimentálního. (To je problém především v menších městech s potenciálně menším a rozptýlenějším publikem experimentálních děl.] Žádná umělecká organizace by neměla měnit své poslání jen proto, aby vyhověla zájmům svého publika. Organizace, jejímž cílem je produkovat experimentální divadlo, ale prodává vstupenky kupujícím, kteří chtějí muzikály, bud neprovádí správný marketing, nebo musí vyvinout značné úsilí v oblasti popularizace experimentálního divadla, či pro ni platí obojí. Nicméně stejně důležité je, aby umělecké a administrativní vedení organizace pochopilo zájmy svého publika a realisticky zhodnotilo možnost přežití v případě, že se poslání organizace a vkus publika budou diametrálně lišit. Pochopitelně nejpříjemnější je situace, kdy se poslání organizace s touhami publika shoduje. Průzkumy mínění publika rovněž naznačuji míru citlivosti na cenu u těch, kteří kupují vstupenky, a poskytují první odhady toho, o jakou část publika může organizace přijít, pokud cenu vstupenek zvýší. Na žádnou otázku z průzkumu obvykle neexistuje jediná odpověd, jelikož jen málokterá organizace prodává své služby homogenním skupinám; zákazníky obvykle řadíme do skupin podle typu. Je důležité pochopit potřeby a touhy každé skupiny zákazníků nebo niky na trhu. Někdy je možné vypracovat individuální marketingové strategie, které řeší potřeby konkrétní niky na trhu, aniž by měly nepříznivý vliv na jiné zákazníky. Např. mnoho skupin v oblasti tzv. performing arts experimentovalo s večery pro nezadané, které svobodným dospělým nabízely možnost navštívit představení a večírky po představení s lidmi, jež jsou ve stejné situaci. To rozšířilo řady publika, aniž by umělečtí pracovníci museli činit ústupky při volbě programu. Instituce - pořadatelé, kteří si „koupi" společnost na jedno či více představení, muzeum, které uzavře smlouvu na uspořádání výstavy produkované jiným muzeem atd. - se řadí do druhé skupiny zákazníků. Jelikož tito zákazníci nakupují ve velkém, mají větší vliv než jednotlivci nakupující vstupenky, a v důsledku toho mají větší schopnost ovlivnit repertoár a zároveň mají i větší manévrovací možnosti při jednáni o jeho ceně. Míra moci každého zákazníka, jednotlivce čí instituce, je v zásadě dána popularitou organizace. Když je balet moskevského Velkého divadla (Bolšoj teatr) na turné, může požadovat naprostou uměleckou kontrolu a vysoké honoráře, také se mu jich dostane, a presto opakovaně vyprodá svá představení. Malá regionální baletní společnost takovou svobodu nemívá. Třetí skupinou zákazníků jsou přispěvatelé dané organizace. Stejně tak jako je důležité určit, čeho si zákazníci cení, je zcela zásadní pochopit, proč dárci podporují dané instituce v odvětví a jaká je míra jejich angažovanosti. Každá z klíčových skupin přispěvatelů by měla být podrobena analýze, a to včetně vlády, nadací, firemních dárců a jednotlivců. Posouzeny by měly být trendy panující v oblasti příspěvků a klíčové priority dárců. Např. v muzejníctví v posledních deseti letech podpora od individuálních dárců a firemních dárců roste mnohem rychleji než podpora od vládních agentur. Není tedy divu, že muzea začala více reagovat na přání těchto skupin dárců. Důležitost, kterou firemní dárci přisuzují zviditelnění, se stala hlavním důvodem, proč narůstá důležitost „senzačních" výstav (trháků) - rozsáhlých výstav, které zaručuji vysokou návštěvnost díky přitažlivosti daného tématu. DODAVATELÉ Zatímco zákazníci jsou rozhodující pro příjem odvětví, dodavatelé jsou rozhodující pro jeho náklady. Mnoho společností čelí přímá konkurenci ze strany srovnatelných společností (a nepřímé konkurenci ze strany filmových společností, nahrávacích společnosti atd.), pokud jde o účinkující. To je obzvláště problém v operním odvětví s poměrně nízkým počtem věhlasných pěvců, kteří proto mohou požadovat závratné honoráře. Problémy odvětví opery byly tradičně zhoršovány alternativními zdroji zaměstnáni pro operní pěvce, zejména nahrávkami. V nedávných letech úpadek nahrávacího průmyslu omezil „moc" pěveckých hvězd; tuto alternativní formu zaměstnání je v současné době těžší získat a oslabený marketingový vliv nahrávacího průmyslu znamená, že menší počet operních pěvců dosáhl obrovského renomé. Není překvapivé, že baletní tanečníci obvykle mají výrazně nižší příjmy než operní pěvci, jelikož alternatívni formy zaměstnání pro ně nejsou tak lehce dostupné. Vyjednávači pozice baletních tanečníků je navíc oslabena tím, že obvykle po delší časové období pracují výhradně pro jednu společnost a používají jednu taneční techniku. Výsledkem je skutečnost, že dokonce i sólisté baletu u velkých společností nemají stejnou svobodu při vyjednávání svých honorářů jako operní pěvci, kteří mohou během jedné sezony vystupovat u mnoha společností, a mají tedy silnější vyjednávači pozici. Každá umělecká forma má pochopitelné mnoho dalších dodavatelů, včetně jevištních pracovníků, výtvarníků scény, kostymérek, kurátorů, administrátorů, míst konání atd. U každého významného dodavatele daného odvětví je třeba zjistit, zda bude představovat pro danou organizaci v odvětví problém, či nikoli. FAKTORY ÚSPĚCHU Integrovaná analýza pěti skupin účastníků v Porterově modelu odhaluje tlaky, které ovlivňují způsob fungování daných účastníků odvětví. V odvětví charakterizovaném malým počtem srovnatelných společností, slabými dodavateli a zákazníky, neexistujícími alternativami a malým počtem nováčků bude snadné prosperovat. Takovému výhodnému prostředí se však těší jen málo uměleckých organizací. Kromě identifikace problémů, jimž bude umělecká organizace čelit, analýza struktury odvětví odkrývá charakteristiky, které musí organizaci mít, chce-li v tomto odvětví uspět. Izolování těchto faktorů úspěchu je klíčové pro celý proces plánování. Jestliže víme, jaká musí operní společnost být, aby byla úspěšná, můžeme se pří plánování soustředit na rozvoj těchto vlastností. Např. analýza firemních dárců upozorňuje na to, že je pro ně stále důležitější zviditelnění. V současném prostředí, v němž si společnosti již konkurují, pokud jde o náklady, si většina podniků nemůže dovolit rozhazovat peníze jen proto, aby ukázala, že jsou dobrými občany; marketingová od- 33 34 dělení podniků jsou stále častěji zapojena do rozhodování o sponzorských aktivitách v oblasti umění. Proto je mnoho uměleckých organizací vyzýváno k tomu, aby více informovaly veřejnost o svých programech a službách. Pokud se na trhu etablují nováčci, dojde k zostření konkurence mezi srovnatel- ~ nými organizacemi v oblasti prodeje vstupenek a získávání příspěvků. Tato zostře- ~o ná konkurence bude vyžadovat investování většího množství prostředků na to, aby ,p se společnost odlišila od ostatních - v budoucnosti bude stále důležitější promyšlený * marketingový program podporující nosnou uměleckou vizi. -g Jestliže nabývá na důležitosti alternativní technologie, je nutné rozhodnout, zda j; by se do daného odvětví měla zahrnout i tato nová technologie. Metropolitní opera Jjj dosáhla velkého úspěchu tím, že se přizpůsobila technologickému pokroku: nejprve -ä svým rozhlasovým vysíláním, poté televizními pořady, videokazetami, DVD a konečně titulky. Rozhodnutí, zda experimentovat s novými technologiemi, vyžaduje důkladnou úvahu. Svět průmyslu je plný neúspěšných společností, které se rozhodly špatně. '2 Pokud dodavatelé způsobují potíže, je třeba se rozhodnout, zda to akceptovat, či si najít alternativního dodavatele. Je evidentní, že pokud jsou klíčovými dodavateli umělci, pouze změna umělecké vize umožní změnu dodavatelů, tato vize by se však * nikdy neměla měnit pouze na základě analýzy plánování! Pokud však problém spočívá "o V dodavateli jiných materiálů nebo služeb, mnohdy pak změna dodavatelů produkt nijak nepoškodí. f. Analýza odvětví neodhaluje optimální strategii, nýbrž efektivně izoluje oblast, které je třeba věnovat pozornost. Aby bylo plánování efektivní a aby proces analýzy odvětví byl něčím více než jen praktickým cvičením, je velice důležité použít výše zmíněné údaje k proniknutí do podstaty problému. Toto pochopení věci se bude týkat výzev, kterým organizace bude čelit, a požadavků na úspěch. SOUČASNÉ UMĚLECKÉ PROSTŘEDÍ V současné době mnoho výzev, kterým čelí umělecké organizace, plyne z vysokého tempa růstu jejich služeb a kvality, a tudíž 1 nákladových struktur, k čemuž došlo během 90. let 20. století. Růst příjmů však neodpovídal této Inflaci nákladů. Složité ekonomické podmínky, měnící se daňové zákony a omezené vládní zdroje financování vedou k ostřejší konkurenci pří získávání příjmu z činnosti (z prodeje vstupenek, turné a výuky) a příspěvků. Umělecké organizace nyní pracují usilovněji (ale často s menším úspěchem) na tom, aby dosáhly vyrovnaného rozpočtu. Neschopnost publika platit vyšší ceny vstupenek a neschopnost uměleckých organizací dostatečně rychle získávat nové publikum společně vyústily v nižší příjem z činnosti. S tím, jak se umělecké instituce usilovné snaží dosáhnout vyšších příjmů z činnosti, jejich úsilí zmocnit se „většího kusu stále se zmenšujícího koláče" vede k silnému konkurenčnímu boji o místní publikum a naplnění zájezdového kalendáře. Konkurenční boj o publikum ještě posilují rostoucí nepřímé náklady související s návštěvou představení a výstav. Náklady na dopravu, parkování a stravu během posledních deseti let značně vzrostly. Navíc jsou dnes běžně dostupné neživé prezentace představení prostřednictvím televize, filmů, DVD, internetu a satelitních přenosů do kin. Účinek těchto médií na návštěvnost živých představení dosud nebyl kvantifikován. Zatímco někteří pozorovatelé očekávají, že počet lidí, kteří se zajímají o umění, poroste vzhledem k jejich předchozí zkušenosti s uměním prostřednictvím elektronických médií, jíni se domnívají, že diváci mohou omezit počet svých návštěv živých představení. Výsledkem je nejednou zvýšený tlak na uvedeni vysoce populárních děl, mnohdy se slavnými hostujícími umělci. Zatímco velké produkce, které jsou obrovským lákadlem, rozhodně pomáhají zvýšit návštěvnost a tím i příjem z činnosti, neměly by dominovat sezoně jakékoli společnosti, pokud zároveň neodpovídají poslání. (Pořadatelé turné, kteří mají obvykle menší zájem o umělecké směřováni společnosti než o prodej vstupenek, obzvláště a pochopitelně trvají na populárním repertoáru.) Vysoká návštěvnost naštěstí nezávisí výhradně na povaze produkce. Zkušenosti také poukazují na silnou korelaci mezi výdaji na styk s veřejností (public relations), marketing a reklamu a mezi návštěvností. (Některé produkce jsou ovšem tak ezoterické, že dokonce ani intenzivní marketingové úsilí nepřiláká žádné davy.) Získávání sponzorů ochotných investovat do marketingu se stává stále důležitějším prvkem strategie uměleckých organizací. Potřeba publicity samozřejmě závisí na místě, kde se představení koná. Instituce v New York City čelí větší konkurenci ze strany srovnatelných společností než jejich protějšky v jiných oblastech s menší hustotou kulturních institucí. To znamená, že syndrom trháku a potřeba sofistikovaných marketingových přístupů zde sehrávají obzvláštní úlohu. Intenzivnější marketingová činnost se může ubírat dvěma směry: individuálni marketing konkrétních programů a instituční marketing celé organizace. Individuální marketing, tradičnější metoda, získává publikum pro konkrétní produkci, abonentní cykly atd. Zatímco krátkodobý přínos tohoto typu publicity je jasný, dlouhodobější přínos je marginální, pokud instituce neodvede vynikajíc! práci během opětovného marketingu na místě samém. Instituční marketing sděluje veřejnosti poslání organizace a buduje obecné povědomí a organizaci. Tím může dojít ke snížení objemu individuálního marketingu požadovaného pro jakýkoli program. Umělecké instituce musí nejen svádět konkurenční boj o publikum ve snaze generovat příjmy z vlastní činnosti, ale i usilovat o vyšší návštěvnost, aby potěšily potenciální poskytovatele podpory. Instituce, které úspěšně přilákají velké počty návštěvníků, dosáhnou vysokých příjmů z vlastní činnosti a příspěvků, které potřebují k financování růstu v budoucnosti. Ty instituce, kterým se nepodaří dostatečně se zviditelnit, neuspějí v žádném směru a tím ohrozí dosažení dlouhodobého úspěchu. Tato analýza naznačuje, že propast mezi majetnými a nemajetnými se bude i v budoucnosti dále rozšiřovat. Většina typů uměleckých organizací vynakládá nesmírné úsilí na zvýšení profesionality a rozšíření škály činností fundraisingu. S tim, jak umělecké organizace rozšiřují své fundraisingové činnosti, si vzájemně více konkurují. Již nelze očekávat, že tradiční 35 36 dárci, dokonce i v nej větších městech, se zcela upíšou k financování činností místních uměleckých organizací. Umelecké instituce se nyní aktivně ucházejí o dárce jiných uměleckých organizací, dokonce 1 z jiných měst a států. Podobně se priostril 1 konkurenční boj o federální a státní finanční prostředky. Následkem toho se všechny ~ umělecké organizace nyní staly součástí národního „uměleckého odvětví". Toto silně ■§ ovlivňuje způsob, jakým budou muset působit v budoucnosti. ,| Zatímco tradičně většina podpory uměleckých organizaci pocházela od malé sku- B piny zámožných jednotlivců, během posledních dvaceti let stále větší část finančních % prostředků pochází od nové skupiny dárců z národních zdrojů financování: velkých % podniků, národních nadací a osob, které v nedávné době zbohatly. J* Tito noví poskytovatelé podpory požadují změny v působení institucí, které podpo- -g rují. Hlavní firemní dárci usiluji o zviditelnění; chtějí, aby se co nejvíce lidí dozvědělo o jejich spojení s produkty vysoké kvality. Vládní agentury vyhledávají odlišné formy zviditelnění; chtějí, aby se programy s důležitým vzdělávacím obsahem dostaly k vyso- '3 kému počtu lidí. (je důležité poznamenat, že vládní agentury obecně usilují o takovou úroveň vzdělávacího obsahu, která je přístupná širokému spektru návštěvníků.) Jj Posledním zdrojem příjmu, jehož důležitost neustále roste, je přijem z nadáni (viz ° doslov Martina Cikánka). To odráží touhu mít základní „zaručený příjem", jakož 1 zku- *o šenast, že je účinnější usilovat o velké jednorázové dary pro základní jmění nadání p než pořádat každý rok stále větší hony za prostředky, nutné z důvodu stále rostoucích nákladů. m Jelikož má inflace velký dopad na veškeré kategorie nákladů, je třeba očekávat, že výdaje na fundraising a marketingové iniciativy porostou ještě rychleji. Výše platů pravděpodobně nebude eskalovat tak rychle jako v jiných sektorech ekonomiky, jelikož poptávka po specializovaném personálu je přinejlepším průměrná. Tato stručná analýza současného prostředí má několik důsledků pro formulaci dlouhodobé strategie uměleckých organizací: ► Dlouhodobá finanční stabilita a stabilní umělecké výkony jsou neoddělitelně provázané. Postavení Institucí, které sl tuto skutečnost neuvědomují, bude stále slábnout. - Existuje stále více příležitosti pro ty, kteří kupují vstupenky, zhlédnout představeni doma za nižší náklady, než vyžaduje návštěva živého představení. V těchto videopředstavenlch, ačkoli nejsou živá, vystupují nej-slavnějšl světoví umělci v populárním, standardním repertoáru. Protože se dostupnost „elektronických představení" stále zvyšuje, bude povinností všech společností přesvědčovat publikum o tom, že živá představen! stojí za vynaložené náklady. - Navzdory potřebě zvyšovat příjmy z vlastni činnosti se nadále bude zvyšovat i význam kvalitního fundraisingového úsilí. ► Konkurenční boj o financování se bude stále zostřovat tak, jak se stále více organizací bude pokoušet rozšiřovat své působeni do co největši zeměpisné oblasti. ► Největši pravděpodobnost úspěchu budou mít ty organizace, které navazují vztahy s novou skupinou dárců. • Snahy o zviditelnění budou udměněny. Větší zviditelnění vyžaduje uvádění představení, která lákají velké počty lidí. Nadto bude klíčovým faktorem úspěchu realizace působivých, správně plánovaných programů public re-lations. • Úspěch plodí úspěch v získávání provozních prostředků, získávání prostředků na zvýšeni základního jmění nadání, rozšiřování publika apod. Průběžně probíhající veřejné prezentace současných úspěchů jsou nejjis-tějším způsobem, jak zaručit budoucí úspěchy. • Novější dárci, zejména vládní agentury, vyhledávají programy, které slouží širokámu spektru obyvatelstva. Organizace, které závisi na vládním financování, musí připravit celou škálu vzdělávacích nabídek. - Instituce, jimž se nepodaří nabídnout určitou úroveň služeb, oslabí. Úsporná opatření nejsou cestou k úspěchu v umění; velice pečlivé přidělování zdrojů však bude zásadní pro dosažení dlouhodobého úspěchu. ► Propast mezi organizacemi, které mají dostatečné financování, a těmi, které ho postrádají, se bude i nadále rozšiřovat. ' Žádná umělecká organizace nebude bez potíží neustále růst. Náklady stoupají, ceny vstupenek jsou již ted vysoké, získat nabídky na turné je obtížné, alternativních produktů je hojnost a o financování se svádí konkurenční boj. V tomto náročném prostředí bude pro úspěch zásadní vypracování a realizace komplexního dlouhodobého plánu. ANALÝZA SROVNATELNÝCH SPOLEČNOSTI Zatímco analýza odvětví odhaluje zásadní problémy, kterým čelí všichni účastníci daného odvětví, analýza srovnatelných společností ukazuje, jak si s těmito problémy poradily jednotlivé organizace. Ze zkušeností jiné organizace s podobným fundraisingem, marketingovými metodami a personálními možnostmi se můžete hodně poučit. Prosté zkoumání seznamu 37 38 dárců v programu srovnatelné společnosti vám odhalí, kdo podporuje tuto uměleckou formu a v jaké míře. To může být užitečné při rozšiřování snah o vlastní rozvoj. Není nutné studovat každou srovnatelnou společnost do stejné hloubky; New York City Ballet se může poučit od San Francisco Ballet, ale k sestavení plánu je třeba více znalostí o American Ballet Theatre [ABT). Pro ty organizace, které se musí vyrovnat s přímými konkurenty (např. New York City Ballet a ABT) je analýza srovnatelné společnosti životně důležitá. Pokud analýza srovnatelné společnosti naznačí, že přímý konkurent je silnější než vaše organizace, pak váš strategický plán musí přesně popsat, jak máte v úmyslu překlenout tuto propast, pokud váš region nemůže podporovat dvě podobné organizace odlišné síly. Mezi charakteristiky srovnatelných společností, které by mohly být posuzovány, patří: 2 I A "z i: i Vnitřní analýza Audit řízení Vnitrní analýza odhaluje nejvýznačnější silné, a slabé stránky organizace. Poctivé hodnocení čí „audit" činností společnosti, spojený s vypovídající analýzou prostředí, poskytuje pevný základ pro vytvoření kreativní strategie. » Umělecký profil " Finanční profil " Struktura řízení - Pravomoci správní rady ► Fundraising ' Marketingové strategie ► Metody produkce Vyčerpávající analýza srovnatelné společnosti často není nutná. Spíše než aby prostě jen shromažďovala velké množství údajů o každé srovnatelné společnosti, měla by se tato analýza soustředit na faktory úspěchu, které jíž předtím odhalila analýza odvětví. Cílem je pomoci pochopit, jak se formuluje strategie, nikoli sestavit celou knihu plnou Informací. Stejně jako u každého kroku v procesu plánování, pokud máte pochybnosti, raději usilujte o pochopení než o pouhé shromažďování údajů. Shromaždování údajů nemusí být špionážní činnost. Vzhledem k veřejné povaze prakticky každé neziskové organizace jsou informace, které jsou potřeba k analýze srovnatelné společnosti, volně přístupné u asociace daného odvětví (Dance USA, Opera America atd.), ve výročních zprávách, auditech, článcích a marketingových materiálech. Vyzbrojeni jasným chápáním svého odvětví a znalostí silných a slabých stránek srovnatelných společností, plánovači maji značný náskok při vytyčení optimální strategie pro svou vlastní organizaci. Zatímco analýza prostředí naznačuje omezení a příležitosti, které přináší prostředí, vnitřní analýza odhaluje silné a slabé stránky konkrétní organizace. Porovnání výsledků vnitřní analýzy s požadavky na úspěch, které odhalila analýza odvětví, identifikuje oblasti strategického zájmu. Jestliže např. jedním z možných klíčů k úspěchu společnosti moderního tance je kvalitní zájezdový program a z něj plynoucí příjmy, pak organizace, která nevyjíždí na turné a příjmy tohoto druhu nemá, musí tento nedostatek řešit výslovně ve svém strategickém plánu. Naopak společnost s úspěšným zájezdovým programem by měla strategii postavit tak, aby chránila toto důležité aktivum. Tu neznamená, že každá společnost moderního tance by měla mít stejnou strategii nebo by jejím cílem mělo být působeni jedním předepsaným způsobem. Spíše je tomu tak, že společnost moderního tance, která nemůže jezdit na turné nebo se tak rozhodne, musí akceptovat důsledky tohoto rozhodnutí. Stejně jako u analýzy srovnatelných společností by každý prvek činností společnosti měl být bedlivě prozkoumán. Zatímco je očividně jednodušší získat více údajů pro vnitřní analýzu než pro analýzu srovnatelných společností, mnohem náročnější je interpretovat tyto údaje objektivně. Některá organizace nepřipouštějí jakékoli negativní výsledky zkoumání, nedostatečné prostředky získané fundraisingem nebo problémy s příjmem z činnosti. Jiné jsou příliš kritické ko svým vlastním schopnostem a věří, že jiné organizace dělají vše lépe. Je třeba poctivě posoudit slabé a silné stránky; nic nezískáte tím, že budete příliš plýtvat chválou, a smysl nemá ani sebemrskačství. Nejefektivnějším způsobem provádění vnitřní analýzy je provedení „auditu" činností. Toto hodnocení vytvoři profil, který může být porovnán s profilem „typické" umělecké organizace. Ačkoli žádné dvě umělecké instituce nevyzrávají naprosto stejným způsobem, vývoj mnohých z nich prochází podobnými stadii: 39 40 PRVNÍ STADIUM: SEN Na počátku prakticky každé umělecké organizace stojí sen vizionáře. Cíl může být vznešený („zpřístupnění velkého umění lidem ze všech vrstev") nebo osobnějšího rázu („poskytnutí příležitosti předvést své dílo") nebo může jít o kombinaci obého. Umělci, kteří se rozhodnou vrhnout se do vlastní produkce, půjdou naprosto odliš- dovát základ příjmu z vlastní činnosti a nakonec i z příspěvků. Tito umělci s dostateč- B I Další metodou, jak identifikovat rozdíly, Je zpracovat analýzu odhalující, jak se vlastni organizace a srovnatelné společnosti liší od standardů odvětví ve vybraných důležitých parametrech. Asociace každého odvětví (napr. American Symphony Orchestra League, Associatíon of Art Museum Directors atd.) zveřejňuje nejdůležitější údaje týkající se celého odvětvi a jednotlivých organizaci. Tyto údaje mohou být použity při porovnávání finanční výkonnosti, přidělování zdrojů, počtu zaměstnanců, zdrojů financováni a velikosti nadačních fondů a jiných dlouhodobých aktiv. Parametry vybrané pro porovnáni by měly ve velké míře záviset na výsledcích analýzy prostředí (např. Jsou nadání zásadní pro toto odvětví? Je důležité vybudovat si základnu firemní podpory?). Napr. v roce 1993 se skladba příjmu Muzea afrického umění v New Yorku (Museum for Afričan Art) značně lišila od skladby příjmu ostatních muzeí umění: POROVNANÍ ZDROJU PRÍJMU MÚZEA AFRICKÉHO UMENÍ A JINÝCH MÚZEÍ UMENÍ (1993) MUZEA UMĚNÍ MUZEUM AFRICKÉHO UMĚNI 18% Při|em z nadáni 22% Přijcm z činnosti •53 % G Vstupná 1 Koncerty/Přednášky/Filmy 6 Prodejna 1 Restaurace 1 Školné 1 Účastnická poplatky 2 Zvláštni akce 4 Jiný příjem 60% Příspěvky 57 % 18 Jednotlivci 9 Podniky 9 Nadace 18 Vláda 6 Akce 100% CELKEM 1 00 % 43 4 4 Tato analýza odhaluje, že Muzeum afrického umění se spoléhá na pronájem svých expozic jiným muzeím a na vládni financování. Vzhledem k nejisté povaze vládního financování a rostoucí konkurenci v pronajímání expozic Muzeum afrického uměni stálo před náročným úkolem vybudovat si základnu příjmu z příspěvků. £ '5 AUDIT I Poté, co vytipujete klíčové problematické oblasti, můžete přikročit ke shrnmaždování vnitřních údajů, které vám pomohou stanovit pořadí důležitosti těchto problémů a po- ■§ skytnou vám vodítka ke strategiím potřebným k jejich řešení. Seznam níže uvedených obecných otázek by vám měl posloužit jako užitečná pomůcka v tomto procesu. |* Programová skladba 1 Poslání každé umělecké organizace se zaměřuje podrobněji na programy a služby. Je t, velmi důležité, aby poctivé hodnocení kvality a efektivnosti programu započalo vnitřní '7- analýzou. > » Jaká je povaha programů nabízených organizací? £ • Pro koho je každý program určen? u - Jak úspěšný je každý program? s ► Jak je společnost přijímána domácím publikem a jak na turné? j2 ► Jak je společnost přijímána kritiky? m ► Jak je na tom v tomto ohledu v porovnáni se srovnatelnými společnostmi? ► Jak by bylo možné zlepšit každý program? ► Jaké jsou náklady na každý program? ► Jak jste na tom v tomtD ohledu v porovnání se srovnatelnými společnostmi? • Jak Jsou náklady rozděleny mezi zaměstnance a ostatní kategorie? ► Kdo je dominantní uměleckou osobností? • Je dostatečná? • Jak fundovaní jsou umělci/účinkujicí/kurátoři? • Existuje plán nástupnlctví pro umělecké vedení? Vzdělávání Jak je uvedeno v analýze prostředí, důležitost vzdělávacích a popularizačních programů se stále zvyšuje. Mnoho uměleckých organizací se silně angažuje ve své komunitě; některé subjekty se zase snaží prostřednictvím vzdělávacích programů zvýšit atraktivitu pro dárce a sponzory. Ty je však v současnosti stále složitější .oblafnout" a přesvědčit, že povrchní snahy si zaslouží velké finanční prostředky. ► Jaké organizujete vzdělávací programy? Jak široké publikum oslovují? • Máte konkrétní cíl popularizace? ► Máte jasnou strategii popularizace? • Jaké prvky obsahují popularizační aktivity? ► Na Jaké vnitřní nebo vnější expertíze stavíte směřování rozvoje vzdělávacích a popularizačních programů? Příjem z činnosti (u organizací v oblasti tzv. performing arts) Příjem z činnosti (viz doslov Martina Cikánka), příjem získaný z konání představení, školních a jiných programů organizace, je měřítkem poptávky po jejích službách. Část rozpočtu, kterou kryje příjem z činnosti, se u jednotlivých uměleckých forem a organizací v rámci každé umělecké oblasti značně liší. Třebaže nelze stanovit konkrétní cíl pro všechny umělecké skupiny, porovnání příjmu z činnosti se srovnatelnými společnostmi může být poučné. • Jaké procento příjmu pochází z vlastní činnosti? ► Jak vysoké je toto procento ve srovnání s průměrem v odvětví? ► Proč vzniká tento rozdíl? ■ Do jaká míry je naplněna vaše kapacita? ► Jak jste na tom v tomto ohledu v porovnáni se srovnatelnými společnostmi? • Buduje sl společnost základnu předplatitelů? ► Jak se procento vstupenek prodaných vaší společností v rámci předplatného liší od tohoto procenta u srovnatelných společností? - Jak je řízen program obnovy předplatného? ► Jaké procento předplatitelů obnovuje své předplatné? ► Mění se toto procento v čase? ŕ Jak se mění prodej vstupenek v souvislosti s výběrem repertoáru? ► Kdo kupuje předplatné, kdo samostatné vstupenky, kdo skupinové vstupenky ■ Jaké jsou další zdroje příjmu z činnosti kromě zdrojů z představení? ► Jak se tyta příjmy mění v čase? Proč? ► Jak významný je příjem z turné? ► Jaké jsou výdaje za turné v porovnání s příjmem z něj? ■ Jak se každoroční turné mění? Proč? »Jak se měn! kvalita nabídnutých termínů pro turné? - Jak složité je získat objednávky na zájezdová představení? ► Kdo zodpovídá za získávání zájezdových termínů pro vaši organizaci? • Jak jste na tom v porovnáni s turné srovnatelných společností? Příjem z činnosti [u organizací z oblasti tzv. non-performing arts) Umělecké organizace, které nekonají představení - muzea, galerie, asociace atd. -, obvykle vydělávají mnohem menší část svých rozpočtových příjmů, což klade vysoké nároky na fundraising a zvyšuje důležitost přijmu z nadání. To neznamená, že příjem 45 46 z činnosti je pro tyto organizace nepodstatný; mnohá muzea horlivě pracují na zvýšení příjmů prodejen, restaurací a jiných příjmů, aby měla z čeho pokrývat rostoucí náklady. ► jaké procento příjmu pochází z vlastni činnosti hlavní i doplňkové? - Jaké jsou zdroje přijmu z vlastní činnosti hlavní i doplňkové? • V jakém poměru je toto procento k průměru v odvétví? ► Čím je tento rozdíl způsoben? Jiný příjem Vzhledem k tomu, že je stále těžší zvyšovat příjem související s návštěvností, mnohé umělecké organizace se pokoušejí budovat jiné typy příjmu z činnosti. Tyto snahy jsou mnohdy časově náročné, ale nijak výrazně nepřispívají k celkovému příjmu. Cas a úsilí věnované těmto snahám je třeba sledovat, aby jejich vinou nedocházelo k rozmělnění produktivnějších činností organizace. • Má organizace jiné zdroje příjmu než prodej vstupenek a fundraising? ► Prodává organizace reklamu v rámci programu? • Pronajímá společnost své scény a/nebo kostýmy? - Pronajímá organizace prostory? ► Došlo u těchto zdrojů příjmu k nárůstu? ► Kolik času je věnováno těmto činnostem? ► jaké další zdroje příjmu je možné rozvíjet? Marketing Analýza prostředí poukazuje na důležitost zviditelněni pro vytváření příjmu z činnosti a příjmu z příspěvků. Nedostatečný příjem z činnosti obvykle plyne z marketingových nedostatků. Rozhodujícím faktorem mohou být rovněž náklady. Např. několik předních tanečních společností má vynikající pověst, ale nízké příjmy z činnosti; náklady na představení těchto společností jsou často mnohem vyšší než schopnost publika platit za ně. Dokonce i proslulé organizace mohou trpět nedostatečným zviditelněním. Zviditelnění neznamená jen mít známé jméno; viditelné jsou ty organizace, které provádějr7.