Management
Distanční studijní opora
Šárka Zapletalová
Karviná 2017
Obor: Organizace a management, marketing.
Klíčová slova: Management, manažer, podnik, podniková kultura, manažerská etika,
koncepce společenské odpovědnosti, manažerské funkce, plánování,
organizování, kontrola, vedení lidí, řízení lidí, rozhodování, implementace,
analýza, management jakosti, environmentální management, strategický
management, metoda balanced scorecard, management rizika,
krizový management, kompetence, dovednosti, znalosti, vlastnosti, management
inovací, informační management.
Anotace: Management je chápán jako soubor aktivit a jejich aktivní ovlivňování,
které vede k naplňování cílů dané organizace. Studijní opora se zabývá
problematikou managementu, pojetím a základními vztahy v ma-
nagementu.
Studijní text je tvořen třemi hlavními celky. První celek se zabývá vymezením
hlavních pojmů a pojetí managementu, a také vývojem managementu
v čase a prostoru. Druhý celek se zabývá prací manažera
a manažerskými funkcemi. Třetí celek je tvořen specifikací vybraných
oblastí a forem managementu.
Autor: Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D.
Lektoři: Doc. PhDr. Vojtěch Malátek, CSc.
Doc. Ing. Monika Motyčková, Ph.D.
ISBN 978-80-7510-231-7
Šárka Zapletalová - Management
3
Obsah
ÚVODEM............................................................................................................................6
RYCHLÝ NÁHLED STUDIJNÍ OPORY...........................................................................7
1 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ MANAGEMENTU.......................................8
1.1 Podstata managementu..........................................................................................8
1.2 Pojetí managementu..............................................................................................9
1.2.1 Management jako funkce a aktivita ...............................................................9
1.2.2 Management jako skupina řídících pracovníků ...........................................10
1.2.3 Management jako vědní disciplína ..............................................................11
2 VÝVOJ MANAGEMENTU......................................................................................13
2.1 Klasické období managementu ...........................................................................14
2.2 Neoklasická teorie managementu........................................................................15
3 MODERNÍ SMĚRY VÝVOJE MANAGEMENTU.................................................17
3.1 Management čtyřicátých až sedmdesátých let 20. století ...................................17
3.2 Management konce dvacátého století .................................................................19
3.3 Management počátku 21. století..........................................................................19
3.4 Vybrané současné přístupy k managementu .......................................................20
3.4.1 Management změny.....................................................................................20
3.4.2 Management znalostí ...................................................................................21
3.4.3 Procesní management ..................................................................................22
4 MANAŽER A POJETÍ MANAŽERSKÉ PRÁCE....................................................24
4.1 Manažer...............................................................................................................24
4.1.1 Typologie manažerů.....................................................................................25
4.1.2 Role manažera..............................................................................................26
4.1.3 Kompetence manažera.................................................................................26
4.2 Pojetí a charakter manažerské práce ...................................................................27
5 MANAŽERSKÉ FUNKCE SEKVENČNÍ................................................................29
5.1 Sekvenční manažerské funkce ............................................................................30
5.1.1 Plánování......................................................................................................30
5.1.2 Organizování................................................................................................31
5.1.3 Výběr a rozmisťování pracovníků ...............................................................33
5.1.4 Vedení lidí....................................................................................................34
Šárka Zapletalová - Management
4
5.1.5 Kontrola .......................................................................................................35
6 MANAŽERSKÉ FUNKCE PRŮBĚŽNÉ A ZABEZPEČOVACÍ............................37
6.1 Manažerské funkce průběžné..............................................................................37
6.1.1 Analýza ........................................................................................................38
6.1.2 Rozhodování ................................................................................................38
6.1.3 Implementace...............................................................................................39
6.2 Manažerské funkce zabezpečovací .....................................................................39
7 STRATEGICKÝ MANAGEMENT..........................................................................41
7.1 Strategické plánování ..........................................................................................42
7.2 Implementace strategie........................................................................................44
7.3 Kontrola strategie ................................................................................................45
8 RIZIKO A KRIZE V PODNIKÁNÍ ..........................................................................47
8.1 Riziko a management rizika................................................................................47
8.1.1 Podnikatelské riziko.....................................................................................48
8.1.2 Management rizika.......................................................................................49
8.2 Krize a krizový management...............................................................................50
8.2.1 Typologie krizí.............................................................................................51
8.2.2 Krizový management...................................................................................53
9 MANAŽERSKÁ ETIKA A KONCEPCE SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI....56
9.1 Manažerská etika.................................................................................................56
9.1.1 Etický kodex ................................................................................................57
9.2 Společenská odpovědnost organizací..................................................................58
9.2.1 Základní pilíře konceptu společenské odpovědnosti organizací..................59
10 PODNIKOVÁ KULTURA........................................................................................62
10.1 Vymezení pojmu podniková kultura ...............................................................63
10.2 Funkce podnikové kultury...............................................................................64
10.3 Prvky podnikové kultury .................................................................................64
10.3.1 Vnější prvky podnikové kultury ..................................................................66
10.4 Typologie podnikové kultury ..........................................................................68
10.5 Síla podnikové kultury.....................................................................................70
11 MANAGEMENT INOVACÍ A INFORMAČNÍ MANAGEMENT.........................72
11.1 Management inovací........................................................................................72
11.1.1 Členění inovací ............................................................................................74
Šárka Zapletalová - Management
5
11.2 Informační management..................................................................................75
11.2.1 Role informačního manažera.......................................................................75
11.2.2 Informace a jejich členění............................................................................76
12 MANAGEMENT JAKOSTI A ENVIRONMENTÁLNÍ MANAGEMENT............78
12.1 Management jakosti.........................................................................................78
12.1.1 Základní koncepce managementu jakosti ....................................................79
12.2 Environmentální management.........................................................................82
13 METODA BALANCED SCORECARD...................................................................85
13.1 Princip metody Balanced Scorecard................................................................86
13.2 Aplikace metody Balanced Scorecard do organizace......................................87
14 PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ A JEHO VLIV NA VÝVOJ MANAGEMENTU
89
14.1 Struktura podnikatelského prostředí................................................................90
14.1.1 Struktura podnikatelského prostředí z pohledu směru vlivu faktorů na daný
podnik 90
14.1.2 Struktura podnikatelského prostředí z prostorového pohledu působení
daného podniku..........................................................................................................91
14.2 Změny v podnikatelském prostředí .................................................................92
14.3 Metody analýzy podnikatelského prostředí.....................................................92
14.3.1 Metody analýzy externího podnikatelského prostředí .................................92
14.3.2 Metody analýzy interního prostředí.............................................................93
15 SPECIFICKÉ ZNAKY MANAGEMENTU V USA, JAPONSKU A EVROPĚ......95
15.1 Porovnání japonského a amerického managementu........................................96
15.1.1 Charakteristické znaky řízení v japonském podniku ...................................96
15.2 Vliv amerického managementu na řízení japonských podniků.......................97
LITERATURA ..................................................................................................................99
SHRNUTÍ STUDIJNÍ OPORY.......................................................................................103
Šárka Zapletalová - Management
6
ÚVODEM
Management je kouzelné slovo. Skoro každý člověk si pod ním představí něco jiného.
