PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Projekt ■Projekt je jednorázový proces: ■směřující k dosažení stanovených cílů, ■během procesu prochází projekt řadou etap a fází, ■s etapami se mění úkoly, organizace a zdroje. Projekt ■Projekt je prostorově a časově ohraničený soubor technologicky a organizačně souvisejících činností, jehož účelem je dosažení stanoveného cíle při zadaném čase, zdrojích, nákladech a kvalitě. Projektové řízení ■Project Management = Projektové řízení – –umění a věda –vzniklo v 50. letech jako výzkumný úkol ministerstva obrany USA vymyslet metodu řízení vývoje složitých zbrojních systémů –účinnost projektového řízení roste spolu s délkou a složitostí projektu Řízení projektů ■Řízení projektů je soubor modelů, metod, postupů, nástrojů a technik pro plánování a řízení realizace složitých projektů. ■Řízení projektů má některé specifické rysy: ■Projekt má definován začátek i konec. ■Existuje vysoká míra nejistoty. ■Používají se pružné organizační struktury. ■Složení ředitelského týmu projektu je proměnlivé. Schopnost rozhodnout, jaké vlivy mohou působit v průběhu měření jako zdroje nejistoty a ovlivnit výsledek • Metodika měření musí být schopna popsat jak se do výsledku promítají ovlivňující vlivy z okolí, které představuji jednotlivé zdroje výsledné nejistoty • Často je nutné se uchýlit k odhadům na základě zkušeností, nebo dostupných informací z literatury, dřívějších měření a podobných zdrojů Klíčová slova ■Činnost je časově ucelená transformace vstupů činnosti (lidské zdroje, finanční zdroje, technologie, zařízení, suroviny, materiál, energie atd.) na výstupy činnosti (výrobky, služby). ■Technologické vazby jsou vyvolány technologickou návazností jednotlivých činností na sebe. ■Organizační vazby jsou dány časovým a prostorovým uspořádáním omezených zdrojů. Trojimperativ ■Co znamená, že projekt dopadl úspěšně? ■Dosažení cílů. (Byly dosaženy požadované cíle?) ■Splnění časového limitu. (Byl projekt ukončen včas?) ■Dodržení rozpočtu (nákladů). (Nebyly investice překročeny?) Trojimperativ ■Úspěch znamená splnění cíle ve třech dimensích: ■Věcně - (CO se má udělat). ■Časově - (KDY se to má udělat). ■Nákladově – (ZA KOLIK se to má udělat). Projektový trojimperativ (také známý jako Triple Constraint nebo the Iron Triangle) je grafický model znázorňující vztah základních parametrů ovlivňujících úspěšnost a kvalitu projektu. Těmito parametry jsou: •Specifikace (scope, rozsah) - jasně specifikovaný rozsah projektu, který definuje jeho cíl (co je nutné udělat) •Zdroje (cost, náklady) - naplánované náklady projektu (lidské zdroje, vybavení, finanční rozpočet) •Čas (time) - odhad časového plánu nutného pro úspěšné splnění projektu (jasně daný začátek a konec projektu) Tyto parametry si navzájem konkurují, když dojde ke změně jednoho z parametrů, musí dojít k úpravě alespoň jednoho z dalších, jinak se riskuje ztráta na kvalitě projektu (např. při rozšíření specifikace projektu je nutné také navýšit zdroje i čas). Cílem projektového managementu jako disciplíny je poskytování nástrojů a technik projektovému týmu pro organizaci práce vedoucí ke splnění těchto parametrů. Prací projektového manažera je udržet trojimperativ vyvážený Charakteristiky projektu: ■rozsah, ■čas, ■náklady, ■kvalita, ■zdroje, ■rizika projektu. Analýzy zaměřené na charakteristiky: ■Časová analýza projektů. ■Analýza zdrojů. ■Nákladová analýza. ■Rozsah projektu. ■Kvalita. ■Riziko. Typy projektů: ■Podle složitosti: ■komplexní – dlouhodobé, mnoho fází a činností, značné množství zdrojů, ■speciální – střednědobé, nižší rozsah, přechodné zdroje, ■jednoduché – krátkodobé, malý rozsah, malý počet zdrojů. Typy projektů ■Podle aplikačních oblastí: ■vybudování nové firmy, ■reengineering firmy, ■zavedení nové technologie, ■zavedení nového informačního systému, ■vývoj a zavedení nového produktu na trh, ■vykonání jednorázové akce. Typy projektů ■Podle výsledku projektu: ■budovy, ■zařízení, ■komplexy infrastruktury, ■události (např. sportovní, výstavy), ■výzkumné a vývojové úkoly. Životní cyklus projektu ■slouží k definici začátku a konce projektu, určuje, jaké procesy musí proběhnout a kdo by se na nich měl podílet, a dává to do kontextu jednotlivých fází. Popis životního cyklu může být jak velice obecný, tak i velice detailní, obsahující formuláře, tabulky a kontrolní seznamy. Životním cyklem projektu se rozumí průběh projektu, rozdělený do dílčích částí (fází) dle společných charakteristik. Obecně má každý projekt tyto tři základní fáze: plánování, realizace, uzavření. Projekt je řetězec činností, který: •má jasně vytyčený cíl •má jasně stanovený čas (datum začátku a konce projektu) •spotřebovává zdroje (peníze, lidi, vybavení,...) Životní cyklus projektu ■Životní cyklus projektu dle Kerznera 1.Konceptuální fáze 2.Fáze plánování 3.Fáze testování 4.Fáze implementace 5.Fáze uzavření projektu 6. ■Zdroj: KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 11th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley, c2013. ISBN 978-1-118-02227-6, str.2. V konceptuální fázi se vytváří a formuje myšlenka celého projektu. Provádí se předběžné analýzy -jaká hrozí rizika? -jak dlouho bude projekt trvat? -jaké náklady budou potřeba?, ... Ve fázi plánování se zdokonalují koncepty z první fáze. Zde se již napevno stanoví realistické časové, nákladové a výkonnostní parametry. Většinu projektových nákladů můžeme rozčlenit na provozní (opakující se) a implementační (neopakující se). Implementační výdaje jsou například: výstavba nové budovy, nákup počítačového hardwaru, apod. Provozní náklady zahrnují opakující se výdaje jako např.: pracovní síla. V této fázi se také předpřipraví potřebná dokumentace na podporu projektu. Fáze testování je završující fáze všech příprav, kdy se testuje výsledný produkt/služba, dopisuje se veškerá dokumentace, apod. Ve fázi implementace se implementuje produkt/služba do dané organizace. Pokud se jedná o obchodovatelný produkt, může tato fáze zahrnovat i uvedení produktu na trh, monitorování produktu apod. Při fázi uzavření projektu se celý projekt uzavírá a hodnotí. Zdroje se realokují jinam (mohou se např. započít další projekty). Životní cyklus projektu ■Životní cyklus projektu dle Svozilové[3] 1.Konceptuální návrh 2.Definice projektu 3.Produkční fáze 4.Operační období 5.Vyřazení projektu ■Zdroj: SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů. 3., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2016. Expert (Grada). ISBN 978-80-271-0075-0. V konceptuálním návrhu se formulují základní záměry, odhadují se náklady, přínosy a rizika. Při definici projektu se zpřesňují výstupy z první fáze, připraví se detailní plán. Nastavuje se realistický časový a finanční rámec, definují se rizika. V produkční fázi se projekt realizuje. Postupuje se dle nastaveného časového plánu a finančního rozpočtu. Přitom se produkt/služba testuje a vypracovává se dokumentace. Operační období je období integrace produktu/služby do organizace. Zároveň se hodnotí technologické, sociální a ekonomické dopady projektu. Vyřazení projektu je převedení produktu/služby do stadia podpory, dále se realokují zdroje na jiné projekty, zpracovávají se získané zkušenosti z daného projektu. Životní cyklus projektu na vývoj systému dle Voříška ■Prof. Ing. Jiří Voříšek, CSc. ve své prezentaci popisuje životní cyklus projektu na vývoj systému takto: 1.