ájfmavé věci a neustále k sobě přitahují pozornost. Pochopit, které zdroje pomáhají ke zviditelnění, je ústřední pro dobrou vnitřní analýzu. / ► Jak viditelná je organizace? Doma? V regionu? V zemi? V mezinárodním / měřítku? • Které přístupy k marketingu jste již vyzkoušeli? ► Které z nich byly nejefektivnější? \ ► Které jsou najúčelnejší z hlediska vynaložených nákladů? \ ► Jaké procento příjmu z činnosti je vynakládáno na marketing? \^ ► Jak jste na tom v tomto ohledu v porovnáni se srovnatelnými společnostmi? ► Jak schopní jsou zaměstnanci zabývajíclise marketingem? * Do jaké míry znáte demografickou strukturu vašeho publika? • Jak se demografická struktura publika mění? * Jak velké/jaké je vaše potenciální publikum? ► Kdy byl naposledy proveden průzkunvmínění publika? ► Co chce publikum vidět/slyšet? s. \. Fundraising Málokteré umělecké jor-gůnlžlTce jsou zcela spokojeny se svými fundraisingovými činnostmi; pocit, že vždy „je k dispozici ještě vic peněz", a neúprosná potřeba těchto peněz žene většinu organizací k tomu, aby důkladně posuzovaly své fundraisingové snahy. Většina organizací ve skutečnosti věnuje při provádění vnitřní analýzy více pozornosti snahám o fundraising než jiným činnostem. Zásadní součástí této analýzy je jednak posouzení toho, jaká část rozpočtu je kryta příjmem z příspěvků, a stanovení relativní důležitosti každého zdroje příjmu. Velice poučné může být porovnání těchto statistických údajů s údaji srovnatelných společností a celého odvětví. Např. mnohé organizace etnických skupin obvykle dostávají více financí ze strany vlády a nadací než od firemních dárců a jednotlivců. Ačkoliv je toto rozdělení legitimní, vyvolává určité důležité otázky ohledně bezpečnosti vládního financování či schopnosti získat další finanční prostředky od nadací a potřeby dalšího zviditelnění nutného pro získání darů od podniků a jednotlivců. ► Jaký dopad mají silné/slabé stránky marketingu na fundraisingové úsilí? ► Jaký je u příspěvků poměr mezi dárci z řad jednotlivců, podniků, nadací a vlády? * Jak jste na tom v tomto ohledu v porovnám se srovnatelnými společnostmi? • Proč existují tyto rozdíly? ► Jaká část příjmu pochází od podpůrných skupin (např. profesních spolků)? ► Které metody fundraísingu byly již vyzkoušeny? ► Které se prokázaly jako efektivní? • Jaké procento příjmu musí pocházet z úsilí o rozvoj? ■ Jak se toto procento mění? ► Jak jste na tom v tomto ohledu v porovnání se srovnatelnými společnostmi? ► Došlo k nárůstu úsilí o fundraising? ► Jaký je rozptyl darů? (Počínaje největšími dárci, kolik jich představuje 25% celkových prostředků získaných fundraisingem? 50%? 75 %?) • Pořádali jste v poslední době mimořádnou speciální kampaň („capital campaign viz doslov Martina Cikánka")? Nakolik byla tato speciální kampaň efektivní? ► Jak tato speciální kampaň ovlivnila pravidelnou sezónní kampaň? * Jak schopní jsou zaměstnanci zabývající se fundraisingem? 48 ► Jak aktivní je správní rada, pokud jde o fundraising? • Kolik přispívá správní rada? Správní rada U většiny organizací správní rada představuje nejdůležitější nástroj fundraisingu. Efektivně pracující správní rada je nutností pro dlouhodobý soustavný úspěch v umění. ► Kdo je členem správní rady? ► Jaký je profil členů správní rady? ► Jak silná je správní rada? ► Jaké dovednosti mají členové správní rady? - Jaké dovednosti postrádají členové správní rady? • Jaké jsou požadavky na členství ve správní radě? ► Jak jste na tom v tomto ohledu v porovnání se srovnatelnými společnostmi? ► Jsou zde zastoupeny všechny komunity, kterým organizace slouží? • Jak vaše správní rada vychází ze srovnání s jinými správními radami ve vašem městě? ' Jak je správní rada zapojena do provozu organizace? ► Jak je správní rada zapojena do fundraisingu? ► jak efektivní je správní rada, pokud jde o fundraising? • Jaké byly ustaveny výbory správní rady? » Scházejí se? • Jsou efektivní? • Jak moc zasahuje výkonný výbor do řízeni organizace (viz kapitola 12 Správní rady)? ► Jak se vybírají členové výkonného výboru? • Máte vytvořený plán nástupnictvi? Zaměstnanci Třebaže kvalita správní rady je rozhodujícím činitelem úspěchu každé organizace, téměř u všech organizací, s výjimkou těch nejmenších uměleckých skupin, leží klíčové činnosti na bedrech odborných zaměstnanců. Pečlivá analýza počtu zaměstnanců, jejich struktury a kvality je hlavním prvkem jakékoli vnitřní analýzy. ■ Jak početný je administrativní personál? • Jak jste na tom v tomto ohledu v porovnám se srovnatelnými společnostmi? ► Jaká je výše platů v porovnání s průměrem v odvětvi? »Jak jsou zaměstnanci organizování? ► Jsou úlohy a odpovědnosti jasné? ► Jak vysoká je fluktuace? Proč? ► Jaké jsou celkové náklady na administrativu? • Jak jste na tom v tomto ohledu v porovnání se srovnatelnými společnostmi? • Jaká je míra zkušeností zaměstnanců? Zařízení/Vybavení Rozvoj mnoha institucí je omezen jejich fyzickým vybavením. Výstavní prostory muzea, zkušebny taneční společnosti, kancelářské prostory všech organizací atd. jsou ústředními aktívy která v mnoha případech určují hranice růstu. - Jsou prostory a jejich vybavení pro vystoupení/výstavy/veřejné programy dostatečné? ► Jaké potřebné zařízení chybí? • Je zkušební prostor/sklad sbírek dostatečně velký? ■ Omezuje fyzické zařízení dosažení poslání organizace? ► Je kancelářský prostor uspokojivý? • Jak finančně náročné je vlastnictví/pronájem/údržba zařízení? ► Je vybavení/technologie kanceláří uspokojivé? Finanfiní výkonnost Podstatná část vnitřní analýzy by měla být věnována pochopeni finanční struktury a síly organizace. Značná část plánu se bude zabývat metodami budování finanční síly; zcela zásadní je utvořit si jasný obrázek o současném postavení. Finanční analýza rovněž ukáže, jak jsou využívány zdroje organizace. Z porovnáni výsledků této analýzy 5 průměry v odvětví nebo se srovnatelnými organizacemi vyplynou důležité otázky ohledně správnosti současných rozhodnutí o přidělení zdrojů. ► Má organizace vypracovaný fiskální profil? ► Je její finanční sila srovnatelná se srovnatelnými společnostmi? ► Ve kterých oblastech organizace vynakládá příliš mnoho finančních prostředků? • Ve kterých oblastech vynakládá přiliš málo finančních prostředků? ► Jaký je poměr mezi příjmy a výdaji? Jak se změnil? • Má společnost nadáni? » Má společnost rezervu pracovního kapitálu? ► Jak ja společnost likvidní? ► Jak vysoký dluh má společnost? • Jak se jeho výše změnila? ► Má společnost již nahromaděný deficit? » Jak se jeho výše změnila? - Má společnost pokladní hotovost? ► Jak vysokým kontokorentem společnost disponuje? ► Ve kterém období roku představuje hotovostní tok největší problém? ► Je tato doba předvídatelná? Lze ji překlenout? 49 50 Podpůrné skupiny/Dobrovolníci Mnohé umělecké organizace mají skupiny podporovatelů stojící mimo správní radu, které usilují o získání finančních darů, dobrovolně poskytují své služby a vystupuji jako zastánci dané organizace. Silné sbory dobrovolníků mohou mít nesmírný dopad na organizaci. » Má organizace profesní spolek nebo jinou podpůrnou skupinu? ■ Jaký má tato skupina statut? ► Kolik peněz tato skupina získává? ► Jak jste na tom v tomto ohledu v porovnání se srovnatelnými společnostmi? ► Kolik úsilí zaměstnanců je třeba k řízení této skupiny? • Má společnost aktivní sbor dobrovolníků? ■ Jak efektivní jsou tito dobrovolníci? - Mohli by být efektivně využiti další dobrovolníci? ► Jak jsou dobrovolnici získáváni? Řízeni? Odměňováni? Shrnutí Znovu Je třeba zdůraznit, že tyto otázky slouží k tomu, aby nasměrovaly prcces vnitřní analýzy; neřeší všechny problémy, kterým čelí každá umělecká organizace, zejména pak ne ty, které vyvstávají v neobvyklých situacích. Odpovědi na tyto a další otázky ve skutečnosti nepatří do vnitrní analýzy. Proniknuti do podstat věci získané prostřednictvím analýzy odpovědí by spíše mělo vést k vytvoření seznamu strategických otázek, kterými se bude zabývat plán. Při provádění vnitřní analýzy je důležité stanovit si priority v těchto otázkách. Klíčové strategické otázky obvykle souvisí s faktory úspěchu v daném odvětvi. Vybavení kanceláře je výjimečně faktorem úspěchu nějakého odvětví, a tudíž pravděpodobně nebude mít strategickou důležitost (ačkoliv nedostatek kancelářských prostor může být významným taktickým problémem). Nedostatečný fundraising, nízká návštěvnost nebo výjimečně vysoké náklady však budou představovat strategický problém. Seznam hlavních problémů může určit směr zbývající části procesu plánování. Proces vytváření strategie je prostě otázkou integrovaného „řešení" problémů vytyčených při vnější a vnitrní analýze. To znamená, že seznam musí být úplný, poctivý a přesný, Jinak bude celý plán méně efektivní. Jestliže během procesu vytváření strategie vyvstanou problémy, které nebyly odhaleny během vnější a vnitřní analýzy, pak tyto analýzy nebyly provedeny komplexně a musí být zopakovány. Slabá vnitřní analýza ohrožuje integritu plánu; solidní vnitřní analýza, spojená s vypovídající analýzou prostředí, poskytuje dobrý základ pro rozvoj celkové strategie. 51 Umělecké plánování Strategie ■ r Jakmile je provedena vnitřní analýza a analýzy prostředí, musí proběhnout diskuse o budoucí skladbě uměleckého programu. Abyste dokázali zajistit potřebné zdroje pro podporu umění, musíte plně chápat zamýšlené umělecké iniciativy. Vnitřní analýza odhaluje ty oblasti zájmu, jimiž je třeba se zabývat v té části plánu, která pojednává o strategii. V rámci přípravy každého plánu každé umělecké organizace musí proběhnout diskuse o budoucím uměleckém programu a o potřebách s ním spjatých; ta se pak stane východiskem pro zbývající oddíly plánu. Byt je absurdní tvrdit, že umělci mohou a měli by vědět, jaké budou výsledky jejich tvůrčího snažení, pro umělecké organizace je klíčové naplánovat výstavy a produkce pokud možno co nejjasněji a nejlogičtěji. Nikdo nedokáže předvídat, jak bude konkrétní umělecké riilo realizováno, jak dopadne inscenace Dona Giovanniho či zda se nová choreografie udrží v repertoáru. To ovšem neznamená, že není možné stanovit vodítka pro počet, velikost a typ připravovaných produkci a výstav. To však v žádném případě nemá omezovat umělecké iniciativy. Ba naopak, cílem je pochopit zamýšlené umělecké iniciativy do té míry, abyste dokázali získat zdroje potřebné pro jejich podporu. Jestliže má umělecká organizace v úmyslu uvést drahé a těžko srozumitelné produkce, bude to mít zcela jasné důsledky pro marketing a financování: Bude nutný originální marketingový přístup? Má organizace očekávat finanční ztrátu? Jsou nutné zvláštní přísliby finanční podpory od dárců? Jsou dostupné? Lze vytipovat dárce, které by toto dílo mohlo zaujmout? Tyto otázky musí být předem jasně zodpovězeny, aby se nestalo, že organizace pro dané produkce nezíská publikum ani finanční zdroje, které jsou nutné k dalšímu produkování kvalitních děl. Při vytváření uměleckého plánu je nezbytné pochopit potřeby umělců. To není lehký úkol. Když se zeptáte tvůrčích osobností na jejich požadavky, obvykle vám předloží velice dlouhý seznam. Umělci jsou vizionáři a jejich vize se nechtějí omezovat rozpočty a úvahami o hotovostním toku. Plánovač se musí zhostit náročného úkolu sestavit seznam potřeb podle priorit. Úlohmi plánovače není pochybovat o umělci. Musí pouze chápat požadavky umělců a vypracovat alternativní scénáře pro jejich splnění. Jestli- 53 54 že by choreograf rád využil větší počet tanečníků, plán musí tuto potřebu zohlednit, avšak v časovém rámci, který umožňuje, aby organizace fungovala fiskálně zodpovědným způsobem. Když choreografovi objasníte, že navýšení počtu tanečníků povede ke zvýšení nákladů, a ukážete, které projekty možná budou muset být obětovány, aby si organizace mohla dovolit další tanečníky, pomůžete mu tím stanovit si vlastní priority. Situace, kdy o uměleckých otázkách začne rozhodovat administrativa, je a riskantní. *§ Úplný umělecký plán se zabývá mnoha otázkami, včetně následujících: ä POČET PRODUKCÍ NEBO VÝSTAV Jf Počet ročně pořádaných produkcí či výstav má nesmírné umělecké a rozpočtové dů- M sledky. Touha vyjádřit své vize s větší silou a jasněji častokrát tlačí umělecké ředitele £ k většímu počtu produkcí. '3 Náklady na další výstavy nebo produkce však mohou být obrovské. Dopad na roz- | počet závisí na kvalitě plánování, které vedlo k rozhodnutí o programu. Jestliže příjem > z nového představení společně s dostupnými přísliby stačí pokrýt dodatečné náklady, pak rozšíření programu posílí umělecký profil organizace tím nejlepším možným způsobem. Pakliže plán příjmu není realistický, fiskální zdraví organizace je v ohrožení -a stejně jako budoucí představení. -o: Rozhodnutí týkající se počtu produkci a jejich rozpočtů se řadí k nejtěžším otázkám, % které musí plán řešit. Nikdo se nechce zavázat k vyššímu počtu uměleckých produkcí, než si organizace může dovolit. Přesto přehnaně konzervativní přístup může omezit i umělecký růst - což je skutečný důvod existence organizace. Tento tlak není nikdy vyřešen ani v těch nejlepších uměleckých organizacích; neustálý tlak na větší počet umělecky kvalitnějších produkcí je hnacím motorem snahy o mohutnější zdroje příjmu z vlastní činnosti i příspěvků. VÝBĚR REPERTOÁRU Výběr repertoáru je výhradně v kompetenci uměleckého ředitele, ačkoli je třeba znovu zopakovat, že je nutné debatovat o jeho důsledcích na příjem z činnosti a z příspěvků. Finanční dopad výběru repertoáru závisí na částce investované do každé jednotlivé výstavy nebo produkce a na příjmu, který může potenciálně vytvořit. Zatímco muzea investují značné částky do plánování a Instalací výstav, potenciální příjem z těchto výstav je často nepatrný. Možnosti financování jsou důležitější než odhady návštěvnosti. Mnohé operní společností také vynakládají vysoké sumy na uvedení nových produkcí. Přesto potenciální příjem z činnosti je u operní produkce vysoký, a proto je velice důležité řádně zvážit případné obohacení repertoáru o nová díla. Společnosti moderního tance většinou investují méně do každé nové produkce, a pokud jde o prodej vstupenek, obvykle se nespoléhají na jediné dílo. Velké baletní společnosti však mohou investovat velké částky do obnovených premiér úspěšných baletních představení a činí tak, nebot například nepříznivě přijatá nová inscenace Labutího jezera může být velice finančně náročná, a tedy riziková. V mnoha uměleckých organizacích dochází k napětí, když si umělecký ředitel přeje uvést konkrétní dílo, které administrativní vedení považuje za příliš nákladné nebo o kterém se domnívá, že nebude atraktivní pro dárce ani publikum. Toto napětí lze snížit, je-li vytoužené dílo naplánováno s dostatečným náskokem, aby tak zaměstnanci a správni rada měli dostatek času pro získání patřičných zdrojů. Domnívá-li se umělecký ředitel, že bude vynaloženo dostatečné úsilí k financování tohoto díla, prodleni by nemělo být vážným problémem. Tento rozumný přístup k prácí je podmíněn nastolením vztahů důvěry mezi umělci a administrativou. Zvolený repertoár sděli veřejnosti mnohé o uměleckém poslání organizace. Dárci, jednotliví diváci a kritici hledají v programu výstav či v divadelním repertoáru projevy umělecké vize organizace. Přesto si řada uměleckých ředitelů vybírá díla podle jejich kvalit, aniž by brali v úvahu profil, který tím bezděčně vytvářejí. Z tohoto důvodu je užitečné sledovat volbu repertoáru v období dvou či tří let. Podoba každé by měla výstižně sdělovat poslání organizace. VÝBĚR TALENTŮ Umělecká vize organizace se odrazí i v povaze využívaných uměleckých talentů. Některé umělecké organizace vždy zaměstnávají hvězdy, jiné se soustředují na soubor. Rozhodnutí o obsazení (a výběr režisérů, výtvarníků atd.) sice patří k uměleckým rozhodnutím, ale mají vliv na celou organizaci. Hvězdy zcela jistě pomáhají prodávat vstupenky a mohou hrát významnou roli ve fundraisingu. Vybudování (vlastního) prvotřídního souboru ovšem může organizaci umožnit větší zejména termínovou pružnost a zabránit výdajům a obtížím, které bývají spojeny s plánováním představení, v nichž jsou angažováni slavní umělci. Využívání slavného hostujícího umělce může dokonce i poškodit prodej vstupenek v budoucnosti, pokud se publikum rozhodne kupovat vstupenky pouze tehdy, kdy v hlavní roli vystupuje umělec slavného jména. Tak se může stát, že i skvělá představení zdaleka nejsou vyprodána. Bezpečným způsobem, jak využívat hostující umělce, je organizovat benefiční představeni, která mají zcela evidentně být něčím speciálním, a ceny vstupenek tedy mohou být vyšší. ZAŘÍZENÍ Zatímco většina uměleckých organizací považuje během procesu plánování své hlavní působiště za cosi „daného", někteří umělci a administrátoři touží po změně místa pro svá představení a výstavy. Stavba nové budovy vyžaduje pečlivé zváženi, zejména vzhledem k vysokým nákladům a nutnosti předem získat prostředky na takovou investici. Jiní umělci si pronajímají budovy, které jsou bud příliš drahé, nebo nedostačující. Rozhodnutí o přesunutí produkce musí být učiněno až po důkladné rozvaze. Přesunu musí předcházet intenzivní marketingová činnost zacílená na informování publika o novém místě působení, zejména pak tehdy, pokud je nové zařízení větší než to stá- 55 56 vající. Je-li nové divadlo prázdné, publikum si představení neužije a umělci se necítí oceněni. TURNÉ Turné jsou nezbytná pro mnoho typů uměleckých organizací. Pro většinu tanečních společností jsou turné nepostradatelná, jelikož jen málo společností může vystupovat na svých domácích scénách dostatečně často, aby splnily své umělecké a finanční cíle. Některé divadelní společnosti jezdí na turné, třebaže dostupnost divadla ve většině komunit snižuje zájem diváků o zájezdové soubory, s výjimkou nejpopulárnějších muzikálů z Broadwaye. Operní společnosti nepodnikají turné často z důvodu vysokých nákladů, ačkoli několik velkých společností si vybudovalo menší soubory určené pouze pro účely turné. Na turné jezdí mnoho symfonických orchestrů, přestože náklady mnohdy převyšují příjem a nezbytné jsou i dostatečně vysoké přísliby darů. Zájezdové termíny je stále obtížnější zajistit, jelikož mnohé dotace doslova zmizely a pořadatelé a promotéři, kteří angažuji umělecké skupiny, trpí stejnými ekonomickými a finančními problémy jako organizace s vlastními soubory. Univerzitní pořadatelé, kteří tvoři důležitou součást komunity pořadatelů, jsou vystaveni stále se zvyšujícímu tlaku na snižování výdajů a zvyšování příjmů s tím, jak jejich mateřské organizace čelí škrtům v rozpočtu. To nutí pořadatele snižovat počet vystoupení a angažovat společnosti podle finanční návratnosti. Nejviditelnější společnosti, zejména ty levnější, jsou favority, protože vstupenky na ně se rozhodně budou dobře prodávat. Nejnovější organizace možná neprodají mnoho vstupenek, ale jejich vstupenky jsou také levné. V tomto prostředí nejvíce trpí řada středně velkých společnosti, jejichž cena vstupenek je příliš vysoká na to, jak skromná je jejich pověst. Muzejní výstavy jsou zapůjčovány velmi často, protože náklady na přípravu výstavy jsou hodně vysoké v porovnání k nákladům za přesun a novou instalaci. (Na rozdíl od tzv. performing arts, jakmile dojde k demontáži výstavy, neexistuje prakticky příležitost k její opětovné instalaci. Jestliže muzeum nezapůjčí výstavu jiným muzeím, plné náklady na vytvoření výstavy ponese samo.) Důležitost příjmu z putovní výstavy se pro jednotlivá muzea značně liši. Např. Muzeum afrického umění již tradičně vydělává značnou část svého příjmu díky zapůjčování výstav. Rostoucí zájem o tuto tematiku a omezený počet institucí, které připravují výstavy o africkém umění, vedly k vytvoření velice výnosného trhu. PRODUKCE Umělecký plán musí také řešit potřeby produkčních zaměstnanců v organizacích tzv. performing arts a kurátorů, tajemníků, archivářů a restaurátorů v muzeích. Stejně tak i požadavky na další personál, nové vybavení a nové politiky. Zrání organizace je mnohdy doprovázeno rychlejším růstem investic do produkce než do uměleckých výdajů. Tento růst však musí být regulován a zaměstnanci musi pečlivě stanovit priority. Je nový světelný pult důležitější než nové dílo? Mělo by vytvořeni katalogu sbírky mít větší prioritu než uspořádání speciální výstavy? Proces plánování rozvoje a růstu instituce může dále pokračovat pouze tehdy, pokud umělecké vedení již přijalo tato rozhodnutí. MUZEJNÍ PUBLIKACE A SBÍRKY Muzea musí také jasně stanovit své plány ohledně publikováni katalogů a rozvoje sbírek. Publikování je pro mnohá muzea velkým výdajem. Katalogy výstav představují trvalou dokumentaci, uchovávají velkou část vědeckých myšlenek, na jejichž základě je výstava postavena. Význam tohoto písemného záznamu je nepochybný. Je třeba pečlivě zvážit způsob, jakým je katalog zpracován, stejně tak jako počet výtisků a využité distribuční kanály. Plány na přírůstky do sbírek je rovněž třeba přesně vymezit. Jakou prioritu má budování sbírky, bude záviset na poslání organizace. Náklady na pořízení přírůstků jsou dnes tak vysoké, že každé muzeum shromaždující sbírky si musí stanovit jasné priority a strategii pro získávání darů a sbírkových předmětů, jakož i prostředků pro pořízení přírůstků a nadačních fondů. Čas a energie věnované těmto aktivitám budou zcela jasně konkurovat úsilí, které je věnováno získávání provozních a nadačních fondů. Zda půjde o dobrý obchod, bude záviset na umělecké vizi a fiskální situaci instituce. Každá verze uměleckého plánu musí počítat se změnami konkrétních prvků tohoto plánu v souvislosti s tím, jak se objevují nové příležitosti. Náročnost podnikatelského plánování, popsaná v úvodu k této publikaci, není nikde tak zřejmá jako v případě uměleckého plánování umělecké organizace. OTÁZKY UMĚLECKÉHO PLÁNOVÁNÍ Umělecký plán by se měl zabývat každou z následujících otázek: ► Jaké produkce (výstavy) jsou plánovány na nadcházejících pět let? • Jak budou tyto produkce plnit poslání organizace? ' Co sděluje přehled produkcí veřejností o poslání organizace? ► Do jaké míry zaujme každá produkce publikum? ► Do jaké míry zaujme každá produkce poskytovatele podpory? ► Jaké jsou náklady na každou produkci? ► Budou příjmy z činnosti a jiné příjmy dostatečné pro pokrytí těchto nákladů? ► Kde budou produkce uvedeny? ► Klade některá produkce neobvyklé technické nebo umělecké nároky? - Budou v některé produkci hostovat v hlavní roli slavní umělci? 57 53 ► Jaký dopad to bude mít na náklady? Na ceny vstupenek? Na marketingovou strategii? Na strategii fundraisingu? ' Bude některá produkce uvedena na turné? ► Zaujmou produkce uváděné na turné pořadatele? ► Do jaké míry pokryje příjem z činnosti náklady na turné? ► Budou nutné další finanční prostředky k pokrytí výdajů za turné? Vzdělávací programy Při uyíDářsrtí plánů pro vzdělávání a popularizaci musí organizace vyjasnit své cíle. Definování účelu, cílového publika a metody realizace bude určovat směr rozvoje uzdělduacích programů, kíeré jsou účinné v praxi - nejen při žádosti o granty. Mnoho uměleckých organizaci cítí povinnost vychovávat další generaci milovníků umění a tvůrčích umělců. Jejich poslání toto odhodlání jasně a výstižně dosvědčuje. Jiné umělecké organizace cítí tlak ze strany firemních poskytovatelů podpory, nadací a vlády vytvářet vzdělávací programy pro ty skupiny publika (např. etnické menšiny), které byly dosud opomíjeny; dále v menší míře i školit talentované mladé umělce, kteří nemají dost finančních prostředků, aby se mohli sami umělecky vzdělávat. Pro oba typy organizací platí, že stále více pozornosti je věnováno přípravě a realizaci vzdělávacích a školicích programů. Během přípravy p_lájnXpxojzdělávánLa.pQpjtlarizaci musí_organizaxe^yy_tyčit své cíle.TenIéěrěiň"vystavit umělecké formě publikum, jež bylo dosud opomíjeno? Využít uměleckou formu jako metodu formování osobnosti? Využít uměleckou formu k upevnění látky v neuměleckých předmětech? Vychovávat mladé profesionály? Toto rozhodnutí ovlivní nastavení vzdělávacích programů. SEZNÁMENÍ SE S UMĚNÍM Mnoho uměleckých organizací vytváří vzdělávací programy, Jejichž smyslem je seznámit nezasvěcené s krásou umělecké formy. V první řadě je pochopitelně potřeba zvolit si cíl tohoto popularizačního úsilí. Některé umělecké instituce se soustřeďují výhradně na děti, jiné na vybrané etnické komunity, seniory, nebo dokonce i vězně. Tento výběr se musí odvíjet od poslání organizace a dostupnosti finančních prostředků. Uvedené programy jsou velmi důležité, jelikož mnoho školních správ (pozn.: ve Spojených státech nemají centrálně řízené školství, o osnovách se rozhoduje především na úrovni jednotlivých škol, a tak není neobvyklé, že existují školy, které ve svých osnovách nemají žádnou estetickou výchovu. Tento nedostatek zpravidla suplují umělecké organizace.) bylo donuceno se zcela vzdát svých uměleckých programů. Organizace v oblasti tzv. performing arts, jejichž činnost se opírá o turné, jsou vystaveny stále se zvyšujícímu tlaku, který je nutí poskytovat více vzdělávacích služeb v době, kdy vystupují v hostitelských městech. Místní poskytovatelé podpory chtějí 59 60 mít pocit, že poté, co společnost odjede do dalšího města, u nich něco zůstane. Programy v rámci školního vyučování a vystoupení pro děti se stávají každodenní činností mnoha zájezdových společností. Vzdělávací programy vytvořené pro toto publikum by měly pokud možno probíhat odpovídajícím, efektivním způsobem. V současné době bohužel mnozí studenti absol- ? vují nesourodou směsici vzdělávacích uměleckých programů, které společně netvoří S smysluplné kurikulum. = Ale i toto fcualitní umění musí být podpořeno správným marketingem. * Analýza prostředí odhaluje, že řada tlaků, jimž umělecké organizace v dnešní době > čelí, vyplývá z poměrně vysokého růstu výdajů, k němuž došlo během devadesátých let dvacátého století. Tento nárůst výdajů nebyl vyvážen odpovídajícím růstem příjmů z činnosti, jelikož ti, kdo kupují umění Cti, kdo kupují vstupenky, a pořadatelé), íj nemohli zvýšit své výdaje. Následkem toho se v době, kdy je obtížnější získat granty „. od firem a vlády, značně zostřil konkurenční boj o příjem z fundraisingu. Tento konkurenční boj se neomezuje jen na společnosti ve stejné umělecké kategorii, dokonce ani g na umělecké organizace obecně, ale probíhá mezi všemi neziskovými organizacemi. £ Umělecké organizace, kterým se v konkurenci daří pokrýt financování, jsdu ty, jež produkují skvělá díla a tato díla zviditelňuji tak, aby zajistila příjem z činnosti i příjem z fundraisingu. Všechny umělecké organizace se ve svých strategických plánech musí výslovně věnovat zviditelňování. Nejvhodnější metodou zviditelňování je trvalé produkování uměleckých programů nejvyšší kvality. Umělecké organizace, které soustavně vytvářejí zajímavé programy a své základní programy doplňují poutavými doplňkovými akcemi (např. symposii, přednáškami, mistrovskými kurzy), si pravděpodobně vybudují