Jeden postavení, druhý peníze, třetí odpovědnost atd. V podstatě všechny tyto dojmy jsou
správné. Management lze totiž chápat v různém slova smyslu. Ale vždy má jedno společné,
a to velkou odpovědnost spojenou s řízením lidí a naplňováním cílů konkrétní organizace.
S managementem se setkáváme nejen v podnikatelské sféře, ale i v nepodnikatelské
oblasti a v neziskových organizacích. Management a jeho principy jsou realizovány
v běžném, každodenním životě každého člověka, často nevědomky a často automaticky.
Management a jeho základy jsou náplní této studijní opory, která je určena studentům
především bakalářského studia jako základní studijní materiál k předmětu Management, a
to jak ve formě prezenční, tak ve formě kombinované. Tato studijní opora vytváří základní
rámec studia managementu, na který by studenti měli navázat aktivním samostudiem
tuzemské i zahraniční literatury. Opora poskytuje základní informace o managementu,
jeho vývoji a vybraných základních typech managementu. Studijní opora svým obsahovým
zaměřením může sloužit jako základní a výchozí materiál ke studiu dalších příbuzných
oborů, které staví a vycházejí z managementu, jako je třeba marketing.
Cílem studijní opory management je uvést studenta do studia problematiky managementu,
jeho zákonitostí a souvislostí. Dalším cílem předloženého studijního textu je,
aby dokázali studenti získané poznatky využít v praxi a dalších příbuzných oborech.
Předmětem studijní opory je management v jeho obecném kontextu. Celý text studijní
opory je členěn do patnácti kapitol. První tři kapitoly se zabývají obecným vymezeným a
pojetím managementu a vývoji managementu a jeho základních principů v čase. Další tři
kapitoly se zabývají rolí manažera a specifikací manažerských funkcí spojených
s aktivitou manažera v organizaci. Druhá polovina opory se zaměřuje na vybrané oblasti
managementu a identifikuje základní otázky a problémy z každé vybrané oblasti.
Přeji všem čtenářům, aby studovali s radostí, protože i když to tak někdy nevypadá, tak
management je zábavná věda. Věda, která je neustále živá a žije se společností a proměňuje
se tak, jak se projevuje celá společnost.
Šárka Zapletalová - Management
7
RYCHLÝ NÁHLED STUDIJNÍ OPORY
Studijní opora přináší základní poznatky z problematiky managementu. Opora se zabývá
vybranými, základními oblasti studia managementu. Jedná se o oblasti, jejichž znalost je
životně důležitá pro úspěšné působení budoucích manažerů. Studijní opora je strukturována
do třech hlavních celků.
První celek, zahrnující první tři kapitoly, vymezuje základní pojmy a vztahy managementu.
Je zde uvedeno pojetí managementu v celého jeho šíři a komplexnosti. Tento celek
také ukazuje vývoj managementu v čase a prostoru.
Druhý celek, tvořící další tři kapitoly, se zaměřuje na osobu manažera jako nositele manažerských
aktivit a funkcí. V těchto třech kapitolách jsou stručně, ale výstižně specifikovány
manažerské funkce v členění na sekvenční, průběžné a zabezpečovací.
Třetí celek, který je tvořen devíti kapitolami, je největší a zahrnuje problematiku vybraných
oblastí a forem managementu. Pojednává se zde o strategickém managementu, managementu
jakosti, environmentálním managementu, podnikové kultuře a dalších téma-
tech.
Vymezení základních pojmů managementu
8
1 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ MANAGEMENTU
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Náplní této kapitoly je vymezení základní pojmů managementu a jeho pojetí. Management
bude představen z pohledu tří dnes již klasických pojetí, a to z pohledu funkce,
skupiny lidí a vědecké disciplíny.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vysvětlit pojem management,
 vymezit základní pojetí managementu.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Management, strategický management, střední management, operativní management,
vrcholový manažer, střední manažer, manažer první linie.
Pojem management pochází z latinského slova „manus“ ruka, přičemž jeho původním
významem bylo ruční ovládání koní. V českém odborném prostředí je pojem „management“
chápán jako řízení podniku. Pojem management, vzhledem k obtížnosti přesného
a výstižného překladu z původního amerického pojetí (manage – management) do
ostatních jazyků, se používá v této cizojazyčné podobě také v české odborné literatuře.
Z tohoto důvodu i v této publikaci bude pojem management chápán ve smyslu řízení podniku,
ať už jako celku nebo jeho jednotlivých částí.
1.1 Podstata managementu
Management představuje velmi komplexní a rozsáhlou oblast aktivit s řízením, vedením
a správou v různých organizacích. Proto to někdy velmi zúžené chápání pojmu management
jako pouze řízení organizace je chybné. Rozsáhlost aktivit, které jsou středem
zájmu managementu, ilustruje množství definic, které byly vytvořeny zahraničními, ale i
českými autory. Zde uvádíme některé vybrané definice:
Šárka Zapletalová - Management
9
 Management znamená umění dosáhnout cíle organizace rukama a hlavama jiných.
(American Management Association)
 Management je funkcí, je disciplínou, návodem, který je třeba zvládnou a manažeři
jsou profesionálové, kteří tuto disciplínu realizují, vykonávají funkce a z
nich vyplývající povinnosti. (Drucker 1970, s. 6)
 Management lze chápat jako proces koordinování činností skupiny pracovníků,
realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků,
které nelze dosáhnou individuální prací. (Donnelly et al. 1997, s. 24)
 Management je procesem, který probíhá mezi jednotlivcem/skupinou, který řídí
(řídící subjekt) a jednotlivcem/skupinou, který je řízen (řízený subjekt).