Úvodní studie 2.Globální analýza a návrh 3.Detailní analýza a návrh 4.Implementace 5.Zavádění 6.Provoz a údržba 7.Vyřazení V úvodní studii se definuje projekt. Je realizovatelný? Pokud ne, je třeba ho rozdělit na subprojekty. Definují se rozpočet projektu, harmonogram projektu, přínosy projektu a také se definují metody, které by se mohly použít. V globální analýze a návrhu se navrhnou funkce systému a vytvoří se konceptuální model systému. Detailní analýza a návrh obsahují již detailní návrh všech aspektů cílového systému. Ve fázi implementace se detailní návrh implementuje, tedy systém se programuje, testuje a píše se dokumentace. Výstupem této fáze je napsaný a otestovaný program/systém. Zavádění je fáze instalace systému. Pokud existují relevantní data, migrují se do nového systému. Probíhá školení uživatelů nového systému a je spuštěn zkušební provoz. Provoz a údržba je fáze, kdy se řídí provoz. Implementují se updaty, opravují se bugy(chyby),... Vyřazení je fáze, kdy se celý systém vyřazuje z provozu. Projektové procesy ■Projekty se skládají z procesů. ■Proces je posloupnost činností, které přinášejí nějaký výsledek. ■Projektové procesy jsou vykonávány lidmi dělí se na dvě základní skupiny: ■Procesy řízení projektů popisují, organizují a vykonávají práci na projektu. ■Produktově orientované procesy specifikují a vytvářejí produkt projektu. Procesy řízení projektů §inicializační procesy – vedoucí ke vzniku či zahájení procesu nebo fáze, §plánovací procesy – definují a upřesňují cíle a vybírají nejlepší variantu způsobu dosažení těchto cílů, §realizační procesy – koordinují lidské a další zdroje pro uskutečnění plánu, §kontrolní procesy – zajišťují dosahování cílů monitorováním a měřením postupu pro určení odchylek od plánu, aby v případě nutnosti mohla byt provedena nápravná opatření, §závěrečné procesy – formují převzetí projektu. Inicializační procesy Autorizace projektu nebo fáze. Dokument pro tuto skupinu popisuje překvapivě jen jeden proces a to proces inicializace. Jde v něm především o schválení projektu popřípadě další fáze projektu. Probíhají přípravné činnosti jako jednání se zákazníkem, příprava zdrojů, schvalování a podobně. Základními dokumenty, vytvořenými v rámci iniciační fáze, jsou: •Business case - utřídění nápadů a shrnutí podstatných informací •Feasibility study - studie proveditelnosti •Request for Information (RFI) - poptávkový dokument, nezávazné zmapování trhu •Request for Proposal (RFP) - poptávka, konkrétní závazný dokument •Non-disclosure Agreement - dohoda o mlčenlivosti •Service-level Agreement (SLA) - smlouva o provozu služby Plánovací procesy Definice a rafinace cílů a výběr nejlepších činností pro úspěch projektu. Tato skupina obsahuje 10 hlavních a 9 podpůrných procesů zasahujících do všech znalostních oblastí. Jde o poměrně klíčovou skupinu procesů, která obsahuje procesy jako je např. definování rozsahu, plánování čerpání zdrojů a přiřazení zdrojů činnostem, odhady nákladů a času a v neposlední řadě kompletní analýzu rizik (nalézá se v podpůrných procesech). Základními úkoly ve fázi plánování jsou: •Popis projektu (PDR – project definition report, též project charter) •Vypracovat plán řízení projektu (promyšlený, konkretizovaný, obsahuje i rizika a jejich řešení) •Ustanovit projektový tým •Stanovení projektové kanceláře (project office) – lidé, fyzické kanceláře, SW prostředí, ve kterém se tým setkává •Kick-off meeting - setkání projektového týmu s klientem Realizační procesy Koordinace lidí a dalších zdrojů pro realizaci plánů. Někdy se tato skupina nazývá spouštěcí procesy. Obsahuje jeden hlavní a sedm podpůrných procesů. Hlavní proces nazvaný „realizace plánu projektu“ je zaměřen na řízení dílčích činností na projektu definovaných v plánu. K tomu mu napomáhají pomocné procesy jako je např. „distribuce informací“, „dosahování kvality“ atd. Realizace projektu zahrnuje věcné činnosti na projektu (například při stavbě budovy jsou to stavební práce). Kontrolní procesy Ujištění, že cíle projektu jsou naplňovány pravidelným monitorováním a měřením výstupů. Tato skupina je rozdělena na dva hlavní a šest pomocných procesů. Hlavní procesy se nazývají „reportování“ a „integrovaná kontrola“. Zaměřují se zejména na zajištění kvalitního reportingu a integrovanou kontrolu změn. Pomocné procesy pak detailněji popisují dílčí kontroly (např. kontrola změn, rizik, harmonogramu, kvality nákladů a verifikace cílů a rozsahu). Velmi podstatná je u fáze kontroly zpětná vazba s fází realizace a plánování. Vyjadřuje fakt, že výstupy z kontrolních procesů při realizaci aktualizují plán, samotný průběh projektu i samotné výsledky projektu. Předmětem, který je nezbytný pro kontrolu a monitoring projektu, je Project Control Book (PCB). Ta představuje kompletní repozitář/archiv informací a dokumentů týkajících se projektu - smlouvy, faktury, RFP, zápisy ze schůzí, archiv změn, předávací protokoly, výsledky řízení kontroly kvality - závěrečné hodnocení, adresář subjektů zapojených do práce a jaké organizační vazby mají. Ukončovací procesy Formalizace přijetí projektu a jeho zakončení. Poslední skupina procesů neobsahuje pomocné procesy a je rozdělena do dvou hlavních procesů nazvaných „administrativní zakončení“ (fáze i procesu) a „uzavírání smluv“ (nejen hlavních ale i uzavírání kontraktů se subdodavateli). Fáze ukončení vychází z výsledků jednotlivých kontrol a vyhodnocuje projekt jako celek. Vyhodnocené poznatky by měly být využity k aktualizaci metodiky. Mezi povinnosti vedoucího projektu ve fázi ukončení patří: •Organizace - ukončovací schůze, osobní hodnocení, převedení členů týmu na jiné projekty •Finance - faktury a platby, závěrečná finanční zpráva o projektu •Nákup - faktury a platby, předávací protokoly, návazné smlouvy •Místo - vybavení, materiál, předání •Lessons-learned - poučení se z projektu - včasné, relevantní, detailní a dané do kontextu Vztahy mezi procesy řízení projektů Otázky: ■Co je to projekt? Jak byste jej definovali? ■Definujte: činnost, technologické vazby, organizační vazby. ■Co je důležité při řízení projektů? ■Definujte základní pojmy – časová analýza projektu, analýza zdrojů, nákladová analýza. ■Podle jakých hledisek můžeme dělit projekty? ■Co je to trojimperativ? ■Co jsou projektové procesy? ■S jakými definicemi řízení projektů jste se seznámili? ■Jaké mohou být fáze životního cyklu projektu? Co je projektový management? ■ Řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosažen v požadovaném čase, nákladech a kvalitě při respektování definované strategie a při současném využití specifických postupů, nástrojů a technik pro plánování a řízení procesů jednotlivých projektů. Pokus o „základní“ definici: Projektové řízení je vysoce komplexní záležitost sahající od technologických nástrojů, přes procesy a individuální kompetence až k integračním funkcím zastřešujícím systémy společnosti, sahající hluboko do firemní kultury a ovlivňující celou řadu měkkých dovedností, zahrnující nejnovější poznatky z oblasti řízení kvality, procesního řízení a integrující specializované produktové nástroje z různých odvětví. Většina prvků projektového řízení má dynamický charakter, jsou předmětem kontinuálního zlepšování a jsou silně závislé na úrovni zralosti prostředí, ve kterém jsou implementovány. Klíčovým prvkem úspěšného zavedení projektového řízení je sladění implementovaných prvků se stávající realitou prostředí společnosti