silnou institucionální identitu - vybudují o sobě silné povědomí. V současném prostředí přesto nemusí vysoce kvalitní produkce stačit. Mezi úspěšné umělecké organizace se zařadí ty, které mimo to vytvoří funkční marketingový mechanismus k propagaci svých programů. Důležitost zviditelňování je tedy nesporná, ale na druhou stranu je třeba si jasně stanovit priority. Každá umělecká organizace usiluje o splnění svých uměleckých a vzdělávacích cílů - nikoli aby byla výnosným podnikem. Zviditelňování by nemělo od uměleckých ředitelů vyžadovat změnu jejich vizí. Příliš mnoho uměleckých organizací (obvykle až po značném nátlaku ze strany správní rady) plánuje nyní svůj repertoár jednoduše tak, aby uspokojily vkus běžných diváků. Umělci však musí tvořit svobodně, oproštění od takových tlaků, a svatou povinnosti administrátorů je usilov- ně pracovat na zviditelňování uměleckých výstupů bez ohledu na to, zdali se trefuji do vkusu běžných diváků, či ne. K čemu vede zviditelnění? Vytváří povědomí o organizaci a jejích programech a stvrzuje úspěchy a kvalitu organizace. Vštěpuje touhu zapojit se zakoupením vstupenky, objednávkou hostováni či zájezdové představení, finančním příspěvkem, zapsáním se do školy, dobrovolnou prací nebo přijetím členství ve správní radě. Přesto kromě obvyklých obchodních technik prodeje vstupenek většina výkonných pracovníků v uměleckých organizacích věnuje příliš málo času plánování „kampaně na zviditelnění". Každá umělecká organizace by měla naplánovat akce ke zviditelnění nejméně jednou za čtvrtletí (čí jednou za měsíc v případě velkých organizací) prostřednictvím tematických článků, velkých oznámení, mimořádné inzerce a speciálních akcí. Nejzřetelnějším výsledkem zviditelňování je zvýšení příjmu z činností, především pak z prodeje vstupenek. Zviditelňování však přináší více než jen prodej vstupenek nebo atraktivní zájemce o zájezdová představení. Napomáhá také přilákat dárce a členy správní rady. Rozšířeni správní rady je nejproduktivnějším způsobem, jak posílit vlastní fundrai-singové aktivity Přilákat takové jednotlivce, kteří jsou oddáni dané umělecké formě a společnosti a mají možnost poskytnout nebo získat finanční prostředky, je zásadní pro vytváření pevné základny dárců. Jakým způsobem lze přilákat nové silné členy? Prostřednictvím komunikačního programu zaměřeného na budování důvěryhodnosti a zajímavosti. Úspěšní lidé chtějí, aby bylo jejich jméno spojováno s úspěšnými organizacemi. Také se chtějí stát členy správní rady složené z jednotlivců, které chtějí poznat a s nimiž chtějí být spojováni. Tento přístup platí i pro skupinu dárců. Mnoho dárců chce, aby se jejich jméno spojovalo s úspěšnými organizacemi. Ačkoli zvláštní apely k zažehnání finanční krize mohou být krátkodobě účinnými provizorními opatřeními, žádná organizace neuspěje při neustálé hrozbě bankrotu. Dárce unavují špatné zprávy. Nejlepším přístupem k vytváření úrodné půdy pro fundraising je vypracovat scénář dobrých zpráv, a přitom se stavět realisticky k vlastním problémům. Umělecké organizace ani zdaleka nevyužívají plného potenciálu příjmu z činnosti a příspěvků. Existuje řada lidí, kteří by si uměni vychutnali, kdyby o něm věděli, a řada dárců, kteří by měli zájem financovat umělecké činnosti, pokud by se o nich doslechli. Zviditelňování mezi mecenáši, pořadateli, těmi, kdo kupují vstupenky, vládními agenturami, nadacemi a firmami vyžaduje komplexní plán pro zviditelňování. Nejlépe regulovatelným, ale nejdražším způsobem zviditelňování je reklama sponzorovaná společností a další standardní marketingové nástroje. Pouhé vytvoření nákladného programu na reklamu a direct mailing (přímého oslovení klientů poštou) nestačí. Mocnějším nástrojem je public relations (styk s veřejností). Pokud píše o organizaci někdo zvenčí, všichni to uznávají. Dokonce i špatná kritika ukazuje, že organizace je 65 G6 brána vážně. Umělecké organizace se musí snažit proniknout do médii - regionálních i národních. Rozhovor pro místní televizní kanál může být přínosný. Zejména firemní dárce zajímá, jak se organizace, kterou podporují, prezentuje na veřejnosti. Přesvědčte místní tisk, aby o vás napsal článek. Mnoho rozhlasových stanic hledá zajímavé osoby pro rozhovor. Mějte však na paměti, že jeden článek, rozhovor nebo vystoupení v televizi ke zviditelnění nestačí. Dopad jednoho článku je nepatrný;.budování vlast- % niho mediálního profilu musí být soustavné a energické. "Jj Existují ještě další přístupy, které jsou regulovatelnější než public relations a méně .g nákladné než reklama, a přesto mohou vést k výraznému zviditelnění, aniž by vyža- jjj dovály vyhlášení Dne za dobrou snídani apod. Několfi^uměie^kých organizací ínsta-lovalo v muzeích výstavy popisující jejich historii a repertoár. Tyto výstavyTtostýmů, m návrhů dekorací, fotografií, plakátů a videozáznamů napomáhají zviditelnění a záro- ŕ veň slouží i jako důležitý prostředek vzdělávání. Obzvláště přínosné mohou být pro ty '3 organizace, u nichž je domácí sezona krátká a jejichž dárci a perspektivní dárci mají jen malou příležitost vidět společnost v akci. > Tyto výstavy, nezřídka akce pořádané společně s velkými muzei nebo knihovnami, 13 ukazují další způsob, jak se umělecké organizace mohou zviditelňovat - tím, že se spo- % jí s jinými organizacemi s atraktivním publikem. Pro obě organizace může být tato -a spolupráce přínosná. Vyhledejte místni vysoké škály, jiné umělecké organizace nebo jiné komunitní skupiny, které s vámi mohou spolupracovat. Ideální příležitost pro takové podniky představují yzdělávacXprogramy; projekty, které si Jedna organizace Jf sama nemůže dovolit, mohou být financovány společně a často potěší hlavní dárce preferující nové metody financování. Zviditelnění může někdy napomoci už Jen vazba na nějakého významného jednotlivce. Mnohé celebrity se s radostí účastní výročních fundraisingových akcí. Jejich přítomnost stojí za zprávu v tisku a přispívá k důvěryhodnosti organizace. (A také pomáhá prodávat vstupenky za ceny výrazně vyšší, než jsou ceny organizací běžně účtované.) Vzhledem k omezenému množství lidí a prostředků pochopitelně umělecké organizace nemohou dělat všechno a Je zcela zásadní soustředit se na určitý výběr akcí pro zviditelnění. Pokud děláte od každého trochu, skončíte nevyhnutelně tak, že vyprodukujete od každého trochu. Je proto důležité určit, na co by se měla kampaň ke zviditelnění zaměřit. Na dárce? Nebo na ty, kteří kupují vstupenky? Jednou z možností, jak na tuto otázku nalézt odpověd, je podrobit zkoumání poměr mezi příjmem z činnosti a příjmem od dárců. Pokud vysoké procento příjmu organizace plyne z prodeje vstupenek a příjmů z turné, mělo by se vyplatit věnovat větší pozornost zviditelňováni organizace u dárců; naopak pokud je příjem z vlastní činností nízký, muhlo by pomoci budovat povědomí u potenciálního publika. Zviditelňování je dosažitelné u všech velikostí a typů společností. Mnozí vedoucí pracovníci menších uměleckých organizací se staví skepticky k možnosti získat finanční prostředky nutné ke zviditelňování a k použitelnosti marketingových tech- nik používaných velkými institucemi. Efekt zviditelnění je nicméně možné sledovat na výsledcích uměleckých organizací všech velikosti. Pokud vedoucí pracovníci uměleckých organizací tvrdě pracují na tom, aby přesvědčili dárce a diváky či návštěvníky, že jejich organizace jsou schopné, tvůrčí subjekty, které mnoha způsoby slouží komunitě, že se s nimi příjemně spolupracuje a že spojení s nimi má svůj smysl, pak tyto organizace nejenže přežijí, ale budou dokonce prosperovat. Práce vedoucích pracovníků na zviditelnění je přínosem pro celou uměleckou komunitu, jelikož publicita kterékoli umělecké organizace pomáhá všem uměleckým organizacím. Abyste dosáhli u veřejností vyšší míry ocenění umění, je třeba dostatečně plánovat, což vyžaduje značnou míru disciplíny a také hodně vzájemného respektu mezi uměleckými a administrativními pracovníky každé umělecké organizace. OTÁZKY MARKETINGOVÉHO PLÁNOVÁNÍ Marketingový plán by se měl zabývat všemi níže uvedenými otázkami: * Vede organizace v současné době kampaň za zviditelnění? ► Na koho by měla být kampaň za zviditelnění zaměřena? Na ty, kteří kupují vstupenky? Na dárce? - Jaké je současné demografické složení publika organizace? ► Jak je možné rozšířit řady diváků? ► Ca chce organizace sdělit svému publiku? - Jaké metody jsou pro sdělení této zprávy nejlepší? ' Co činí organizaci organizací „hodnou pozornosti tisku"? S7 88 8 Vytváření příjmu z vlastní činnosti Prodej umění Chcňme.-li dosáhnout vyššího přijmu z uíasrní činností [viz doslov Martina Cikánka}, je nutné vyvíjet zacílené, mnohostranné marketingové úsilí. Umělecké organizace se zdravým tokem příjmů z ulastm' činností poskytují svým zářtazní-ícam několik možností nákupu vstupenek, které jsou nabízeny prostřednictvím komplexního sezónního plánu. Příjmy z vlastní činnosti mohou u organizací v oblasti performing arts nabývat různého procenta ve vztahu k celkovému rozpočtu organizace a mohou pocházet jak z činnosti hlavni, tak nejrůznějších doplňkových činnosti. Muzea obvykle oplývají menším potenciálem příjmu z činnosti. Příprava kampaně propagující efektivní prodej za rozumné náklady je tudíž ústředním úkolem pro většinu uměleckých organizací, jelikož tradiční marketingové nástroje jsou čím dál tím dražší a informace, které mají sdělit, ztrácejí účinnost v záplavě reklamy na umění a zábavu. Menši společnosti ve větších městech čelí nejnáročnějšímu úkolu: náklady jsou zde nejvyšší a účinnost nejnižší. Umělecké organizace dokážou být pozoruhodně efektivní při proměně malých roz počtů na marketing ve značně vysoký příjem z činností. Ačkoliv členové správní rady často navrhují přizvat odborníky ze ziskového sektoru, kteří by jim pomohli s jejich marketingovou činností, profesionálové v oboru umění by mohli mnohé naučit o marketingové účinnosti i průmyslové giganty. Nicméně v současném konkurenčním prostředí musí všechny umělecké organizace lépe vymezit cílové publikum a soustředit marketingové výdaje tím správným směrem. Například během recese budou nejspíš nadále kupovat vstupenky ti, kteří mají sklon nakupovat s předstihem - často prostřednictvím předplatného. To jsou lidé, kteří mají k dispozici volné prostředky a kteří si vstupenku mohou dovolit. Nejednou jsou to také lidé, kteří mají vysokou úctu k umění a u nichž je nejméně pravděpodobné, že by se umění během recese vzdali. Je proto důležité nadále věnovat stejné či zvýšené úsilí direct mailingu a reklamě, jež vždy generovala předsezonní prodej i v obdobích hospodářského poklesu. U takových kroků v marketingové strategii musíte vyhodnotit také jejich politické a sociální důsledky. Pokud se zaměříte pouze na předsezonní prodej, omezujete své publikum výhradně na poměrně zámožné osoby. Hlediště mohou být plná, ale nemusejí zahrnovat celé spektrum komunity. Musíte tedy vyhledávat metody zviditelnění a prodávat přitom vstupenky širšímu publiku, než jaké může získat předsezonní reklama. Zvyšování příjmu z činnosti současně se získáváním různorodějšího publika vyžaduje uplatnění komplexní marketingové strategie, zahrnující celou řadu možnosti prodeje vstupenek, včetně následujících: 1. PŘEDPLATNÉ Ty organizace, které již po dlouhou dobu působí v jednom městě, mají možnost připravit nabídku předplatného na dvě či více představení. Třebaže počty zakoupeného předplatného klesají následkem poklesu disponibilní části příjmu a komplikací s plánováním návštěvnosti předem, mnoho organizací úspěšné zavedlo předplatné díky nabídce slev, vysoké flexibilitě ve výběru představení a výhodám nabízeným pouze majitelům předplatného. Na získání předplatitelů se vynakládá velké úsilí, jelikož předplatitelé kromě toho, že zajišťují opakovaný prodej vstupenek, mají dva důležité přínosy pro umělecké organizace: pomáhají udržet hotovostní tok tím, že zaručují finanční prostředky před sezonou, a dávají uměleckému týmu větší flexibilitu při výběru repertoáru. Stejně jako předplatitelé časopisu umožňují vydavateli luxus inkasovat příjem před tím, než vzniknou náklady na vydání, pomáhají předplatitelé i uměleckým organizacím tím, že poskytují hotovost před zahájením sezony. To je mnohdy doba, kdy je hotovosti nejvíce zapotřebí - kdy vznikají náklady na produkci a marketing, ale kdy není k dispozici žádný jiný příjem z činnosti. Řada divadelních společností například přežívá letní měsíce jen díky příjmu z předplatného. Snad ještě důležitější, byf méně nápadný, je dopad na uměleckou flexibilitu. Pokud divadelní, taneční nebo operní společnost ví, že její předplatitelé zakoupí významnou část vstupenek, má možnost nabídnout inovativnější nebo odvážnější program jako součást sezony, protože velký počet sedadel bude již předem prodán předplatitelům. Pokud je společnost odkázaná především na prodej jednotlivých vstupenek, příliš ino-vativní či experimentální repertoár by mohl být z finančního hlediska nebezpečný. Předplatné také snižuje dopad negativních kritik na prodej vstupenek. Umělecké organizace, které nevyvíjejí v oblasti předplatného velké úsilí, mohou být více postiženy negativním kritickým ohlasem. Naopak organizace, které předplatnému věnují velkou pozornost, jsou chráněny tím, že jejich sedadla jsou jíž předem prodána. Předplatné se těžko prodává u uměleckých organizací s krátkými, hutnými sezonami, jelikož většina lidí nenavštíví stejný typ představení v krátkém časovém období více než jednou. (Vždy existují lidé, kteří jsou oddáni některé organizaci nebo umělecké formě a kteří se mnohokrát vracejí dokonce i během jednoho týdne. Tito lidé si však dané představení stejně najdou a nepotřebují k tomu žádný velký marketing!) Náklady na obnovu předplatného jsou také výrazně nižší než náklady na získání nového předplatitele nebo na prodej stejného počtu jednotlivých vstupenek. Nejvyšši čisté náklady jakékoli marketingové akce jsou prostředky věnované na oslovení těch jednotlivců, kteří si vstupenky nekupují. Cim více dokážete zacílit své marketingové snažení, tím výnosnější daná kampaň bude. Marketingové úsilí je vhodné zacílit na ty, 69 70 kteří byli předplatiteli již v nedávné minulosti. To jsou lidé, kteří již rozumí vašim nabídkám a prokázali ochotu utratit peníze za vstupenky. To neznamená, že byste měli své předplatitele považovat za samozřejmost. Každý předplatitel je důležitým aktivem. Velká péče by měla být věnována udržování vztahu s každým předplatitelem. Zavolat či napsat každému předplatiteli během roku za účelem posílení tohoto vztahu je dobrým způsobem, jak zvýšit pravděpodobnost obnovy předplatného. 2. SKUPINOVÝ PRODEJ Skupinový prodej vstupenek může být nejlep.ším přítelem těch uměleckých organizací, které mají mnoho neprodaných vstupenek. Neprodané vstupenky představují největší promarněný příjem z vlastní činnosti. Na rozdíl od maloobchodního prodeje, kde je staré zásoby možné prodat, i když třeba za snížené ceny, nezaplněná sedadla na představení představují jednoznačnou ztrátu. Kromě finančních následků mohou mít tato neprodaná místa obrovský negativní vliv na přítomné diváky a na účinkující. Umělecké akce jsou působivější, pokud je vyprodáno. Mnoho prázdných míst v hledišti může navodit dojem, že představeni není dobré, že není třeba kupovat vstupenky předem a že mnoho jiných lidí dalo přednost atraktivnějším činnostem, než je dané představení. Zatímco většina oddaných uměleckých mecenášů se nebude spoléhat na úsudek jiných, marginální diváci navštěvující představení jen nahodile a ne příliš často ano. Dárci budou také zklamáni, když uvidí, že organizace, již podporují, není pro velkou část komunity zajímavá. Prázdná hlediště jsou nejhorším nepřítelem pro opakovaný marketing a je třeba se jim vytrvale vyhýbat. Skupinový prodej rychle zaplní prázdná sedadla. Komunitní skupiny, kongregace, obchodní skupiny atd. jsou pravděpodobnými kandidáty na zlevněné skupinové vstupenky. Dokonce i výrazná sleva přinese určitý příjem a pomůže zaplnit hlediště. Zaplnění prázdných sedadel má obrovskou moc, Když organizace, která obvykle trpí nízkou návštěvností, poprvé vyprodá představení, celá komunita, včetně poskytovatelů podpory, si toho všimne a všem je doporučeno, aby si na příští sezonu zakoupili vstupenky dříve. Vytvořit program pro skupinový prodej vyžaduje umělecké a administrativní plánování. Skupiny obvykle kupují vstupenky s velkým předstihem a často chtějí před zakoupením vstupenek znát repertoár. Zaměstnanci organizace se musí dále věnovat tomu, aby připravili vhodný materiál pro dircct mailing, následně obvolali adresáty, vyhotovili smlouvy o prodeji a uspokojili potřeby každé skupiny. Mnoho uměleckých organizaci má zaměstnance pro skupinové objednávky; jiné využívají studenty. V obou případech platí, že pokud budete každé skupině věnovat plnou pozornost, spíše se v budoucnosti vrátí - což výrazně sníží náklady na opětovný prodej. > ■2 Jedním způsobem, jak zvýšit skupinový prodej, je požádat firmy o nákup celého balíku vstupenek ve prospěch neziskových organizací, které podporují. Například vstupenky na koncert symfonického orchestru by mohly být zakoupeny a darovány agentuře poskytující služby dětem. Tímto způsobem daná firma může přispět dvěma organizacím zároveň. Agentura má přínos z toho, že se děti dostanou na koncert; symfonický orchestr má přínos v podobě vyššího příjmu z činnosti a služby komunitě. To nabízí dobrou příležitost k budování vztahu s novým firemním dárcem. Díky zviditelnění této firmy prostřednictvím jejího loga, uvedením v programu nebo jinými metodami je velice dobře možné, že v budoucnosti firma poskytne vyšší podporu. 3. JEDNOTLIVÉ VSTUPENKY Prodej jednotlivých vstupenek je zdrojem většiny příjmu z činnosti pro většinu organizací v oblasti tzv. performing arts. Přesto je pro organizaci prodej těchto vstupenek nejnáročnějši a jedná se o nejméně jisté tržby, které jsou ovlivňovány negativními kritikami a špatným počasím. Organizace, která prodává velký počet jednotlivých vstupenek, musí čekat až do konce sezony, aby zjistila, kolik svou činností vydělala. To znamená, že vydatný marketing v průběhu sezony bude podmínkou pro zajištění vysokých tržeb. (Organizace, které prodávají velký počet předsezonního předplatného, skupinových vstupenek a jednotlivých vstupenek, maji možnost omezit množství, a tím i náklady kampaní v průběhu sezony.) Klíčovými prvky rozhodujícími pro prodej vstupenek jsou kvalita a přístupnost umění. Neexistuje marketingový program, který dokáže dosáhnout udržitelného prodeje vstupenek na špatná představení nebo výstavy. Existuje však mnoho marketingových nástrojů, které pomáhají prodávat předplatné, skupinové a jednotlivé vstupenky. Úspěšné organizace připravují efektivní kampaně skládající se z vybraných metod použitých systematicky a v pravou chvíli. Patří k nim; -1. DIRECT MAIL (adresná reklamní pošta) Direct mail je již tradičně hlavní metodou pro předprodej sezony předplatitelům, skupinám a těm, kteří kupují jednotlivé vstupenky. Direct mail má výhodu v tom, že umožňuje obchodníkovi vstoupit do domova nebo kanceláře a předat mnoho informací pří poměrně nízkých nákladech. Avšak náklady na tisk a poštovné stoupají a obchodníci musí lépe zaměřit své kampaně direct malllngu. Ve skutečnosti organizace poměrně často omezují počet zasílaných materiálů, a přitom udržují příjem na stejné úrovni tím, že se zaměřují na produktivitu mailingu. Třebaže rozsah jakékoli akce adresné reklamní pošty bude záviset na velikosti organizace, jejím marketingovém rozpočtu a potenciálním příjmu z činnosti, musí být tyto akce cílené. Umělecké organizace příliš často nedokážou měřit čistý příjem (tržby z prodeje vstupenek minus náklady na marketing) svých marketingových programů. Například nákup seznamu adresátů, což je běžný způsob vytváření 71 72 seznamu pro zasílání pošty, nemusí být nutně nejefektivnějším způsobem, jak vytvořit čisté příjmy. Náklady na nákup těchto seznamů, tisk dalších brožur a jejich zasílání mohou přesáhnout příjmy z těchto aktivit. Označení odpovědí kódem je jednoduchou metodou sledování hodnoty daného seznamu pro rozhodnutí, zda by měl být seznam zakoupen příští sezonu znovu. Tento typ analýzy je nezbytný k zajištěni rozumného vynakládání prostředků z rozpočtu na marketing. Návrh reklamní pošty jr; vždy předmětem nekonečných diskusí mezí výkonnými ře- % diteli, uměleckými řediteli, obchodníky a jinými zainteresovanými stranami. Jakýkoli návrh jakékoli publikace dané organizace musí odpovídat zejména umělecké perspek-tivě organizace. Při navrhování marketingových materiálů je také důležité pamatovat 3j na to, že mají získat i marginální návštěvníky. Nejvěrnější diváci si vstupenky stejně zakoupí. Tito diváci potřebuji jen vědět, kdy a kde se představení bude konat a jak si £ zakoupit vstupenky. Tato forma marketingu zvaná informační marketing je snadná a levná. g Marginálnímu kupujícímu však musíme sdělit důvod, proč vstupenky zakoupit. %, Musíme ho přesvědčit, že si je chce zakoupit. Tato forma marketingu, misionářský (přesvědčovací) marketing, je složitější a musí ovlivnit návrh všech marketingových g materiálů, včetně reklamní pošty. Brožury a jiná pošta musí zachytit zajímavost a krá- 45 su díla. Organizace příliš často využívají obrazové materiály a návrhy, které zasvěcení 5* milují, ale které nejsou zajímavé pro marginální kupce. Tím, že „přesvědčujeme už 15 přesvědčené", ztrácíme příležitost získat tržby od marginálních návštěvníků. íf Množství informací předávaných poštou by se mělo rovněž odvíjet od toho, zda 2 prostě jen informujeme naše publikum o konání představení, nebo zda se snažíme přesvědčit nové publikum, že opravdu chce představení navštívit. V případe předem vyprodaných představení, včetně každoročních představení Louskáčků, pořádaných většinou baletních společností, je třeba informovat pouze o tom, kdy a kde se představeni koná. Louskáček nepotřebuje další vysvětlení. U méně známého repertoáru je lepší připravit obsažnější materiál zaslaný cíleným adresátům než zaplavit trh nedostatečnou informací. ► 2, PLAKÁTY Mnoho uměleckých organizací se spoléhá na plakáty jako na hlavní marketingový nástroj. To platí zejména pro organizace s velmi omezenými rozpočty nebo pro ty, jejichž publikum se omezuje na malou zeměpisnou oblast (např. univerzitní kampus). Plakáty mohou podporovat organizované marketingové činnosti a v některých komunitách se staly primárním nástrojem při prodeji umění. Plakáty mají však omezenou účinnost pro většinu velkých uměleckých organizací a měly by být považovány za doplněk k dalším marketingovým iniciativám. Plakáty jsou čistě informativní, nabízejí jen nepatrnou příležitost sdělovat jakékoli podrobnější informace. Název organizace a datum a místo vystoupeni jsou prakticky vše, co se může člověk dozvědět a zapamatovat si z plakátu. 1 když je třeba jeho design poutavý, uvedené informace obvykle nestačí k tomu, abyste přesvědčili marginálního kupce zakoupit si vstupenku. ► 3. INZERCE V TISKU Inzerce v tisku je dominantní marketingovou metodou propagující prodej jednotlivých vstupenek u mnoha uměleckých organizací. Efektivnost inzerce v tisku při prodeji předplatného, s výjimkou nejviditelnějších organizaci, je však nízká. Jakmile je stanoven inzertní rozpočet pro prodej jednotlivých vstupenek, klíčovým rozhodnutím je rozsah této reklamy versus četnost jejího umístění. Někteří uvádějí, že pro získání pozornosti jsou důležité velké reklamy. Podle jiných má větší počet menších reklam silnější dopad než menší počet velkých reklam. Kombinace velkých a malých reklam je snad tím nejefektivnějším přístupem. Místo střídání velkých a malých reklam však raději větší reklamy rozmístěte na začátku sezony. To umožní čtenáři informovat se již po prvním uvedení představení. Tento misionářský marketing nejenže získává marginální návštěvníky, ale také pomáhá vyprodat několik prvních představeni - což je hlavní úkol každého marketingového experta. Jakmile kritici začnou psát na představení kritiky a o představeni se začne mluvit, reklama může být mnohem menší, může prostě jen připomenout, co je na repertoáru, a to, že sezona má omezené trvání. « 4. REKLAMA V ELEKTRONICKÝCH MÉDIÍCH Hustota pokrytí je obzvláště důležitá tehdy, když uvažujeme o strategii využívající elektronická média, jelikož každé umístění takové reklamy je velíce nákladné. Přesto však rozhlasová reklama, pouze několikrát opakovaná, nejspíš nebude mít velký dopad a stěží opodstatní výrobní náklady. Z tohoto důvodu by se o reklamě ve vysílacích médiích mělo uvažovat pouze u těch organizací, které mají vysoký rozpočet na reklamu a mohou podpořit nákup přiměřeného množství rozhlasového či televizního vysílacího času. (Rozhlasový čas určený k reklamě nebo k rozhlasové propagaci často může být vyměněn za vstupenky na představení - což je dobrý způsob, jak doplnit rozpočet na marketing.) ► 5, TELEMARKETING Telemarketing je na četných trzích velice efektivní metodou prodeje předplatného a jednotlivých vstupenek. Snaha zvýšit prodej po telefonu je obzvláště výnosná u organizací, které jsou velmi viditelné a financuji velké profesionální telemarketingové kampaně. Jak lze předpokládat, amatérské snahy se neosvědčují. Volající z řad dobrovolníků ztrácejí zájem, telemarketingové scénáře nejsou účinné a míra úsilí je příliš malá na to, aby přinesla dostatečnou návratnost. Stejně jako u všech ostatních prvků marketingové kampaně se vyplatí pracovat se schopnými odborníky. Náklady na zveřejnění reklamy, vytištění a rozeslání brožur a uskutečnění telemarketingové kampaně jsou vysoké; je rozumné investovat určité prostředky na to, aby design těchto snah opodstatnil náklady na realizaci. 73 74 ► 6. PODPORA V MÍSTĚ PRODEJE Príliš mnoho uměleckých organizací ponecháva bez povšimnutí tu nejlepši příležitost k nejzacilenějšímu možnému marketingu - opětovnému marketingu zaměřenému na ty, kteří navštěvují produkce dané organizace. Kdykoli je to možné, marketing pro příští sezonu by měl začít již během sezony probíhající. Reklama v programech, reklamních a jiných propagačních materiálech může být nejefektívnějším, nejméně nákladným marketingovým nástrojem. ROČNÍ KALENDÁŘ Každý výše popsaný prvek musí být součástí integrované marketingové strategie. Nepostradatelným nástrojem při plánování účinné kampane je roční marketingový kalendář. Jelikož je zcela zásadní opakovaně uvádět informace, které chce organizace zveřejnit, každý marketingový nástroj se stane účinnějším, je-li doplněn jinými metodami, včetně agresivních aktivit v oblasti styku s veřejností. Kombinace propagace sponzorované společností a podpory třetí strany (prostředky styku s veřejností) je obzvláště účinná. Marketingový kalendář začíná den po ukončení předešlé sezony a trvá až do posledního představení stávající sezony. (Podpora prodeje na místě ve skutečnosti začíná během předcházející sezony.) Složitost kalendáře bude záviset na počtu představení pořádaných společností každý rok a na časovém rozpětí, v němž se představeni konají. ROČNÍ MARKETINGOVÝ KALENDÁŘ DVGU-TÝrjEUN: DIV SEZONA Dva kusy adresné reklamní pošty (direct mailu) - pro předplatitele a skupinový prodej - jsou obvykle zasílány dva až čtyři měsíce před sezonou. DVOUTÝDENNÍ DIV. SEZONA . \?wmm ADIíESNÁ reklamní posta pru preewl. a skupinový prode; :- co Zatímco reklama na předplatné může být zahájena na počátku roku, většina reklam bude zveřej něna těsně před sezónou a během sezóny. REKLAMA NA PŘEDPLATNĚ 9_„_ 10_ OVCli-TÝDENNl DIV sezona ADRESNÁ REKLAMNÍ POŠTA PRO l'ftEUl'L. A SKUPINOVÝ PHODEJ Plakáty budou také vyvěšeny těsně před sezónou. reklama na PREDPLATNE i 10. ĽVGU. tídekjwí DIV. sezona ADRES NÄ REKLAMNÍ POSTA PRO PftEDPL. A SKUPINOVÍ PRODEJ 75 76 - Na koho by se měla organizace zaměřit, pokud jde o skupinový prodej? • Kolik jednotlivých vstupenek je třeba prodat? ■ Které marketingové metody budou nejefektivnější pro prodej jednotlivých vstupenek? - Je adresná reklamní pošta [direct mailíng) efektivní metodou vzhledem k vynaloženým nákladům? ■ Jak bude organizace sestavovat seznam pro zasílání reklamní pošty? ■ Vystihne reklamní pošta přesně uměleckou perspektivu organizace? • Jak bude sledována efektivnost každého seznamu pro zasílání reklamní pošty? • Byly by účinné plakáty? ■ Jaké informace by měly plakáty sdělovat? ■ Kdy a kde by měly být plakáty vyvěšeny? • Jaký je rozpočet kampaně tištěných materiálů? ■ Jak důležitá je velikost každé reklamy? • Jak často by měly být reklamy zveřejňovány? • Je reklama v médiích vhodná pro vaši organizaci? • Může si organizace dovolit reklamu v médiích, zejména v rozhlase a televizi? - Je telemarketing efektivní marketingovou metodou pro vaši organizaci? • Může si organizace dovolit vést řádnou telemarketingovou kampaň? • Kdo je cílovým publikem? ■Jaké marketingové nástroje budou použity pro marketing organizace v místě prodeje či představení? • Byla zahájena PR kampaň? ■ Byly naplánovány všechny prvky marketingu organizace tak, aby bylo dosaženo co nejvyšší efektivnosti? 