(Blažek 2014, s. 12)
 Management představuje tmel, který drží společnosti i organizaci pohromadě.
(Handy 2016, s. 120)
Obecně tedy lze říci, že management představuje veškeré aktivity v podniku, které je
potřeba zrealizovat tak, aby byl zabezpečen chod určité organizace.
1.2 Pojetí managementu
Jak ukazují výše uvedené definice managementu, tak management je chápán z různých
pohledů a pojetí. Chápání managementu závisí na jednotlivém autorovi, čím se zabývá a
jakou oblast prioritně studuje.
Z těch definic můžeme vidět, že management je vnímán a chápán ve třech základních
rovinách:
 Management jako funkce a aktivita,
 Management jako skupina řídících pracovníků,
 Management jako vědní disciplína.
1.2.1 Management jako funkce a aktivita
Pojetí managementu jako funkce chápe management jako aktivity, které slouží k realizaci
a řízení řídícího procesu jako celku. Což znamená, že management zahrnuje všechny
oblasti řízení v podniku, které vedou k naplňování řídících úkolů. Z pohledu managementu
jako funkce můžeme říci, že management představuje řízení podniku a vedení lidí
(Lang 2007, s. 13). Řízení podniku zahrnuje aktivity směřující k plánování struktur a řízení
procesů podniku. Vedení lidí představuje činnosti a jednání zaměřené na pracovníky
organizace.
Vymezení základních pojmů managementu
10
Management tedy můžeme charakterizovat jako určitý proces, někteří autoři hovoří o
cyklicky probíhajícím procesu (Blažek 2014, s. 13), ve kterém řídící subjekt stanoví cíle a
prostřednictvím určitých nástrojů a způsobů jednání působí na řízený subjekt tak, aby
byly naplněny stanovené cíle. Nástroje, kterými působí řídící subjekt na řízené subjekty,
mají charakter konkrétních úkolů a činností s přesně stanoveným cílem a účelem. Tyto
nástroje se nejčastěji nazývají jako manažerské funkce. O manažerských funkcích bude
podrobně pojednáno v dalších kapitolách publikace.
Management v organizaci, z pohledu funkce a aktivity, můžeme rozčlenit do tří hlavních
úrovní. Jednotlivým úrovním potom odpovídají konkrétní aktivity. V organizaci obvykle
najdeme tyto úrovně řízení: strategický management, střední management, operativní
management.
Strategický management (strategické řízení) představuje nejvyšší úroveň řízení v organizaci.
Na této úrovni řízení probíhá politicko-strategické rozhodování, spojené
s tvorbou strategického plánu a celkové koncepce organizace, a rozhodování pro řízení
operativního systému. U malých organizací je tato úroveň řízení úzce spojena s výkonem
vlastnických práv. Velké organizace jsou typické oddělením funkce výkonu vlastnických
práv od funkce strategického řízení.
Střední management (taktické řízení) je spojen s rozhodováním pro řízení operativního
systému organizace. Posláním středního managementu je realizace taktických (střednědobých)
plánů a cílů.
Operativní management (operativní řízení) se zabývá bezprostředním operativním řízením
krátkodobých aktivit a naplňováním krátkodobých, operativních cílů.
1.2.2 Management jako skupina řídících pracovníků
V tomto pojetí je management spojován s lidským faktorem. Blažek (2014, s. 14) hovoří
o tzv. personifikaci pojmu management. Management je vnímán jako skupina pracovníků,
vedoucích pracovníků - manažerů, kteří jsou realizátoři managementu a mají za
úkol řídit danou organizaci. Manažery třídíme podle stupňů řízení, kterým odpovídají
konkrétní úkoly a aktivity. Rozeznáváme manažery vrcholové, manažery střední a manažery
první linie.
Vrcholoví manažeři (tuto skupinu nazýváme často jako top management) řídí organizaci
jako celek a reprezentují ji jak vůči interním subjektům (pracovníkům a vlastníkům),
tak vůči externím subjektům (zákazníci, dodavatelé, státní instituce atd.). Vrcholoví manažeři
působí na úrovni strategického managementu organizace a zodpovídají za veškerá
strategická rozhodnutí organizace. Řeší úkoly dlouhodobějšího charakteru, a to v obvykle
v časovém horizontu 3 – 5 let.
Střední manažeři působí na úrovni středního managementu, tj. taktické úrovni řízení.
Jedná se o početnou a různorodou skupinu řídících pracovníků (např. vedoucí oddělení
Šárka Zapletalová - Management
11
atd.), kteří působí jako takový určitý zprostředkovatelský článek mezi nejvyšším vedením
a nejnižší úrovni vedení. Posláním středních manažerů je rozhodování pro řízení operativního
systému organizace, které vede k naplnění strategických cílů nastavených vrcholovými
manažery. Aktivity středních manažerů jsou obvykle vykonávány v časovém horizontu
maximálně jednoho roku.
Manažeři první linie jsou takoví manažeři, kteří působí na nejnižším stupni řízení a
jsou v bezprostředním styku s výkonnými pracovníky. Jedná se například o mistry, dílovedoucí,
vedoucí prodejny, primáře, vedoucí kateder atd. Mezi hlavní úkoly manažery
první linie patří rozhodování o každodenních, operativních úkolech a problémech na
svém oddělení. Převažujícími aktivitami těchto manažerů jsou komunikace s nadřízenými
a podřízenými, organizace práce, konkretizace práce na úroveň úkolů pro jednotlivé pracovníky,
vedení a motivace podřízených a hodnocení výsledků jejich práce apod.. Pro
operativní řízení jsou typické činnosti s časovým horizontem týdenním, měsíčním nebo
čtvrtletním (Váchal et al. 2013, s. 104).
1.2.3 Management jako vědní disciplína
Management se jako komplexní a systematická disciplína, zabývající se poznatky o řízení,
rozvíjí již více než sto let. Tato vědní disciplína je úzce spjata s empirií, praxí. Praxe
poskytuje poznatky a management tyto poznatky zobecňuje v podobě obecných principů
a metod. Management je vědní disciplína se širokým aplikačním záběrem. Její poznatky
mohou být uplatněny v různých typech organizací a jejich dílčích jednotkách. Důležitým
zázemím pro rozvoj managementu je psychologie, sociologie, ekonomie a právo. Významné
uplatnění pro rozvoj především exaktních přístupů k managementu nalezly aplikace
teorie systémů a kybernetiky, dále pak matematiky, logiky i dalších formálních věd
(Blažek 2014, s. 15). Širší rámec pak vytváří filosofie, etika apod. Podrobnější a komplexnější
informace o managementu jako vědní disciplíně, jejím vývoji a uplatnění, čtenář
nalezne v dalších kapitolách.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Management představuje komplex aktivit a procesů v organizaci, které přispívají k naplnění
stanovených cílů. V úzkém pojetí je management chápán jako řízení organizace,
ale v širším kontextu zahrnuje i správní a organizací aktivity.