a jejím stupněm dospělosti. Metodiky projektového managementu ■Typy přístupů –Vodopádový přístup –Agilní přístup Vodopádový přístup Je založen na důkladném naplánování na začátku projektu a řízení všech aktivit v průběhu projektu. Je vhodný pro projekty, které mají předem jasně danou podobu cíle (např. nová výrobní hala, výstavba nové elektrárny) a je třeba dobře naplánovat a odřídit všechny aktivity, návaznosti či subdodavatele. Tradiční přístup vyžaduje kvalitně popsaný cíl, výstupy a plán projektu. Mezi metodiky využívající vodopádový příštup patří například PMBOK, PRINCE2 nebo IPMA. Agilní přístup Je založený na průběžném upřesňování cíle projektu díky interakci a budoucím zákazníkem či s uživateli výsledků projektu, na pružných reakcích na změny, a průběžném rozvrhování práce v průběhu projektu. Agilní přístup je vhodný pro takové projekty, kde dochází k vývoji produktu, tedy tehdy když nelze předem kvalitně popsat a naplánovat všechno do detailu a bez interakce s budoucím zákazníkem či uživatelem. Agilní přístup se často využívá ve vývoji software, kde je v protikladu vůči tradičnímu přístupu, tzv. vodopádovému modelu.^[1] Mezi metodiky využívající agilní přístup patří například Scrum, DAD (Disciplined Agile Delivery) nebo SAFe (Scaled Agile Framework). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) •Metodiku vyvinula organizace PMI (Project Management Institute) •Procesně orientovaná metodika - cíle je dosahováno pomocí definovaných procesů, každý proces má určeny své vstupy a výstupy a techniky a návody, jak by měl být prováděn, maticová metodika •Metodiku tvoří 5 skupin procesů a 9 znalostních oblastí, které tvoří rámec pro celkem 42 dílčích procesů užívaných pro řízení projektu •Procesy jsou popsány prostřednictvím - Vstupů, Metodik a jejich zadávání, Výstupů •Skupiny procesů - Iniciační, Plánovací, Realizační, Monitorovací a ovládací, Ukončovací •Znalostní oblasti - Integration (integrace), Scope (rozsah), Time (čas), Cost (náklady), Quality (kvalita), Human Resource (lidské zdroje) , Communications (komunikace), Risk (risk), Procurement (obstarávání) PMBoK guide (Project Management Body of Knowledge), příručka pro projektové řízení vytvořená organizací PMI, rozděluje projekt do 9 znalostních oblastí a 5 základních fází (stádií projektu) a mezi ně rozděluje jednotlivé procesy. Základními fázemi jsou příprava, plánování, realizace, kontrola a ukončení. Tyto fáze nejsou seřazeny sekvenčně za sebou, ale různě se prolínají. Procesy jsou navzájem propojeny svými výsledky - výstupy jednoho procesu se často stávají vstupy k dalšímu procesu. PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) •Procesně orientovaná metodika pocházející z Anglie •Její struktura je dána čtyřmi základními elementy - aspekty, principy, témata, procesy •Aspekty - Rozsah, Časový rozvrh, Risk, Kvalita, Prospěch, Náklady •Principy - Neustálé zdůvodnění projektu, Jasně definované role a odpovědnosti, Zaměření na produkty, Řízení po etapách, Řízení na základě výjimek, Učení se ze zkušeností, Přizpůsobování metody PRINCE2 prostředí projektu •Témata - Zdůvodnění projektu (business case), Organizace, Kvalita, Plány, Riziko, Změna, Progres •Procesy - Zahájení projektu (předprojektová příprava), Nastavení (iniciace) projektu, Směřování (strategické řízení) projektu, Kontrola (řízení) etapy, Řízení dodávky produktu, Řízení přechodu mezi etapami, Ukončení projektu •Terminologie zvolená pro použití ve státní správě IPMA (International Project Management Association) •Standard IPMA je založen na kompetencích = demonstrovaná znalost, schopnost aplikovat a také demonstrovat osobní vlastnosti •Jedná se o komplexní souhrn kompetencí, které projektoví manažeři potřebují pro úspěšnou realizaci projektů •Je obecně použitelný ve všech sektorech a odvětvích a neobsahuje žádnou specifickou metodologii, metodu či nástroj •Vhodné metody a nástroje by měly být nastaveny organizací a projektoví manažeři by si měli být schopni vybrat ty nejvhodnější ze široké škály dostupných metodik, metod a nástrojů pro řešení konkrétního problému. •Je zřejmé, že významy různých kompetencí, které jsou potřeba pro úspěšnou realizaci projektů, se budou lišit podle typu projektů (výstavba, obchodní služby nebo veřejný sektor apod.) •Kompetence se dělí na Kontextové, Behaviorální, Technické •Kontextové kompetence - Strategie, Systém řízení, struktura a procesy, Shoda se standardy a předpisy, Moc a zájem, Kultura a hodnoty •Behaviorální kompetence - Sebereflexe a sebeřízení, Osobní integrita a spolehlivost, Komunikační dovednosti, Zainteresované strany, Vůdcovství, Týmová práce, Konflikty a krize, Kreativita, vynalézavost a důvtip, Vyjednávání, Orientace na výsledky •Technické kompetence - Návrh projektu, Požadavky a cíle, Scope (obsah, rozsah, rámec), Čas, Organizace projektu a práce s informacemi, Kvalita, Finance, Zdroje, Obstarávání, Plánování a operativní řízení, Rizika a příležitosti, Zainteresované strany, Změny Scrum •Definuje flexibilní strategii produktového vývoje, kde vývojový tým pracuje jako jednotka na dosažení společného cíle, zpochybňuje předpoklady "tradičního, sekvenčního přístupu" k vývoji produktu, a umožňuje týmům se samoorganizovat podpořením fyzické kolokace nebo blízké online spolupráce všech členů týmu, stejně jako denní ústní komunikaci všech členů týmu a disciplin v projektu. •Během projektu mohou zákaznici změnit názor na to, co chtějí a potřebují (často zvané "souhrn požadavků") a že nové nepředvídané úkoly nelze řešit jen lepším předvídaním a plánovaním. Scrum zastává empirický přístup, podle kterého problém nelze zcela pochopit nebo definovat. Proto se soustředí na maximální schopnost týmu rychle dodat část s nejvyšší prioritou a reagovat na nové požadavky. •Základní jednotkou vývoje ve SCRUM je sprint - událost trvající 2-4 týdny •Rozlišuje 3 hlavní role a mnoho vedlejších. Hlavní role tvoří SCRUM team - Vlastník produktu, Vývojový team, Scrum master •Události •Plánování sprintu - plánovací událost jak bude sprint probíhat •Denní scrum - každodenní plánování činností[ SCRUM patří mezi nejpoužívanější metodiku agilního řízení projektu. Vytvořili jej Ken Schwaber a Jeff Sutherland v roce 1990. Název SCRUM v sobě skrývá metaforu s hrou rugby. „Scrumage“, neboli „mlýn“ představuje herní situaci, kdy se shromáždí celý tým a společně se ve mlýně snaží získat a udržet míč. Faktory pro volbu metody řízení projektu ■Rozhodnutí o tom, jakou metodu pro řízení projektů zvolit, je závislé především na třech základních faktorech: 1.Na organizaci (druh, kultura, vyspělost, velikost, způsob řízení, …), ve které projekt probíhá 2.Na specifikaci projektu (samotný předmět a cíle, finance, harmonogram, priority, kapacity, rizika, vazba na portfolio projektů, …) 3.Na projektovém manažerovi, který projekt řídí (a tedy na zkušenostech s konkrétní metodikou) ISO Normy ■Ve vztahu k řízení projektu se vztahují také normy ISO, které umožňuje certifikovat systém řízení projektů v organizaci. 