Ing. et Bc. Michal Motyčka, DiS., Ph.D., Drhc. > Vzdělávání zaměstnanců —Na základě výsledků hodnocení výkonu zaměstnance se nastavuje jeho další plán rozvoje, zlepšování a vzdělávání za —účelem řízení jeho pracovního výkonu. K rozvoji a zlepšování dochází neustále, proto mohou být považovány za přirozené —procesy, které mohou probíhat efektivněji, pokud, jak zmiňuje Craig (2001): —je nastaven nějaký plán osobního rozvoje jedince; —se využívá, je-li to možné, koučování; —existují podmínky pro další učení. — — „Mezi zlepšováním a učením existuje příčinná souvislost; dosáhněte ochoty se zlepšovat a proces učení bude následovat”, uvádí Armstrong (2011). Je také přesvědčen, že „... pracovní zkušenosti budou vždy tou nejbohatší laboratoří učení“. Je tedy nutné neustále přicházet s dalšími možnostmi rozvoje a učení a vyhledávat nové příležitosti. — —Řízení pracovního výkonu nabízí příležitosti k učení ve třech fázích (Belcourt, 1998): — —1. Dohoda o pracovním výkonu a jeho plánování —V této fázi jsou příležitosti k učení nastaveny již na počátku, kdy se stanovuje dohoda o výkonu. Zároveň se aktualizuje profil role, vytyčuje se, jakých výsledků má být dosaženo. Na základě toho probíhá diskuze o tom, jak může být role pracovníka rozvinuta a jaké znalosti má jedinec získat pro to, aby bylo možno plánované role dosáhnout. Dohodnou se také oblasti, kde se má zlepšit jeho výkon a vzdělání nutné k dosažení zlepšení. Vzdělávání zaměstnanců —2. Učení a vzdělávání v průběhu roku —Učení není možné oddělit od činnosti a stejně tak jako u řízení pracovního výkonu se jedná o nepřetržitý proces. Každý úkol představuje příležitost k učení. Manažer má za povinnost pracovníkům pomáhat s osvojením činností a uvědoměním si, jaké další znalosti mají získat, aby mohli danou činnost ovládnout. Gursoy (2008) se zmiňuje o tom, že neméně důležitá je i zpětná vazba, která učení - je-li poskytována v průběhu roku - významně napomáhá. — —3. Zkoumání a posuzování pracovního výkonu jako událost vhodná k učení —Hodnocení pracovního výkonu, ať už formální či neformální, může být považováno za událost, při níž dochází k učení. Před samotným zkoumáním by měli hodnocení pracovníci přemýšlet o tom, co by se chtěli naučit, jaké dovednosti si osvojit a v jaké oblasti se zlepšit. Během výzkumu by se měli podělit o své názory na to, co se již naučili a co je ještě potřeba poznat. Výsledkem by poté měl být osobní plán rozvoje, který není stanovován direktivně, ale na základě konsensu prostřednictvím diskuse mezi hodnoceným a hodnotitelem (Lin a Namasivayam, 2011). —Plány osobního rozvoje jsou založeny na pochopení toho, co lidé dělají, čeho dosáhli, jaké znalosti a dovednosti mají a jaké potřebují získat. Plány se vždy týkají práce a schopnosti tuto práci efektivně vykonávat. Nezajímají se pouze o identifikaci potřeb vzdělávání a nalezení vhodných kurzů k jeho dosažení - ty totiž tvoří pouhou část plánu rozvoje. Vzdělávání zaměstnanců —Důležitější jsou další vzdělávací aktivity. Armstrong (2011) uvádí tyto: koučování, —napodobování vzoru v roli (mentoring), —pozorování a analyzování toho, co dělají jiní (dobrý postup, dobrá praxe), —rozšiřování role (obohacování práce), —práce na projektu (zvláštní pověření), —zapojení do jiných oblastí práce (rotace práce), —zapojení do společenství praktiků (učení se od jiných lidí, kteří vykonávají podobnou práci), —učení se činností, akcí, —učení a vzdělávání pomocí počítačů (e-learning), —četba doporučené literatury. — —Součástí plánu rozvoje musí být jasně definovaný plán činností/akcí, který stanovuje, co je třeba udělat a jak je to třeba udělat, a to — podle následujících bodů (Faerber, 2009): —potřeby učení/vzdělávání; —očekávané výsledky (cíle učení); —činnosti/aktivity učení směřující k uspokojení daných potřeb; —odpovědnost za učení/vzdělávání – postihuje, co budou dělat jednotliví pracovníci a jakou podporu a pomoc budou požadovat od svého manažera, útvaru lidských zdrojů nebo ostatních lidí; —načasování – plánuje, kdy se očekává, že bude daná vzdělávací aktivita zahájena, respektive ukončena. — —Plány osobního rozvoje by měly být zaznamenávány na jednoduché formuláře, avšak neměly by být brány na lehkou váhu a pojímány jen jako „další formulář“. Pokud se vypracují dobře, jedná se o významný prostředek pro řízení pracovního výkonu. To však vyžaduje, aby se všichni manažeři, vedoucí týmů a pracovníci naučili, jak osobní rozvoj plánovat, jak správně identifikovat potřeby učení a vzdělávání, jakými nástroji je uspokojit a jak využívat zařízení a příležitosti, které mají k dispozici. — — Vedení zaměstnanců —„Koučování či koučink nebo koučing (z angl. coaching - 'soustavně připravovat') v je psychologickém smyslu slova nový fenomén. Pojem má tři možné významy. Jádrem je metoda koučování , forma rozvoje dospělých lidí založená na mocném způsobu učení se. Metodu užívá profesionální kouč při práci s klientem. A nakonec koučovací přístup, který je klient po nějaké době sám schopen aplikovat ve vlastním přístupu k lidem.“ (Koubek, 2004) — —Koučování je nezbytnou a mimořádně důležitou aktivitou řízení pracovního výkonu, která využívá příležitostí, jež vytváří práce sama o sobě, a využívá je k rozvíjení jednotlivých dovedností, schopností a znalostí pracovníků. Tím směřuje k rozvoji samotného pracovního výkonu. Je součástí základních manažerských funkcí, jako je například vedení lidí, respektive pracovníků. Fournies (2000) popisuje koučování jako osobní přístup zahrnující obvykle interakci mezi dvěma osobami, manažerem a podřízeným, jež se uskutečňuje během výkonu práce a jejímž cílem a smyslem je pomoci lidem rozvíjet jejich dovednosti, znalosti a schopnosti - jinak řečeno zvyšovat jejich úroveň odbornou způsobilost. Potřeba koučování může vyplynout jak z formálního, tak i z neformálního posuzování pracovního výkonu. Příležitost ke koučování se tedy může vyskytnout na každodenní bázi. —Koučování se pokusili shrnout pomocí jednoduché definice, jak uvádí Armstrong (2011), například Andrea Ellinger a Scott Keller. Popsali koučování jako každodenní, pohotový, operativní proces pomáhání pracovníkům tak, aby rozpoznávali příležitosti ke zlepšování svého výkonu a svých schopností. Je pro ně formou usnadňování učení. C. D. Lee vysvětlil pojem koučinku takto: „Model koučování v rámci řízení pracovního výkonu nově definuje vztah mezi nadřízeným a podřízeným. Ti oba pracují společně na tom, jak podřízenému pomoci, aby pracoval podle svých nejlepších schopností.“ Koučování představuje krátkodobé zásahy směřující k nápravě problémů, které brání pracovníkovi ve výkonu práce, ale je rovněž zaměřeno na jeho dlouhodobější rozvoj a soustavné učení a vzdělávání. —Americké definice, které předkládá Whitmore (2009), vypovídají o delší praxi: „Koučování je strukturovaný proces, řízený vztahem mezi koučem a jeho klientem. Konečným záměrem koučování je vyvinout vnitřní a vnější struktury, které lidem pomohou dosáhnout úspěchu. Koučování rozvíjí potenciál lidí rozšířením jejich smyslu pro to, co je možné. Koučování je o objevování, uvědomování si a volbě. Lidé, kteří se nechávají koučovat, chtějí vidět výsledky.