Na management můžeme nahlížet z různých pohledů a můžeme jej také různě chápat.
V odborné literatuře se setkáme s trojím pojetím managementu. Jednak je management
chápán jako určitá aktivita a funkce, jejíž náplní je řízení organizace a vedení lidí. Dále je
management pojímán jako skupina vedoucích pracovníků, kteří jsou pověřeni realizací
managementu. Manažeři jsou rozčleněni podle úrovní řízení a jim odpovídajících aktivit.
A třetí pojetí chápe management jako vědní disciplínu, která se zabývá poznatky o řízení
a vztahy mezi lidmi v organizaci.
Vymezení základních pojmů managementu
12
OTÁZKY
1. Jak můžeme vysvětlit pojem managementu v organizaci?
2. Jaké hlavní úkoly má management v organizaci?
3. Můžeme nalézt odlišnosti v úrovních řízení podle velikosti organizace? Specifikujte
konkrétně.
4. Čím se podle Vás odlišuje manažer od běžného zaměstnance?
Šárka Zapletalová - Management
13
2 VÝVOJ MANAGEMENTU
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Náplní této kapitoly je problematiky historického vývoje managementu v tak zvaném
klasickém období managementu. Jedná se období, ve kterém se formovaly základní principy
a zákonitosti managementu.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vysvětlit vývojové fáze managementu v klasickém období,
 vymezit základní školy managementu klasického období.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Klasický management, škola vědeckého řízení, škola lidských vztahů, škola byrokratického
řízení.
Vývoj managementu je úzce spjat s vývojem lidské společnosti, která se netýká pouze
bitev a panovníků, ale je spojena také s rozvojem výrobních postupů a technologií, a
s prohlubováním dělby práce, schopností organizovat a vést lidi ke stanoveným cílům. A
právě proto je management zařazován do oblasti společenských věd, jelikož jeho vývoj,
do určité míry, kopíruje vývoj společnosti.
Management prošel obrovským vývojem a je neustále prověřován reálným životem
tržní ekonomiky. Řada zkušeností byla zobecněna a na druhé straně, mnohá tvrzení bylo
potřeba modifikovat tak, aby byla v současných podmínkách životaschopná. A zase jiné
závěry a teorie bylo nutné opustit jako překonané. Vývoj celého managementu se vyvíjí
pod tlakem teorie i praxe, přičemž jeho myšlenkové pohledy se často vracejí do minulosti.
Veber a kol. (2009) říká, že jeho vývoj postupuje po spirále. Starší, jakoby už dávno
zapomenuté principy se znovu vracejí v nové kvalitě a v novém pohledu.
Historie novodobého managementu je datována do období počátku 20. století. Je to
dáno tím, že toto období je charakteristické úsilím o zvyšování produktivity práce
Vývoj managementu
14
v rozvíjejících se průmyslových podnicích. S tím je spojen rozvoj různých manažerských
praktik, které jsou zaměřeny na zvyšování pracovní disciplíny, pořádku v časových rozvrzích
a tlakem na ekonomii výrobních procesů. Vývoj novodobého managementu můžeme
rozčlenit do následujících etap (Veber a kol. 2009):
 období klasického managementu – konec 19. století a třicátá léta 20. století;
 management čtyřicátých až sedmdesátých let 20. století;
 management konce 20. století;
 management počátku 20. století.
Období přelomu devatenáctého a dvacátého století, před skutečným nástupem intenzivního
bádání v oblasti managementu, se nazývá někdy jako tzv. předvývojová etapa
řízení. V tomto období se pokusil jeden z představitelů H. V. Poor o první systematickou
definici managementu. Dalšími představiteli tohoto období byl D. C. McCalluma, a H. R.
Towne.
2.1 Klasické období managementu
V období klasického období rozlišujeme dvě centra rozvoje managementu, kde se management
vyvíjel rozdílným způsobem, a to Evropu a USA. Rozdílný vývoj managementu
je dán rozdílným rozvojem průmyslové výroby v těchto dvou lokalitách.
Americký proud managementu byl charakteristický těmito znaky (Veber a kol.
2009):
 zaměření na zvyšování výkonnosti výrobních jednotek s důrazem na bezprostřední
řízení výroby;
 zvyšování pracovní disciplíny dělníků pomocí vytvořením technických a pracovních
norem, důsledné plnění příkazů a dodržování stanovených pracovních
a technologických postupů, bezpodmínečné dodržování kázně bez minimálních
osobních iniciativ zaměstnanců;
 zavedení metod plánování výroby, pracovní a výrobní dokumentace, evidence
nákladů a výsledků práce, přístupy směřující k odstraňování ztrát při výrobě a
další postupy;
 základem motivace pracovníků bylo stanovení tvrdých výkonových norem na
základě zmapování spotřeby práce, stanovení úkolové mzdy, stanovení požadavků
na pracovní místa, plnění stanovených postupů a příslušné výkonové
normy;
Šárka Zapletalová - Management
15
 minimální zájem o manažerskou práci nebo zdokonalování řídících praktik samotných
manažerů.
Mezi hlavní představitele amerického proudu klasického managementu patřili: Frederick
Winslow Taylor, Henry Ford, Henry L. Gantt, Frank B. Gilberth a Lilian M. Gilbert-
hová.
Evropský proud managementu se, oproti americkému proudu managementu, zabýval
úlohou manažerů v podniku, určení funkční náplně aktivit obecného řízení, stanovení
formálních pravidel řízení apod.
K hlavním představitelům evropského proudu klasického managementu patřili Henri
Fayol, Max Weber, Vilfredo Pareto, M. Parker Follettová, Tomáš Baťa.