9 Plánování fundraisingu I >* a 5 Životní cyklus fundraisingu Umělecké organizace si musí vypracovat podrobné a koordinované plány tak, aby dosáhly co nejvyššího příjmu od nadací, podniků, vládních agentur a jednotlivců. K přeměně malé umělecké organizace na velkou je nezbytné vypracovat program pro získáváni individuálních dárců, který bude podporovat růst a přechod do vyšší úrovně. Marketingové metody mohou mít významný dopad na výsledky fundraisingu. Ostatně analýza prostředí naznačuje, Že metody potřebné k podpoře fundraisingové činnosti budou v budoucnosti ještě propracovanější. Vzhledem k tomu, že vládní fondy jsou náhle a drasticky seškrtávány z ekonomických a politických důvodů, podpora nadací je omezována zisky z investic, firemní podpora se stále více přesouvá směrem k jednorázovému sponzorství a osobám, jež se zařadily mezi zámožné vrstvy, jde stále více o to, aby se prostřednictvím svých darů zviditelnily. Konkurenční boj mezi uměleckými organizacemi o podporu, dokonce i od těch nejvěrnějších dárců, se bude stále zostřovat. Dopad této změny ve filozofii dárcovství u čtyř hlavních typů dárců - vládní agentury, nadace, podniky a jednotlivci - na uměleckou organizaci závisí na stadiu jejího institucionálnihn růstu (viz kapitola /\ Vnitřní analýza). Při svém založení má umělecká organizace obvykle finanční podporu jednoho či několika jednotlivců, kterým na práci uměleckého ředitele skutečně záleží. Sami umělečtí ředitelé či jejich rodiny jsou často hlavními sponzory. Tato závislost individuálních poskytovatelů podpory není nutná u uměleckých organizací, které byly založeny nějakou uměleckou superstar nebo mocnou správní radou. Většina mladých umělců však nemá k dispozici finanční prostředky od podniků, nadací a vlády. Podmínkou většiny vládních agentur pro udělení grantu je působení v oboru po dobu nejméně tři let. Začínající organizace se většinou několik let musí spoléhat na počáteční skupinu individuálních dárců; v ideálním případě tito mecenáši stojící u zrodu organizace získají pro dárcovství své přátele a společníky, a základna dárců se tak rozroste. S tím, jak sí organizace buduje dobrou pověst, může postupně docházet k podpoře ze strany nadací, zejména pokud individuální dárci, kteří obvykle tvoří první správní radu organizace, mají kontakty na vedení patřičných nadací. 79 80 Jelikož realizace programů tištěné a elektronické reklamy a adresné reklamní pošty je velice nákladná, musí být pečlivě zdůvodněna. Činnosti public relations mohou a měly by probíhat během celého roku tak, aby udržely organizaci v myslích dárců a těch, kteří kupují vstupenky. NEUSTALE fur1.IH REIjVTiONS " DVOU-TfHEN>.1 DIV. SEZONA AKCE C J KE ZVTCrrE LNĚNÍ AKCE C. 2 ií£ ZVIDITELNĚNÍ ADRESNÁ REKLAMNÍ POSTA Pm EHEDPL, A SKUPINOVÁ PRODEJ Úkolem je tedy připravit sérii akcí stojících za zprávu v tisku, které se postarají o to, aby společnost stála v centru pozornosti. Speciální akce by se měly konat nejméně jedenkrát za čtvrtletí. V roce 1993 například taneční společnost Alvin Ailey American Dance Theater v lednu vystoupila na prezidentské inaugurační slavnosti (pro 80 milionů televizních diváků), v červenci vystoupila v Central Parku v New Yorku pro 20 000 fanoušků, na podzim zveřejnila autobiografii ssvé umělecké ředitelky a knihu fotografií společnosti a v prosinci na zahájení sezóny uspořádala ke svému 35. výročí slavnost, na niž vystoupila řada hvězd. Tyto příležitosti pro public relations a kampaň zahrnující adresnou reklamní poštu, reklamu a plakáty (s provokativními fotografiami od Annie Liebovitzové) přinesly rekordní kasovní příjmy a přijmy z iundraismgu. Byť většina organizací nemá zdroje nebo postavení taneční společnosti Alvina Ailey-ho, každá umělecká organizace Je schopna připravit bohatý marketingový kalendář. Povaha kampaně závisí na povaze umění. Přístupné umělecké organizace mohou využít širší spektrum marketingových nástrojů. Organizace zabývající se nejinovatlvnější a nejexperimentálnějším uměním se musí více spoléhat na vlastní dílo než na placenou inzerci. Bez ohledu na povahu umění však pečlivě koncipovaná marketingová strategie trvale zvyšuje příjem z vlastni činnosti, PŘÍJEM Z DOPLŇKOVÉ ČINNOSTI Prodej vstupenek a vstupné do muzeí tvoří pouze jednu část příjmu organizace; přijmy za představení během turné a z putovních výstav, prodej reklamního zboží, koncese na prodej Jídla a pronájem prostorů mohou rovněž významně přispívat k příjmu z činnosti. Zejména v případě muzeí a galerií mohou tyto zdroje být obzvláště důležité vzhledem k poměrně malým příjmům ze vstupného. Kromě příjmů z představení během turné a z putovních výstav většina zdrojů příjmu z hlavní činnosti souvisí s návštěvností. Pokud organizace dokáže přilákat početné publikum, měly by být významné i tržby z koncesi na prodej občerstvení, z prodeje reklamních předmětů atd. K řízení těchto aktivit jsou však zapotřebí speciální dovednosti. Mnoho uměleckých institucí je úspěšně řeší udělením koncesi, čímž snižuje riziko a zároveň i množství pozornosti, které by to vyžadovalo od jejich vedení. Úspěšnost turné závisí na stejných faktorech, které generují vysokou návštěvnost domácího publika - na vysoké kvalitě představení a vysoké míře zviditelnění. Některé umělecké organizace snadněji získávají termíny pro turné v určitých zeměpisných oblastech (např. pro mnoho společnosti moderního tance je snazší získat objednávky na zájezdová představení v Evropě než ve Spojených státech]. Přesto Je pravidlem, že ty umělecké organizace, které se dobře prodávají doma, se budou dobře prodávat i na turné, pokud aktivity public relations zahrnou národní i mezinárodní média. MARKETINGOVÝ KALENDÁŘ ALVIN AILEY AMERICAN DANCE THEATER 1993 OTÁZKY PLÁNOVANÍ PRODEJE Plán prodeje by měl řešit všechny níže uvedené otázky: neustálé cľkjc relations ' D1KEC1 REKLAMA NA MAIL PREDPLATNE era TtTjENNJ Sľ/[G\!.A INAUGURAČNÍ SLAVNOST ŽIVOTOPIS I.JA.M15QNOVÉ REKLAMA NA PPODE| JEUN. VSTUPENEK - Jaký je nejefektivnější způsob pro přilákání publika pro každé představení/každou výstavu? ■ Jaká místa se nabízejí předplatitelům? ■ Jak by měla organizace prodávat předplatné? - Na koho by měla být zaměřena kampaň na prodej předplatného? ■ Jak by měly být připravovány balíčky představení? - Měla by organizace nabízet slevu na předplatné? ■ Měla by organizace nabízet s předplatným určité výhody? 77 78 Organizace může také obdržet menší částky jakD podporu od podniků, pokud má organizace přístup k vedoucím pracovníkům těchto společností. Větší podporu )e možné získat, pokud si organizace vybuduje vynikající pověst a oslovuje publikum, o něž má daný podnik zájem. Jak bylo již uvedeno v předcházejících kapitolách, zviditelňování je. klíčem k úspěchu ve fundraisingu během celé doby existence organizace. Časem se společnosti podaří získat í vládní podporu a mezi čtvrtým až desátým rokem existence společnost čerpá všechny formy dárcovství a zažívá rapidní růst. V průběhu tohoto období obvykle růst příjmu z vlastní činnosti koresponduje s růstem příjmů z fundraisingu. V určitém okamžiku se ovšem růst vždy začne zpomalovat. Mnoho organizací se nadále spoléhá na stejné dárce z řad jednotlivců a institucí, kteří je podporovali ve fázi růstu. Tito dárci, včetně správní rady, nezřídka začínají mít pocit, že jsou „ždímáni", a jsou frustrovaní: růst organizace často předstihuje růst jejích finančních darů, takže jejich dary mají rok od roku nižší hodnotu. Jestliže umělecký potenciál organizace nestačí pro větši organizaci a administrativa není natolik silná, aby si uměla poradit s měnícím se a konkurenčnějším prostředím, dosáhnout dalšího růstu je stále složitější. (Jen nepatrný počet uměleckých organizací vykazuje růst na základě neobvyklého potenciálu přijmu z činnosti. Například organizace Alvin Ailey vydělává každý rok přes pět milionů dolarů, tedy přes sedmdesát procent svého celkového rozpočtu. Přesto dokonce i tyto organizace si musí budovat určitou úroveň příjmu z příspěvků proto, aby dosahovaly trvalého růstu.) Mnoho organizací dospěje k tomuto „Bermudskému trojúhelníku" v okamžiku, kdy se jejich rozpočet pohybuje mezi jedním a třemi miliony dolarů a kdy se financování z tradičních zdrojů začíná vyrovnávat, avšak růst dosahovaný v dřívějších letech působí svou setrvačností na zvyšováni rozpočtu. Z toho plynoucí fiskální problémy demoralizuj! členy správní rady, kteří mají pocit, že jejich příspěvky již nejsou dostatečné, což je odrazuje od toho, aby pro organizace získávali své přátele a společníky, a to pak dále podkopává finanční sílu organizace. Tuto nebezpečnou spirálu přežijí jen vybrané umělecké organizace, které se tím přehoupnou do další úrovně rozpočtu ve výši pěti až deseti milionů dolarů obvykle tím, že se soustředí na individuální dárce. Málo uměleckých organizací bude dosahovat neustálého růstu výhradně nebo primárně na základě podpory institucí. Nastane okamžik, kdy vládní granty dosáhnou limitu nařízeného zákonem, veškeré příslušné nadace již byly osloveny a vyšší firemní podpora je v nejlepším případě jen občasná. Dary jednotlivců, na druhou stranu, mohou růst neustále. Nárůst darů jednotlivců vyžaduje přilákání dárců, kteří jsou schopní věnovat vyšší finanční dary, než byly ty, které organizace dostávala v minulosti. Organizace již neprosí o dary ve výši 1000 až 5000 amerických dolarů, ale spiše se snaží získat jednotlivce, kteří jim ročně věnují 10 000 dolarů či více. Najít jednotlivce schopné tak vysokých darů je prvotním úkolem správní rady. Získání členů správní rady s přístupem k velkému majetku je tudíž neustálým úkolem prakticky každé umělecké organizace. Ti nejlepší plánovači předpokládají tulo potře- 2 I bu a aktivně pracují na tom, aby posílili správní radu tehdy, kdy je to nejjednodušší -když společnost roste a je finančně silná. To je obvykle tehdy, kdy se zvyšuje kvalita představení, zvyšuje se zviditelnění i příjem z vlastní činnosti a kdy členství ve správní radě přináší radost. Vyčkávat na posílení správní rady až do okamžiku, kdy udeří fiskální krize, komplikuje tento náročný úkol. Navzdory tomu jen málo správních rad usiluje o rozšíření svých řad tehdy, kdy organizace prosperuje. Vzorce popsané v tomto životním cyklu fundraisingu zakouší taneční i divadelní společnosti, muzea, pořádající organizace, operní společnosti a symfonické orchestry. Každá organizace musí být připravena na ně reagovat ve svých fundraisingových strategiích. K dosažení co nejvyššího příjmu od každého typu dárce je třeba vypracovat důkladný plán. NADACE Ve Spojených státech existuje mnoho dobročinných nadací, které věnují peníze uměleckým organizacím. Získávání finančních prostředků od nadací je v mnoha ohledech nejméně záludné. Účelem nadace je poskytovat nadační příspěvky, což je její povinností ze zákona; proč by je tedy neposkytla právě vaší organizaci. Mnoho nadací se zaměřuje na určitý region a věnuje prostředky přednostně tamějším uměleckým organizacím. Celostátní nebo mezinárodní nadace pudporují významné organizace bez ohledu na jejich zeměpisnou polohu. Skok od financování místní nadací k financování celoštátni nadací představuje milník v historii umělecké organizace. Jedním z klíčových přínosů vůdčího postavení ve vlastním oboru je skutečnost, že se tím kvalifikujete na podporu nadací s celostátní působností. Všechny nadace lze zařadit do jedné škály od profesionálně řízených nadaci se zavedenými postupy žádostí až po rodinné nadace, které rozdělují peníze čistě podle osobních zájmů. Ty nadace, které nemají profesionální zaměstnance a rozdávají peníze podle přání členů rodiny, by měly být ze strategického pohledu považovány za individuální dárce. Chovají se jako individuální dárci, a to i když v zásadě peníze pocházejí od nadace. Konkurenční boj o příspěvky od profesionálně řízených nadací se priostril s tím, jak se umělecké organizace snaží vyrovnat se ztrátou podpory od vlády a podniků. Úspěch je podmíněn investováním času a úsilí. Každý pracovník fundraisingu může v určitém daném časovém rozmezí vypracovat jen omezený počet kvalitních žádostí o příspěvek. Je proto nutné důkladně se seznámit s každou nadací a vytvořit si seznam těch, u nichž jsou vaše vyhlídky nejlepší. Pravidla pro poskytování příspěvků vám odhalí, zda má vaše organizace šanci získat finanční prostředky. (Při sestavování seznamu osob, od nichž se budete snažit získat příspěvky, je užitečné udělat si přehled o tom, kteří dárci věnovali peníze konkurenčním organizacím. Byt vždy doufáte, že se vyhnete konkurenčnímu boji o podporu, přinejmenším víte, že tyto nadace skutečně uměni podporují.) Bl 82 Pokud je to možné, mělo by formální žádosti předcházet setkání se zaměstnanci nadace. Fundraisíng ve skutečnosti spočívá v kultivaci vztahů. Mnohem jednodušší je získat finanční prostředky, pokud vás a vaši organizaci dárce zná. (Pokud jeden z členů vaší správní rady zná člena rady nadace a kontaktuje ho, šance na to, že vaše žádost bude brána vážně, se zvýší. Rozdejte na jednáních správní rady seznam členů správních rad nadací, jež máte v úmyslu žádat o příspěvek, abyste si vytipovali pří- a pádné kontaktní osoby.) % Na prvním jednání s vedoucími pracovníky nadace dduejtepozor, až budou hovořit ä o svých zájmech a obavách. To bude pro vás nejlepšf pomůcka, až budete psát žádost ,?* o příspěvek. Pokud budete věnovat dostatek času sepsání žádosti, která je v souladu ej se zájmy nadace a současně uspokojí potřeby vaší organizace, budete mít výrazně .K větší šanci na získání finančních prostředků. Dokonce, i kdyby žádost byla odmítnu- £ ta, navážete vztah s nadací a budete mít třeba možnost získat finanční prostředky v budoucnosti, zejména pokud na vedoucí pracovníky nadace zapůsobíte svým profe- £ sionálním přístupem. Často však odcházíte z prvního jednání s nadací, aniž by se vám í podařilo najít vhodné propojení vašich potřeb a zájmů nadace. Spíše než abyste žádali p o něco, co se vymyká pravidlům nadace, udělejte dojem na personál nadace tím, že po- g čkáte, až se objeví ten pravý projekt. Opět platí, že fundraising znamená rozvíjení pro- S duktivního vztahu v průběhu času. jednoduše řečeno, rozeslat stovky nezajímavých § žádostí plných novinářské vaty ještě neznamená fundraising. Jj B PODNIKY Z KOMERČNÍ SFÉRY g Na rozdíl od nadací nemají podniky z komerční sféry ze zákona žádnou povinnost přispívat na umění. Ve skutečnosti jen málo podniků věnuje peníze z čistě filantropických důvodů. Stále častěji jsou dary vázány na zviditelnění, které si podnik jejich prostřednictvím zajistí. Příspěvky nyní často pochází od zaměstnanců marketingu spíše než od oddělení pro příspěvky či vztahy s komunitou. Schopnost zviditelnit se bude záviset na důležitosti a přístupnosti projektu pro publikum, které se podnik snaží oslovit. Obecná podpora na provoz organizace není zajímavá ani lákavá; pro většinu uměleckých organizací je nadmíru obtížně získat od podniků větší dary na financování jejich provozu. (V některých městech nejsilnější podniky zaujímají přímo patriotský postoj k místním uměleckým institucím a poskytují jim značné finanční prostředky na provoz.) Speciální projekt, jenž vyvolá zájem tisku a komunity, si mnohem pravděpodobněji zabezpečí financování ze strany podniku. Z tohoto důvodu plán firemní podpory musí zahrnovat seznam atraktivních projektů a popis toho, jak pomohou zviditelnit daný podnik. Čím více způsobů zviditelnění dokážete vymyslet, aniž byste tím negativně ovlivnili umělecký produkt, tím lépe. Uvedení poděkování či loga v programu, v tiskových zprávách, oznámeni na scéně - to vše lze použít k propagaci sponzora. Kromě marketingového dopadu mnohé podniky žádají o jiné výhody od organizace, kterou podporují. Např, snížené ceny vstupenek pro jejich zaměstnance jsou jedním 83 ze způsobů, jak mohou podniky zdůvodnit své příspěvky. Jiní využívají představení jako vhodnou zábavu pro vlastní klienty. Pro získání podpory je očividně nepostradatelné získat přístup k výkonným pracovníkům podniku, kteří připravují marketingové strategie svých firem. V tomto úsilí vám mohou hodně pomoci členové správní rady. Mnoho uměleckých organizací založilo Výbory společnosti složené z předních představitelů správní rady a z členů podnikové komunity, z nichž od každého se požaduje skromný dar věnovaný jako příspěvek společnosti. Ještě důležitější je však to, že členové jsou požádáni o to, aby získali podporu od svých vlastních podniků a od svých kolegů v jiných firmách. VLÁDNÍ AGENTURY Strategie uplatňované s cílem dosáhnout co nejvyššího vládního financování se liší podle úrovně správy. I když národní financování umění nevykazuje vzestupnou tendenci, neznamená to, že organizace, která dosáhla mnoha uměleckých úspěchů, se nemůže setkat s růstem financování z federálních zdrojů. Stejně jako je tomu u každého fundraisingu, navazování vztahů se zaměstnanci vládních agentur pro financování je klíčem k vypracování lepších a efektivnějších žádostí. Financování ze strany orgánů státní a místní správy závisí ve Spojených státech do značné míry na místním pohledu na uměni. Mnoho států a měst má své umělecké rady, které věnují finanční prostředky podobným způsobem jako federální agentury. Přesto politická realita na místní úrovni a dopad umění na místní ekonomiku zde často ponechávají prostor pro efektivnější lobování než na národní úrovni. Mnoho uměleckých organizací usilovně pracuje na tom, aby navázaly pevné vztahy s místními politiky; tyto vztahy jsou pro organizace často velice přínosné. Některé umělecké organizace získávají dlouhodobě značnou podporu také díky místním daňovým asignacím. Žádná umělecká organizace se nemůže spoléhat na to, že její současné vládni financování bude nadále zachováno či navýšeno. Obrovský dopad škrtů státního a místního rozpočtu krátce po roce 2000 - o současné finanční krizi ani nemluvě - na stovky uměleckých organizací je příkladem toho, jakou moc mají náhlé a dramatické škrty ve vládním financování. Všechny umělecké organizace musí aktivně pracovat na tom, aby se připravily na budoucí škrty tohoto rozměru tím, že budou vynakládat větší úsilí na získávání finančních prostředků od podniků, nadací a jednotlivců a vytvářet nové příležitosti pro příjem z činnosti. INDIVIDUÁLNÍ DÁRCI Zásoba potenciálních dárců z řad jednotlivců je neomezená. Úkolem je vytipovat skupinu potenciálních dárců a efektivně pracovat na tom, abyste je zapojili do činností vaší organizace. Jestliže dokážete přesvědčit dárce, že jejich spokojenost souvisí s úspěchem vaší organizace, pak od těchto dárců patrně obdržíte štědré dary. Někteří individuální dárci poskytují finanční prostředky na základě svého vztahu s osobou, která o ně žádá. Pokud d příspěvek požádá přítel, člen rodiny nebo obchod- 84 ní společník, je těžké ho odmítnout, jiní dárci zase věři, že odlesk slávy organizace dopadne i na ně. Individuální dary tvoří širokou paletu od pouhého členství v řádu desítek maximálně stovek dolaru ročně až po velké dary značného rozsahu jdoucího až do desítek milionů v průběhu několika let. V případě členství (drobných dárců) se obvykle jedná o největší dárcovskou skupinu v organizaci, nepředstavuje však nej-větší podíl příjmu z fundraisingu. Jelikož průměrný členský dar je malý, umělecké organizace si musí počínat obezřetně a minimalizovat výdaje na získáváni členů a poskytování služeb členům. Mnohé organizace bezděčně přicházejí o peníze v souvislosti s mnoha činnostmi pro své drobné dárce. Byt program celkově může přinést čistý zisk (protože větší dary členů jsou obvykle poměrně rentabilní), snaha o získáni prostředků, zasílání adresné reklamní pošty, náklady na činnost a personální náklady související s méně velkorysými dárci často převyšují příjmy. Zejména platí, že jen málo kampani adresné reklamní pošty pro členy přináší zisk, pokud započtete náklady na služby novým členům, jestliže nejsou seznamy perspektivních dárců úzce zaměřené na přátele dané organizace. Vzniklé ztráty mohou být ospravedlněny pouze tehdy, pokud je značné úsilí věnováno udrženi členů a jejích přesunu do vyšší kategorie dárců. Individuální dárci střední kategorie, tedy ti, kteří darují od 500 do 5000 dolarů, představují pro mnoho uměleckých organizací do značné míry nevyužitý zdroj příjmu. Často je jednodušší a méně nákladné najít jednoho dárce darujícího 1000 dolarů než dvacet dárců darujících 50 dolarů, a přesto příliš mnoho organizací vynakládá více úsilí na získání nižší částky. Členové správní rady, členové profesního spolku a další přátelé by měli být schopni sestavit dostatečně dlouhý seznam perspektivních dárců střední kategorie; pokud budete postupovat systematicky a vyhledávat tyto perspektivní dárce, můžete dosáhnout velkého zisku. Strategie pro oslovení největších individuálních dárců (tzv major gifts) musí být podobné strategiím pro oslovování hlavních perspektivních dárců z řad podniků a nadací. Přístup k těmto dárcům je nejčastěji zprostředkován správní radou. Kromě výjimečných okolností budou hlavní dárci (major gifts) podporovat projekt, na němž mají osobní zájem. Užitečnou technikou při získávání významného dárce je připravit si přehled projektů, které potřebují financování. Klíčem k úspěšnému fundraisingu je naslouchat zájmům dárce a poté dárci nabídnout vhodný projekt. Žadatelé o příspěvky, kteří přijdou za dárcem s jediným projektem, nemají kam sáhnout, pokud dárce o tento projekt nemá zájem. Pro kulturní organizace etnických skupin je obtížné najít velké individuální dárce (major gifts). Komunity, jimž slouží, mají jiné priority a omezené prostředky; tradiční dárci podporují tradiční organizace. Zejména tyto organizace musí v současném prostředí překonávat obzvláště velké potíže s financováním. SPECIÁLNÍ AKCE Speciální akce, tzv. fundraislngové eventy, představují mocný nástroj pro získávání příspěvků od podniků a jednotlivců. Podniky při zvažování, zda budou sponzorovat akce, aplikují stejná kritéria jako při hodnocení jiných uměleckých programů: Přinese akce zviditelnění u toho pravého publika? Poskytne akce příležitost pro zábavu klienta? Pokud je akce dobře naplánovaná, obě kritéria jsou lehce splnitelná. Jednotlivci často podpoří speciální akci, pokud je o pomoc požádá blízký společník nebo pokud daná akce nabídne jedinečnou příležitost k zábavě. Proto o úspěchu rozhodne výjimečnost dané akce a aktivní účast správní rady. Většina perspektivních dárců pozvaných na velkou speciální akci dostává mnoho pozvánek na podobné společenské akce. Abyste mohli konkurovat těmto nabídkám, musí být vaše akce jedinečná a zajímavá pro přesycené perspektivní dárce. Velice užitečné může být požádat o účast celebrity. Mnoho význačných osobností ze světa umění, politiky, zábavy a sportu se ochotně zúčastní, pokud budou věřit poslání organizace. Účast celebrit rovněž přiláká zájem tisku. Zviditelnění je užitečné dokonce i tehdy, pokud k němu dojde až po akci. Pomáhá prodat vstupenky na podobnou akci konanou příští rok, potěší firemní sponzory a vyvolá v účastnících pocit, že byli součástí něčeho speciálního, o čem se psalo v tisku. To pomáhá prodat vstupenky na podobné akce v budoucnosti. Mnoho uměleckých organizací plánuje na daný rok příliš mnoho akcí. I když pokušení získat více peněz je silné, organizace pořádající více akcí až příliš často zjišťují, že ani jedna akce nezískala dost podpory a že celková získaná podpora je nižší než čistá podpora získaná jednou akci, pokud se ji organizace plně věnuje. Každá akce, jakéhokoli rozsahu, se musí soustředit na podstatu věci. Byť každý doufá, že se všichni hosté budou skvěle bavit, je třeba mít pod kontrolou náklady. Pro mnoho dárců je podpora každoroční společenské události jediným způsobem, kterým organizaci pomáhají; pokud velká část příjmu ze vstupenek půjde na úhradu výdajů, pak bude výsledkem značného úsilí pouze malá čistá podpora. Každý zaměstnanec a člen správní rady by měl být zapojen do určité fáze fundraisingu: ' Členové správní rady musí věnovat osobně dary a získávat své přátele, společníky a zaměstnance. ► Umělecké vedení musí hlavním dárcům předat informace o životaschopnosti a kvalitě uměleckých plánů. ► Administrativní vedení musí všem účastníkům poskytnout informace nezbytné k tomu, aby mohli usilovat o získání finančních darů. ► Pracovníci fundraisingu musí koordinovat veškeré činnosti členů správní rady a zaměstnanců provádějících komplexní fundraisingovou kampaň. ► Ostatní zaměstnanci se zúčastňují schůzek s dárci konaných za tímto účelem. Např. pracovníci marketingu a produkce budou zapojeni do podpory firemních dárců. ■ Podpůrné skupiny (profesní spolky, pomocné síly atd.], pod patřičným vedením zaměstnanců, mohou usilovat o získání prostředků od dárců, které se organizaci jinak nepodařilo oslovit. b5 Stí Pečlivě vypracovaný plán, jenž soustřeďuje úsilí všech účastníků a podporuje organizovaně snahy o získání každého perspektivního dárce, bezpochyby přinese značný fundraisingový úspěch. Marketing zacílený na potenciální dárce OTÁZKY PLÁNOVÁNÍ FUNDRAISINGU Všechny níže uvedené otázky by měly být řešeny v plánu fundraisingu: • Předává organizace dárcům informaci o životaschopnosti a kvalitě svého uměleckého programu? ► Je úsilí vynaložené k získání nadací dostatečné? • Které nadace věnovaly prostředky srovnatelným organizacím? - Informovali jste se dostatečně o každé nadaci? • Jak může být vypracován program darů od podniků? ► Byl sestaven seznam projektů, které pravděpodobně zaujmou firemní dárce? ► Sděluje organizace, jak bude zviditelněn firemní dárce? • Připravila organizace výhody pro firemní dárce? ► Jak lze dále rozvíjet kladný vztah s představiteli místní, národní a federální správy? ► Vytipovala organizace skupinu potenciálních dárců z řad jednotlivců? ► Jak organizace zapojí tyto jednotlivce do činností organizace? ► Jak lze zvýšit počet členů (drobných dárců)? • Je kampaň adresné reklamní pošty nejúčinnější metodou oslovení publika poskytujícího finanční prostředky? • Má organizace vhodný projekt uspokojující zájmy dárce? ► Jsou benefiční akce naplánovány tak, aby dosáhly maximálního příjmu a zviditelnění? ■ Jak se může správní rada více zapojit do fundraisingu? -Poskytuje administrativní vedení pracovníkům fundraisingu a správní radě informace, které potřebují k tomu, aby mohli řádně získávat dárce? ► Koordinují pracovníci fundraisingu činnosti rady a zaměstnanců provádějících komplexní fundraisingovou kampaň? ► Jak by měl být řízen fundraisingový program? ►Je pro organizace nezbytná tzv. speciální kampaň (capital campaign)? Za jakým účelem? ► Je organizace natolik silná, aby uspořádala speciální kampaň? ► Jaké kroky je třeba podniknout k přípravě špeciálni kampaně? Cílené marketingové činnosti mohou do značné míry zvýšit schopnost umělecké organizace získat finanční prostředky během krátkého časového období a za pomoci omezených zdrojů. Každá úspěšná marketingová činnost cílící na potenciální dárce se soustřeďuje na realistický seznam cílů - na zámožné osoby, na vedoucí pracovníky podniků a nadací, na názorové vůdce a politiky. Administrativní pracovníci často poukazují na vztah mezi marketingem a fundraisin-gem. Dopad většího zviditelnění na íúndraising je skutečně tak velký, že v některých organizacích jeden vysoko postavený výkonný pracovník řídí obě tyto aktivity. Přesto mohou být náklady na zviditelňování vysoké a pravděpodobné příspěvky získané pomocí klasické strategie