Organizační chování v netržních organizacích Dagmar Svobodová Ekonomický přístup ke studiu netržních organizací • • •Anthony Downs •Komplexní organizace netržního typu plní řadu funkcí, které by nemohly být uspokojivě plněny firmami fungujícími na tržních principech. V rovině individuálního jednání pojímá Downs úředníky jako bytosti orientované na maximalizaci užitku. • •Typologie úředníků: –kariéristé zaměření na zvyšování moci, příjmu a prestiže –konzervativci snažící se udržet dosažené pohodlí a bezpečí –advokáti, jejichž loajalita se upíná na celou organizaci –Státníci loajální vůči společnosti a své poslání spatřují ve službě celku Typy manažerů podle postavení Pojem manažer – z angličtiny (ředitel, vedoucí pracovník, správce), kde je podmínkou úspěchů splnění předpokladů pro řídící činnost na určité úrovni (vrozené kvality, získané předpoklady) Manažeři první linie - vedoucí zaměstnanci, zodpovědní za přidělování úkolů zaměstnancům, dohlížení na jejich plnění, přicházejí s náměty pro manažery středního stupně, vedoucí dílny, vedoucí čety, přední dělníci Střední manažeři – početné skupiny řídících pracovníků (větších podniků), vedoucí odborných, funkčních útvarů, manažeři závodů Vrcholoví manažeři – přebírají na sebe zodpovědnost za vlastníky, právníci, kteří usměrňují a koordinují všechny činnosti organizace, na jejich činnosti závisí konečné výsledky organizace Manažerské dovednosti Technické dovednosti – práce se specifickými nástroji a technikami, znalost činností, které zahrnují metody, postupy a procesy Lidské dovednosti – způsobilost pracovat s lidmi, cítit se bezpečně a svobodně vyjadřovat názory Koncepční dovednosti – rozeznat významné body určité situace Projekční dovednosti – efektivně řešit problémy a najít řešení, ze kterého má organizace užitek Manažerské role Aktivity, které musí manažer vykonávat v rámci svých řídících funkcí na manažerské pozici Interpersonální – vystupuje jako představitel nadřízených, podřízených spolupracovníků a na veřejnosti Informační – působí jako pozorovatel a šiřitel informací Rozhodovací – vytváří strategická organizační rozhodnutí, rozhoduje na pozicích podnikatele, řešitele konfliktů, alokátora zdrojů a vyjednávače Koncepce řízení •Douglas McGregor • •Teorie „X“ je přímé řízení a kontrola v pevných hierarchických strukturách organizace, odměny a tresty • •Teorie „Y“ je přístup k zaměstnanci jako potenciálnímu tvůrci hodnot, nepřímé motivační metody, vztah podřízený a nadřízený Konflikty • •pocházejí z latinského slova conflictus •proces, ve kterém strany prožívají rozpory při uspokojování potřeb a zájmů •Druhy konfliktů •organizační (konflikt, který vzniká v rámci organizace mezi více lidmi, mezi odděleními) •interpersonální (konflikt mezi dvěma a více subjekty) Pozitivní důsledky organizačních konfliktů •konflikt podněcuje změny (tam, kde není konflikt, není změna - neměnnost znamená stagnaci, konflikt znamená vývoj) •konflikt podněcuje tvořivost (inovace - konflikty nutí myslet, nacházet nová řešení) •konflikt zlepšuje kvalitu rozhodování (uplatňuje více úhlů pohledu, nachází více variant řešení, hledá optimální variantu) •konflikt rozvíjí přizpůsobivost (konflikty jsou testem přizpůsobivosti - kdo je není schopen řešit, není schopen se adaptovat na změny) •konflikt (otevřený, řešený) uvolňuje napětí • • Negativní důsledky organizačních konfliktů •konflikty způsobují stres, frustraci, pracovní nespokojenost • •konflikty vedou k nárůstu nemocnosti v souvislosti se stresem a fluktuaci v organizaci • •konflikty narušují plnění pracovních úkolů a dosahování cílů, snižují efektivnost organizace • •konflikty poškozují image organizace • • Zdroje organizačních konfliktů • •nekompatibilita cílů (organizační jednotky mají cíle, které jdou proti sobě, individuální cíle jednotlivců nejsou v souladu s organizačními cíli) •vzájemná závislost (sdílení vybavení, sekvenční závislost, když se výsledek práce jednoho pracovníka stává vstupem pro jiného, reciproční závislost mezi úředníky a servisními techniky) •nejasnost a překrývání pracovních náplní, nejasná pravidla •omezenost zdrojů (omezenost zdrojů vede pracovníky, že o zdroje soupeří) •rozdílné vnímání pramenící z rozdílů kultur (odlišnost názorů, postojů a myšlení pramenících z rozdílů profesionálních, organizačních a národních kultur) •komunikační problémy • • • Prevence „nezdravých“ konfliktů na úrovni organizace •rozvoj komunikačních dovedností, interkulturní trénink •poskytnutí přiměřených zdrojů, je-li to možné nebo stanovení a objasnění pravidel rozdělování zdrojů •podpora komunikace, poskytování příležitostí pro komunikaci Organizační intervence za účelem řešení konfliktů •řešení konfliktů prostřednictvím vyjednávání účelem vyjednávání je najít oboustranně přijatelné řešení problému a dospět k dohodě • •řešení konfliktů prostřednictvím třetí strany může znamenat přesun rozhodnutí sporu na nadřízený orgán nebo soud, zřízení funkce ombudsmana • Situace pro použití stylů zvládání konfliktů •Soupeření –když je nutná rychlá a rozhodná akce –když je nutné prosadit nepopulární opatření •Vyhýbání –když jde o maličkost a jiné záležitosti jsou naléhavější –když nevidíte žádnou šanci uspokojit své zájmy •Přizpůsobení –když zjevně nemáte pravdu nebo nejste v právu •Kompromis –když cíle a zájmy jsou sice důležité, ale ne tak, aby stály za narušení vztahů –pro dosažení dočasných urovnání ve složitějších záležitostech •