V období klasického managementu rozeznáváme čtyři školy managementu, jejichž
vliv se projevuje i v dalším období rozvoje managementu (Veber a kol. 2009):
1. škola vědeckého řízení – aplikuje vědecké metody do řízení výroby, zkoumá činnost
dělníka a výrobně-technické kapacity dílny, cílem bylo zvýšit produktivitu
práce a výkonnost podniku; představitelé F. W. Taylor, H. Ford, T. Baťa;
2. škola správního řízení – vnímá podnik jako jeden celek se sladěnými aktivitami,
orientuje se na řízení podniku jako celku a řídící činnosti vyčleňuje jako samostatný
předmět zkoumání; představitelé H. Fayol;
3. škola byrokratického řízení – vymezuje hierarchii moci a pořádek v podniku;
představitelé M. Weber.
4. škola lidských vztahů – zabývá se rolí lidských vztahů v organizaci a často se nazývá
jako tzv. neoklasická teorie managementu.
2.2 Neoklasická teorie managementu
Neoklasická teorie managementu (škola lidských vztahů) se někdy označuje jako druhá
vývojová etapa managementu. Představitelé této vývojové etapy se soustředili na
zkoumání lidských vztahů, psychologické motivy chování se lidí v pracovním procesu,
spolupráci a konflikty, komunikaci, vedení lidí, neformální organizaci. Jednalo se zde o
nový kritický přístup k teorii managementu oproti klasickému taylorizmu, který v podstatě
chápal člověka jako stroj. K významným představitelům této etapy patří: Mary Parker
Folletová, Elton Mayo. Rozvoj teorie mezilidských vztahů byl zaznamenán v dalším období
před druhou světovou válkou, představitelem je zejména Chester Barnard. V poválečném
období to byli K. Lewin, A. H. Maslow, Mc Gregor a další.
Vývoj managementu
16
SHRNUTÍ KAPITOLY
Vývoj managementu v klasickém období, a i v předvývojové fázi, je významným způsobem
poznamenán vývojem ve společnosti a průmyslovou revolucí. Důraz je kladen na
produktivitu práce a kvantitu výroby. Zajímavým je skutečnost, jak ovlivnilo vývoj managementu
prostředí a jak jej formovala do konečné podoby. Krásným srovnáním je zde
vývoj amerického a evropského proudu.
OTÁZKY
1. Co je typické pro školu vědeckého řízení?
2. Jací jsou hlavní představitelé školy správního řízení?
3. Do které školy můžeme zařadit systém řízení Tomáše Bati?
Šárka Zapletalová - Management
17
3 MODERNÍ SMĚRY VÝVOJE MANAGEMENTU
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Náplní této kapitoly je problematiky vývoje managementu v druhé polovině dvacátého
století a začátku dvacátého prvního století. Jsou zde specifikovány základní směry a nově
vzniklé formy managementu.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vysvětlit základní specifika moderních směrů vývoje managementu,
 vymezit základní proudy a směry moderního vývoje managementu.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Sociální přístupy, procesní přístupy, kvantitativní přístupy, systémové přístupy, empirické
přístupy, management změny, management znalostí, procesní management.
Moderní teorie managementu po obsahové stránce není jednoznačně propracovanou
teorií, je stále ve stádiu hledání a rozvoje (Nullová a Konečný 2003). Z tohoto pohledu i
mnozí autoři, začlenění do ní předtím uvedených směrů, zasahují svými pracemi i do této
vývojové etapy.
3.1 Management čtyřicátých až sedmdesátých let 20. století
V období poloviny dvacátého století jsou rozvíjeny různé národové proudy, jejichž základy
spadají do období klasického managementu. Jedná se o sociální přístup, procesní
přístup, systémové přístupy, kvantitativní přístupy a empirické (pragmatické) přístupy
(Veber a kol. 2009).
Sociální přístupy, psychologicko-sociální přístupy, jsou zaměřené na hledání postavení
a úlohy člověka v podniku. K hlavním závěrům těchto přístupů patří konstatování, že
manažeři při řízení operují v sociálních systémech, kde podstatnou úlohu hraje člověk a
mezilidské vztahy. Člověk, podle těchto přístupů, má určité pocity, zájmy, názory, před-
Moderní směry vývoje managementu
18
sudky, které ovlivňují jeho chování. Také mezilidské vztahy mají nezanedbatelný vliv na
lidské chování a člověk jako takového. K významným představitelům sociálních přístupů
patřili Vilfredo Pareto, Elton Mayo, Douglas McGregor, Abraham Maslow, Frederick
Herzberg, Dale Carnegie.
Procesní přístupy vycházejí z prací a myšlenek H. Fayola a rozvíjejí teorii vnitřní
struktury procesů řízení a systematicky se zabývají jednotlivými procesy, které manažeři
při řízení vykonávají. Společným rysem těchto přístupů je závěr, že vlastní aktivity manažerů
lze rozdělit do řady dílčích funkcí, manažerských funkcí. Významnými představiteli
těchto přístupů byli Lyndall F. Urwick, Luther Gulick a další.
Systémové přístupy usilují o aplikaci koncepce funkční analýzy a obecné teorie systémů
do řízení. Pro tento přístup je charakteristický komplexní pohled na objektivní realitu,
přičemž tato realita je posuzována jako mnohorozměrný a mnohostupňový uspořádaný
celek. K řešení problémů se zavádějí určité zjednodušené modely – systémy, na kterých
se řeší složité problémy skutečnosti. Systém je abstraktní myšlenková konstrukce, která
se snaží postihnout reálný objekt z určitého hlediska. Jedná se o účelově vytvořený a
uspořádaný celek, který lze charakterizovat strukturou (prvky a vazby mezi nimi) a chováním
(reakce na různé podněty). Funkce systému je chování přisuzované systému a je
determinována jednak nadřazeným systémem, jednak vlastním systémem, přičemž na
systém působí i okolí. Systémové přístupy se tak zaměřují na analýzu vnitřních vztahů
systému řízení, interakci různých vnitřních činitelů, a interakci systému s jeho okolím.
Hlavním představitelem systémového přístupu je třeba Chester I. Barnard.
Kvantitativní přístupy, nebo také matematické přístupy, chápou management jako
čistě logické procesy, které lze transformovat do matematických modelů. Potom jsou prostřednictvím
matematických modelů exaktně určeny výsledky zkoumaných problémů a
na jejich základě jsou realizovány příslušné řídící akty. Tyto přístupy jsou využívány ve
složitých rozhodovacích situacích s velkým nebo dokonce nekonečným počtem variant.