1.ISO 10006 Systémy managementu jakosti (norma ISO pro řízení projektů) 2.ISO 21500 Management projektu (Project Management) ISO je zkratka pro International Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro normalizaci), jedná se o využití slova řeckého původu s významem "rovnat se". Tato mezinárodní síť organizací se sídlem v Ženevě koordinuje uspořádání a publikování schválených norem. Normy ISO jsou mezinárodní normy, které pomáhají zvyšovat kvalitu a bezpečnost zboží a služeb a v neposlední řadě usnadňují jejich výměnu mezi zeměmi a společnostmi. Kromě toho má normalizace podporovat spolupráci mezi institucemi a společnostmi v oblasti obchodu, techniky a vědy. Certifikát ISO vyjadřuje potvrzení kvality produktů, služeb a řízení organizace. Do výběrových řízení státní správy a nadnárodních společností je často vyžadován certifikát systému managementu: téměř vždy ISO 9001. často (ve 25%) ISO 9001 + ISO 14001. Norma ČSN ISO 10006 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů poskytuje návody pro prvky systému jakosti a zaměřuje se především na procesy při řízení projektu, zvyšování jejich kvality a nabádá ke komplexnímu pohledu na řízení projektu. ČSN ISO 21500 Tato mezinárodní norma poskytuje návod k managementu projektu, který může používat organizace jakéhokoli typu, včetně státních (veřejných), soukromých nebo občanských organizací; může se používat pro jakýkoli typ projektu bez ohledu na jeho složitost, rozsah nebo dobu trvání. l émá stanovené cíle émá definované výstupy émá začátek émá konec éje unikátní émá omezené zdroje éje živý éovlivňuje své okolí PROJECT Projekt Provedení změny Současný stav Cesta projektu Akce, rizika Zdroje, omezení, prostředí Změna Přínosy a cíle LIDSKÝ FAKTOR V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ Mezi hlavní účastníky projektu patří: ■- zákazník projektu, ■- dodavatel projektu, ■- jiné skupiny s vlivem na projekt (lobbystické skupiny, konkurence, sdělovací prostředky atd.) Komunikátor klient Externí stakeholdeři PM vrcholový management projektový tým Manažer projektu ■Plánovač ■Koordinátor ■Organizátor ■Kontrolor ■Vyjednávač ■Vůdce Manažer projektu ■Musí mít možnost prezentovat svá doporučení a alternativní řešení ■Má mít vynikající odbornou pověst a dobré postavení ve vedení ■Musí umět efektivně využívat kontrolních informací ■Musí být přesvědčen o reálnosti projektových cílů ■Měl by v projektovém týmu vytvořit pocit sounáležitosti Povinnosti manažera projektu: ■Vybírá členy týmu ■Navrhuje plán činnosti a projednává jej s členy týmu ■Organizuje práci týmu ■Doporučuje vhodné pracovní postupy ■Udržuje atmosféru angažované spolupráce ■Informuje zřizovatele týmu o výsledcích práce v týmu ■Hodnotí přínos jednotlivých členů týmu Ideální charakteristiky vedoucího týmu: ■Má respekt a důvěru členů týmu ■Určuje směr a cíle ■Informuje ■Integruje části do celku ■Respektuje hodnoty, které působí k integritě týmu ■Vede příkladem ■Jeho vlastní výkon má vysoký standard ■Dává členům najevo důvěru ■Zastupuje podnik vůči členům a členy vůči podniku ■Cítí osobní zodpovědnost za lidské, finanční i materiální zdroje ■Přejímá rizika ■Je vždy „vpředu“ ■Naslouchá lidem v týmu a snaží se je co nejvíc poznat ■Umí vyjádřit pochvalu i kritiku ■Je čestný, morální, spravedlivý a slušný Hlavní kritéria výběru týmu: ■Odborná a profesionální zdatnost ■Schopnost pracovat jako člen týmu ■Schopnost samostatně rozhodovat ■Tvůrčí, inovační myšlení ■Pružnost myšlení ■Schopnost naslouchat druhým ■Schopnost důvěřovat a vyvolávat důvěru ■Věrnost standardům ■Oblíbenost a popularita Projektový tým ■Tým lidí přidělený pro projekt po celou dobu trvání ■Členové individuálně zodpovědní za jednotlivé podúlohy ■Počet <10 Úspěšný projektový tým je ten, kde členové: ■Jsou přesvědčení, že lze dosáhnout vytčených cílů ■Mají důvěru v manažera projektu ■Vzájemně spolupracují ■Vědí, co se od nich požaduje ■Nedělají dvakrát stejnou chybu ■Naslouchají jeden druhému Jak být dobrým členem týmu ■Sdílejte odpovědnost za efektivitu skupiny ■Připravte se na schůzku ■Omluvte se, pokud se nemůžete zúčastnit ■Praktikujte sebedisciplínu ■Buďte si vědomi svých neverbálních projevů ■Berte na vědomí názory ostatních ■Plňte své úkoly ■Cvičte dobré komunikační schopnosti ■Nechte si vysvětlit nejasné body ■Řešte spory na základě rozumu ■Nezapojujte do debaty osobní otázky ■Buďte dobrý pozorovatel Dobře fungující projektový tým ■Zlepšuje spolupráci mezi odborníky z různých oborů ■Zamezuje „firemní nebo oborové slepotě“ ■Umožňuje nalézání nových, netradičních řešení ■Zmenšuje riziko špatných rozhodnutí ■Dosahuje výsledků, kterých by jednotlivec sám nedosáhl Lidé – základ úspěchu ■Typy chování: ■Novátoři (vše nové je dobré) ■Přizpůsobiví (na všem si najdou něco pozitivního) ■Faktografové (odmítají riziko, chtějí být přesvědčeni čísly) ■Odporovači (vše nové je špatné) ■Výrazné typy (ovlivní organizaci) Osobní charakteristiky vhodné pro projektový management „adhokracie“ značí volné, pružné prostředí Ohleduplný Znalý věci Analytický Sdělit Instruovat Diktovat Direktivní Vnímavý Ptát se Hledat Souhlasit VERSUS Upřímný Ostentativní Otevřený PRŮZKUMNÍK Velká představivost KOORDINÁTOR Katalyzátor ŘIDIČ Asertivní ADMINISTRÁTOR Profesionalita Zaměření Přístup I N T R O V E R T E X T R O V E R T Problém Lidé autokracie „adhokracie“ Existují 4 typy projektového lídra pro různé druhy projektů na základě dvou os: zaměření a přístup, zaměření odráží volbu mezi problémem a lidmi a přístup mezi přijímáním a nařízením, následně 4 typy jsou explorer, driver, koordinátor, administrátor Explorer: podnikavý typ, zaměřujíse hlavně na budoucnost a projekty jsou cestou k ní, mají odvahu a představivost, hledají nové možnosti a zlěpšení, rádi vedou, mají sebedůvěru a charisma, dobří v networking a prodeji, mohou ale mít málo času na řešeí denních problémů, které delegují jiným, jejich práce na projektu je postavena na zkušenostech, entusiasmu, a výborné schopnosti komunikovat Driver: zaměření na akci, tvrdě pracují, pragmatičtí, realističtí, rezolutní, jasné cíle projektu stanoví, dobře plánují a mají velkou sebedisciplínu, pro podobné lidi se s nimi dobře pracuje, ale pokud ne, tak může dojít ke konfliktu, pokud ostatní neradi respektují autority Koordinátor: nutní, pokud situace vyžaduje usnadnění a zrychlení, mají více nezávislý pohled než jejich okolí, reagují na potřeby týmu a podporují individuální odpovědnost, mají zajistit, že problémy v týmu se dostanou na povrch, jsou diskutovány a řešeny k celkové spokojenosti týmu, bývají skromní, citliví a ochotni ke kompromisům, jejich síla vychází ze schopnosti přesvědčit ostatní ke kompromisu Administrátor: uznávají potřebu stability jako prostředku maximalizace snahy a dokončení projektu, práce musí být pečlivě nalajnována a mít jasné procedury, jeho síla vychází z logiky intelektu a organizačních úspěchů Všichni 4 musí mít důvěryhodnost, sebedůvěru, zapálení, energičtí, pracovití a schopni sami zahájit novou práci Typy vedoucích týmu Smyslový Intuitivní soudnost pocity vnímání myšlení 20 % 55 % 20 % 5 % soudnost pocity vnímání myšlení soudnost pocity vnímání myšlení soudnost pocity vnímání myšlení Většina obyvatel je blíže extrovert a sensing asi 55% Intuitivní introvert je považován za thoughtful, ale osamělé, nespolečenského člověka, který je hodně sám Ostatní dva kvadramty jsou rovnoměrně rozdělené po asi 20% Jak zjistit, kam člověk patří? Jen málokdo se dá přesně zařadit, většinou několik kombincí Osobnostní profil člena týmu PRŮZKUMNÍK KOORDINÁTOR ŘIDIČ ADMINISTRÁTOR 30 – 35% nevhodní pro týmovou práci 20 – 25% řadoví členové týmu 40 – 45% projektoví vedoucí Explorer tvoří asi 1% obyvatel, 5- 10% jsou driver, podobně koordinátor, a 25 – 30% administrátor, 20-25% řadoví členové Na začátku prijektu