zviditelňování nízké. Ideálem samozřejmě je vysoké zviditelnění za rozumné náklady. Zaměření se na dárce s největším potenciálem je mnohem efektivnějším způsobem využívání zviditelnění k budování fundraisingu než prosté konání rozsáhlé reklamní kampaně a kampaně public relations. To neznamená, že tradiční široce pojaté činnosti public relations jsou bezvýznamné. Pozornost hlavních deníků, celostátních časopisů a televizních a rozhlasových stanic podporuje uměleckou organizaci; je to smysluplná metoda budování důvěryhodnosti u dárců i u těch, kteří nakupují vstupenky. Toto pokrytí může rovněž pomoci splnit poslání umělecké instituce, jejímž cílem je proniknout k širokému spektru obyvatelstva. Přesto můžeme „marketing dobře cílený na potenciální dárce" doporučit jako činnost významně rozšiřující fundraisingovou základnu v krátkém časovém horizontu s využitím omezených zdrojů. U takto zaměřeného marketingu jsou konkrétní cíle pro kampaň předem zvoleny. Je sestaven seznam jednotlivců, kteří by mohli organizaci pomoci, a zvolen systematický přístup k zapojení těchto jednotlivců. Tento přístup je zpravidla nazýván kultivací. Dokonce můžeme říct, že takto cílený marketing je promyšleně orgcmizouaná a permanentně probíhající kultivace prováděná způsobem, kterým jen málokterá umělecká organizace přistupuje ke svým perspektivním dárcům. Většina organizací bude kultivovat své potenciální dárce tím, že je pozve na jednu či dvě akce. Pokud během omezeného časového období nezareagují, tato kultivace obvykle skončí a péče se přesune k dalším perspektivním dárcům. Marketing zacílený na dárce vychází z předpokladu, že existují jednotlivci, kteří oplývají tak velkými finančními prostředky, přístupem ke zdrojům nebo vlivem, že by neměli být opominuti. U některých organizací to zahrnuje padesát osob, u jiných pět set takových, které by nakonec mohly organizaci podpořit. Tato metoda je obzvláště důležitá v oblastech, kde se vyskytuje poměrně málo vytipovatelných osob, které maji zároveň zdroje i zájem smysluplným způsobem podporovat umění. Prvním krokem k vytvoření cílené marketingové činnosti je sestavit si seznam cilů. Těmito cíli by měli být majetní lidé, vedoucí pracovníci podniků a nadací, tvůrci názorů a politici. Vytvoření seznamu je jednoduchá činnost spočívající ve shromáždění jmen od členů správní rady, zaměstnanců a ze seznamů dárců srovnatelných organizací. Každá organizace se musí rozhodnout, kolika perspektivním dárcům je schopna se řádně věnovat. Nemá totiž smysl zahájit cílené marketingové činnosti, které budou za tři měsíce ukončeny z důvodu přetížení zaměstnanců. První seznam perspektivních dárců by měl být natolik dlouhý, aby měl nějaký dopad, a natolik krátký, aby byl zvládnutelný. Přednost by evidentně měla být dána těm jednotlivcům, které správní rada či zaměstnanci osobně znají. Když bude cílená marketingová kampaň úspěšná, vždy lze do seznamu přidat další perspektivní dárce. Mezi perspektivní dárce by měli být zařazeni pouze ti, kteří mohou organizaci skutečně podpořit. Instituce řadící se mezi předni umělecké organizace daného regionu by se měly zaměřit na nejvýše postavené představitele komunity. Menší organizace ve větších městech patrně nebudou mít velký úspěch, pokud si budou pěstovat náhodný seznam elity daného regionu. Perspektivní dárci se nemusí dozvědět, že byli vybráni tímto způsobem. Ve skutečnosti si většina z nich sotva vůbec uvědomí, že jsou zapojeni do činnosti organizace. Cílem je pochopitelně povzbudit lidi k tomu, aby se více angažovali v organizaci jako dárci, jako ti, kteří kupují vstupenky, nebo dokonce jako členové správni rady. Angažovat se znamená víc než jen rozeslat řadu informačních bulletinů nebo jiné pošty. Tu si zcela jistě nikdo nepřečte, pokud nebude spojena s poutavějšími akcemi. K dispozici máme řadu mnohem rafinovanejších nástrojů. Velice lákavé mohou být například pozvánky na prohlídku zákulisí nebo na instalaci velké výstavy. Většina lidí tyto neobvyklé zážitky ocení. Pro perspektivní dárce může být také mnohem atraktivnější pozvání na zkoušku než na veřejné představení. Večeře nebo koktejl je ideálním fórem pro informování perspektivních dárců o organizaci. Nemusí se jednat o čistě fundraisingové akce, jejichž účastníci jsou explicitně žádáni o příspěvek, ale spíše o prijemná setkání, na nichž se představí perspektivní dárci ostatním poskytovatelům podpory. Pozvání jedné či více celebrit (z podnikatelského, politického, zábavního nebo uměleckého světa) určitě přispěje k vyšší účasti. Nezapomeňte však, že doufáte, že najdete jednotlivce, kteří budou mít zájem poskytnout vaší organizaci významnou podporu; toto úsilí bude korunováno úspěchem pouze tehdy, pokud se perspektivní dárci zajímají o umění určité úrovně. Z tohoto 2 I > ■R t důvodu by tyto společenské události měly být spojeny s představením, výstavou, přednáškou nebo jiným programem. Jelikož činnost většiny uměleckých organizací se neomezuje pouze na produkování výstav a představení, máte příležitost zaujmout jednotlivce, kterým leží více na srdci vzdělávání a osvěta než umění. Pokud přivedete perspektivní poskytovatele podpory na školni programy, osvětové akce komunity nebo jiný program sloužící společnosti, často se vám podaří nalákat ty, kteří by jinak neměli zájem. Těmto perspektivním dárcům by také měly být systematicky zasílány informační bulletiny, články a kritiky. Nadcházející program by měl být prezentován se zvláštním důrazem na hlavní akce. Cílem tohoto neustálého přítoku informací je navodit pocit, že organizace je neuvěřitelně produktivní, úspěšná a významná. Nejperspektívnějším dárcům by se měl soustředěně věnovat jeden konkrétní člen správní rady či zaměstnanec, který bude sledovat vývoj vzájemných vztahů a bude koordinovat veškeré kontakty. Zatímco většinu práce související s takto cíleným marketingem obvykle zastane personál, u velice malých organizací by členové správní rady měli být požádáni, aby celý tento proces řídili sami. Kontroly míry úsilí se nejlépe dosahuje, pokud před začátkem sezony sestavíme roční kalendář marketingu cíleného na potenciální dárce. Tento kalendář by zahrnoval představení nebo výstavy (alespoň jedno či jednu za čtvrtletí), hlavní odesílanou poštu, vzdělávací činnosti a společenské události, které budou využívány ke kultivaci perspektivních dárců uvedených na seznamu. Je třeba věnovat péči tomu, aby souhrn těchto akcí přesně odpovídal velikosti organizace. Jestliže jsou tyto činnosti podpořeny úspěšnou, tradiční činností public relations v hlavních médiích, mají ještě větší naději na to, že budou efektivní. MnohD perspektivních dárců nakonec nabídne finanční příspěvky, představeni dalším dárcům či se přihlásí jako dobrovolníci nebo členové správní rady. Je třeba vyvinout systém evidence perspektivních dárců. Zaznamenávat počet odpovědí, typy akcí, o něž je podle všeho největší zájem, a členy správní rady nebo zaměstnance, kteří poskytli další kontakty. Po určité době z toho vyplyne profil klíčových zájmů a kontaktů. Tyto informace mohou napomoci při intenzivnějších snahách o získávání finančních prostředků v budoucnosti. Vytipovaní dárci, kteří během celé sezony neprojevují naproste žádný zájem a jakoukoli aktivitu, mohou být ze seznamu vyškrtnuti. Neodstraňte však perspektivního dárce ze seznamu příliš rychle; někdo nemusí dávat najevo osobní zájem, ale může být schopen ovlivnit podporu ze strany podniků, nadací nebo vlády. Vaše kampaň na zapojení této osoby může fungovat, aniž byste o tom věděli! Provádění úspěšné marketingové kampaně zacílené na potenciální dárce vyžaduje dobrou koordinaci oddělení marketingu a fundraisingu. Odpovědnost za tuto činnost nese obvykle oddělení fundraisingu. Odděleni marketingu musí poskytnout značnou část materiálů a informací, které budou předkládány perspektivním dárcům. B9 90 Pokud je takto cílený marketing vedený řádně a systematicky, může mít velký dopad na fiskální zdraví organizace, aniž by bylo třeba vynaložit větší část omezených zdrojů. Otázky plánování marketingu zacíleného na potenciální dárce Plán takto cíleného marketingu by se měl zabývat následujícími otázkami: - Usiluje organizace soustavně o získání velkých potenciálních dárců? - Je marketingová kampaň organizace cílená na potenciální dárce vedena systematicky a důsledně? ► Vytvořila si organizace seznam cílů pro získávání prostředků? ► Kolika perspektivním dárcům Je organizace schopna se efektivně věnovat? ► Jsou členové správní rady aktivně zapojeni do tohoto úsilí? - Které akce by byly účinné pro kultivaci dárců? ► Byl zaveden systém pro sledování každého perspektivního dárce? ► Vede si organizace profil klíčových zájmů a kontaktů každého perspektivního dárce? 11 Speciální kampaně I I Čas od času je třeba, aby umělecké organizace zahájily tzv. speciální fundraí-síngové kampaně (uiz došlou Martina Cikánka) sloužící ke shromáždění investičních prostředků určených k budování nové infrastruktury [např. postaveni nového divadla), stabilizaci organizace (např. zvýšení základního jmění nadání organizace, snížení nahromaděného deficitu apod.J nebo aby zavedly zcela nový program (nová abonentní řada, nový vzdělávací program apod.J. Pro úspěch speciální kampaně je nezbytné přesně věděl, kolik bude. stát vedení takové kampaně, a zároueň je třeba začlenit speciální kampaň do sezónní fundraisingové kampaně organizace. Prakticky každá vyspělá umělecká organizace dosáhne v určitém okamžiku bodu, kdy Její strategický plán doporučuje projekt, který nelze podpořit na základě sezónních výtěžků z fundraisingu. Fyzická expanze, stabilizace (sníženi nahromaděného deficitu nebo vytvoření či zvýšení rezervy pracovního kapitálu nebo základního jmění nadání organizace) nebo zavedení velkého zcela nového programu bude často vyžadovat více finančních prostředků, než kolik je organizace schopna získat prostřednictvím každoroční sezónní fundraisingové kampaně. Umělecká organizace pak musí zvážit uspořádání speciální kampaně. Než se vůbec budete moci pustit do plánování speciální kampaně, musíte Jasně a srozumitelně popsat, co Je k tomu třeba. Příliš často se stává, že organizace vymyslí a zahájí speciální kampaň a teprve v průběhu její realizace zjistí, že se zapomnělo na hlavní „skryté náklady", a že je proto nutné navýšit cílovou částku kampaně. Např. při plánování fyzické expanze organizace často opomenou nebo podcení náklady vzniklé uzavřením organizace během výstavby, vyšší provozní náklady nového zařízení, náklady na vedení kampaně nebo náklady na financování této expanze do doby, než organizace obdrží v plné výši přislíbené platby. Organizace, které špatně odhadnou náklady, budou v nejlepším případě špatně hodnoceny hlavními dárci a v horším případě je může „úspěšná" (avšak nevhodná) kampaň finančně zruinovat. Pokud se organizace rozhodla, že je nutné uspořádat speciální kampaň, měla by zvážit rozsah projektů, které by do kampaně měly být zahrnuty. Mnoho organizací plánujících fyzické rozšíření např. mezi cíle kampaně začleňuje také vytvoření či navýšení základního jmění nadání organizace. Umělecké organizace nemohou pořádat speciální kampaně příliš často. Po každé úspěšné kampani si Její účastníci přejí věřit tomu, že už to „mají za sebou". Plné nasazení vyvolává v zaměstnancích, správní radé a dárcích často pocit vyčerpání. Ostatně už tak Je dost obtížné bojovat s depresí po kampani a přimět všechny zúčastněné, aby se soustředili na potřeby sezónního fundraisingu. Pokud byla kampaň 91 92 nedostatečně specifikována a je třeba získat mnohem více finančních prostředků, pak může být pocit frustrace téměř ochromující. To platí zejména o organizacích, které po vybudování nových zařízení zjišťují, že následkem špatného naplánování kampaně se ocitají v kritické finanční situaci. Z tohoto důvodu by měly být brány v úvahu všechny zvláštní finanční nároky pro následujících pět či více let. Širší záběr kampaně může rovněž zaujmout dárce, které neoslovil původní omezený účel kampaně. Bez jasné představy o úplných nákladech projektu také není možné určit, zda je speciální fundraisingová kampaň proveditelná. Vypracování studie proveditelností snižuje pravděpodobnost neúspěchu. Kromě plýtvání časem a penězi neúspěšné kampaně zasévají sémě pochyb do myslí hlavních dárců a členů správní rady ohledně řízení umělecké organizace, a Um brzdi realizaci budoucích velkých projektů. Proto je třeba věnovat určité zdroje na zkoumání schopnosti organizace realizovat akci s úspěchem. Studie proveditelnosti mohou být realizovány samotnou organizací nebo jejím konzultantem. Interně prováděné studie jsou bezpochyby méně finančně nákladné, avšak externí konzultant může být objektivnější a často získá více informací od potenciálních dárců. Perspektivní dárci mohou projevovat menší ochotu sdělovat své skutečné názory a výši svého případného daru na jednání se zaměstnanci nebo členy správní rady než na důvěrné schůzce s nezávislým konzultantem. Prostřednictvím kvalitní studie proveditelnosti se organizace často dozví mnoho informací o silných a slabých stránkách svého jednání s dárci, vytváření dojmu jedinečné kvality a řízení svých vlastních záležitostí. Toto poznání sebe sama může doplnit vnitřní analýzu v budoucích strategických plánech a mělo by se promítnout i do marketingových a sezónních fundraisingových akcí organizace. Rozhodnutí týkající se uspořádáni speciální kampaně je obvykle výsledkem procesu plánování. Je třeba dát si pozor na to, aby studie proveditelnosti nebyla zahájena předčasně, pokud plán také obsahuje strategie pro zviditelnění, posílení správní rady či vztahů s dárci nebo jiné aspekty organizace, které budou mít vliv na výsledky této studie. Je rozumné odložit studii až do doby, kdy tyto další strategie budou mít šanci zapůsobit. Velice často se stává, že organizace, která plánuje speciální kampaň, plánuje současně i velkou strategickou změnu v marketingu. Předčasné spuštění studie proveditelnosti je v takovém případě samozřejmě chybné. Jelikož předčasná studie proveditelnosti samozřejmě neukáže, co by si dárci mysleli o organizaci po realizaci marketingových strategií, které měly za cíl změnit vnímáni organizace a připravit tak půdu pro spuštění speciální kampaně. Správně načasovaná studie proveditelnosti však může spolehlivě odhalit, že organizace má dostatek podpory k tomu, ahy spustila kampaň, může naznačit potřebu provedení určitých změn k tomu, aby kampaň mohla být úspěšná, nebo může naznačit, že kampaň by měla být odložena nebo její rozsah by měl být zredukován. Kromě toho, že studio proveditelnosti ukáže, zda má kampaň šanci na úspěch, poskytne i seznam perspektivních dárců kampaně, kteří by měly být neprodleně po- jí, I - 3 žádáni o podporu. Nezřídka se přitom objeví silný kandidát/ka na místo vedoucí/ho kampaně. Vedoucí kampaně bude pro její úspěch zásadní. Ideální vedoucí kampaně sám(a] věnuje z pozice své funkce mimořádný dar („leadership gift"), který jde v některých případech i do stovek milionů dolarů. Navíc má vedoucí kampaně konexe a postavení, s jejichž pomocí povzbuzuje ostatní k tomu, aby organizaci věnovali další štědré dary. Nejúspěšnějši kampaně mají silné, věci oddané vedení. Vedoucí kampaně by měl/a být podporován/a výborem dárců, kteří budou horlivě pracovat ve prospěch kampaně. Tento výbor nemusí být složen pouze ze členů správní rady, velice účinné může být naopak rozšíření členství na vůdčí osobnosti společností. Výbor bude spolupracovat se zaměstnanci na vypracování strategie pro kampaň, včetně: ► Očekávaného rozdělení cílů kampaně do kategorií darů - většina kampaní získá několik značně vysokých darů nebo darů od členů vedení kampaně {„leadership giťts"), větší počet středně vysokých darů a ještě více menších darů. • Seznamů perspektivních dárců pro každou kategorii darů - vedle předpokládaného počtu darů, které by měly spadat do každé kategorie, bude jako podpůrný materiál vytvořen seznam reálných perspektivních dárců pro každou kategorii darů. • Strategie získáváni prostředků - k různým dárcům se bude přistupovat různým způsobem. Velcí dárci mohou požadovat mimořádné zviditelnění (vyrytí jména do mramoru, pojmenování nového divadla jejich jménem apod.J; to pochopitelně není namístě v případě dárců menších. ► Příležitostí k uvedení jména - mnoho dárců si bude přát, aby byl jejich dar zvěčněn tím, že po nich nebo po někom, koho si přeji uctít, bude pojmenována fyzická stavba, nadání, funkce nebo projekt. Je proto důležité sestavit kvalitní seznam příležitostí k uvedení jména. Výbor bude potřebovat smysluplné prohlášení o cílech speciální kampaně. Toto prohlášení zdůvodňuje podporu věnovanou dané instituci, uvádí potřeby, k jejichž uspokojení má kampaň přispět, a příležitosti k uvedení jména. Pokud není cílová částka celé kampaně získána od velice omezeného počtu dárců, musí být organizace připravena investovat tři až pět procent cílové částky na výdaje kampaně. Tyto peníze jsou vynaloženy na zveřejnění tohoto prohlášení, uspořádáni akcí věnujících se pěstování perspektivních dárců a najímání dalších zaměstnanců nebo konzultantů v oboru fundraisingu. Je ideální, pokud kampaň vedou zaměstnanci věnující se fundraisingu organizace, případně společně s dalšími krátkodobými (dočasnými) zaměstnanci. Jestliže zaměstnanci nemají dostatek času či odborných znalostí, je pro vedení kampaně možné najmout konzultanta. V každém případě i tehdy, jsou-li angažováni konzultanti, je velice důležité, ahy vztahy s perspektivními dárci 93 94 navazovali také členové správní rady či zaměstnanci organizace. Pokud vztahy s dárci končí tehdy, když konzultanti splní svůj úkol, pak byla promarněna příležitost k získávání finančních prostředků v budoucnosti. Kromě výjimečných případů by se dárci věnující prostředky v rámci kampaně měli stát předními perspektivními dárci v každoroční sezónní fundraisingové kampani. Tito dárci investovali do budoucnosti umělecké organizace a nejspíše o ni budou mít % i nadále zájem. f Důležité je zůstat ve styku s dárci kampaně i poté, co tito přislíbili svůj dar; příliš & mnoho organizací zanedbává dárce, kteří již přislíbili dary, a ihned se věnuje další skupině perspektivních dárců. To je zaručená metoda, jak přijít o jejich zájem a ztratit jejich potenciální podporu v budoucnosti. Všem dárcům kampaně by měl být průběžné U vyjadřován dík, měli by být zapojeni do hlavních akcí a mělo by se s nimi jednat jako £ s důležitými perspektivními dárci v budoucnosti. '3 Neustálé zapojování dárců kampaně je také nejlepší způsob, jak je povzbudit k tomu, aby do kampaně zapojili své přátele. Jedním z nejlepších zdrojů perspektivních dárců E kampaně by měli být přátelé a společníci stávajících dárců. Jakmile někdo investuje '3 v kampani, měl by být vyzván k tomu, aby se stal členem výboru kampaně a snažil se získat příspěvky na základě svého osobního seznamu perspektivních dárců. £ Vedení velké kampaně vyžaduje věnovat značnou péči novým perspektivním dár- Jr cům. Jen málo uměleckých organizací dokáže splnit cíle kampaně výhradně získá- % váním dalších příspěvků od současných dárců. Kroky marketingu zacíleného na po- g tenciální dárce Jsou popsány v kapitole deset: takto cílený marketing se hodí pro kultivaci dárců před speciální kampaní i v jejím průběhu. Pokud organizace vůbec zvažuje uspořádání speciální kampaně, měla by k tomu použít metody takto zacíleného marketingu. Obdobně platí, že za účelem podpory speciální kampaně by se mělo věnovat velké úsilí zviditelnění zvyšujícímu efektivnost kampaně sezónní. Čím více pozornosti organizace dokáže získat, tím větší je naděje, že dárci budou ochotni podpořit její kampaň. Členové správní rady musí být ochotni věnovat kampani svůj čas a peníze. Ačkoli některé organizace musí realizovat kampaně bez větší finanční podpory svých správních rad, většina se musí spolehnout na to, že značnou část cílové částky získá právě od ní. Jestliže se organizace nemůže spolehnout na to, že příspěvky její správní rady dosáhnou nejméně jedné třetiny vytčeného cíle, musí mít přístup k velkým dárcům, kteří nejsou členy správní rady, nebo musí před zveřejněním kampaně posílit svou správní radu. Dary členů správní rady jsou obvykle přislíbeny Již před oficiálním ohlášením kampaně. Důvodem pro odložení vyhlášení kampaně až do doby, kdy byly přislíbeny dary tvořící značný podíl vytčeného cíle, Je snaha přesvědčit drobné dárce o tom, že úspěch celé akce je vysoce pravděpodobný. Sezónní fundraislngová kampaň musí být natolik silná, aby unesla ztrátu některých darů během kampaně a bezprostředně po jejím ukončení. Je pravidlem, že někteří dárci v rámci speciální kampaně sníží své dary v okamžiku, kdy provádějí přislíbenou platbu. Organizace musí vypočítat očekávanou ztrátu u sezónní kampaně (výše ztráty bude záviset na tom, jak se překrývají každoroční dárci a dárci kampaně) a účtovat tuto částku v rámci kampaně jako dodatečné náklady. Kanibalizace každoroční sezónní kampaně Je jedním z důvodů, proč je třeba vyvíjet dostatečné úsilí, aby dárci naplánovali úhradu přislíbených plateb na co nejkratší dobu. Částky vyplacené během krátkého časového období rovněž zlepšují hotovostní tok. Při vytváření prvních odhadů hotovostního toku kampaně Je třeba realisticky počítat s tím, že největší přislíbené částky budou vyplaceny během tří až pěti let, pokud ne ještě později. Tento aspekt Je třeba vzít v úvahu, jelikož cena peněz může být pro uměleckou organizaci poměrně vysoká. Jestliže se organizace zaváže Investovat příjmy z kampaně (například na výstavbu nové budovy) mnohem dříve, než obdrží přislíbené prostředky, může to pro ni znamenat vysoké náklady. Pokud se organizaci nepodaří přesně odhadnout, kdy budou vyplaceny přislíbené peníze, může se stát, že celkové příjmy kampaně nepokryjí skutečné náklady projektu. Umělecké organizace musí také pečlivě a přesně plánovat, jak hodlají využít svá nová působiště. Příliš mnoho organizací si nechá navrhnout překrásné nové budovy, získá peníze potřebné na jejich výstavbu, méně často i na jejich provoz, aniž by si plně uvědomilo požadavky související s tím, že se zařazuje mezi větší instituce. Přesun organizace □ třídu či několik tříd výše může s sebou nést intenzivní tlak na zvýšení úrovně uměleckých úspěchů, marketingu, finanční výkonnosti, síly správní rady, produktivity zaměstnanců a služeb zákazníkům. Příliš málo organizací, které se rychle rozrostly, využívá výhod instituci nárokujících si přední postavení ve svém oboru. Pro vůdčí organizace je snazší získat si mediální pozornost, velké dárce z řad institucí a vytvořit si publikum. Vůdčí postavení je nutné plánovat a nárokovat, a to se mnoha rozrůstajícím se institucím nedaří. OTÁZKY PLÁNOVÁNÍ SPECIÁLNÍ KAMPANĚ Při plánování speciální kampaně by měly být řešeny všechny následující otázky: ► Vypracovala organizace jasný a úplný popis svých potřeb? ► Zajistila organizace studii proveditelnosti? - Je specifikován konkrétní cíl kampaně? ► Jsou do rozpočtu odpovídajícím způsobem zahrnuty náklady na kampaň a přechodné výdaje? ► Existují dostatečné finanční prostředky na splnění cíle kampaně? ► Je zohledněn dopad speciální kampaně na sezónní fundraisingovou kampaň? » Existují seznamy perspektivních dárců? 95 96 Existují strategie pro získávání prostředků? Vytvořila organizace seznam příležitostí pro uvedení jmen dárců? Musí organizace najmout další zaměstnance nebo konzultanta v oboru fundraisingu? Vypracovala organizace prognózu hotovostního toku pro kampaň? 4 s ■S Správní rady V dnešním prostředí, v němí je náročné získat finanční prostředky pro umění, musí správní rada a zaměstnanci umělecké organizace spolupracovat. Přesto bývá napětí mezi správní radou a zaměstnanci - dokonce i v úspěšných organizacích -přímo hmatatelné. Efektivní vedení spráunírady může nastolit uzá-jemný respekt mezi spráuní radou a zaměstnanci způsobem, který povzbuzuje členy správní rady k tomu, aby štědře věnovali organizaci jak svůj čas, tak i prostředky. i I s Správní rada umělecké organizace má být vedoucí a podpůrnou skupinou, které velmi záleží na dané instituci a která pilně pracuje na tom, aby získala prostředky nezbytné k dosažení jejího poslání. Přesto pro mnoho vedoucích pracovníků v uměni představuje správní rada místo největších sporů a stresů. Napětí se obvykle týká schopností, potenciálu a moci, kterými tato skupina dobrovolníků disponuje. Třebaže některé správní rady a vedoucí pracovníci uměleckých organizací mají dobré pracovní a osobní vztahy, jen v málokteré umělecké organizaci nedochází ke konfliktům mezi správní radou a zaměstnanci. Zaměstnanci mají prakticky vždy dojem, že jejich problémy by se vyřešily, kdyby rada přispívala více. Naopak správní rada často problémy instituce interpretuje jako chyby zaměstnanců. Dokonce i u mnoha úspěšných organizací jsou spory mezi zaměstnanci a správní radou hmatatelné. Toto napětí může být ochromující. V dnešním prostředí náročném na získávání prostředků pro uměni musí správní rada a zaměstnanci spolupracovat; neschopnost jejich spolupráce nevyhnutelné vede ke ztrátě nejlepších členů správní rady a zaměstnanců a značně snižuje nadějí na dosažení nebo zachování zdraví organizace. Strategický plán proto musí jasně vymezit úlohu správní rady a musí ukázat cestu, jak dosáhnout co nejvyšší efektivnosti, a přitom snížit na minimum riziko sporů se zaměstnanci. Správní rady plní funkce vyplývající i nevyplývající ze zákona. Z právního hlediska je správní rada zodpovědná za finanční dohled, najímání a dávání výpovědí uměleckému a administrativnímu vedení a stanovení hlavního směřování organizace. Správní rada by měla rovněž de facto povzbuzovat danou komunitu, přispívat finančními a jinými prostředky či o ně žádat a stát včele fundraisingových aktivit. Správní rada není odpovědná za přijímání konkrétních provozních nebo uměleckých rozhodnutí. Pokud je správní rada, jako jednotka, nespokojená s administrativním či uměleckým směrem, jímž se organizace ubírá, může vyměnit uměleckého nebo administrativního ředitele. Nespokojení členové správní rady mohou jednat sami za sebe tím, že vyjádří 97 B B svou nespokojenost odchodem a rozhodnou se pro rezignaci na členství ve správní radě a pro odebrání finanční podpory. Hranice mezi aktivní účastí a zasahováním je velice jemná, zejména u členů správní rady, kteři projevují výjimečnou štědrost, pokud jde o čas a peníze. Jestliže hlavní dárci trvají na tom, že se budou nadále „plést do cizích věcí", je složité a riskantní snažit se je udržet na uzdě. Těmto mocným přispěvatelům je třeba se přizpůsobit a „poradit « si s nimi" při řešení jakýchkoli provozních otázek. "S Ve skutečnosti je žádoucí posílit zájem členů správní rady, a zároveň je odradit g od nežádoucího chování. Vyvolat „angažovanost" na straně členů správní rady je cílem všech vedoucích uměleckých pracovníků a vedení správní rady. Pokud jsou členové správní rady angažováni, je velice pravděpodobné, že budou štědří a budou pracovat -Sj ve prospěch organizace. £ Jelikož jsou správní rady skupinou nejrůznějších osobností, je každá zcela jiná. Do- '3 konce i profil správní rady se v průběhu doby neustále mění. Povaha a úlohy rady 5 se často mění předvídatelným způsobem s tím, jak organizace vyzrává. > V průběhu formování instituce správní rada obvykle sestává z přátel uměleckého zakladatele. Ti jsou vyzváni k tomu, aby poskytli hodně morální podpory a určitou podporu finanční. Tito původní členové správní rady také vystupují částečně jako S zaměstnanci, pomáhají plnit nejrůznější funkce zaměstnanců: v oblasti účetnictví, „ř právní činnosti, marketingu, fundraisingu, a dokonce příležitostně šijí í kostýmy. Ovšem se zráním organizace se mění také požadavky kladené na správní radu. Pro- 5? vozní funkce se obvykle stávají doménou odborných zaměstnanců, čímž se snižuje potřeba zapojení správní rady. S nárůstem požadavků na rozpočet a financování jsou členové správní rady vyzýváni k tomu, aby zvýšili své vlastní příspěvky a aktivněji se podíleli na přípravě kampaně. Ti členové, kteří předtím mohli provádět uzávěrku účetních knih nebo šít nádherné kostýmy, najednou nemusí být s to darovat více peněz nebo získávat další dárce. Kvůli této dichotomii mezí požadavky a