Klíčovým problémem těchto přístupů je ten, že při formování matematického modelu
nelze obsáhnout všechny aspekty zkoumané reality a následné přesné propočty nemohou
tudíž poskytnout výsledky umožňující okamžitou realizaci příslušných opatření. Kvantitativní
metody využívají matematické programování, strukturní analýzu, teorii her, analýzu
projektů, teorii hromadné obsluhy, teorii zásob, teorii obnovy a další matematické metody.
K významným představitelům těchto přístupů patří Kenneth J. Arrow, Ragnar Frisch,
Leonid Vitaljevič Kantorovič, Wassily Leontieff, John von Neumann, Paul A. Samuelson,
Herbert A. Simon a Harry M. Markowitz.
Empirické (pragmatické) přístupy jsou postaveny na zkušenostech, empirii, a praktických
poznatcích, které vycházejí z praxí prověřených pravd. Tyto poznatky jsou zobecňovány
a poté předkládány manažerům ve formě užitečných doporučení pro zlepšení
jejich řídících činností. Doporučení jsou obvykle provázena příklady z praxe, případovými
studiemi, a také nejlepší příklady, tzv. best practices. Empirické přístupy jsou nejčastě-
Šárka Zapletalová - Management
19
ji využívány poradenskými společnostmi. Mezi hlavní představitele empirických přístupů
patří třeba Alfred P. Sloan a Peter F. Drucker.
3.2 Management konce dvacátého století
Konec dvacátého století, z pohledu vývoje společnosti a vývoje světové ekonomiky, je
typický:
 turbulentní vývojem podnikatelského prostředí, chaosem, diskontinuitou a nestabilitou
ve vývoji podnikatelského prostředí;
 ústupem role zemědělství, ocelářství a těžkého strojírenství ve prospěch oborů
s vysokým podílem znalostí, invence a high technologiemi;
 nasycení trhu u řady komodit;
 ústupem od hromadné výroby ve prospěch zakázkové, individuální výroby na
základě konkrétních požadavků zákazníků;
 odklon od materiálních faktorů a zdrojů (jako jsou pozemky, budovy, strojní
vybavení apod.) ve prospěch nehmotných zdrojů, jako jsou znalosti, invence,
schopnost inovací apod.;
 zdůrazňování významu ochrany životního prostředí a etického chování jednotlivců
i organizací.
Management v reakci na vývoj a charakteristiky tohoto období, hledá nové manažerské
přístupy, které umožní podnikům pružně a efektivně reagovat na tyto změny. Management
se začíná zaměřovat na studium podnikatelského prostředí a změn v něm.
V reakci na nasycení řady trhů vzniká nová manažerská koncepce, a to koncepce marketingová.
Končí éra výrobce a začíná éra zákazníka. Tato skutečnost má dalekosáhlé důsledky
pro systém řízení podniku. Začínají se zavádět první systémy péče o zákazníka.
Roste význam znalostí, a to nejen zákazníků, ale i trhů. Znalosti se stávají významným
zdrojem a konkurenční výhodou podniků.
K významným představitelům tohoto období vývoje managementu patří Philip Kotler,
Michael E. Porter, Tom Peters, Robert Watermann, James Champy, Michael Hammer a
Peter Senge (Veber a kol. 2009).
3.3 Management počátku 21. století
Změny v podnikatelském prostředí se výrazným způsobem zrychlují. Rychlost těchto
změn je taková, že není možné často ani určit a zaznamenat všechny nové trendy. Tato
doba je typická rostoucím vlivem informacích, komunikačních a moderních dopravních
systémů, které vedou ke zkracování vzdáleností a času. Vlivem těchto změn dochází
Moderní směry vývoje managementu
20
k významnému prohlubování globalizace světového hospodářství. Důsledkem je vznik
megatrhů a celosvětové konkurence, tzv. hyperkonkurence. Začíná se prosazovat řízení
podnikatelských aktivit v rámci celého světa (mezinárodní management). Významnou
oblast v rámci současných vývojových tendencí představují tzv. participační systémy.
3.4 Vybrané současné přístupy k managementu
Moderní směry managementu vznikly jako reakce na významné změny
v podnikatelském prostředí na konci dvacátého století a začátku 21. Století (Veber a kol.
2009). Aby podnik přežil a uspěl v současné době, tak musí přijít s novým způsobem řízení
a rozhodování o svých podnikatelských aktivitách. Mezi moderní směry managementu
bývá zařazován především management změny, management znalostí, procesní
management a management rizika. Jednotlivé směry budou v této kapitole specifikovány
a charakterizovány, až na management rizika, který je náplní dalších kapitol.
3.4.1 Management změny
Změna přestavuje odchylku, posun od předpokládaného, cílového stavu nebo průběhu
procesu. Tato odchylka může být negativní nebo pozitivní, kvalitativního nebo kvantitativního
charakteru. Změny se mohou týkat organizační struktury podniku, podnikových
procesů, podnikové technologie, produktů nebo lidských zdrojů.
Změny lze klasifikovat na základě různých kritérií:
 podle typu změny: pozitivní x negativní změny;
 podle příčiny vyvolávající změnu: vnější příčiny x vnitřní příčiny;
 podle závažnosti změny: kvantitativní změny x kvalitativní změny;
 podle plánovanosti změn: změny nezáměrné (samovolné) x změny záměrné
(řízené);
 podle rozsahu změny: změny malé (elementární) x změny velké (komplexní);
 podle časového průběhu změny: změny přírůstkové (postupné) x změny skokové
(zlomové).
Management změny (change management), podle Vebera a kol. (2009), je směr managementu,
který spočívá jednak v připravenosti reakcí na podněty okolí (pasivní aspekt),
a také na iniciaci samotné změny (aktivní aspekt). Management změny zahrnuje aktivity
spojené s monitorováním, přípravou a hlavně implementací změn.
Šárka Zapletalová - Management
21
V praxi existuje značná rozmanitost změn a různým změnám odpovídají rozdílné přístupy
a reakce managementu na změny. Mezi nejznámější a nejčastější přístupy patří přístupy
trvalého zlepšování a reeingeneering.
Přístupy trvalého zlepšování představují zlepšovací aktivity, jejichž cílem je zjištění,
řešení a napravení určitého problému. Nejjednodušší a v literatuře nejcitovanějším je
Demingův zlepšovací cyklus, který probíhá jako opakovaná sekvence činností Plan (naplánuj)
– Do (proveď) – Check (ověř) – Act (jednej). Na jeden uzavřený cyklus PDCA by
měl navazovat další cyklus.