“ Proces koučování —V procesu koučování je nutné se zaměřit zejména na rozšíření znalostí manažera a jeho snahu o zlepšení procesů myšlení pracovníků. S tím souvisí i rozšíření znalostí zaměstnanců o sobě samých, což jim pomůže uvědomit si, jak jsou vnímáni svým okolím a zejména spolupracovníky. Cílem je rovněž vytvořit příznivé, vstřícné, podporující, avšak náročné prostředí, které slouží k podněcování a rozvoji těch nejdůležitějších dovedností myšlení daného pracovníka, jeho nápadů a chování. —Koučování jako součást procesu řízení tvoří, jak zmiňuje Whitmore (2009), tyto fáze: —Zabezpečování toho, aby si lidé uvědomovali, jaký je jejich pracovní výkon, a to například tak, že odpovídají na otázky stanovující míru, v jaké se vyznají ve své práci a co o ní soudí. —Kontrolované delegování zabezpečující to, aby lidé nejen věděli, co se od nich očekává, ale také aby chápali, co musejí znát a být schopni dělat, aby uspokojivě dokončili úkol. Toto delegování manažerům poskytuje příležitost, aby pracovníkům poradili a orientovali je hned od počátku – rada v pozdější fázi může být vnímána jako zbytečné zasahování do činnosti. —Využívání každé situace, která může nastat, jako příležitosti k prosazování a propagování učení a vzdělávání. —Podněcování lidí, aby se zabývali náročnějšími problémy a tím, jak s nimi zacházet. — —Metody koučování —Dobré koučování spočívá v povzbuzování a vedení lidí k tomu, aby promýšleli záležitosti a viděli věci jinak, v umožňování toho, aby sami pro sebe vypracovávali taková řešení, která budou považovat za vlastní, a v podněcování k tomu, aby úkoly řešili jinak. Proces koučování —V procesu koučování se nejčastěji uplatňuje model GROW, který dostal do povědomí široké veřejnosti známý britský kouč John Whitemore. Ten vymezuje základní etapy koučovacího procesu, jež mají svou logiku a plynule na sebe navazují, podle toho, jak se jedinec propracovává k řešení problému či dosažení daného cíle (Haberleitner a jiní, 2009): —G (goal=cíl) – směřování, cíl. V této etapě musejí pracovníci vymezit na základě položených otázek to, co je jejich cílem. —R (reality = skutečnost) – popis skutečného stavu. V této fázi se popisuje, kde se jedinec nachází, jak situaci vnímá, jakého zlepšení by chtěl dosáhnout a co jej v tom brzdí a co mu v tom brání. —O (option generation = vytváření možností) – vymezení řešení. V této etapě se řeší, jaké má pracovník možnosti a jaká rizika může očekávat. Prospěšné je definovat možností co nejvíce a pokusit se odhalit všechna rizika. —W (wrapping up/will do = shrnutí, zabalení/bude se dělat, udělá se; dvojité W znamená také who, when, what, tedy kdo, kdy a co) – shrnutí. V této závěrečné fázi celého procesu dochází k souhrnu výše uvedeného a nastavení konkrétního akčního plánu pro splnění stanoveného cíle. — —Koučování též potřebuje příznivou atmosféru a klima na pracovišti, kde bude převažovat společná práce a styl řízení, kde jsou lidé odhodláni se zlepšovat, uvědomují si sebe sama a navzájem si pomáhají dosahovat stanovené cíle. Pro kvalitní kulturu koučování na pracovišti je nutné, aby vznikala jak při formálních, tak i při neformálních příležitostech, a aby měli manažeři dovednosti ke koučování a odhodlání dobře a kvalitně „koučovat“ své podřízené, jejichž samotný zájem o zlepšení se nestačí. Vytváření takovéto kultury je obtížné, avšak na druhou stranu nezbytné pro kvalitní řízení pracovního výkonu. Důležitou roli v něm hrají specialisté na řízení lidských zdrojů, kteří mohou působit jako mentoři vedoucích pracovníků a zdůrazňovat jim význam a přidanou hodnotu koučování pro jednotlivce i celou organizaci. Koučování se musí stát součástí identity společnosti (Passmore, 2010). —A jednou z těchto činností je také motivace a stimulace pracovníků v daném podniku. Tyto pojmy jsou většinou uváděny spolu, neboť se týkají vzájemně provázaných činností, ovšem mají zcela odlišný význam a není tedy možné je zaměňovat. Proto je nutné si vysvětlit tyto pojmy a poukázat na rozdíly mezi těmito dvěmi činnostmi. —Po hodnocení pracovníků, stanovení cílů a plánu jejich osobního rozvoje, i za pomoci koučování, následuje přechod do fáze procesu řízení pracovního výkonu nazývané motivace pracovníků. Role této fáze je v celém systému stěžejní. Michal Motyčka Krčmářovská 233/53, Praha 9 tel. 603 37 85 15 e-mail: michal.motycka@goldenwell.cz >