reálnými možnostmi správní rady často dochází k výraznému přechodnému období, během něhož se starší členové správní rady nahrazují novějšími. To může být velice bolestivým obdobím v historii instituce. Ti členové správní rady, kteří najednou ztrácejí svou roli v organizaci, často mají organizaci za zlé, že jsou jejich dosavadní příspěvky přehlíženy. Třebaže je tuto restrukturalizaci nutno provést taktně a ohleduplně, přežití a rozvoj mnoha uměleckých organizací závisí ve velké míře na ochotě správní rady projít rekonstrukcí. Ty správní rady, které mají Nominační výbor nebo Správcovský výbor (posuzují potřeby správní rady organizace, hodnotí současné členy a vyhledávají a nominují nové členy), s největší pravděpodobností provedou tuto restrukturalizaci efektivně. Hodnocení a revitalizace správní rady by neměly být jednorázovou záležitostí ani by se neměly odkládat na dobu krize. Vedoucí zaměstnanci a vedení správní rady by měli neustále hledat nové členy správní rady a odvolávat ty, kteří by organizaci lépe posloužili v jiné funkci. Na hledáni nových členů správní rady neexistuje žádné zaříkávadlo. Prvním krokem je jasné si vymezit, co od nových členů očekáváte. Máte konkrétní požadavek na výši jejích darů nebo jejich schopnost získávat příspěvky od jiných dárců či sponzorů? Musf členové správní rady pravidelně docházet na zasedání správní rady? Očekává se od každého člena správní rady, že bude pracovat v nějakém výboru? Jasný, konkrétní seznam pokynů pomůže potenciálním novým členům správní rady při rozhodování o tom, zda se zapojí; stávajícím členům správní rady pak pomůže při rozhodování o tom, zda mají ve správní radě zůstat, či nikoliv. Stanovení požadované výše daru pro členy správní rady je složitý proces. Příliš vysoká cílová částka může způsobit, že správní rada bude mít velmi málo členů; příliš nízká cílová částka může odradit jednotlivé členy správní dary od věnování velkých darů. Správná výše závisí na povaze správní rady, její historické úloze při zajištování financování a na potřebách instituce. Jestliže správní rada potřebuje posílit, pak je třeba tyto požadavky rozhlásit mezi všechny, kteří jsou nějak napojeni na danou organizaci. Firemní dárci a nadace, místní politikové, bývalí a noví členové správní rady, hlavní mecenáši atd. jistě navrhnou vhodné kandidáty do správní rady. Sepište si kompletní seznam kandidátů a nechte členy správní rady a vedoucí zaměstnance, aby každého kandidáta navštívili, vysvětlili mu potřeby organizace, její pohled na členství ve správní radě a její plány do budoucnosti. Má to však jeden háček: dokonalých členů správní rady, kteří by oplývali naprosto všemi požadovanými dovednostmi, schopnostmi a zdroji, je opravdu málo. Je důležité vybudovat správní radu, která má požadované vlastnosti jako skupina. Ne každý člen musí být zámožný, musí získávat prostředky, musí rozumět provozu neziskové umělecké organizace nebo musí vášnivě milovat danou uměleckou formu. Někteří členové mohou být přizváni kvůli svým odborným znalostem, jiní kvůli svým zdrojům, další kvůli svým vazbám na komunitu, které si organizace přeje sloužit. Nominační výbor nebo Správcovský výbor musí posoudit stávající „portfolio" dovedností správní rady a vhodně ho doplnit. Konzistentní, koordinovaná snaha vytipovat a získat nové členy bezpochyby povede k systematickému zlepšování produktivity správní rady. I když by tento proces měl probíhat průběžně, správní rady vyžadující zásadní přestavbu by neměly přidávat nové členy jednoho po druhém. Mnohem efektivnější je přijmout nové členy po skupinách. Noví členové správní rady se obvykle naučí očekávanému chování od svých starších kolegů. Jestliže celá správní rada věnuje malé částky, neangažuje se ve fundraisingu a má sklon strkat nos do věcí zaměstnanců, nový člen rady se navzdory svému obrovskému potenciálu naučí napodobovat toto chování. Jestliže do správní rady přibude najednou několik nových členů, zvýší se tím šance na to, že tito nováčci vnesou do správní rady svou vlastní energii a smysluplnost, a tím přispějí k rychlejší proměně tohoto orgánu. Při vytváření správní rady nebo jejím přebudovávání je nezbytné mít na paměti, že skutečná práce obvykle probíhá mimo zasedání správní rady. Je-li člen správní rady ochoten věnovat organizaci čtyři hodiny měsíčné a tři z nich stráví na zasedání, zbývá se 100 mu jen velmi málo času na fundraising, získávání nových členů správní rady atd. Jestliže se správní rada organizace schází příliš často, účast jejích členů začne slábnout a je prakticky nemožné dosáhnout návaznosti. U většiny organizací by mělo být postačující konat tří až pět zasedání správní rady za rok. To dává členům správní rady více času na získávání zdrojů pro instituci a pro práci v aktivních výborech správní rady. Výbory mohou řešit problémy do větší hloubky než celá správní rada, nacházet efektivnější řešení časově méně náročným způsobem. Jednání celé správní rady může být efektivnější, pokud se vyznačují dobře promyšlenou komunikací mezi výbory správní rady a zaměstnanci. Dokonce v průběhu krize, kdy musí zásadní problém řešit celá správní rada, by diskuse klíčových členů správní rady a zaměstnanců předcházející hlavnímu jednání správní rady měly vést k vypracování návrhů předložených posléze kc zvážení celé správní radě. Kromě výše uvedeného Nominačního výboru nebo Správcovského výboru by v podstatě každá umělecká organizace měla mít Výkonný výbor, který jedná namísto celé správní rady. Výkonný výbor bude často zasedat během měsíců, kdy celá správní rada nezasedá. Tento výbor bude složen z nejdůležitějších přispěvatelů, z nejerudovaněj-šich členů správni rady a z předsedů stálých výborů. Přestože je tato skupina zcela evidentně důležitá, Je zcela zásadní, aby zbývající členové správní rady neměli pocit, že jsou následkem jednoty a moci Výkonného výboru odstrčeni na druhou kolej. To je zaručený způsob, jak přijít o ochotu většiny skupiny angažovat se. Každá organizace také potřebuje Finanční výbor, který je pověřen analýzou finančních zpráv, rozpočtů a auditů. Finanční výbor vykonává funkci interních kontrolorů, upozorňuje celou správní radu na hrozící krize a pracuje se zaměstnanci na řešení naléhavých problémů. Správní rady musi mít také Auditní výbory, které působ! nezávisle na Finančním výboru s cílem zajistit, že vše je v souladu se zákonem. Ustavení dalších výborů se bude u jednotlivých institucí lišit. Mnoho správních rad bude mít Výbor pro fundraising. Vytvořit Výbor pro fundraising může být nebezpečné, pokud ti členové správní rady, kteří nejsou členy tohoto výboru, jsou přesvědčeni, že se od nich nevyžaduje, aby se účastnili fundraisingové činnosti. Výbor pro fundraising by měl být pověřen organizací fundraisingových činností správní rady, nikoli jejich realizací. Prakticky každý člen správní rady by se měl do určité míry podílet na získávání zdrojů pro Instituci. jiné organizace budou mít Výbor pro marketing. To může také působit problémy, pokud nejsou jasně definovány stanovy výboru. Členové správní rady z podnikového sektoru příliš často mají dojem, že marketingové metody osvědčující se v jejich podniku budou stejně tak úspěšné v umění. Častěji však platí pravý opak. Podniky investují tolik prostředků do marketingu, že mohou podporovat spekulativní programy. Pokud jsou marketingové snahy celkově úspěšné, mohou si podniky dovolit hodně riskovat. Umělecké organizace sl tento luxus dovolit nemohou. Většina jich vyčleňuje na marketing malou část svých rozpočtů, ale očekává velký dopad, který podpoří tvorbu příjmu z činnosti i ostatního příjmu. Pro umělecké organizace je nebezpečné převést fondy z osvědčených marketingových metod do nových, riskantních podniků. Pokud I > •a i .a Výbor pro marketing správní rady může přispět ke zdokonalení stávajících marketingových iniciativ nebo najít další zdroje na podporu nových iniciativ, pak může být pro organizaci značným přínosem. Pokud trvá na tom, že „může pro uměleckou organizaci učinit totéž, co dokázal pro jejich vlastní podnik", pak se nutně neosvědčí. Výbory pro marketing, Výbory pro fundraising a všichni členové správní rady rozhodně musí oceňovat dovednosti uměleckého vedení a znalosti a zkušenosti zaměstnanců. Ačkoli zajisté existují zaměstnanci, kteří postrádají dostatečný rozhled na to, aby ocenili některé vynikající nápady předložené členy správní rady, mnohem více zaměstnanců dokáže odlišit potenciálně cenný návrh a návrh zcela bezcenný. Členové správní rady musí bud důvěřovat svým výše postaveným vedoucím zaměstnancům, pokud tito odmítnou návrh správní rady, nebo je musí nahradit jinými. Pokud se správní rada a zaměstnanci vzájemně respektují, pokud zaměstnanci usilovně pracují na tom, aby členy správní rady zapojili do činností organizace, a pokud členové správní rady štědře přispívají svým časem a prostředky, pak lze dosáhnout téměř čehokoli. PLÁNOVÁNÍ TÝKAJÍCÍ SE SPRÁVNÍ RADY Plán správní rady by se měl zabývat všemi následujícími otázkami: ► Jaké jsou stávající potřeby správní rady? ' Jak mohou být tyto potřeby splněny? ► Jak by měla být správní rada řízena? »Jak se mohou členové správní rady více angažovat v činnostech organizace? ► Má organizace odpovídající výbory správní rady? ► Byly úkoly členů správní rady jasně vymezeny a oznámeny? ► Existuje požadavek správní rady týkající se minimální výše věnovaných nebo získaných darů? 101 loz 13 Organizační struktura „TYPICKÁ" ORGANIZAČNÍ STRUKTURA TANEČNÍ SPOLEČNOSTI Mezi organizační strukturou a strategiemi, které jsou vypracovány proto, aby pomohly organizaci dosáhnout jejího poslání, je úzká vazba. Třebaže neexistuje jedna správná organizační struktura, včasné úvahy o tom, jak se bude organizace rozvíjet po administrativní stránce, mohou zuýšit pravděpodobnost úspěšného dosažení pasldní. Tvrzení, že organizační struktura by se měla řídit strategií, platí i pro organizační strukturu umělecké organizace. Posledním prvkem strategie, který je třeba vypracovat, je způsob, jakým by měli být zaměstnanci organizováni, aby byly realizovány navržené provozní strategie. Pokud organizační struktura může určovat strategii, jak je tomu u mnoha institucí, pak organizace může těžko učinit víc než jen zachovat svůj současný status. V mnoha případech, pokud nedojde ke změně organizační struktury, je schopnost navrhovaných strategií přivodit změnu silně omezena. To neznamená, že současná organizace a zaměstnanci by měli být přehlíženi při sestavováni strategického plánu ani že je možné jakkoli bez omezeni měnit strukturu organizace. Historie vztahů mezi institucí a konkrétními zaměstnanci, požadavky odborů a jiné nehmotné faktory ovlivní flexibilitu plánovače při úpravě organizační struktury. Mnohdy však platí, že pokud dojde ke změnám strategií, musí se změnit i organizační struktura, popisy práce, a dokonce i zaměstnanci vybraní pro důležité funkce. Neexistuje jedna jediná správná organizační struktura. Taneční společnosti během svého vyzrávání obvykle mají dva vedoucí pracovníky - jednoho uměleckého a jednoho administrativního. Umělecký šéf taneční společnosti obvykle tráví tolik času v tanečním studiu, že je nutné, aby společnost řídil ještě jeden společník ve stejném postavení. Symfonické orchestry také obvykle mají dva čelní představitele. U velkých souborů se hudební ředitel často zdržuje mimo město, když jako dirigent hostuje jinde, a výkonný ředitel tak má větší každodenní pravomoci, než je tomu v případě taneční společnosti. Muzea a operní společnosti tradičně mívají jednoho ředitele, který je umělcem či má za sebou uměleckou dráhu a řídi umělecké i administrativní záležitosti organizace. Tomuto řediteli obvykle pomáhá schopný administrativní pracovník. správní rada ■g 1 'S) umělecký ředitel tanečníci choreografové výtvarníci pedagogové j výkonný ředitel fundraising marketing finance produkce „TYPICKÁ" ORGANIZAČNÍ STRUKTURA MUZEA ředitel administrator fundraising marketing finance provoz kurátoři vzděláváni 103 104 Jelikož je stále náročnější zajistit marketing a fundraising v jakékoli velké umělecké organizaci, více organizací nyní experimentuje s modelem aplikovaným tanečními společnostmi a symfonickými orchestry. Přesto mnozí členové správních rad a zaměstnanci muzeí a operních společností příliš nevěří efektivitě vedení sdíleného dvěma řediteli. Mají obavy, že se umění dostane takzvaně na „zadní sedadlo" z hlediska finanční situace organizace, navzdory skutečnosti, že se tato struktura osvědčuje u mnoha tanečních společnosti, symfonických orchestrů a divadelních společností a zajišťuje silnou ochranu uměleckého poslání organizace i její fiskální životaschopnosti. Tato struktura není prosta rizik, Jelikož vyžaduje skutečné partnerství mezi oběma vedoucími pracovníky, kteří musí vzájemně respektovat své schopnosti a povinnosti. Ačkoli by bylo ideální najít jednoho člověka s dokonale odpovídající uměleckou vizí a administrativními dovednostmi, takových jednotlivců je pramálo. Model partnerství umožňuje organizaci využívat toho nejlep-šího z obou světů. Tento návrh na zvážení nového modelu řízení není žádným předpisem. Mnoho operních společností, muzeí a jiných typů uměleckých organizací si vystačí s jedním vedoucím pracovníkem. Nechceme však ani naznačit, že administrativní záležitosti jsou důležitější než umělecké zájmy. Příliš často se stává, že v případě, že se umělecká instituce dostane do fiskálních problémů, správní rada rozhodne, že umělci jsou zbytečným mrháním prostředků a že do vedení organizace je třeba dosadit schopného administrátora. Skutečným problémem u většiny těchto organizací nejsou zbyteční umělci (byť pro některé z nich to platí), ale neschopnost generování příjmů, plynoucí z neodpovídajících marketingových a fundraisingových činností. Tento problém si může vyžádat dalšího prvotřídního administrativního vedoucího nebo posílení určitých zaměstnaneckých oddělení, ale zřídkakdy vyžaduje přeložení hlavních uměleckých zaměstnanců na nižší funkce. U každé struktury řízení musí být vedení podpořeno skupinou schopných řídících pracovníků pro jednotlivé funkční oblasti. Počet oddělení a velikost každého oddělení bude záviset na velikosti organizace, na tom, co si může dovolit a jak složitý je její provoz. Většina uměleckých organizací má marketingového ředitele a ředitele pro fundraising, i když některé instituce obě funkce spojují do jedné osoby (napr. ředitele pro veřejné záležitosti). Tento logický organizační vztah v sobě také nese určitou miru nebezpečí. Příliš často se stává, že potřeba příspěvků je tak velká, že ředitel pro veřejné záležitosti se stává vedoucím pracovníkem, který se věnuje především fundraisingu, a marketingovou funkci nezastává na nejvyšší úrovni nikdo. Tento model může nakonec vést k oslabení marketingové pozice, a nikoli k významné souhře marketingu a fundraisingu, což byl původní cíl. Struktura zbývajících oddělení zaměstnanců závisí na dané organizaci. Zda jsou zaměstnanci organizováni podle funkce (finance, produkce atd.), podle programu nebo podle nějaké maticové struktury, by mělo záviset na strategiích instituce a nejefek-tivnějším způsobu jejich realizace. I když je struktura většiny organizací založena i o na funkčních oblastech, mnohé organizace mají konkrétní programy, které jsou natolik odlišné, že je pro ně výhodné zřídit oddělenou organizační strukturu. Vhodná velikost každého oddělení se také liš! podle organizace. Je prospěšné porovnat velikost vlastních oddělení s odděleními srovnatelné organizace. Pokud mají obdobné organizace tři nebo čtyři zaměstnance fundraisingu a marketingu a vaše organizace má pouze Jednoho, pravděpodobně budete ve vážné nevýhodě. Pokud máte dvakrát tolik zaměstnanců než srovnatelné organizace, pak se musíte začít zabývat produktivitou svých zaměstnanců a efektivitou vynaložených nákladů. Kolik peněz průměrně získá každý zaměstnanec rozvoje pro vaši organizaci oproti srovnatelným organizacím? Jaký je příjem z činnosti na jednoho zaměstnance marketingu? Jaké jsou marketingové výdaje na jednoho zaměstnance? Příliš mnoho institucí reaguje na finanční krize tím, že automaticky sníží velikost jednotlivých oddělení. Pokud zaměstnanci marketingu a fundraisingu pracují efektivně, je kontraproduktivní snižovat jejich počet. Ve skutečnosti je často nezbytné během fiskálních krizí zvýšit počet zaměstnanců v těchto odděleních. Těžko se hledají situace, v nichž posílení zaměstnanců fundraisingu nevede ke značnému navýšení příjmů oprati výdajům. Pochopitelně ne všichni zaměstnanci jsou stejně kvalitní. Každá umělecká organizace si musí zavést určitý typ procesu hodnocení zaměstnanců. Bez programu hodnocení zaměstnanců je obtížné zajistit, aby každý zaměstnanec měl dostatečnou zpětnou vazbu ohledně své výkonnosti a aby bylo dostatečně podloženo případné propuštění zaměstnanců. Rozsah a složitost tohoto systému se budou lišit; zavedení vysoce strukturovaného procesu může často vyústit v „odpor k hodnocení" s tím, že se do systému aktivně zapojí jen málokterý zaměstnanec. V ideálním případě má proces hodnocení dopad na rozhodnutí o výši platu. Lepší zaměstnanci by měli být odměněni vyššími platy. Přesto je výše platů téměř v každé umělecké organizaci tak nízká a rozpočet, který je k dispozici pro zvýšení platu, je tak omezený, že je obtížné odměnit odpovídajícím způsobem ty nejlepší zaměstnance. Jedním z řešení je plánovat víceleté zvyšována platu pro nejlepší zaměstnance. Pokud nejsou k dispozici prostředky potřebné pro patřičné zvýšeni platu v daném roce, rozprostřete zvýšení platu do dvou či tří let, dejte mimořádně dobrým zaměstnancům najevo, jakou mají hodnotu pro organizaci a jaký přínos budou mít z toho, když v organizací zůstanou. Najít takové mimořádně kvalitní zaměstnance je stále těžší, obzvláště pro většinu vyšších funkcí v umělecké organizaci. Mnoho institucí se obrátilo na firmy vyhledávající vedoucí pracovníky, aby zaplnily funkce výše postavených zaměstnanců, jiné vytvořily výbory na vyhledávání zaměstnanců řízené správní radou. V obou případech je zásadní podmínkou pro zahájení úspěšného hledání jasné pochopení potřeby instituce, což je důležitý prvek pečlivě připraveného plánu. Veškeré plánování týkající se zaměstnanců a organizace se musí skutečně zaměřit na získání co nejlepších uměleckých administrátorů. I když můžeme celé dny debatovat o metodikách plánování, pravdou zůstává, že bez správného týmu realizátorů žád- 105 ný plán nebude efektívni. A schopný a podnikavý manažer, jichž existuje příliš málo, přinese lepší výsledky než špatně řízená instituce mající vypracovaný komplexní plán. Ideální je samozřejmě kombinace kvalitního plánu a silného, řádně organizovaného týmu manažerů. Plánování realizace © strategického plánu Okamžik pravdy ORGANIZAČNÍ PLÁNOVÁNÍ Organizační plán správní rady by se měl zabývat všemi následujícími otázkami: ► Jak lze posílit kreativitu zaměstnanců? • Jak je možné dosáhnout co nejlepši komunikace mezi jednotlivými oddě leními? ► Měla by se změnit kultura organizace, aby mohlo dojít k růstu? ► Má organizace formalizovaná pravidla hodnocení zaměstnanců? Jakmile organizace vypracuje soúj plán realizace, musí vytvořit finanční plán. Finanční plány jsou soustavou výhledů., které odhalují očekávaný fiskální dopad reaíízoMných organizačních strategií způsobem popsaným v plánu realizace dané organizace. Zatímco plány realizace odpovídají na otázky typu, co se bude dělat, kdo to bude dělat a kdy, finanční plány odpovídají na otázky, „S jakými náklady?" a „Kde a kdy bude generován příjem?". 53 73 Plán realizace je destilátem celého strategického plánování. Mnoho plánů postrádá jasný popis způsobu provádění každé strategie. To ponechává tolik otázek nezodpovězených, že je nepravděpodobné, že bude realizováno mnoho strategií, pokud vůbec nějaké. Plán realizace odpovídá na tří hlavní otázky pro každou strategii: * 1. Jaké konkrétní kroky jsou nezbytné k realizaci dané strategie? ► 2. Kdo je zodpovědný za realizaci dané strategie? ► 3. Kdy bude daná strategie realizována? V dobře nastaveném procesu plánování se otázky realizace řeší během etapy rozvoje dané strategie. Pokud se k vytváření realistického plánu realizace přistupuje zodpovědně, během procesu by se neměla objevit žádná nečekaná překvapení. Rozhodně ne všechny strategie lze realizovat okamžitě. Pokud však jedna nebo více strategií nemůže být realizováno vůbec pro nedostatek finančních prostředků, odborných znalostí nebo času, pak došlo k chybám při provádění analýzy prostředí, vnitřní analýzy nebo vypracování strategií. Existuji dva stěžejní prvky plánu realizace: seznam krátkodobých priorit a podrobné prodiskutování navrhovaných kroků. Prvním úkolem při sestavování plánu realizace je vytyčit klíčové strategie, které je třeba provádět v nejbllžší době. Tento seznam bude sestávat z těch nejnaléhavějších strategií, těch, které připraví půdu pro realizaci strategií v budoucnosti nebo umožní organizaci přežít. Jelikož mnohé umělecké organizace přistupují k plánováni vážně až tehdy, když jsou v hluboké finanční krizi, krátkodobý plán realizace se často zabývá tím, jak okamžitě sehnat peníze. Je důležité poznamenat, že strategie vybrané k okamžité realizaci nemusí být nezbytně těmi nejdůležitějšími v dlouhodobé perspektivě. Pokud organizace není schopna přežít v krátkodobém horizontu, pak dlouhodobé strategie nemají smysl. 107 Tento seznam krátkodobých priorit musí vzniknout na základě shody. Všichni zaměstnanci a členové správní rady musí souhlasit se všemi body na tomto seznamu, jelikož většina bude vyzvána k tomu, aby se podílela na jejich plnění. Krátce řečeno, tento seznam představuje pracovní plán organizace pro dalších šest až dvanáct měsíců. Druhým prvkem plánu realizace je zpráva, která podrobně rozvádí opatření nezbytná k realizaci každé strategie, určuje pracovníky za ně odpovědné a očekávané datum jejich splnění. Každá strategie na seznamu krátkodobých priorit, jakož i všechny ostatní strategie zmíněné v plánu jsou obsaženy v této zprávě. Všechny strategie nemohou být prováděny zároveň. Nedostatek zaměstnanců a finančních prostředků omezuje počet strategii, které se mohou uskutečnit zároveň. Navíc některá strategie mohou započít až po realizaci jiných. Např. speciální kampaně budou mnohem efektivnější, pokud budou následovat až po vynaložení intenzivního marketingového úsilí. Snaha vybudovat základnu individuálních dárců na vysoké úrovni musí obvykle navazovat na posílení správní rady, aby mohl být sestaven seznam s dostatečným počtem perspektivních dárců pro tuto základnu. Z tohoto důvodu je důležité naplánovat každou strategií ve vztahu k ostatním a s ohledem na celkové zdroje dostupné pro strategické iniciativy. V ideálním případě plány realizace připravují administrativní lídři, nebot obvykle mají nejlepši představu o disponibilních lidských a finančních zdrojích organizace a o dalších povinnostech organizace. Vhodné je nejdříve naplánovat hlavní strategie. Pokud je např. pět hlavních strategií malé operní společnosti následujících: •■ Přijmout nového výkonného ředitele ► Vypracovat komunitní kulturní projekty se silným dopadem ► Provádět interní fundraisingové aktivity • Podporovat marketingové aktivity a aktivity public relations ► Zapojit nové členy správní rady do fundraisingových aktivit Pak by prvni plán realizace mohl zahrnovat následující: A. Přijmout nového výkonného ředitele B. Vypracovat komunitní projekty c. Provádět interní fundraising D. Zahájit rnarketingový/PR program E. Zapojit nové členy rady FR 95 FR 96 X X X X X X Průběžně- FR 97 FR 93 FR99 Jakmile jsou vypracovány základní strategie, mohou být přijata opatření nutná pro provádění každé strategie. Tento seznam by měl být dostatečné podrobný, aby realizátorům jasně udával směr. Pokud z nich jasně vyplývají další dílčí opatření, pak je není třeba uvádět do seznamu. Např. pokud se organizace rozhodne, že musí najmout nového výkonného ředitele, může to vyžadovat následující kroky: FR95 A, Najmout nového výkonného ředitele X Vypracovat popis práce Leden Inzerovat volné místo Leden Uskutečnit předběžné pohovory Leden Uskutečnit závěrečné pohovory Únor Představit finalistu radě/personálu Únor Učinit nabídku Únor FR96 FR97 FR98 FR 99 Pokud je další strategií vytvořit komunitní projekty organizace, pak by mezi realizační □patření mohla patřit následující: B. Vypracovat komunitní projekty Definovat projekt Vytipovat zařízení pro projekt Naplánovat aktivity Uvědomit účastníky Provádět program FR 95 X Květen Červenec Srpen Řijen FR 96 FR 97 X FR 98 FR £ Leden 109 1)0 PROGRAMY ZAMÉST. RADA FR35 FR96 FRD7 FR08 FR99 A. Najmout výkonného ředitele AD sc Vypracovat popis práce SC 01 Inzerovat volné místo MD 01 Uskutečnit předběžné pohovory AD sc 01 Uskutečnit závěrečné pohovory AD sc 02 Představil íiualistu radě/zain&sUiaucúm D 02 Učinit nabídku Předseda 02 E. Vypracovat komunitní projekty AD/ED Definovat projekt AD Vytipovat zařízeni pro projekt ED Naplánovat aktivity ED Uvědomit účastníky AD Provádět program AD x 05 07 08 .10 Ul C. Provádět interní fundraising Najmout odborníka na fundraising Přestěhovat složky do vlastni kanceláře Usilovat o vicel. podp. pro provozní výd. Založit podnikový výbor Zkoumat podporu pro rozvoj publika Snažit se získat prostředky od státnich/mistnfch představitelů_ ed AD/ED DD DD/ED DD/ED ED/DD X 04 04 Pn*iběžné 06 Průběžně Průběžné D. Zahájit market./PR program ED/DD X X Ve všech materiálech informovat £rj Průběžně o vedoucím postavení Vytvořit Výbor rady pro marketing ED/MD D 09 Zaměřit se na „speciální" indiv. dárce ED/MD D Průběžně Poskytovat informace celostátnímu tisku ED/MD Průběžně Vytvořit design pro všechny tiskoviny MD MC 10 Vytvořit mark. program v rámci divadla ED/MD 0 5 Podpořit gala beuefice_ ED/AD/MD D Průběžně E. Zapojit nové členy rady ED/AD D Průběžně Vytvořit Nominační výbor ED/AD D 05 Vytipovat akce pro pěstování správců ED/AD D/NC Průběžně Získat další přispívající členy rady ED NC Průběžně Vytvořit materiály na podporu rady DD NC 06 Každoroční obnova správní rady ED D Průběžné Realizovat proces orientace ED/AD NC/D C Zbavit se neaktivních clenu rady ED NC/D Průběžné ■ ■ ■ I É I Pí % 55 ZAMĚSTNANCI RADA AD Umělecký ředitel D Členové správní rady ED Výkonný ředitel NC Nominační výbor DD Ředitel fundraisingu MC Výbor pro marketing MD Marketingový ředitel SC Výbor pro vyhledávání Jakmile se stanoví jednotlivá akčni opatřeni, mohou se zapracovat do časového harmonogramu. Všimněte si, že pro některé strategie, které se budou plně realizovat až později (např. uvedení další produkce), může být zapotřebí provést v nejbližší době některé přípravné kroky (např. zjistit zájem předplatitelů o další produkci). Závěrečným prvkem plánu realizace je rozdělení odpovědnosti za každé provozní opatření. Výběr realizátora bude závislý na znalostech každého kandidáta, jeho dostupnosti a zájmu. Je třeba vynaložit úsilí k tomu, aby povinnosti související s realizaci byly rozloženy mezi různá oddělení zaměstnanců a výbory správní rady. Pokud dostane jedna osoba na starost příliš mnoho realizačních opatření, je nepravděpodobné, že budou tato opatřeni provedena včas. Pokud je jednomu zaměstnanci přiděleno nepřiměřené množství realizačních kroků, pak platí, že tento zaměstnanec neumí delegovat úkoly nebo jsou ostatní zaměstnanci neschopní nebo obojí. Často se stává, že ti, kteří si přečtou podrobný plán (včetně mnoha členů správni rady), se obávají, že je plán příliš ctižádostivý a pokouší se dosáhnout příliš vysokých cílů v příliš krátkém čase. Dobře koncipovaný plán by měl tyto obavy uklidnit, ačkoli řada laiků by žasla, kdyby zjistila, čeho je schopen dosáhnout profesionál v oboru umění s malou podporou a ještě menšími finančními prostředky. Ve skutečnosti je nutné řadu úkolů splnit ve stejnou dobu. Vazby mezi marketingovými programy a úspěchy fundraisingu, rozvojem správní rady a finančním zdravím, odpovídajícím personálem a uměleckou kvalitou atd. jsdu zjevné. Žádná umělecká organizace si nemůže dovolit čekat se zahájením realizace jedné strategie až na dokončení realizace předcházející strategie. Administrátoři umění, stejně jako loutkoherci, musí zvládat mnoho činností současně a tahat