Reengineering je směr managementu změny, který hledá příležitosti k úspěchu v radikálních
změnách orientovaných především do oblasti řízení. Filozofie reengineeringu
vychází z procesního přístupu managementu a z důrazu na výrazné pozitivní změny procesů,
a to ve směru zlepšení kvality, zkrácení výrobních časů a snížení nákladů. Reengineeringové
změny jsou zásadní, radikální, dramatické a zaměřené na procesy. Podle rozsahu,
jaký restrukturalizační aktivity v podniku zasáhnou, lze rozlišit úrovně reengineering:
work process reengineering (zásadní změny týkající se části podniku), business process
reengineering (zásadní změny týkající se celého podniku), total business reengineerignu
(zásadní změny podniku a celého jeho okolí).
3.4.2 Management znalostí
Znalost představuje strukturovaný souhrn vzájemně souvisejících poznatků a zkušeností
z určité oblasti nebo k nějakému účelu. Poznatek je jednotlivý výsledek lidského
poznávání. Soustava poznatků tvoří znalost. Znalosti mohou být všeobecné a specifické.
Typy znalostí (Bureš 2007):
 explicitní znalost – je formalizovaná nebo dokumentovaná znalost, která je většinou
dobře strukturovaná a snadno přenositelná, např. dokumenty, manuály
apod.;
 implicitní znalost – je znalost uložená v hlavách pracovníků kdykoliv převoditelná
do explicitní formy, např. znalost procesu vlastníkem procesu apod.;
 tacitní (neformulovaná) znalost – je znalost uložená v hlavách pracovníků, kterou
je obtížně nebo zcela nemožné převést do explicitní formy, zformalizovat
nebo zdokumentovat.
Management znalostí (knowledge management) je část managementu zaměřená na
využití znalostí k zefektivnění činnosti podniku. Cílem managementu znalostí je zajistit,
aby lidé v podniku měli ve správnou chvíli k dispozici správné znalosti.
Moderní směry vývoje managementu
22
3.4.3 Procesní management
Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více vstupů a tvoří výstup, který
má pro zákazníka hodnotu. Každý proces má vstup, výstup, vlastníka, zdroje a náklady
s ním spojené, a vnitřní organizační strukturu. Pro realizaci procesu je potřeba mít vhodné
informační zabezpečení a čas potřebný k realizaci konkrétního procesu.
V podniku rozeznáváme tyto typy procesů (Váchal et al. 2013):
 klíčové procesy – souvisí s realizací produktů a přidávají hodnotu pro zákazní-
ky;
 pomocné procesy – slouží k podpoře klíčových procesů;
 řídící procesy – jedná se o procesy průřezového charakteru, který spíše patří
mezi pomocné procesy, jejichž výstupem je stanovení ukazatelů a způsobu měření
ostatních procesů.
Procesní přístup představuje systematickou identifikaci a řízení procesů používaných
v organizaci a jejich vzájemné působení. Mezi hlavní úkoly procesního řízení patří:
 identifikace procesů a tvorbu procesní mapy;
 nové definování procesů – redesign procesů a napřímení procesů;
 zajištění stability procesů;
 navození atmosféry zlepšování procesů.
Procesní management je přístup managementu zaměřený na monitoring existujících
procesů, jejich analýzu, případné změny, stabilizaci a další zlepšování.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Období druhé poloviny dvacátého století je typické rozvojem manažerských přístupů,
které svým charakterem i obsahem navazují na klasické období managementu a jeho školy.
Badatelé tohoto „nového období“ navazují na myšlenky svých předchůdců a snaží se
je rozvíjet v nových podmínkách.
S významnou změnou globálního podnikatelského prostředí dochází také ke změně
přístupů managementu. Management musí reagovat na rostoucí požadavky zákazníků, na
zvyšující se rychlost změny a nárůst znalostí. Začíná se prosazovat procesní management,
jako určitá alternativa klasickému řízení podniku.
Šárka Zapletalová - Management
23
OTÁZKY
1. Jaká je základní charakteristika systémových přístupů?
2. Jaké konkrétní metody využívají kvantitativní přístupy k rozhodování?
3. Z jakých důvodů, podnětů vznikl management změny, management znalostí a procesní
management?
Manažer a pojetí manažerské práce
24
4 MANAŽER A POJETÍ MANAŽERSKÉ PRÁCE
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Kapitola se zabývá problematikou manažera, jako osoby zodpovědné za realizaci manažerských
aktivit. Manažer bude charakterizován z hlediska jeho rolí, kompetencí a stylu
manažerské práce. Také zde bude věnován prostor problematice sebeřízení manažera a
time managementu.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vysvětlit roli manažera v organizaci,
 vymezit požadavky, z pohledu kompetencí, na osobnost manažera,
 vysvětlit význam metody time managementu.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Manažer, autorita, odpovědnost, pravomoc, dovednosti, znalosti, zkušenosti, vlastnosti,
kompetence, time management, interpersonální role, informační role, rozhodovací role.
4.1 Manažer
Manažer je klíčovou osobou v organizaci, jelikož nese odpovědnost za úspěšnost organizace
v podnikatelském prostředí. V malých organizacích splývá role manažera s rolí
vlastníka. S růstem organizací dochází k oddělování manažera a vlastníka. Manažer se tak
stává prostředníkem mezi výkonnými zaměstnanci a vlastníky organizace.
Různí autoři definují manažera různě, my zde uvádíme některé vybrané definice:
 Podle Druckera je manažer považován za osobu, která odpovídá za plánování,
realizaci a kontrolu. Drucker uvádí, že manažer nemusí být génius, ale musí
Šárka Zapletalová - Management
25
mít celou řadu vrozených i získaných vlastností, určitý charakter a talent a
zejména schopnost se neustále vzdělávat (Drucker 2008).
 Lojd (2011, s. 10) považuje manažera za člověka, který dosahuje stanovených
cílů s lidmi a prostřednictvím nich.
 Australian Institute of Management považuje za manažera jakoukoliv osobu,
která plánuje, vede, organizuje, deleguje, kontroluje, hodnotí a vytváří rozpočty
s cílem dosáhnout požadovaných výstupů.
 Podle Gilbera (2012) manažer představuje zaměstnance, který se musí vypořádat
s tvorbou rozhodnutí, vedením lidí a delegováním pravomocí s cílem dosáhnout
cílů organizace.