by se mělo začít s expolorer, popkračoat skoordinátorem (plánování), dále driver pro implememtci a administrátor pro dokončení Nevhodné zapojení může demoralizovat tým a vést k neuspokojivým výsledkům Je nutné, protože řada púroblémů v průběhu projektu může plynout ze šaptné původní konceptualizace Když vezmeme v potaz, jak málo lidí je vhodných k projektové práci, tak se nelze dovot, kolik projektů končí špatně Až jedna třetin lidí na tut práci vůbec není vhodná Člověk, který formuje mylšenku by měl být nejvíce sebevědomí, s vizí do busoucnosti, přírodní brain stormer Nevhodní jsou lidé, kteří jsou příliš idealitičtí, neradi dělají rutinní práci nebo jsou pro ně velmi důležité emoce, špatný úsudek, špatně snáší pravidla; nebo jsou hedonističtí, impulsivní, neradi plánují do budoucnosti, nebo typ“ jídlo, ženy zpěv“, dobří ve vztazích s veřejností, ale příliš rádi se baví, nebo neschopni podřídit se autoritě, potřebují svobodu pohybu Stupně utváření týmu ■Ustavení společných, obecně přijímaných cílů, postupů a pravidel ■Závazek k naplnění cílů a vůči jednotlivým členům týmu ■Vzájemné propojení aktivit: práce každého člena je spojena s ostatními členy ■Přijatelné týmové chování ■Odpovídající zdroje pro práci v týmu Belbinův test ■Proveďte ■ Dr. R. Meredith Belbin ■ 9 týmových rolí: • Tvůrce, myslitel: tvořivý, dobrá fantazie, neortodoxní •Analytik, vyhodnocovač: přemýšlivý, kritický, bystrý • Koordinátor: schopnost získat ostatní, aby pracovali společně na splnění společných cílů • Tvarovač, formovač: dynamický vůdce, který podněcuje ostatní k činnostem • Vyhledavač zdrojů: extrovert, komunikativní, všetečný. Prozkoumává možnosti, rozvíjí kontakty. • Skupinový pracovník: flexibilní, diplomatický, vyhýbá se třenicím • Realizátor: systematický, disciplinovaný, praktický. • Dokončovatel: orientovaný na cíl, včas vyjadřuje svůj názor •Specialista: horlivý, cílevědomý expert. Belbinovy předpoklady pro správně fungující tým ■Ředitel jako koordinátor ■Přítomnost chytrého tvůrce, myslitele ■Dobré intelektuální schopnosti členů týmu ■Dobré rozložení týmových rolí ■Další předpoklady jiných badatelů: –Jasné cíle pro tým –Přístup k nezbytným způsobilostem a schopnostem (kompetencím) –Vzájemná důvěra týmových členů –Dobrá komunikační atmosféra ve skupině –Efektivní vůdcovství –Dobrá podpora a podmínky ve vztahu s organizací –Rozmanitost zkušeností –Rozmanitost etnik –Přítomnost obou pohlaví –Atp. atd. Popis týmových rolí dle Belbina ■Inovátor, pěstitel (PL) –velmi tvořivý, přináší myšlenky, –určuje si svůj vlastní postup (často netradiční, nerad se řídí podle – návodu), –pracuje s odstupem od jiných členů týmu, –jeho myšlenky mohou být radikální a nereálné, –intenzivně reaguje na kritiku a pochvalu. –Přínos pro tým: –tvoří nové návrhy a stimuluje nové aktivity, –dokáže řešit složité problémy, –formuje počáteční fáze projektů. ■Hledač (průzkumník) zdrojů (RI) –rychle a nadšeně reaguje, –má velmi dobré komunikační schopnosti, –vyhledává nové příležitosti a kontakty, –skvěle zjistí, co je dosažitelné, –nemá příliš originální myšlenky, ale dovede chápat a rozvíjet myšlenky ostatních, –má sklon ke zvědavosti, –vidí příležitost ve všem novém, –potřebuje podporu a uznání ostatních. –Přínos pro tým: –získává zákazníky, informace, finance, materiál, –navrhuje a udržuje kontakty. ■Koordinátor (CO) –směruje ostatní ke společnému cíli, –zralý, sebejistý, –rozpozná individuální talent a využívá ho v zájmu skupinových cílů, –má důvěru ve schopnosti ostatních, –má široký rozhled, –může mít střety s formovači. –Přínos pro tým: –dobře vede týmy lidí s rozdílnými schopnostmi, –maximálně využívá potenciál týmu, –zvyšuje sebevědomí členů týmu. ■Formovač, týmový pracovník (TW) –vysoce motivovaný, má mnoho energie, –soutěživý, agresivní, hádavý, –rád vede a nutí ostatní do akce, –tvrdohlavý a asertivní, –citově reaguje, kdykoliv je nespokojený, –má málo porozumění pro ostatní. –Přínos pro tým: –motor činnosti týmu, vnáší život a energii, –zvládá překážky a komplikace, nebojí se nepopulárních opatření, –usměrňuje diskusi a činnost. ■Pozorovatel, hodnotitel –seriózní, obezřetný, odolává nadšení, –vše si řádně promyslí, než se rozhodne, zvažuje všechny faktory, –schopný kriticky uvažovat o činnosti týmu, –málokdy se mýlí. –Přínos pro tým: –kritické zhodnocení efektivnosti projektů, –brání tým před unáhlenými rozhodnutími. ■Stmelovač, tvarovač –přátelský, družný, mírný, –dobrý posluchač, má zájem o ostatní, chápe jejich názory, –je pružný, umí se přizpůsobit různým situacím i lidem, je diplomatický, –bývá nerozhodný v kritické situaci, vyhýbá se konfliktům. –Přínos pro tým: –vytváří optimální atmosféru, zabraňuje konfliktům, –má stmelující vliv, zvyšuje morálku, –lidé pod jeho vedením lépe spolupracují. ■Realizátor –praktický organizátor, –mění nápady v uskutečněné úkoly, –je metodický, rád dělá plány a harmonogramy, –je ukázněný a odpovědný, dbá na disciplínu, –řeší problémy systematicky, –ochotně se chápe administrativy. –Přínos pro tým: –dokáže aplikovat nápady, –udělá vždy to, co je nutné, –umí zorganizovat i velmi komplikované aktivity. ■Dokončovatel –soustřeďuje se na detaily, –nezačíná nic, co nedokáže dokončit, –není tolerantní k nedomyšleným řešením a nepřesné práci, –nerad deleguje, raději vše udělá sám. –Přínos pro tým: –domýšlí podrobnosti projektů, –dbá na dodržování postupu a harmonogramů, –vyniká precizností při dokončování akcí. Skupinové rozhodování ■Identifikace problému ■Analýza problému ■Navržení řešení ■Implementace rozhodnutí ■ JAK ZLEPŠIT ROZHODOVACÍ PROCESY ■Diskuse Myšlenkové mapy ■Zmapování klíčových „problémů“ Brainstorming ■Mapování možností pro konsensus ■Překonávání konformity Dobré a rychlé rozhodování ■Opakované hledání řešení Pojistky ■Tvorba alternativních scénářů Technika nominální skupiny:Cíl: Vytvořit a zúžit seznam možností s „nominální“ úrovní interakce.Definujte úkol formou otázky.Popište účel diskuse a pravidla.Představte a objasněte otázku.Generování nápadů v tichosti.Sestavte seznam nápadů s využitím „kruhové“ priority.Objasnění a diskuse o nápadech.Zredukujte seznam na maximálně 50 položek.Dejte každému účastníkovi počet karet rovnající se přibližně 20 % velikosti seznamu; obvykle sudý počet.Členové provedou výběr, jeden na každou kartu.Členové přidělí každému výběru body podle počtu karet. Maximální počet bodů se rovná počtu karet. Bodové hodnoty lze použít opakovaně.Sbírání karet a sčítání hlasů.Vyberte položku s nejvyšším součtem bodů.Zkontrolujte výsledky a zobrazte je - Překvapení? Námitky? Lobbing? Další hlasování?Translated with DeepL.com (free version) Týmové role —v týmu nemusí být devět lidí, v praxi dokáže většina lidí zastávat dvě – tři různé týmové role —podstatné je, aby se členové týmu vhodně doplňovali a vycházeli si vstříc —některé role jsou nahraditelné, např. místo myslitele je možné podporovat tvořivost brainstormingem, specialistu je možné nahradit externím expertem —mimo rolí důležité i individuální motivy (potřeba ovlivňovat, být přijímán, apod.) — Zásady úspěšné týmové práce ■Naslouchání členům týmu ■názorové rozdíly by měly být chápány jako zdroj informací a ne jako rušivý faktor ■je třeba se vyvarovat šeptání se sousedy, telefonátů, rozhovorů po straně, ■ověřovat míru vzájemného porozumění – klást doplňující otázky, žádat objasnění, shrnovat a parafrázovat řečené Zásady úspěšné týmové práce ■Podpora vzájemné