za jednotlivé provázky ve strategickou chvíli. m liz Finanční plánování a řízení Jakmile organizace vypracuje svůj plán realizace, musí vytvořit fi nanční plán. g finanční plány jsou soustavou výhledů, které odhalují očekávaný fiskální dopad realizovaných organizačních strategií způsobem popsaným v plánu reáli- g zace dané organizace. Zatímco plány realizace odpovídají na otázky typu, co se bude dělat, kdo to bude dělat a kdy, finanční plány odpovídají na otázky ■p „S jakými náklady?" a „Kde a kdy bude generován příjem?". £j I když poslání neziskových uměleckých organizací se soustředuje na kvalitu umělecké t a vzdělávací nabídky, musí mít tyto organizace dlouhodobě vyrovnaný hotovostní tok, pokud má být jejich výkonnost udržitelná. o Finanční plány jsou řadou projekcí odhalujících očekávané fiskální důsledky pro- Jí vadění strategií popsaných v plánu. Jestliže má organizace v plánu uspořádat aktivní celostátní kampaň pro zviditelnění, náklady s tím související by měly být zahrnuty u v navrhovaných marketingových rozpočtech. Jestliže je klíčovou strategií posilování J? správní rady za účelem zvýšení příspěvků od jednotlivců, pak podpora od individuálních dárců poroste rychleji než od ostatních kategorií dárců; zároveň s tím nejspíše porostou i náklady na fundraising. Finanční plán je tedy logickým zakončením dokumentu strategického plánování, toto jeho umístění však neznamená, že cílem plánu jakékoli umělecké organizace je prostě vyprodukovat zdravý vyrovnaný výkaz zisku a ztrát nebo rozvahu. Cílem plánu je pomoci organizaci splnit své poslání; finanční plán ukazuje, zda organizace bude mít patřičnou fiskální sílu k tomu, aby soustavně uskutečňovala toto posláni. Jádrem finančního plánu jsou dvě základní struktury: výkaz zisku a ztrát a účetní rozvaha. Ty odhalují roční fiskální výkonnost organizace a akumulovanou historickou miru výkonnosti. Finanční plán by měl zahrnovat výhled výkazů zisku a ztrát a účetních rozvah pro každý rok v rámci plánovacího období. Počet let v plánovacím obdobi by měl být závislý na povaze organizace, výzvách, jimž čelí, a stabilitě okolního prostředí. Většina organizací sestavuje plány na pět let dopředu. To je čas postačující pro realizaci většiny strategií a sledování jejích finančního dopadu. U velmi mladých organizaci (které se příliš dramaticky mění, než aby bylo možné přesně plánovat vzdálenou budoucnost) anebo u těch, které působí v rychle se měnícím a nestabilním prostředí, je rozumnější tříletý výhled. Organizace plánující rozsáhlý desetiletý plán fyzické expanze, včetně velké speciální kampaně, však možná bude muset plánovači období prodloužit. VÝKAZ ZISKU A ZTRÁT Výkaz zisku a ztrát za jakýkoli daný rok ukazuje, jak dobře si organizace z finančního hlediska v daném roce vedla. Pokud je vypracován kvalitně, může se předpokládaný výkaz zisku a ztrát stát východiskem pro sestavení rozpočtu. Vypracování výkazů zisků a ztrát vyžaduje důkladnou analýzu očekávaných výdajů, příjmu z vlastní činnosti a příspěvků. PŘEDPOKLÁDANÉ PROVOZNÍ VÝSLEDKYÍv tis. USD) PííljEM jiný nez Z vlastní Činností (fundraisinguj Skuteč. Skuteč. frxo frxi Odhad. frx2 Plán. frx3 Plán. frx4 Plán. frx5 Plán. frx6 Plán. frx7 Nadace 409 322 573 602 g35 660 g80 700 Firmy Bl 5(1 70 82 9íi 105 110 120 Jednotlivci 508 688 844 94b 1045 1104 1165 1228 Federální provoz/výzva 124 340 167 177 47 48 48 49 Stát/okres 20 29 30 32 33 33 34 35 Celkový příjem jiný než z vl. čin. 1122 1435 16b4 1842 1855 1950 2037 2132 PŘÍJEM Z VLASTNÍ ČINNOSTI Prodej vstupenek 494 587 719 900 945 983 1012 1043 Úroky/Investice 41 64 124 127 132 137 142 147 Pronáj em/Reklaraa/íiny i g 149 47 77 87 97 102 113 Celkový příjem /. vl. čtnnosU 581 800 830 1104 1164 1217 1256 1303 CELKOVÝ PŘÍJEM 1703 2235 2574 294b 3019 3167 3293 3435 výdaje Platy admín. zaměstnanců 303 392 417 g35 552 569 587 s04 Platy uraělcĎ/techmktf g 29 945 1100 1169 1199 1238 1272 1317 ZamásUianecké výhody 78 100 115 112 115 119 122 126 Produkce/Ubytováni 280 484 566 631 661 686 723 761 Vzdělávací program 14 13 27 30 33 37 42 48 Správní výdaje 113 151 147 150 155 162 170 180 Marketlng/PR 78 99 102 112 123 136 145 155 Výdaje na fundraising 68 16 17 24 26 28 30 32 Obecné provozní výdaje 132 138 178 183 187 192 202 212 CELKOVÉ výdaje 1c93 2338 zgg9 294g 30s1 3107 3293 53 435 ZISK/ (ZTRÁTA) 10 [103) (9 5) 0 (32) 0 0 0 Předpoklad výdajů Odhadování vývoje výdajů v každé rozpočtuvé kategorii pro každý rok plánovacího období je velice náročná činnost. Je užitečné vytvořit si pracovní list zobrazující načasování a náklady každé strategické iniciativy. Tyto náklady se přičtou k základnímu ročnímu rozpočtu (s navýšením o očekávanou inflaci), čímž získáme odhadovanou výši výdajů. 113 114 Veškeré předpokládané změny v operacích organizace, ať již jsou přímým výsledkem procesu plánování, či nikoli, musí být promítnuty do těchto odhadů výdajů. K tomu je třeba vše důkladně promyslet. Např. pokud vytvoříte novou pracovní pozici, v jejíž náplni bude vytvořit marketingový program instituce, pak by odhadované navýšení mzdových výdajů mělo být samozřejmě zahrnuto do patřičné rozpočtové kategorie. Navic tato pracovní pozice dále povede k dalšímu nárůstu nákladů za tisk, telefon, materiály a jiné s tím související položky rozpočtu. PŘEDPOKLÁDANÉ VÝDAJE (v tis. USD) VÝDAJE ZA MARKETING Odhad Plán Plán Plán Plán Plán ZAMĚSTNANCI: FRXO FRX1 FFX2 FRX3 FRX4 FKX5 Základní platy zaměstnanců 415 415 457 475 509 530 Nový pracovník marketingu 0 25 0 15 0 0 Zamestnanecké výhody (2 0%) 83 88 91 98 102 106 Celkové personálni náklady 498 528 54B 588 611 636 MARKETING/PR: Probíhající programy 100 104 108 112 117 122 Tvorba nových tiskových materiálů 0 10 n 0 0 7 Rozšíření adresné pošty (direct mailu} 0 7 10 10 12 15 Nábor tiskového agenta 0 0 1 0 15 18 20 Celkové náklady na marketing/PR 100 121 1 28 1 37 147 164 CELKOVÉ VÍDAJE ZA MARKETING 598 G49 876 72S 758 aoo změna OPROTI PŘEDCHÁZEJÍCÍMU ROKU NA 8,5% 4,2% 7,2% 4,5% 5,5% PRŮMĚRNÝ roční nárost VÝDAJŮ ZA MARKETING 8,7% To znamená, že je nutné pečlivě zvážit požadavky na provádění každé strategie. Užitečným nástrojem k zaměření této analýzy je tabulka realizace popsaná v předcházející kapitole. Předpokládaný příjem z vlastní činnosti Zájezdová činnost Příjmy ze zájezdové činnosti nelze odhadovat bez zvážení s tím spojených výdajů. Mnohá organizace přicházejí během zájezdů o peníze, jelikož přímé výdaje za turné převyšují příjmy. U těchto organizací nárůst zájezdové činnosti snižuje čistý příjem, pokud nejde o větší turné, které je rozumnější, jelikož snižuje náklady na představení zvyšováním efektivity. Pro jiné organizace nebývá turné ziskové ani ztrátové. U těchto organizací odhadovaná délka turné nemá negativní vliv na čistý finanční výsledek (kromě dopadu na plnění požadavků odborů na počet týdnů pracovního poměru uměl- ců). V této situaci má délka turné dopad na zviditelnění - regionální, národní nebo mezinárodní. Je-li řádně využito, mělo by se toto zviditelnění proměnit v příležitosti ke zvýšení příjmů z fundraisingu. Prodej vstupenek Růst tržeb ze vstupného není dán jen náhodou, inflací nebo působením ve větší budově. Návštěvnost se zvyšuje tehdy, když je skladbě programu a marketingu věnována náležitá péče. Umělecké a marketingové plány by měly mít zřetelný dopad na předpokládanou výši příjmů z vlastní činnosti. Abyste mohli stanovit míru růstu příjmu z hlavní vlastní, musíte vyhodnotit současnou návštěvnost, kapacitu zařízení, počet představení nebo výstav, povahu navrhovaného repertoáru, efektivnost současných marketingových činností a plány na změny těchto činností, navrhované změny ve výši vstupného a očekávané aktivity srovnatelných společností, které s vámi soupeří o stejné publikum. Každý z těchto faktorů bude mít podstatný vliv na odhadovanou výši příjmu z činnosti; náročným úkolem je správně odhadnout účinek každého jednotlivého faktoru. Přehnaně optimistické výhledy mohou ohrozit budoucnost organizace a zcela jistě snížit věrohodnost celého plánu. Příliš konzervativní předpoklady pak omezují schopnost organizace dosáhnout svého poslání. TABULKA PŘÍJMU Z ČINNOSTI DIVADLO Ě. 1 Skuteč. FRX1 Odhad FRX2 Plán FRX3 Plén FRX4 Plán FRX5 Plán FRXS Plán FRX7 Počet představení 140 140 140 140 140 154 154 Počet míst (kapacita divadla) 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 Celkový počet míst v divadle (kapacita sezony) 168 000 168 000 168 000 168 000 168 000 184 800 184 800 Podíl prodaných míst z celková kapacity (obsazenost) 65% 65% 60% 64% 70% 70% 75% Počet prodaných míst celkem 109 200 109 200 100 soo 107 520 117 600 129 360 138 600 Průměrná cena vstupenky (v USD) 20,00 21,00 21,00 21,50 22,00 23,00 23,00 Tržby ze vstupenek/Divadlo č. 1 (v USD) 2,18 mil. 2,29 mil. 2,12 míl. Z,31 mil. 2,59 mil. 2,98 mil. 3,19 mil. Změna oproti předcházejícímu roku 8% 5% -8% 9% 12% 15% 7« DIVADLO č. 2 Počet představení 0 0 60 70 80 80 90 Počet míst (kapacita divadla] 0 U 2(1 G 200 200 200 ZUÜ Celkový počet míst v divadle (kapacita sezony] a u 12 000 14 000 íeooD 16 000 1S 000 Podíl prodaných míst z celkové kapacity [obsazenost) n% 0% 50% 55% 60% 65% 70% Počet prodaných míst celkem 0 0 6O00 7700 9600 10 400 12 600 Průměrná cena vstupenky (v USD) 0 0 9,58 10,00 10,50 11,00 11,50 Tržby ze vstupenek/Divadlo c. 2 (v USD) 0 0 57 oo0 77 ono 100 801) 114 400 144 900 115 116 Změna oproti předcházejícímu roku nepouž. nepouž. nepouž. 35 % 31 % 13 % 27% PŘÍJEM z PRONÁJMU (Divadlo 6. Z) Počet týdnu, kdy je divadlo k pronájmu 0 0 12 11 10 10 10 Týdenní nájemné (v USD) o o 10 000 10 soo 11000 11500 12 000 Příjem z pronájmu (v USD) ú o 120 non 115 500 110 000 115 000 120 000 Změna oproti předen, roku nepouž. nepouž. nepouž. -4 % -5 % 5% 4% 2,18 2,29 2,29 míl. mil. míl. 2,50 2,80 3,21 3,45 CELKEM (v USD) mil. mil. mil. mil. Příjem z úroků Předpokládané změny ve výši základního jmění nadání organizace a finančních rezerv pracovního kapitálu ovlivni předpokládanou výši příjmu z úroků. Patřičnou prognózu úrokových sazeb lze získat od banky organizace nebo od člena správní rady, jenž pracuje ve finančním sektoru. Růst základního jmění nadání a finančních rezerv pracovního kapitálu bude záležet na všech plánech pro kapitálovou kampaň, předpokládaném ročním provozním přebytku (nebo deficitu) a na využití příjmu z těchto fondů. Většina organizací považuje za provozní příjem pouze stanovený podíl z výnosu nadání pro každý rok s tím, že jakýkoli další příjem ponechává ve fondu pro vyrovnání inflace. Je celkem běžné .použít* na počátku fiskálního roku 5 % ze zůstatku výnosů z nadání jako provozní příjem a zbývající realizovaný příjem ponechat v nadání. (Některé organizace k vypočítání této výše příjmu používají tříletého průměru počátečního zůstatku základního jmění nadáni, aby se tak uchránily před náhlými změnami hodnoty portfolia svého nadání.) NAVÝŠENÍ NADAČNÍHO JMĚNÍ VE SPECIÁLNÍ KAMPANI CÍL - 7 milionů dolarů (v tis. USD) [. NADAČNÍ FOND (JMĚNÍ) BĚHEM KAMPANĚ Skuteč. FRXO Rozpočet FRXI Plán FKX2 Plán FRX3 Plán FRX4 Plán FRX5 A. Jistina nadačního fondu jmění na počátku raku 2366 2366 4890 6959 811B 9392 B. Příspěvky z kampaně 0 2500 2000 1000 - 500 JISTINA NADAČNÍHO FONDU JMĚNÍ CELKEM 2366 48B6 6K90 7B59 9118 9892 C. Předpokládaný příjem 118 ZG8 413 557 729 692 IIST1NA NADAČNÍHO FONDU JMĚNÍ 1'LUS PŘÍJEM 2484 5134 7304 8516 9848 10 584 D. Mínus příjem použitý na provoz (5 %) JISTINA NADAČNÍHO FONDU JMĚNÍ NA KONCI ROKU 236B 4891 6959 8118 9392 10 090 ZMĚNY OPROTI PŘED. ROKU v % nepouž. 107% 42% 1754 ie% 754 Úrokové výnosy z rezervního fondu by měly zůstat v tomto fondu, aby kompenzovaly inflaci a očekávaný růst rozpočtu. To napomůže k udržení efektivnosti této rezervy v budoucnosti. Příjem z doplňkové hospodářské činnosti Příjem z prodeje zboží (propagačních materiálů, publikací jako suvenýrů), z pronájmu nebytových prostor pro provozování stravovacích služeb atd. je obvykle přímo vázán na návštěvnost. Analýza, na níž je postavena prognóza tržeb z prodeje vstupenek a vstupného, by měla být použita i k prognóze těchto příjmů z doplňkové činnosti. Prognóza příjmu z fundraisingu Odhadnout výší příjmu z fundraisingu bývá obvykle mnohem složitější, jelikož získání nebo nezískání několika velkých darů může mít zásadní dopad na celkovou výší těchto příjmu. Prognóza, která vychází ze součtu základny „jistých" darů a rozumné výše neočekávaných darů (v závislosti na rozsahu fundraisingových strategií), je nejracío-nálnější metodou odhadování předpokládaného příjmu, který nepochází z vlastni činnosti. Je prospěšné odhadovat příjmy podle kategorií; zvyšuje se tím pravděpodobnost, že chyby způsobené optimismem či pesimismem se vzájemně vyruší. Vládní agentury Obecně platí, že předpoklady vládního financování by měly být velice konzervativní a často by neměly vůbec počítat s žádným růstem. Pokud vnitřní analýza a analýza prostředí naznačí, že instituce dosud nevěnovala dostatek pozornosti své fund-raisin-gové činnosti (např. nežádala o vládní granty, k jejichž získání je způsobilá), prognózy příspěvků z tohoto zdroje mohou do budoucna počítat se zvýšením. Nadace Předpokládané změny ve výši darů od nadací se budou lišit v závislosti na navržených projektech obsažených v plánu a na míre úsilí věnovaného mapování nadací a rozvoji vztahů. Významné vzdělávací iniciativy a jiné programové iniciativy mají největší šanci získat nové financování od nadací. Ve většině regionů je počet relevantních nadací natolik nízký, že může být vypracován výhled pro každou větší nadaci. Podnikv/Sponzořl z komerční sféry Předpoklad míry růstu financování ze strany firemních dárců bude záviset na strategii organizace pro zviditelnění, přístupnosti uměleckého produktu, jedinečností plánovaných programů a kvalitě vztahů mezi správní radou a lídry z oblasti komerční 11 7 118 sféry. Organizace, které mají v úmyslu posílit správní radu tím, že do ní přizvou vedoucí představitele firem, si mohou být víceméně jisti, že dojde ke zvýšení financování. Individuální dárci Pokud není realizován aktivní program za účelem zvyšování darů cd individuálních dárců, celková hodnota těchto darů poroste poměrně pomalu. V případě, že dojde k posílení správni rady a členové správní rady začnou být aktivnější ve svém fund-raísingovém úsilí, dary od individuálních dárců mohou růst velmi rychle. Podíl, jaký budou mít členové správní rady na celkových příspěvcích od individuálních dárců, by nemělo být těžké předpovědět; znásobíme-li počet členů správní rady minimální výší daru člena správní rady a pripočteme-li výjimečné dary, očekávaná od vybraných členů správní rady, pak bychom měli dospět k rozumné prognóze. Speciální akce/Fundraisingové eventy Očekávaný příjem ze speciálních akcí bude rovněž záviset na velikosti a pozicí správní rady, viditelnosti organizace a povaze plánovaných akcí. Prostým vynásobením předpokládaného počtu prodaných vstupenek a ceny vstupenky a přičtením očekávaných příslibů a odečtením předpokládaných výdajů dospějeme ke spolehlivému výhledu čistého příjmu. Speciální kampaně (Capital campaigns) Speciální kampaně jsou téměř vždy víceletými projekty. Z toho důvodu je k zajištění dostatečné hotovostí ke krytí všech nákladů na program a kampaň třeba použit rozšířeného rozpočtového formátu. Praktický, dlouhodobý výhled pro kapitálovou kampaň by měl zahrnovat předpokládaný příjem a harmonogram výdajů. Předpoklady pro speciální kampaň budou do značné míry záviset na výsledcích studie proveditelnosti. Pečlivě vypracovaná studie proveditelnosti by měla nastínit načasování a výši čistého příjmu kampaně (příjmy kampaně minnus náklady na administraci kampaně). Analýza speciální kampaně musí ukázat, jak velkou pokladní hotovostí organizace disponuje (nebo kolik hotovosti se jí nedostává). To pomůže stanovit, na jak dlouho by měl být dočasný přebytek hotovosti investován a kdy bude nedostatek hotovosti vyžadovat překlenovací úvěr, aby mohl být projekt dokončen. HARMONOGRAM SPECIÁLNÍ KAMPANĚ CÍL DOLARŮ (v tis. USD) 5 MILIONU I. DARY & GRANTY..................... A. Rozpis přislíbených darů (v čase) B. Obdržené přislíbené dary FR 1SX2 FR 1AX3 2500 800 1500 2200 750 1 000 FR IHM 250 700 FR 19X5 0 300 A. Snížení nahromaděného deficitu ZOO 1 i 10 0 0 0 B. Hotovostní rezerva 0 550 200 0 0 C. biové/modernizované zařízeni 1. Pořízení 250 1450 li 0 Ü 2. Vestavba 0 0 750 700 300 3. Honoráře [před uzavřením a během uzavřeni) 250 0 0 0 0 D. Výdaje za kampaň (5 % celkových) 100 B0 50 20 0 F. Použití slíbených příspěvku celkem 800 2180 1000 720 3UU F. Zbývafící finanční prostředky kampaně - kumulativně 0 2 0 20 1 2 Úrokové výnosy (7 %] 0 0 ]. 1 0 ROZVAHA Umělecké organizace se často soustředují pouze na výkaz zisku a ztrát. Ve skutečnosti většina plánů obvykle zcela opomíjí výhledy týkající se rozvahy, ignorují dopad rozvahových účtů na dlouhodobé fiskální zdraví instituce. Zatímco předpoklady týkající se výkazu zisku a ztrát popisují očekávanou roční činnost organizace na meziroční bázi, výhledy týkající se rozvahy odhadují míru pokroku instituce při budování finanční stability. Proces vytváření výhledů rozvahy je velice přímočarý, jestliže byly jíž společně s tím dokončeny prognózy výkazu ztsku a ztrát a speciální kampaně. Kromě těchto proměnných totiž položky rozvahy mají tendenci pohybovat se velice předvídatelnými (nebo kompenzujícími se) způsoby: dlouhodobý dluh je splácen podle splátkového kalendáře a obdobný režim platí u odpisů apod. PROFORMA ROZVAHA - PROGNÓZA PROVOZNÍHO FONDU (v tis. USD) aktiva ii. použití obdržených přislíbených darů BĚŽNÁ aktiva Skuteč. FRXO Skuteč. FRX1 Odhad FRX2 Plin FRX3 Plán FRX4 Plán FRX5 Plán FRXG Plán FRX7 Hotovost 48 69 25 80 140 114 118 112 Pohledávky z úvěrů ís-T) 3 3 3 13 13 13 13 13 Pohledávky/přísliby 32G 289 287 285 275 270 275 275 Pohledávky z grantů 300 155 155 155 155 170 170 185 Náklady příštích ubdobi 54 43 4H 48 48 .18 54 BD Běžná aktíva celkem 730 5B4 51 a 581 631 615 630 645 NEBĚŽNÁ aktiva Pohledávky z úvěrů 9 B a G B G 6 B Pohledávky obchod, styku a z příslibů 458 230 230 230 230 220 210 25:5 119 120 Pohledávky z grantů 250 130 130 130 130 130 130 130 Pohledávky za jiné fondy 87 75 75 50 0 0 0 0 Neběžná aktiva celkem 804 441 441 416 366 356 376 391 AKTIVA CELKEM 1534 1005 959 997 997 971 1006 1036 PASIVA BĚŽNÁ PASIVA Skuteč. FRXO Skuteč. FRXl Odhad FRXZ Plán FRX3 Plán FRX4 Plán FRX5 Plán FRX6 Plán FRX7 Směnky k úhradě 180 31 106 40 m 0 0 0 Závazky z obchod, styku 48 45 30 26 46 40 •10 40 Výnosy příštích období 5 90 584 564 564 564 564 564 564 Běžná pasiva celkem 818 710 760 630 g30 604 604 604 Dlouhodobé závazky Dlouhodobý dluh 10 7 7 7 7 7 7 7 Výnosy příslích období 696 360 360 360 360 360 395 425 Dlouhodobé závazky 706 367 367 367 367 367 402 432 ZÁVAZKY CELKEM 1524 1077 1127 s97 997 971 1000 1036 ZŮSTATEK VE FONDU 10 (72) (168) 0 0 0 0 O ZÁVAZKY CELKEM + ZŮSTATEK VE FONDU 1534 1005 959 997 997 971 1006 1036 w FINANČNÍ ANALÝZA Pro mnoho těch, kteří sl přečtou tento plán, budou výhledy výkazu zisku a ztrát a rozvahy naprosto nepochopitelné. Povinností plánovače je tudíž vytvořit na základě těchto výhledů opatření a analýzy informující o jejich důsledcích. K jasným a srozumitelným opatřením patří: Zůstatek provozního fondu Prioritou organizace je často odstranění provozního deficitu. Provozní přebytek naznačuje, že organizace přijala odpovědnost za podporu svých programů. Rovněž je znamením pro dodavatele, poskytovatele podpory, banky a potenciální členy správní rady, že zaměstnanci organizace a správní rada zaujímají podnikatelský přístup k řízení zdrojů. Pozice v čistých běžných aktivech Čistá běžná aktíva, vypočítaná odečtením běžných pasiv od běžných aktiv, jsou základním ukazatelem schopnosti instituce financovat každodenní provozní požadavky. Kladná hodnota čistých běžných aktiv naznačuje, že organizace má více krátkodobých aktiv než krátkodobých dluhů; plnění běžných závazků by nemělo být problém. Mnohé organizace dosahují záporné hodnoty čistých běžných aktiv, což naznačuje, že t3 s Pí f I to O* 1 3 nemají zdroje ke krytí krátkodobých závazků. Jinými slovy, tyto organizace čelí krizi hotovostního toku. Rezervní fond pracovního kapitálu Krátce po dosažení vyrovnaného provozního fondu by instituce měla uvažovat o založení rezervního fondu pracovního kapitálu, který poskytne krátkodobé půjčky instituci dle potřeb hotovostního toku. Organizace musí tuto interní půjčku splatit do konce fiskálního roku, aby zachovala životaschopnost této interní úvěrové linky. Nadáni Nadání jsou obzvláště důležitá pro instituce, které mají omezenou schopnost vytvářet dostatečnou výši příjmu z vlastní činnosti a příjmu z fundraisingu. Většina muzei např. není schopna dosáhnout dostatečně vysokého příjmu z vlastní činnosti. Tato skutečnost vedla muzea k vytvoření velkých nadání. Zda je rozumné vytvářet provozní nadání pro organizaci v oblasti tzv. performing arts, je sporné. Finanční částka, kterou je třeba získat, v porovnání s ročnim příjmem plynoucím z nadání, odradí mnohé organizací od aktivního využíváni nadání. Organizace se stárnoucí základnou dárců mohou zvážit založení nadání, například prostřednictvím plánovaných darů (viz doslov Martina Cikánka). Způsob, jakým jsou tato finanční opatření uplatňována, se bude lišit v závislosti na preferencích správní rady a zaměstnanců zabývajících se finančními záležitostmi. Finanční výhledy obsažené ve strategickém plánu by měly být podrobeny přezkumu Výborem pro plánování, Výkonným výborem, Výborem pro fundraising, Finančním výborem a Výborem pro marketing, než budou předloženy správní radě ke konečnému schválení. FINANČNÍ ŘÍZENÍ Stejně tak jako strategie jsou efektivní pouze tehdy, pokud jsdu dobře prováděné, finanční výhledy jsou platné pouze tehdy, pokud je kvalitní fiskální řízení organizace. Plán se musí zabývat nedůstatky v rozpočtových a kontrolních mechanismech a kromě toho musí zahrnovat výhledy popsané výše. Zatímco finanční systém musí být šit na míru, aby vyhovoval konkrétním potřebám organizace, všechny tyto systémy maji společné určité procesy, včetně přípravy rozpočtu, monitorování výkonnosti, analýzy hotovostního toku a kontroly. Mnohé umělecké instituce nezahajnjí své roční procesy sestavování rozpočtu včas, a nemohou tak ovlivnit řadu rozhodnutí zásadního finančního dopadu. Volba repertoáru např. příliš často předchází přípravě rozpočtu, což snižuje schopnost rozpočtového procesu zajistit fiskální zdraví. Finanční výkonnost musí být bedlivě monitorována, aby bylo možné uprostřed sezony provádět změny. Nezbytné je měsíční podávání hlášení o naplňování stanoveného rozpočtu. Služebné starší zaměstnanci a Finanční výbor správní rady by měli dostávat odpovídající přehledy a podrobné zprávy s vysvětlujícím textem o neočeká- 121 122 váných změnách ve výhledech příjmů a výdajů. Tato měsíční hlášení by měla rovněž popisovat rozdíly mezi skutečností a plánem. Doprovodný text musí vysvětlovat, proč došlo k zásadním odchylkám a jaký mají dopad na předpokládané výsledky ke konci roku. Organizace, které zažívají velké výkyvy hotovostních toků, musí plánovat na měsíční bázi. Ty organizace, které se těší vyrovnanějším hotovostním tokům, se mohou vyhnout měsíčním rozpočtům a mohou své skutečné výsledky k danému datu i porovnávat s odpovídající částí ročního rozpočtu. % Předpoklady hotovostního toku jsou zásadním nástrojem řízení odhalujícím, kdy S finanční stres dosáhne vrcholu a kdy bude nejnižší. U stabilních institucí obvykle po- jj* stačí měsíční předpoklady hotovostního toku. Ty ukazují, kdy by mohly být k dispozici g hotovostní přebytky pro investice. Organizace čelící nedostatku hotovosti musí pra- S covat na týdenní bázi. Debaty o odloženi plateb s dodavateli, odbory a bankami musí ti být podloženy přesnými prognózami hotovostního toku. g Z krátkodobého hlediska je rozpočet nejdůležitějším nástrojem finančního řízeni, g jelikož je přímým vyjádřením provozních cílů organizace. Rozpočtový proces často > vyvolá zdravé diskuse týkající se priorit organizace. Řízení ročního rozpočtového procesu je obvykle odpovědností nejvýše postavených administrativních a finančních % zaměstnanců. Předpokládané změny finančních výsledků ke konci roku by měly mít dopad na JJ současné aktivity, jestliže organizace očekává značný propad odhadovaných příjmů, % z vlastní činnosti či příspěvků, pak musí dojít ke škrtům ve výdajích nebo musí být ijf uskutečněny další programy pro generování příjmů. Příliš mnoho organizací prostě £ podává zprávy o finančních výsledcích, aniž by přijaly nápravná opatření řešící nedostatky financí. Organizace s dobrými systémy fiskálního řízení, se správními radami, které mají pocit, že jsou dobře informovány (a předem varovány před hrozícími krizemi) a jsou schopny odhadovat finanční výkonnost s určitou mírou přesnosti, vzbudí respekt celé komunity. Tento respekt je důležitým aktivem, pomáhajícím organizaci získat nové členy správní rady, další přispěvatele, větší příspěvky od stávajících dárců a pomoc dodavatelů, členů správní rady a zaměstnanců v obdobích krizí a při podpoře speciálních kampaní. Stručně řečeno, takové organizace, které se vyznačují vysokou fiskální odpovědností, rovněž patří k těm, které budou mít zdroje potřebné pro dosažení svého poslání i v budoucnosti. FINANČMÍ PŘEHLED (v tis, USD] I. ROZVAHA Skuteč. Skuteč. Odhad Plán Plán Plán Plán Plán Provozní fond FRXO FRXt FRX2 FRX3 FRX4 FRX5 FKX6 FKX7 - Akumulovaný deficit ID 172] ílfiS) 0 n 0 0 0 - Pozice čistých běř.ných aktiv [67) (1461 (242) (4B) 1 11 2G 41 Rezervní fond pracovního kapitálu 0 0 0 0 800 832 BĚS 900 123 Nadační Fond 1552 23B6 23G6 2366 236S Z366 2366 2366 Podnikový fond (základní prostředky] 5140 5406 5135 4G7S 5135 4878 5034 7732 n. PROVOZNÍ ČINNOST Příjem z činnosti 580 800 890 1104 1164 1217 1257 1302 Provozní Výdaje 1693 2338 2669 2945 3051 3167 3294 3433 Příjmy minus výdaje [1113) (153RJ (1779) (1841) (1887) (1950) (2037) (2131J Granty a dary 1123 143B 1683 1841 1855 1950 2037 2131 Příjem celkem 1703 223S 2573 2945 3019 3167 3294 3433 Čistý příjem (ztráta] to 1103) (95) 0 (32) 0 □ 0 111. PODlL PROVOZNÍCH VÝDAJŮ Příjem 7. činnosti 34,3« 34,2% 33,4% 37,5% 38.1% 38,4% 38,1% 37,9% Poměr výdajů a příjmů 65,7% 65,8% 66, G % 62,5% 61,9% 61,6% 61,9% 62,1% Granty a dary 66,3% 61,4% 63,1% 62,5% 60,8% 61,6% G1,U% 62,1% Příjem celkem 100,6% 95,S% 96,4% 100,0% 99,0% 10 0,0 Si 100,0% 100,0% čistá současná pozice -5,2% - -6,2% -9,1% -1,7% 0,4% 0,8% 1,2% Rezerva pracovního kapitálu 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 26,2% 26,3% 20,3% 26,2% Nadační fond 91.7% 101,2% 88,7« 80,3% 77,6% 74,7% 71,8% 66,9% Likvidita plus nadační fond 8fi,S% 94,9% 79,6% 78,7% 103,8% 101,3% 98,456 SS,4% PfiíJMY YTD Skuteč. YTD YTD Plán Odchylka Měsíc, Skuteč, Měsíc. Měsíc. Plán Odchylka A. Příjem z činnosti 68 S70 66 O00 2570 23 660 32 250 (8 590] B. Nevládní Firmy 12 500 14 000 (1500) 6000 SOOO 1000 Wadace 105 800 110 500 (4700) 62 000 63 500 [1500] Jednotlivci (Významní dárci) 32 700 50 000 [17 300) 8B0Q 12 000 (3100) Členové/Jiný (Drobni dárci) 46 710 43 300 3410 18 050 2300 15 750 Nevládní celkem 197710 217 800 (20 OSO) 34 950 82 800 12 i 50 YTD Skuteč. YTD YTD Plán Odchylka Měsíc. Skuteč, Měsíc. Měsfč. Plán odchylka C. Vládni Federální 68 700 6S 700 0 68 700 38 700 0 Státní 2500 [) 2500 D 0 0 Obecní 3000 3500 (500) 3000 3500 (500) Vládni příjem celkem 74 200 72 200 2000 71 700 72 200 (500) PŘÍJMY CELKEM 340 480 356 000 (1SSZO) 1B0 310 187 250 3060 VÝDAJE A. Platy zaměstnanců 85 970 87 500 1530 42 900 3 9 650 (3250) B. Sezónní platy 24 900 26 320 1420 19 360 17 210 (2150) C. Personální výdaje 41.10 4000 [13D] 2500 2200 (300) D. Zdravotní pojištění/ penzijní spoření pro zaměstnance 21 OSO 22 050 960 15 230 12 i10 (31ZO) E. Jiná výdaje 94 080 101330 7250 62 860 55 230 (7630) výdaje celkem zisk/(ztrAta) 230 170 241 zoo 11030 14z 850 126 400 16 450 110 310 114 800 (4490) 47 460 60 850 [13 390) ZPRÁVA O ODCHYLKÁCH ROZPOČTU: VERZE 2 ČERVE NEC-ŘÍJEN [k dnešnímu dni - YTD - shrnutí) PRÍJMY (v USD) Skuteč. 7/110/31 YTD% z piánu Skúter. FR 1994 Skuteč. 