spolupráce —každý uznává druhého jako rovnocenného partnera, —je nezbytné se vyvarovat tzv. vražedných vyjádření jako např.: "O tom přece nemusíme vůbec mluvit!, Všude se to tak dělá!, Co tím myslíte?, To přece nemůžete myslet vážně?, Co myslíte, proč jsem studoval? —kárejte konstruktivně: v průběhu týmové práce se má věcně kritizovat, ne zesměšňovat, ironizovat a urážet, —mají být oslabena agresivní a extrémní stanoviska, —komunikujte tak, abyste se navzájem podporovali — Zásady úspěšné týmové práce ■Udržování společného směřování a tahu na branku —vyžaduje se stálé vyjadřování názorů, hodnocení a návrhů řešení, mlčení se chápe jako nesouhlas —všichni členové týmu by měli být informováni shodně —neustále sledovat, zda se tým neodchyluje od plnění společných úkolů a cílů —oceňovat a pozitivně hodnotit všechny kroky vpřed —konflikty se nezakrývají, nýbrž odkrývají, a diskutuje se o jejich příčinách —domluvte se, že nebudete jako tým schvalovat něco, s čím někteří členové týmu nesouhlasí —říkejte pravdu — Další možnosti výběru členů PT – dle temperamentu Hippokrates, ale formuloval Galénos ■(asi 460 - 370 př. n. l.) byl lékař starověkého Řecka pokládaný za otce lékařství. ■Za čtyři základní typy osobnosti rozdělil podle tekutin: 1.Flegmatik (sliz, hlen) – emočně stabilní introvert 2.2. Melancholik (černá žluč) – emočně labilní introvert 3.3. Sangvinik (krev) – emočně stabilní extrovert 4.4. Cholerik (žluč) – emočně labilní extrovert. Černá žluč – omyl medicíny, při pitvě často narazili na sraženou krev a nazvali ji černou žlučí. Typy osobnosti Kámen před školou – různé reakce osob Hans Jurgen Eysenck ■doplnil Hippokratovu teorii osobnosti o dimenzi emocionální stability (typy stabilní a labilní) ■Typy labilní jsou: cholerik a melancholik Typy stabilní jsou: sangvinik a flegmatik Stabilní introvert = flegmatik Stabilní extrovert = sangvinik Labilní introvert = melancholik Labilní extrovert = cholerik Carl Gustav Jung ■rozvinul teorii, že každý jednotlivec má osobnostní typ. ■ Věřil, že existují dva základní druhy "funkcí", které lidé používají ve svém životě: ■jak přijímáme informace (jak vnímáme věci) ■jak vytváříme rozhodnutí. ■ C. G. Jung píše o osmi „mentálních nástrojích“, jimiž jsme vybaveni a jejichž pomocí se vztahujeme ke světu kolem sebe. Každý z nás má v oblibě některý z nich. Ten je zdrojem jeho pohledu na svět 1. Jungovy dimenze ■ „První dimenze odlišuje dvě orientace naší primární pozornosti: buď ji věnujeme vnějšímu světu, nebo svému vnitřnímu prostředí a podle toho dělíme lidi na s Extrovertní preferencí, nebo na lidi s preferencí Introvertní, označované písmeny E a I Extroverze či introverze o nás také říká, jakým způsobem si dobíjíme psychickou energii, zda ve spojení s ostatními E nebo raději o samotě I. 2. Jungova dimenze ■Druhou dimenzi v Jungově rozdělení tvoří Smysly (S, z anglického slova Sensing) versus Intuice (N, z anglického slova INtuition), které o nás vyznačují, jakým způsobem bereme věci na vědomí, zda zapojujeme více smysly nebo jestli více dáme na naši intuici. 3. Jungova dimenze ■3. Třetí dimenzí je dvojice Myšlení (T, z anglického slova Thinking) a Cítění (F, z anglického slova Feeling) jenž vystihuje styl, kterým získané informace organizujeme a vyhodnocujeme. 4. Jungova dimenze ■je to vztah mezi Usuzováním (J, z anglického slova Judging) a Vnímáním (P, z anglického slova Perceiving) jenţ o nás vypovídá, jaký je náš preferovaný způsob, jimiž si chceme uspořádat život a svůj vnitřní svět David Keirsey (1921 – 2013) ■Americký psycholog ■Autor osobnostního dotazníku - Keirsey Temperament Sorter ■Rozeznává 4 temperamenty a 16 typů osob ■Při rozdělení osob podle temperamentu vychází z antické mytologie Temperament ■Dionýsos(38%) ■- (latinsky Dionysus, Bacchus) je v řecké mytologii synem nejvyššího boha Dia a jeho milenky Semely. Je bohem vína a nespoutaného veselí. Spojován s emocemi a chaosem. ■SP – hráči, volnost, nevázanost ■Zaměření/emocionální potřeby:svoboda, nezávislost, spontaneita, radost ■Vize/Chování:impulsívnost,dělatlat co chci, kdy chci, uspokojování současných spíše než budoucích potřeb,rychle pracuje pod tlakem, obrovská vitalita ■Styl vedení:urovnávač sporů, vyjednávač ■Shrnutí ■+ krizový manažer,vyjednavač ■- žije pouze současností, výrobce problémů ■Apollón(12%) ■- syn Dia a Létó ,spojován s harmonií, řádem a rozumem ,vládce Múz ■NF – idealisté, sebereflexe ■Zaměření/emocionální potřeby:hledání sebe sama, míru a harmonie ■Vize/Chování:Jak jsem se stal osobou kterou jsem? oceňuje vztahy, přátelskost, harmonii, touha inspirovat a přesvědčovat, být důležitý, hledání jednoznačné identity,zaměření na dobro v druhých ■Styl vedení:katalyzátor, mluvčí ■Shrnutí ■+ jednání s lidmi, hledá pozitiva,demokrat, neztrácí hlavu ■- příliš velký důraz na požadavky okolí,malá sebedůvěra,nevidí negativa ■Prométheus(12%) ■- syn Títána Íapeta a Asie Když Zeus lidem odňal oheň, navrátil mu jej – trest. Každý den přilétal orel a vykloval mu játra, avšak přes noc, ve které nahý Prométheus zakoušel hrozná muka, játra mu opět dorostla a jeho utrpení se příští den opakovalo ■NT – racionálové, inteligence, kompetentnost ■Zaměření/emocionální potřeby:kompetence, znalosti a vedení, kontrola ■Vize/Chování:hledání proč to tak funguje,stanovování cílů, zlepšování, dovednosti, perfekcionismus, láska ke znalostem,objektivní, v komunikaci přímočarý a logický, neochota vyjadřovat se k samozřejmostem ■Styl vedení:vizionář, systémový architekt, tvůrce ■Shrnutí ■+ vizionář, architekt změn,tvorba funkčního celku ■- po splnění úkolu ztrácí zájem, příliš orientován na intelekt,znalosti, někdy přílišné nároky na podřízené, trvalá nervozita, jednání s lidmi ■Epimétheus(38%) ■syn Títána Íapeta a Klymené. Neuposlechl rady Prométhea a vzal si za ženu Pandoru. Pandora splnila příkaz bohů: otevřela skříňku s jejich dary a všechny bědy, svízele a nemoci se rozletěly do světa. On se jí přesto nikdy nevzdal a sdílel její osud ■SJ – strážci, řád,tradice, sounáležitost ■Zaměření/emocionální potřeby:odpovědnost, tradice, pořádek ■Vize/Chování:uchovávání a určování tradic, citlivost pro detail, víra v organizovanost světa,touha sloužit, dávat, pečovat, sdílet, vytvářet a udržovat sociální svazky ■Styl vedení:tradicionalista, stabilizátor, konsolidátor ■Shrnutí ■+ stabilizace, vytrvalost, trpělivost, práce s daty, zdravý rozum,pravidla ■- nezvládnutí objektivních problémů, které nemůže ovlivnit, dlouhé rozhodování, obavy z následků rozhodnutí,nezvládá práci pod tlakem OCHRÁNCI - STRÁŽCI (38 % populace). ■Smyslové vnímání strážců dává přednost informacím, které lze prokázat, proto věří faktům, údajům a opírají se o zkušenost. SJ potřebují někam patřit, proto tíhnou k organizacím, které jsou tu pod pradávna a ještě dlouho budou (př. Organizace podporované státem – nemocnice, policie, úředníci, školství). Kladou na sebe i ostatní vysoké nároky, mají rádi pořádek, harmonii. Ochránci tradičních hodnot a řádu, jsou spíše konzervativní. Symbolicky odpovídají živlu země. Patří sem ESFJ, ISFJ, ISTJ, ESTJ. 2. HRÁČI - ŘEMESLNÍCI (38 % populace) ■Vychutnávají si naplno život, mají rádi svobodu a spontánnost. Jsou ze všech temperamentů nejvíc bezstarostní, přizpůsobivý a praktičtí. Umějí nacházet praktická řešení, jsou zruční a velmi dobře uplatnitelní v oborech, kde jsou v kontaktu s lidmi. Pracují raději "na vlastní pěst" než ve velkých organizacích. Symbolicky odpovídají živlu ohně. Patří sem ESFP, ISFP, ESTP a ISTP. RACIONÁLOVÉ (12 % populace) ■Vše co dělají, se snaží dělat na odborné a profesionální úrovni. Jejich posláním je projektovat změny. Jsou vizionáři, kteří svou práci (organizaci) někam dotáhnou. Tíhnou k mocenským pozicím, nalezneme je ve školství, vrcholovém managementu, na vysokých školách, vědě a výzkumu nebo mezi právníky. Symbolicky souvisí s živlem vzduchu. Patří sem INTP, INTJ,ENTJ a ENTP. IDEALISTÉ (12 % populace) ■Zabývají se smysly a významy věcí, zajímají se o osobní rozvoj svůj, ale i ostatních. Stávají se morálními autoritami, umějí ocenit práci, Dávají přednost demokratickému stylu řízení, pracují v personálních útvarech, ve školství a vzdělání vůbec – konzultanti, personalisté, umělci, organizátoři, spisovatelé, filosofové nebo psychologové. Symbolicky korespondují s ţivlem vody. Patří sem INFP,INFJ, ENFP a ENFJ. Vnímání okolního prostředí Extraverze (E) — Extraverti intenzivně vnímají okolí a jsou zaměřeni na kontakt s lidmi a realitou, rádi mluví a vyjadřují své pocity. Introverze (I) — Introverti se dokáží soustředit na maličkosti a hlavně na myšlenky a pocity. Nevyhledávají tolik kontakt s okolím, který jim někdy může být i nepříjemný a raději poslouchají než aby se zapojili do konverzace. Raději dříve promyslí, co řeknou, než aby ze sebe chrlili nesourodé informace. Získávání informací Smysly (S, Sensing) — Smysly upřednostňují fakta a současnou situaci. Jsou více spřaženi se skutečností, raději věci používají, než aby se zabývali tím, proč a jak fungují. Intuice (N, iNtuition) — Intuice upřednostňuje myšlenky, teorie a fantazii. Intuitivové rádi dělají věci pokaždé jinak, zkoumá, co se proč a jak děje, a jak by se to dalo dělat lépe. Spíše než praxe a to, co je, je přitahuje budoucnost a různé abstraktní teorie. Zpracování informací Myšlení (T, Thinking) — Lépe pracují s daty a čísly než s pocity a lidmi, bývají neústupní a neohleduplní. Myšlení vede k lepšímu řešením problémů a zakládá se na číslech, faktech a logice — pravdivý - nepravdivý, jestliže - pak. Cítění (F, Feeling) — Cítění rozhoduje podle pocitu z věci — “více nebo méně, lepší - horší”. Citově založení lidé dávají přednost dohodám, často jsou empatičtí a rádi dělají lidem radost. Životní styl Usuzování (J, Judging) — Lidé s dominantním usuzováním inklinují k postupným řešením a snaží se rychle věci dokončit. Rádi si před výletem naplánují, které památky navštíví a předem si rezervují hotel. Vnímání (P, Perceiving) — Lidé vnímající spoléhají na subjektivní mínění a nechávají si všechny možnosti otevřené. Nejlépe se jim daří pod tlakem, v časové tísni, když uz je poslední možnost něco udělat. Pokud usuzující výlet dobře promysleli, vnímající jsou přesným opakem. Ráno se probudí, usmyslí si, že si udělají výlet a všechno začnou řešit teprve, až k tomu nastane potřeba. E x I ■otevřenost, výdej energie, společenskost ■projevuje se navenek ■nejdříve mluví a poté myslí ■dominance v rozhovorech  rád chodí do společnosti, vítá interakce ■rád se prezentuje, hůře naslouchá ostatním ■upřednostňuje práci v kolektivu ■cítí se frustrován, pokud se nemůže projevit ■uzavřenost, uchování energie, hloubavost ■neprojevuje se navenek ■nejdříve myslí, poté mluví ■pasivita v rozhovorech ■upřednostňuje samotu před společností ■dokáže naslouchat, činí mu problémy se prezentovat ■cítí se nejlépe sám ve vlastní kanceláři mimo veškeré dění ■působí plaše, vyhledává spíše samotu nebo úzký kruh dobrých přátel S x N ■orientuje se na hmatatelné výsledky a fakta ■spoléhá na zkušenost svoji nebo širší ■nemá rád nové problémy ■dává přednost uplatňování získaných dovedností před získáváním nových ■raději se věnuje své práci a nepřemýšlí, jak jeho činnost zapadá do celku ■pracuje teď a tady, příliš se nesoustřeďuje na souvislosti a navazující kroky ■slyší, čte a přijímá skutečnosti postupně a ne náhodně a neuspořádaně, věří věcem, jakmile si je smysly může ověřit ■lpí na konkrétních a přesných informacích a instrukcích ■orientace na nápady, ideje a možnosti ■spoléhá na nové přístupy ■libuje si v nových problémech ■žádnou činnost nedělá dvakrát stejným způsobem, sklon skákat k závěrům ■vnímá organizaci jako celek, v jejím širším kontextu ■úkoly vnímá komplexně, hledá spojení a provázanost mezi věcmi a jevy ■myslí současně na více věcí zároveň  nerespektuje formalizované postupy ■nechápe lpění na přesných informacích ■nesnáší rutinu a opakující se činnosti Smysly x Intuice T x F ■ orientace na logiku, pravdu, objektivnost ■časová orientace na minulost, přítomnost, budoucnost ■neosobní vystupování ■orientace na výkon a na výsledky ■inklinuje k tvrdosti, neústupnosti ■objektivní, racionální až příliš analytičtí, vážní, neemocionální, rigidní a puntičkářští ■orientace na lidské hodnoty, harmonii, pocity a emoce, subjektivnost ■časová orientace na minulost  přirozeně přátelský, osobní, loajální ■orientace na mezilidské vztahy ■mají zájem o lidi, sympatizují s jinými ■sklon odkládat nepříjemné úkoly ■vyhýbání se konfliktům a střetům Myšlení x cítění J x P ■orientace na vyřešení, snadná rozhodnost ■ neměnnost ■ plánovitost, organizace času ■ systematičnost, smysl pro pořádek ■ schopnost dotahovat věci do konce ■orientace na vyčkávání, váhání ■ pružnost, flexibilita ■ chaotická organizace času, dělání věcí na poslední chvíli  ■spontánnost, tvořivost, schopnost reagovat okamžitě ■nedotahování úkolů do konce, ponechání otevřeného prostoru Usuzování x vnímání MBTI ■Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) je osobností test navržený pro měření osobnostních typů. Katharine Cook Briggs a její dcera Isabel Briggs Myers vytvořily test během 2. svět. války po studiu práce Junga a jeho knihy Psychologické typy, z níž je test odvozen. Do určité míry se však liší. MBTI je často používán v oblastech pedagogiky, při osobních pohovorech a výběru zaměstnanců, v manželských poradnách a pro osobní vývoj. Jedná se o empirický nástroj k měření osobnosti, který je založen na předpokladu, že lidské chování je do určité míry předvídatelné a lze v něm nalézt pravidelnosti. Do praxe uvedly Briggesová a Myersová MBTI dotazník v padesátých letech. „První zárodek tohoto dotazníku vznikl někdy kolem roku 1953 a hned se ocitl ve dvojím ohni kritiky. Akademičtí psychologové namítali, že žádná z obou žen nemá formální psychologické vzdělání a tudíž ani předpoklady k tomu, aby se mohly opovažovat „měřit“ osobnost. Na druhé straně ani jungiánštní psychologové neměli v oné době valné pochopení ani použití pro jakýsi dotazník stvořený nějakými amatérkami. Obě ženy se však nenechaly odradit a trpělivě pracovaly na rozvoji svého instrumentu, léta testovaly jeho spolehlivost a statistickou významnost jednotlivých položek, aby jej vybavily všemi náleţžtostmi, jež má respektovaný nástroj mít. Současně prováděly měření nejrůznějších demografických skupin a mapovaly rozložení typů v různých populacích.