7/110/31 YTD % 7. plánu Plán FR1995 A. Tržby ze vstup. celk. 89 670 20,6% 430 690 88 890 21,OK 424 220 B. Nevládní Firmy 34 920 30,7 % 113 790 14 040 15.2 % 92 100 Nadace 300 310 23,0 % 1 073 r, -a o 425 030 3 6,3 % 1 172 400 Jednotlivci (Významní dárci) 11 500 13,2 % 86 900 10 740 10,7 % 100 500 Členové/jiný [Drobni dárci) 123 800 50,G % 241 510 54 05G 20,1 % 2G8 700 Nevládní celkem 170 530 31,0 % 1 518 730 503 8B0 30.8 % 1 633 700 C. Vládni Federální 177 700 94,0 % 189 080 347 400 69,1 % 502 700 Státní 2000 1,2 % 166 940 63 350 67,1 % 34 460 Regionální n 0,0 % 48 490 0 0,0 % 5010 Obecní 0 NA 250 2670 7,1 % 37 360 Vládni příjem celkem 179 700 44,4% 4(14 760 413 420 64,6% 639 530 PŘÍJEM CELKEM 739 900 31.4Ä 2 354 180 1 006 170 37,3% l 697 450 VÝDAJE (v USD) A. Personální 212 320 31,4 % 676 230 214 130 30,3 % 706 200 B. Honoráře umělců. 171 420 21,2 % 711!) 670 320 560 36,0 % 843 690 C. Jiné honoráre 63 310 28,1 % 225 520 64 200 2G,1 % 245 540 D. Pořízení vybaveid 5520 44,5 % 12 400 15 740 51,9 % 30 340 E. Pronájem prostoru 53 700 36,1 % 148 720 55 160 33,4 % 165 070 F. Doprava 47 790 31,4 % 152 240 39 780 22,6 % 17G 100 G. Reklama/Publicita 70 040 22,3 % 305 260 75 730 24,7 % 306 330 h. Výdaje fjmdraisingij 3 3 80 9,5 % 35 300 1950 5,3 % 3e vakuu. Mnoho organizací zahajuje proces plánování v období velkých změn (např. v době finanční tísně, fyzické expanze, změn ve vedení). Přínosy a omezení strategického píanouání záuisí na povaze změny, jíž organizace čelí. Způsob, jakým je uskutečňován proces plánování, bude záviset ve velké míře na situaci, jíž organizace čelí v době, kdy se rozhodne vypracovat plán. Jen málo uměleckých organizací je natolik disciplinovaných, že si precizně vypracují komplexní strategické plány v době stability. Většina organizací se pustí do plánování až tehdy, když se ocitnou v období velkých změn z důvodu finanční tísně, změn v provozu (včetně fyzické expanze), ztráty hlavního poskytovatele podpory, nového vedení nebo rozhodnutí pokusit se o stabilizaci organizace. FINANČNÍ TÍSEŇ Nejčastějším důvodem, proč se umělecké organizace uchylují k plánování, je počátek vážných finančních problémů, Pokud dochází ke značnému tlaku na hotovostní tok, pokud nic v současném provozu nenaznačuje, že tento tlak poleví, pokud se každý rozhovor točí kolem nedostatku hotovosti, pokud zmizela radost ze zapojení se a pokud správní rada a zaměstnanci nemají pro tuto situaci žádné řešení, uchylují se častokrát k plánování. [Samozřejmě že s plánem pečlivě vypracovaným tři roky předtím se mohlo této krizi předejit.) Plán, jenž má řešit fiskální krizi, musí být komplexní, avšak rovněž musí být vypracován urychleně. Tyto plány plní několik cílů: ► Vynucují si diskusi o kořenech problémů, jimž organizace čeli. ► Podporují logickou, organizovanou diskusí o možných řešeních. ► Vytvářejí soulad mezi správní radou a zaměstnanci v otázkách postupu. • Jejich výsledkem je dokument, který může být použit k získání nových členů správní rady. • Mohou být použity pro poskytovatele podpory, jimž mohou ukázat, jak další investice přispěje k dlouhodobé stabilitě instituce. 135 13B Tento plán ovšem nevyřeší problémy hotovostního toku. Ty budou vyřešeny pouze tehdy, bude-li plán realizován. To obvykle vyžaduje značné úsilí ze strany správní rady a zaměstnanců. Jestliže úsilí věnované vytvoření plánu vyčerpá čas a energii klíčových účastníků a neponechá jíž žádné zdroje pro realizaci, pak zcela jistě nebude mít na instituci žádný dopad. Příliš často se stává, že dokonce i pokud organizace mající problémy usilovně pracuje na vytvoření a realizaci plánu, Havní pozornost se soustřeďuje výlučně na krátkodobé fiskální potřeby. Pokušení řešit tento nejnaléhavější problém je pochopitelné, avšak může přinést významné dlouhodobé důsledky. Jen velmi málo institucí se zachrání prostě jen krátkodobou hotovostní injekcí. Ačkoli uspořádání záchranné kampaně je často ústřední součástí strategie pro instituci, jež se ocitla v potížích, nemůže být jedinou oblastí, na níž se úsilí soustředí. Pokud se organizace nebude zabývat metodami ke zvýšení příjmu z vlastní činnosti i z fundraisingu a kontroly nákladů, pravděpodobně bude čelit dalším problémům s hotovostním tokem, jakmile se krátkodobý příjem z kampaně vyčerpá. Mnoho organizací se musí naučit snižovat výdaje. Ještě více organizací se musí naučit zvyšovat příjmy pomocí uplatňováni sofistikovaných marketingových a fundraisingových technik. Přínos těchto metod se neobjeví v krátkodobém horizontu; ti nejlepší vedoucí pracovníci uměleckých institucí budou vynakládat úsilí na to, aby zajistili dlouhodobý růst příjmu dokonce i tváří v tvář hrozícím krátkodobým krizím. FYZICKÁ EXPANZE Pokud se zvažuje podstatné rozšířeni organizace, pak může být plánovací kalendář volnější. Nicméně stále je nutné vynaložit značné plánovací úsili. Organizace nacházející se v této situaci se příliš často zabývají prostě jen návrhem zařízení, náklady na stavbu a proveditelností kampaně. Nedostatečné množství času je věnováno zkoumání toho, co je třeba k hladkému přechodu do nového prostoru, marketingu, fundraisingu a dalším provozním požadavkům na podporu nového zařízení a dopadu rozšíření a kampaně na zaměstnance a správní radu. Mnoho organizací se ve skutečnosti začne věnovat seriózně strategickému plánování až poté, co je dokončen návrh nové budovy. Proces plánování má pak pouze velmi málo možností, jak ovlivnit tento návrh. Ačkoli je pochopitelné, že vzrušení související s architektonickými návrhy je obrovské, umělecké organizace se musí chovat disciplinovaně a dokončit hlavní procesy plánování před tím, než je zahájena práce na návrzích. Pak se může plán zabývat otázkami marketingu, personálního obsazení, rozšíření správní rady a fundraisingu, které musí být řešeny před zásadním rozšířením instituce. Tento postup rovněž umožní, aby byla kampaň přesněji specifikována a zahrnovala veškeré náklady plynoucí z tohoto rozšíření, nejen kapitálové náklady. I presto se příliš mnoho správních rad a zaměstnanců natolik nadchne návrhem zařízení, že seriózní, precizní, organizované plánovací činnosti jdou stranou. :v.; . ZTRÁTA VÝZNAMNÝCH POSKYTOVATELŮ PODPORY Podobně jako organizace ve fiskální krizi i ty organizace, které ztratí podporu svého významného podporovatele, otálely s plánováním příliš dlouho. Pokud nejsou natolik pružné, aby krátkodobě snížily výdaje (za předpokladu, že příjem z fundraisingu a příjem z hlavní činnosti není možné v krátkém čase zvýšit), pak dojde k významným finančním důsledkům. Řešením ztráty hlavního poskytovatele podpory není hledání jednoho náhradního poskytovatele podpory. Organizace musí spíše najít způsob, jak se více zviditelnit nebo jak využít současného zviditelnění k tomu, aby získala větší okruh poskytovatelů podpory. Aktivní úsilí věnované posilování správní rady je často důležitým prvkem této strategie. Jak již bylo zmíněno, samotný plán zajistí jeden z najmocnejších nástrojů k získávání nových členů správní rady. Plán nabídne perspektivním členům správní rady jasný obrázek o směřování organizace a ukáže, jak jejich úsilí prospěje organizaci. Kandidáti na členy správní rady pocházející z podnikového sektoru budou obeznámeni s podnikatelskými záměry a ocení zjevnou preciznost procesu plánování. ZMĚNY VE VEDENÍ Pokud v organizaci dochází ke změnám na nejvyšší úrovni členů správní rady nebo zaměstnanců, plán se stává důležitým nástrojem přechodu. Noví lídři mohou použít proces plánování k tomu, aby navodili pocit obnoveného vedení a životaschopnosti, účinně řešící organizační nejistoty doprovázející Jakoukoli změnu ve vedení. To platí obzvláště tehdy, pokud instituci opouští vizionářský lidr; novým vedoucím představitelům se musí dostat příležitosti vytvořit si svou vlastni platformu. STABILIZACE Některé procesy plánování probíhají v době, kdy se umělecké organizace rozhodují vynaložit úsilí na dosažení dlouhodobé finanční stabilizace. (Podnětem k takovému rozhodnutí se často stává speciální dar od hlavního dárce.) Stabilizace je jedním z nej-lepších důvodů pro spuštění procesu plánování. Přesto stabilizace vyžaduje více než jen finanční analýzu a plán kampaně. Definice stabilizační strategie musí být rozšířena tak, aby zahrnovala provozní činností, které vytvářejí finanční jistotu v umění. Pouhá eliminace nahromaděného deficitu, vybudování nadání nebo vytvoření rezervy pracovního kapitálu ke stabilizaci organizace nestačí. Umělecké, marketingové a rozvojové plány musí také podporovat průběžné generování příjmu, Bez dlouhodobého růstu příjmu stabilizační kampaň zajistí jen na několik let úlevu ohledně hotovostního toku - což není špatné, ale neznamená to skutečnou stabilizaci. 137 13B NOVÉ OHGANIZACE Jen velmi málo nových uměleckých organizací se pouští do jakékoli formy precizního plánování. Úsilí, jež je třeba vynaložit na uvedení první produkce, a omezená dostupnost finančních prostředků a manažerských dovedností znesnadňuje jakékoli systematické uvažování o budoucnosti. Bohužel však neschopnost uvažovat o první produkci jako o součásti kontinuálního celku se může značně prodražit. Dárci a diváci podporující první představení nejsou odpovídajícím způsobem zapojení, ti, kdo by mohli poskytnout podporu v budoucnosti, nejsou žádáni, aby přišli na první představení, a zástupci tisku nejsou motivováni k tomu, aby o představení v budoucností psali. Zatímco vypracování komplexního dlouhodobého plánu pro novou uměleckou organizaci možná není opodstatněné nebo možné, jednoduchý dvouletý plán může být velice účinný. Posouzení otázek prostředí a vypracování základních strategií pro jejich řešení může pomoci stanovit priority, získat členy správní rady a přesvědčit institucionální dárce, že tato nová společnost se staví ke své budoucnosti rozumným způsobem. At už umělecká organizace čelí jakékoli situaci, plány jsou stejně efektivní jako jejich tvůrci a realizátoři. Využití propracovaných metod plánování je mnohem méně důležité než nalezení nejlepších lidi pro vypracováni strategií a řízení jejich realizace. Přesto však vyzbrojena vhodnými analytickými metodami a logickým rámcem plánování může dobře řízená umělecká organizace s efektivní správní radou a zejména s vysoce kvalitním uměleckým produktem vytvořit plány, které vedou ke splnění široké škály idejí. Závěrem je však třeba říci, že vše závisí na pravděpodobnosti. Nikdo nemůže slíbit, že budova bude rozšířena, turné bude prodlouženo či že deficit bude eliminován - nebo že tomu tak nebude. Proměnění vašich snů ve strategie jen zvyšuje šance na to, že se vaše sny stanou skutečností. 139 Doslov Martina Cikánka Michael M. Kaiser patrí bezesporu mezi nejšpičkovější arts manažery současnosti. Už více než čtvrtstoletí se věnuje řízení neziskových kulturních organizací. Jeho specialitou je revitalizace kulturních subjektů, které se topí v dluzích a stojí na pokraji okamžitého zániku. Například na konci 90. let minulého století se slavná Královská opera Covent Garden v Londýně potýkala s deficitem několika desítek milionů liber, s náročnou rekonstrukcí, která se neustále protahovala a prodražovala, a s velice negativním vnímáním ze strany britské veřejnosti i britského tisku. Na záchranu bylo povoláno několik top manažerů ze ziskového sektoru. Všichni však selhali. Poté bylo ředitelování tohoto prestižního operního domu svěřeno Michaelu Kaiserovi, který během necelých dvou let umořil hrozivý deficit, úspěšně dokončil rekonstrukci, dovedl Covent Garden ke znovuotevření a její veřejný a mediální obraz otočil o 180 stupňů. Nastartoval tím v Královské opeře období prosperity, které trvá dodnes. Díky tomuto a podobným úspěchům si vysloužil přezdívku Turnaround King (Král zvratů). Osobné jsem měl možnost Michaela Kaisera poznat během svého desetiměsíční-ho pobytu v Centru Johna F. Kennedyho pro Performing Arts ve Washingtonu, D, C, které Michael Kaiser nyní vede. Jako účastník programu Fellowship Centra JFK, zaměřeného na trénink a přípravu arts manažerů na seniorní a řídicí pozice v neziskových kulturních organizacích, jsem byl s Michaelem Kaiserem v pravidelném kontaktu a mohl velmi zblízka pozorovat jeho práci, probírat s ním důvody, které ho vedly k jeho rozhodnutím, i diskutovat o obecnějších otázkách týkajících se managementu v kultuře. Michaela jsem poznal jako neuvěřitelně skromného a pracovitého člověka. Lídra, který mistrně a nenásilně usměrňoval všechny členy svého týmu tak, aby efektivně naplňovali poslání Kennedyho centra. Manažera s jasnou dlouhodobou vizí i se schopností okamžitě analyzovat aktuální problém a dospět k jeho nejlepšímu možnému řešením Kromě Michaelovy mantry Grent art, well marketeď je jednou z nej-důležitějšícií ingrediencí jeho nesmírného a mimořádně obdivuhodného profesního ST Česky nejlépe: klíčem k úspěchu je kvalitní uměni v kombinaci s dobrou propagací 141 úspěchu bezpochyby důraz, jejž klade na_strategické plánování. Český překlad knihy Strategické plánováni v umění tak představuje velmi cenne seznámení s Michaelovou metodou strategického plánování, kterou úspěšně aplikuje již několik desítek let. Tato kniha byla původně napsána pro potřeby neziskových kulturních organizací ve Spojených státech amerických. Český čtenář tak přirozeně narazí na specifika, která se budou diametrálně lišit od praxe, na niž je zvyklý v České republice či v Evropě. Abychom eliminovali riziko špatného pochopení a zasadili tuto knihu více do českého kontextu, věnujeme se dále v tomto doslovu těm nejzásadnějším rozdílům mezi českým a americkým kulturním sektorem. Diky neblahé zkušenosti s centrálně řízeným hospodářstvím v komunistickém Československu u nás stále ještě doznívá nechuť k systematickému plánování, a to zejména u střední a starší generace kulturních manažerů a administrátorů. Zde nelze než podotknout, že svět se mění. České kulturní organizace jsou stále více vystaveny mezinárodní i globální konkurenci. Je více než zřejmé, že prostředky, které Jsou a budou ve veřejných rozpočtech k dispozici na podporu kultury, jsou pouze omezené a už dnes není v mnoha případech možné zajistit, aby rostly alespoň s inflací. Navíc se musejí české kulturní organizace často velice složitě potýkat s korupcí nabalenou na rozdělování prostředků veřejné podpory či s nekompetencí příslušníků veřejné správy odpovědných za oblast kultury. Pozornost je třeba zaměřit také na efektivitu, jíž managementy v českém kulturním sektoru dosahují. Strategické plánování samozřejmě není všelék a kniha Michaela Kaisera ušitá na tělo dosti odlišnému prostředí v žádném případě není univerzálním návodem, jak se rychle zbavit všech neduhů a bolehlavů, které arts manažery v České republice trápí. Strategické plánování však může být účinným řešením, jak se ve střednědobém horizontu úspěšně vypořádat s negativními tlaky prostředí čí vlastními nedostatky. Kaíserova kniha pak nabízí osvědčenou metodu, jak ke strategickému plánování v kultuře přistupovat. Význam poslání v řízení kulturní organizace Poslání (anglicky missíonj má pro řízení neziskových kulturních organizací ve Spo-"jených státech zásajinTvýznam. Organizace jejrspěšaé teprve tehdy, když je poslání uspokojivě naplňováno a uskutečňováno. Posláním samozřejmě disponují i kulturní organizace v ČR, at už je označováno přímo jako poslání či je vyjádřeno formou preambulí statutů nebo zakládacích listin organizací. Podstatným rozdílem mezi ČR a USA je však způsob, jak poslání nazírají managementy samotných organizací. V České republice se většinou jedná o vzletné a květnaté formulace víceméně prokla-mativního charakteru, se kterými je potom velmi obtížné pracovat při řešení každodenních problémů organizace. Ve Spojených státech je poslání vnímáno především jako manažerský nástroj,..který jéTíehchmarkem pro všechna významná rozhodnutí, která organizace učiní. V případě Centra Johna F. Kennedyho ve Washingtonu, D. C, zní poslání ve volném překladu do češtiny takto: Produkouat a prezentovat prvotřídní umění na národní a mezinárodní úrouni a poskytouat kualitnř uzděíáuací programy na místní a národní liroimi. Michael Kaiser jako nejvýše postavený řídicí pracovník v Cen- 142 / tru JFK potom operuje s timto posláním v podobě matice o čtyřech kvadrantech. Dva kvadranty náleží prvotřídnímu uměni (národní a mezinárodní úroveň] a dva kvadranty jsou určené pro kvalitní vzdělávací programy (místní a národní úroveň). Jakýkoliv projekt, o jehož realizaci se v Kennedyho centru_uvažu.jeT.pak-rousi-projít testem, poslaní. Určuje se jeho místo na čtyřkvadrantové matici a sleduje se, zdali například jeden určitý kvadrant není zahlcen projekty na úkor kvadrantu vedlejšího, zejícího prázdnotou. Projekt nebo nápad, který do matice nelze umístit, je automaticky odmítnut s tím, že by nepřispěl naplňování poslání Kennedy centra. A to i v případě, že s ním přijde významný dárce a dá najevo svůj osobní zájem na realizaci nápadu. Podobné vnímání poslán! by jistě prospělo i kulturním organizacím v ČR. Napomohlo by to k větší trans- J parentnosti vztahů např. mezi příspěvkovými organizacemi a jejich zřizovateli a zcela jistě bychom se také dočkali větší efektivity v řízení kulturních organizací. "5 Financování amerických kulturních organizací % Financování neziskových kulturních organizací v USA je postaveno na naprosto jiném modelu, než jaký známe z českého prostředí. První obyvatelé Ameriky byli purítánští ~ poutníci, kteří umění považovali za cosi dábelského a zhýralého. To položilo zákla- 3 dy systému podpory umění, v němž stát či samosprávný celek hraje marginální čí dokonce žádnou přímou roli. Umění a kultura jsou z drtivé většiny podporovány ze to soukromých zdrojů, aí už prostřednictvím firemního sponzoringu či prostřednictvím -| darů od soukromých osob - mecenášů. Role státu v tomto systému je nepřímá, dárcům § umožňuje snížení základu daně o darovanou částku nebo její část. Práce fundrai.se- 3 ra v kultuře je ve Spojených státech velmi specializovanou činností, která vyžaduje 3 množství specifických znalostí a dovedností. Mezi základní kameny amerického fun- -9 draísingu patří: § Správní rada Správní rada je nejvyšší orgán organizace. Jmenuje ředitele organizace a schvaluje ředitelem předkládaný rozpočet. Podílí se rovněž na strategickém plánování. Správní rada by se však neměla podílet na každodenním chodu organizace, tu je v kompetenci ředitele, který se však správní radě ze svých kroků zodpovídá. Správní rada sestává z vážených a významných osobností, které zároveň patří mezi nejvýznamnější dárce organizace, většinou v kategorii .major glfts". Správní rada pomáhá managementu organizace vytipovávat nové potenciální dárce, navazovat s nimi kontakty. Aktivněji se může podílet na organizaci speciálních fundraisingových akcí/fundraisingových eventů. Fundraisingová pyramida Zdravá fundraisingová operace je postavena na obrysu tzv. fundrasingové pyramidy. Ve spodních částech pyramidy je mnoho dárců, kteří přispívají ročně jen několika desítkami čí stovkami dolarů. Tato skupina se nazývá anglicky members, česky členové, přátelé, klub přátel apod. Síla této dárcovské skupiny spočívá v množství dárců, niko- liv ve výši příspěvků, které poskytují. O patro výše nad touto skupinou jsou dárcové středního významu (1000 až cca 10 000 dolarů ročně). Tito dárci se velmi často rekrutují z members, kteří podporuj! organizaci už dlouhá léta, vybudovali si k ní osobní pouto a chtějí být organizaci blíž a přispívat nad rámec darů members. Tato skupina dárců má pochopitelně méně členů, jejich příspěvky jsou však minimálně o řád vyšší. Na vrcholu fundraisingová pyramidy je potom skupina tzv. major gifts (významných darů). Zde se může jednat o desetitisíce, statisíce i miliony dolarů ročně. Dárců na úrovni major gifts je v každé organizací pochopitelně nejméně. Vzhledem k výši jejich darů se však zpravidla jedná o nejdůležltější skupinu z hlediska příjmů organizace. Sezónní fundraisingový cyklus Dárci na všech úrovních samozřejmě očekávají, že za své příspěvky dostanou určité výhody. Míra výhod závisí na velikostí příspěvku a váženosti dárce. Během celé sezony jsou tak organizovány aktivity určené právě dárcům, jejichž cílem by mělo být především posíleni pouta mezi dárcem a organizací a postup dárce ve fundraisingové pyramidě. V rámci sezónního fundraislngu přispívají dárci bud neadresně - s těmito dary může organizace nakládat volně dle svého uvážení. Jinou formou jsou tzv. adresné dary, u nichž dárce určuje konkrétní způsob, jak mají být použity (např. na plat šéfdirigenta, vzdělávací program pro děti předškolního věku, konkrétní projekt apod.). Tyto příspěvky dárci poskytují v návaznosti na sezonu, u větších darů např. v několika splátkách a za podmínek uvedených ve smlouvě mezi organizací a dárcem. O darech v rámci běžného sezónního fundraislngu by se dalo hovořit jako o jakýchsi dárcov-ských paušálech, které přispěvatelé organizaci každoročně věnují. Nad rámec těchto darů organizace získává dary ze speciálních akcí a speciálních kampaní. Speciální akce Jedná se o nejrůznější galapředstavení, galakoncerty apod., většinou spojené s večeří či dalšími aktivitami pro dárce (večírky, setkání s umělci, prohlídky zákulisí atd.). Kouzlo těchto akcí, někdy též nazývaných „fundraisery", spočívá v tom, že organizace na ně prodává vstupenky a místenky k následným večeřím za ceny daleko překračující poměrné náklady na celou akci. Výsledkem takové akce je potom zisk, který je použit na pokrytí běžného provozu organizace. Těchto akcí se účastní jednak stávající dárci organizace a jednak osoby, které dárci v rámci běžného sezónního fundraislngu nejsou, ale mohou se jimi stát právě na základě pozitivního dojmu ze speciální akce. K načasování speciálních fundraisingových akcí během sezony se zpravidla přistupuje následujícím způsobem: jedno velké gala na začátek sezony/fiskálního roku, aby se co nejdříve vybudoval dobrý základ, na kterém může stavět běžný sezónní fundralsing. Jedno velké gala uprostřed sezony a konečně jedno velké gala před koncem sezony/ fiskálního roku, kdy má organizace ještě šanci zlepšit bilanci příjmů z fundraislngu, zejména pokud se sezónnímu fundraislngu nepodařilo naplnit stanovený fundraisingový cil. 143 144 Speciální kampaně Speciálně kampaně (capital campaigns) jsou mimořádné fundraisingové aktivity Jdoucí mimo a nad rámec běžného sezónního fundraisingu i speciálních akcí. Vyhlašují se ve chvíli, kdy už organizace dospěla do určitého stadia institucionálního vývoje, a to za účelem shromáždění finančních prostředků na další růst čí expanzí. Typickým příkladem může být speciální kampaň za účelem získání prostředků na stavbu nového divadla, rozsáhlou rekonstrukci koncertní síně či na navýšení základního jmění nadání (viz níže). V drtivé většině se jedná o několikaleté projekty s milionovými, desetimilionovými a v některých případech i stamilionovými fundraisingovými cíli, které je potřeba naplnit. s tí Nadání g Nadání (endowment) je další způsob, Jak americké neziskové kulturní organizace -g, získávají prostředky na svůj provoz. Jedná se o finanční obnos či majetek (základní jmění nadání), který sice organizace nesmí utratit nebo prodat, ale může jej v rámci zákonem stanovených mantinelů investovat či užít a se zisky z těchto investic dále nakládat. Správní rada organizace určuje v souladu se zákonem výši základního jmění. ,E Zisky plynoucí z investic nadání se většinou dělí na dvě části. Jedna část je použita na zvýšení základního Jmění nadání, aby byly zisky z ně] v budoucnu ještě vyšší. Druhá část těchto příjmů je použita na pokrytí nákladů souvisejících s provozem organizace. % Není výjimkou, že zavedené americké organizace mají nadání se základním jměním ve výši desítek a někdy i stovek milionů dolarů. S Plánované dárcovství § Ve fundraisingu jde především o soustavné budováni dlouhodobého vztahu mezi dárcem a organizací. V ideálním případě tento vztah přeroste ve vztah celoživotní, se ^ kterým souvisí i tzv. plánované dárcovství. To ve zkratce řečeno znamená, že dárce zahrne organizaci do své závěti a odkáže jí část své pozůstalosti. Hospodaření amerických neziskových organizací v kultuře Praktickým problémem, na který jsme při redakci českého textu Kaiserovy knihy narazili, byly významné rozdíly ve způsobu, jakým české a americké kulturní organizace přistupují k účetnictví. Rozdíly samozřejmě pramení z odlišných právních předpisů, kterým organizace v obou zemích podléhají, z rozdílů v zavedené praxi apod. To s sebuu přineslo i terminologická úskalí, nebof u některých termínů z této oblasti dochází jen pouhým přeložením do češtiny k významovým posunům. K redakci kapitol týkajících se finančního plánování, hospodaření a finančního managementu byla proto přizvána Ing. Helena Fišerová, ekonomická náměstkyně Severočeského divadla opery a baletu Ústí nad Labem, která zároveň poskytla 1 cenné podněty pro sepsáni tohoto doslovu. Po konzultacích s ní byly zvoleny termíny, které nejlépe odpovídají české praxi. Zásadní rozdíl mezi hospodařením kulturních organizací v USA a ČR představuje způsob, jak jsou vnímány příjmy organizace. České neziskové organizace rozlišují především příjmy z činnosti hlavní, do kterých jsou zahrnuty i cizí zdroje - dotace zřizovatele, KÚ, MK, granty apod. -, a příjmy z doplňkové hospodářské činnosti, přičemž platí, že hospodářský výsledek z doplňkové činnosti nesmí být ztrátový a zisk musí být použit pouze k financování činnosti hlavní. Pro americké organizace je daleko podstatnější rozlišování mezi příjmy z vlastní činnosti (tzv. earned income) a příjmy z fundraisingu či příspěvků (unearned income). Příjmy z vlastní činnosti potom v českém kontextu představují souhrn části příjmů z hlavní činnosti (tj. bez cizích zdrojů) a příjmů z doplňkové činností. Hlavním důvodem existence českých kulturních organizací je poskytování veřejných služeb. Hospodářský výsledek má být vyrovnaný, případný zisk se používá k tvorbě rezervního fondu a případná ztráta bývá uhrazena právě z tohoto rezervního fondu či účelovou dotací poskytnutou zřizovatelem. Rovněž americké neziskové organizace v kultuře existují proto, aby naplňovaly svá poslání, nikoliv aby tvořily zisk. Pokud po odečtení příjmů z vlastní činností od nákladů vznikne deficit, je uhrazen právě z příjmů z fundraisingu. Dosáhne-li americká nezisková organizace kladného hospodářského výsledku, také vytváří rezervní fondy, aby se zabezpečila proti případným budoucím výpadkům v příjmech, které mohou způsobit nečekané události s celospolečenským dopadem [např. teroristické útoky na newyorská dvojčata v září 2001), hospodářské stagnace a krize a podobně. Sám Michael Kaiser však říká, že prvořadým cílem hospodaření americké neziskové organizace není vytvářet kladný hospodářský výsledek. Pokud organizace opakovaně konči s hospodařením v plusu vysoko nad rámec poměrů běžných v daném odvětví, znamená to podle Michaela Kaisera, že organizace nemaximalizuje úsilí a ani investice, jež je schopná vložit do naplňování svého poslání. Další prameny Čtenářům této knihy lze vřele doporučit i memoáry Michaela Kaisera, které byly v roce 2008 vydány pod názvem The Art of the Turnaround/Creating and maintaining healthy arts organizations. Jedná se o osobní vzpomínky Michaela Kaisera na jeho působení v pěti významných kulturních organizacích včetně Centra Johna F. Kennedyho ve Washingtonu, D. C, Královské opery Covent Garden v Londýně, afroamerického souboru moderního tance Alvin Aíley Dance Theatre a dalších. Kniha The Art of the Turnaround obsahuje příklady konkrétních strategií, které Michael Kaiser uplatňoval při řízení daných uměleckých organizací, a krásně doplňuje právě tohoto průvodce po strategickém plánování v umění. Kulturní manažery jistě zaujmou také webové stránky www.artsmanager.org, kolem nichž Kennedyho centrum vytváři globální komunitu organizačních pracovníků v umění, mimo jiné také v návaznosti na přednášky z arts managementu, které Michael Kaiser poskytuje po celém světě. Konečně je také možné přes celosvětovou sociální sit Facebnok vstoupit s Michaelem Kaiserem do přímého kontaktu a diskutovat s ním o aktuálních problémech managementu v umění. 145 1 48 V Praze dne 10. října 2009 Martin Cikánek, šéf projektů přímých přenosů Metropolitan Opera: Live ín HD do ČR a dalíích východoevropských zemi Ksnnedy Center Fellow 200s/7