“ (Čakrt, 2004, s. 18) MBTI ■S testem MBTI se můžeme často setkávat v praxi. Hojně se užívají při přijímacích pohovorech, při rozdělování pracovníků na nadřízené a podřízené pozice, nebo také při akcích podobných „teambuildingu“ . Uvádí se, že test MBTI je mimo jiné mimořádně využíván ve Spojených státech amerických a společnosti do něj investují stovky milionů dolarů ročně. Osobnostní typy MBTI ■Každý jednotlivec je buď Extrovert nebo Introvert ■Každý jednotlivec je buď Smyslově vnímající nebo Intuitivní ■Každý jednotlivec je buď Myslitel nebo Citově založený člověk ■Každý jednotlivec je buď Usuzující nebo Vnímající 16 typů osobnosti Kompatibilita typů ESFP 13 % „Na světě jsme jenom jednou“ Elvis Presley Liz Taylor ESTP 13 % „Realismus“ Oskar Schindler George Patron Franklin Roosevelt Madonna ISFP 5 % „Mnohé vnímat, nesvěřovat“ Ota Pavel F.M.Dostojevskij F.z Assisi Barbra Streisand ISTP 7 % „Zkusit něco nového“ James Bond Clint Eastwood J.London R.Messner L.da Vinci ESFJ 13 % „Host a hostitel“ D.Eisenhower G.Washington ESTJ 13 % „Úředníci života“ Harry Truman Colin Powel Elizabeth I. ISFJ 6 % „Smysl pro povinnost“ Karel Plicka Nancy Reagan Bess Truman Matka Tereza ISTJ 6 % „Splnění úkolů“ Henry Ford I. Elizabeth II. ENTP 5 % „Jedna vzrušující změna za druhou“ Walt Disney Kateřina II. ENTJ 5 % „Přirození vůdci“ Eleonor Roosevelt Bill Gates Margaret Thatcher INTP 1 % „Obliba v řešení problémů“ C.B Jung Albert Einstein Marie Curie INTJ 1 % „Vše lze vylepšit“ Karel Marx Thomas Edison Richard Nixon K.Hepbourne ENFP 5 % „Vnést do života trochu vzrušení“ Carl Rogers Moly Brown ENFJ 5 % „Talent k řečnictví“ Tomáš Baťa Ronald Reagan M.L.King M.Gorbačov INFP 1 % „Noblesní služba světu“ Jan Hus Johanka z Arku Jan Palach Jimmy Carter Abraham Lincoln INFJ 1 % „Inspirace ostatním“ K.H.Mácha Franz Kafka J.A.Komenský C.Debussy Úkoly ■Vyplňte si dotazník MBTI ■Přečtěte si charakteristiku svého typu na https://mb.euzona.cz/ MYŠLENKOVÉ MAPY Jedním z prvních uživatelů byl Porfyrios z Tyru (232–304) - novoplatónský filosof. Jeho rodné jméno bylo Malchos („král“), ale po příchodu do Říma si své jméno pořečtil – na Porfyrios (podle nachové barvy královského oděvu). http://myslenkove-mapy.cz Co je myšlenková mapa? ■Technika, která používá přirozený způsob vizuálního myšlení k organizaci, strukturování a reprezentaci informací a myšlenek v grafické podobě. ■Využívá větvení, slova, obrázky, barvy a jiné grafické prvky. Myšlenkové mapy Co je vizuální myšlení? ■Koncept založený na výzkumu fungování mozku. ■Stimulace smyslů (zrak, hmat) a emocí zvyšující kreativitu ■Zkrácení doby, snížení námahy a stresu, růst produktivity. Levá a pravá mozková hemisféra ■Levá - lineární, logické, analytické, kvantitativní, racionální a verbální myšlení ■Pravá - nelineární, holistické (celostní), intuitivní, imaginativní a neverbální myšlení ■Zapamatování a kreativita se posilují, pokud stimulujeme obě strany mozku. Tradiční, na textu založené postupy, využívají „levý“ mozek, „pravý“ se zapojuje, pokud užíváme hierarchické struktury, prostorové prvky, symboly, barvy. ■„Visuální těsnopis“ – stimuluje a zjednodušuje komunikaci, podněcuje kreativní myšlení ð lepší projekty, výrobky, služby, rozhodnutí Myšlenkové mapy (využití kreativity) ■Levá hemisféra Pravá hemisféra ■(logické myšlení) (tvůrčí myšlení) ■Slova rytmus ■Logika prostor ■Čísla představivost ■Analýza barvy ■Přehledy dimenze Omezenost myšlení ■Schopnost logického uspořádání informací a znalostí je podmínkou úspěchu v informační a znalostní společnosti ■Mozek umí mnohem účinněji pracovat s vizuální informací ■Tradiční lineární způsob myšlení zleva doprava, shora dolů má svá omezení. Schopnost porozumět psanému textu není totéž jako jeho „našprtání“ – je třeba se naučit „vytáhnout“ to, co je důležité, hledat vztahy mezi myšlenkami. Výhody myšlenkových map 1.Nejvhodnější způsob organizace myšlenek, používá celostní reprezentace. 2.Přirozeným způsobem zvyšuje aktivitu duševních činností 3.Přirozeným způsobem posiluje paměť, koncentraci, kreativitu, inovativní myšlení. 4.Usnadňuje pochopení souvislostí 5.Usnadňuje strukturální a teoretickou analýzu složitých problémů. 6.Podporuje rychlejší a snazší absorbování a zpracování informací. Použití MM 1.Tvorba různých typů zpráv 2.Organizace myšlenek při psaní zpráv 3.Analýza vztahů mezi prvky podnikatelského plánu. 4.Efektivní plánování projektů 5.Lepší příprava jednání 6.Příprava poznámek pro projev, referát 7.Stanovení priorit činností v projektu Použití MM – pokr. 8.Vytvoření strukturální mapy podniku 9.Navrhování projektů 10.Prezentace výsledků projektu 11.Organizace počítačových souborů podle kategorií 12.Propojení různých projektových dokumentů s mapou 13.Plánování událostí (schůzky, návštěvy, cesty, …) 14.Mapa může být názornější než tradiční dokument Použití MM při studiu 1.Eliminace ztrát času vznikajících při lineárním zápisu 2.Zvýšení efektivity studia, organizace studijních materiálů pomocí map 3.Výcvik schopnosti porozumění (čtení textů, vytváření map) 4.Tvorba mapy může podpořit brainstorming při hledání nápadů 5.Zapamatování lze podpořit organizací velkých množství informací s pomocí map 6.Komplexní informace jsou přehlednější, jsou-li uspořádány do mapy 7.Lepší pochopení posiluje rozvoj kreativní a systematické dedukce 8.Mapa usnadňuje strukturování obsahu práce (diplomové, referátu, článku, zprávy, …) Popis tvorby MM 1.Začněte ve středu papíru hlavním námětem 2.Využijte obrázků, symbolů, kódů 3.Vyberte hlavní témata a zdůrazněte pomocí velkých a malých písmen 4.Využijte barev 5.Vytvořte si svůj osobní styl tvorby myšlenkových map Od papíru k obrazovce (a zpět) ■Dříve se používala tužka a papír, flipchart apod. ■Softwarová aplikace zvyšuje inovativní a kreativní potenciál pracovníků, umožňuje zachycení a sdílení znalostí. ■Velké mapy – na obrazovce se stávají nepřehlednými - tisknout a slepit PC Podpora – FreeMind ■ http://magazin.stahuj.cz/aktuality http://www.abclinuxu.cz/clanky/ ■FreeMind je opensource program pro zapisování myšlenkových map napsaný v Javě a přeložený do češtiny. Kreslení myšlenkových map je velmi jednoduché a intuitivní. Na plochu zapisujete informace do jednotlivých bloků a spojujete je pomocí linek do stromové struktury. Kliknutím na některý z uzlů se rozbalí nebo zabalí všechny podvětve, takže lze velmi snadno pracovat i s obrovskými myšlenkovými mapami. MindManager http://www.mindshop.sk/store/ ■Uspořádání myšlenek do vrstev, možnost přehledných a detailních pohledů ■Hyperlinky na jiné elektronické objekty (dokumenty, obrázky, webové stránky, email) ■Přetahování (drag and drop) myšlenek a informací při tvorbě projektů a dalších znalostních struktur ■Velká knihovna symbolů a ikon podporující neverbální sdělování složitých myšlenek ■Export projektů a dalších znalostních struktur do produktů MS - Project, PowerPoint, Word, Excel a do HTML ■Online spolupráce v zabezpečeném prostředí ■„Sbalení a odeslání" map a připojených dokumentů e-mailem Myšlenkové mapy a MS Project ■Vizualizace záměru –Možnosti MS Project jsou srovnatelné s ostatními dostupnými aplikacemi ■Přenos dat do plánu –Není třeba řešit přenos dat do plánu –Odehrává se automaticky –Podněty lze následně rozpracovávat, dále propojovat, přiřazovat zdroje apod. Plán komunikace ■Co? ■Proč? ■Kdy? ■Od koho? ■Pro koho? ■Jak? Dokumentace projektu ■Úložiště dokumentů ■Struktury úložiště a procedury archivace ■Ujednání o kategorizaci a názvech dokumentů ■Specifikace standardů pro používání sw prostředků zpracování dokumentů ■Formální náležitosti jednotlivých typů dokumentů, šablony, kódy, zkratky, číselné řady ■Odpovědnosti za archivaci dokumentů, aktualizaci a zálohování úložiště, ■Odpovědnost za správnost a vedení verzí dokumentů, je-li to z pohledu projetu potřeba Závěrem ■Co je projektové řízení ■Význam lidského faktoru v projektovém řízení