Obecně tedy můžeme říci, že manažer představuje „specifický“ typ pracovníka
v organizaci. Specifičnost se projevuje v určitých prvcích, které jsou pro manažera typické
a kterými se odlišuje od výkonných pracovníků. Mezi hlavní charakteristiky, které
odlišují manažera od výkonných pracovníků, patří:
 autorita – formální a neformální,
 pravomoc,
 odpovědnost,
 výše finančního ohodnocení,
 společenský status.
4.1.1 Typologie manažerů
V každé organizaci můžeme různé typy manažerů, které můžeme dělit podle různých
hledisek a kritérií. Nejběžnější typologie manažerů vychází z rozdělení podle jednotlivých
úrovní řízení. V tomto případě hovoříme o vertikální typologii manažerů (Váchal et
al. 2013, s. 104). Vertikální typologie manažerů rozlišuje tyto typy manažerů:
 vrcholoví manažeři – top management – CEO (Chief Executive Officer),
 střední manažeři – manažeři druhé linie – middle management,
 manažeři první linie – nejnižší manažeři – lower management.
Bližší charakteristika jednotlivých typů manažerů je uvedena v kapitole 1. Na každé
úrovni řízení se potom nachází několik manažerů, kteří se mohou dělit podle svého zaměření
a činností, za které jsou zodpovědní. Toto členění manažerů přestavuje horizontální
Manažer a pojetí manažerské práce
26
typologii manažerů. Podle horizontální typologie manažerů Veber a kol. (2009) rozlišuje
tyto typy manažerů:
 manažeři kvality,
 personální manažeři,
 procesní manažeři,
 produktoví manažeři,
 projektoví manažeři,
 finanční manažeři,
 provozní manažeři atd.
4.1.2 Role manažera
Manažeři při realizaci svých aktivit se dostávají do určitých rolí, které představují určité
chování spojené s konkrétní pozicí. Henry Mintzberg, autor teorie manažerský rolí,
říká, že lidé, kteří řídí, mají v jednotce, kterou řídí, formální autoritu a následně tedy
zvláštní postavení v celé organizaci. Manažer se díky svým manažerským činnostem dostává
do rolí, Henry Mintzberg vymezil deset rolí, které mohou být rozděleny do těchto tří
skupin:
 interpersonální role – role představitele, role vůdce, role propojovatele (spojovacího
článku);
 informační role – role příjemce informací, role šiřitele informací, role mluvčí-
ho;
 rozhodovací role – role podnikatele, role řešitele problémů, role alokátora
zdrojů, role vyjednávače.
K těmto třem rolím přiřadil K. H. Chung ještě roli administrativní. V rámci administrativní
role manažer vystupuje, jak uvádí Kociánová (2012) v roli administrátora, pozorovatele
a kontrolovatele úkolů, a správce rozpočtů.
4.1.3 Kompetence manažera
Kompetence manažera, dnes velmi oblíbený a módní pojem, představuje požadavky,
které jsou kladeny na manažera. V současné době se prosazují kompetence, jak uvádí
Veber a kol. (2009) ve třech oblastech:
Šárka Zapletalová - Management
27
 odborná kompetence – spojená se znalostmi a vědomostní inteligencí,
 dovedností kompetence – spojená s dovednostmi (technické, lidské, koncepční,
projekční) a aktivizační inteligencí,
 osobnostní kompetence – spojená s osobností manažera a s emoční inteligencí.
Požadavky na manažerské kompetence závisí na postavení manažera v rámci hierarchie
řízení dané organizace. Každá úroveň řízení vyžaduje konkrétní, specifické manažerské
kompetence.
4.2 Pojetí a charakter manažerské práce
Manažerská práce má cílevědomý charakter a vyznačuje se snahou dosáhnout stanovených
cílů prostřednictvím co možná největšího synergického efektu. Manažerská práce,
jak uvádí Veber a kol. (2009) v sobě zahrnuje tak zvané tvrdé a měkké prvky. Tvrdé
prvky manažerské práce představují hmotné aspekty organizace, jako je správa financí,
tvorba organizačních struktur, tvorba distribučních kanálů, datových skladů apod. Na
druhé straně měkké prvky manažerské práce reprezentují nehmotné prvky organizace,
mezi které patří podniková kultura a corporate identity, firemní komunikace a další.
Styl manažerské práce představuje způsob práce (řízení a rozhodování) manažera a
zvolené metody pro dosahování cílů organizace. Přičemž volba konkrétního stylu manažerské
práce, podle Srpové et al. (2010), vychází ze znalostí, zkušeností a autority manažera.
Podle Váchala et al. (2013, s. 110), zvolený styl manažerské práce ovlivňuje také
vztah manažera ke svým zaměstnancům (způsob komunikace s pracovníky, motivace a
stimulace pracovníků) a uplatnění moci (autority) při vlastní manažerské práci. Veber a
kol. (2009) konkrétně uvádí, že manažerský styl aplikovaný v praxi je ovlivněn těmito
charakteristikami:
 charakter situace,
 význam, závažnost rozhodnutí,
 rizikovost rozhodnutí a strukturovanost problému,
 osobní charakteristiky manažera,
 postoj podřízených.
Styl práce manažerů není neměnný, ale manažeři svůj manažerský styl mění
v závislosti na konkrétní situaci a na konkrétních podmínkách v organizaci. Klasickým
příkladem je například krizová situace v organizaci, kdy dochází k podstatné změně manažerského
stylu práce. Významným faktorem pro práci manažera je, podle Cejthamra a
Manažer a pojetí manažerské práce
28
Dědiny (2010, s. 33), povaha externího a interního prostředí organizace, ve kterém manažer
působí.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Manažer představuje klíčový prvek v organizaci. Manažer je specifický zaměstnanec,
který hraje roli spojovacího prvku mezi zaměstnanci a majiteli konkrétní organizace. Jeho
specifičnost je dána nejenom vysokým společenským statusem a finančním ohodnocením,
ale především jeho mírou autority, odpovědnosti a pravomoci při rozhodování.
V organizacích můžeme nalézt různé typy manažerů, ať už podle úrovní řízení, na kterých
se nacházejí nebo oblastí, které spadají do jejich působnosti. K tomu, aby manažer
vykonával své aktivity kvalitně a zodpovědně, je potřeba stanovit určité kompetence, požadavky
na konkrétního manažera. Jedná se o stanovení požadovaných znalostí, dovedností,
zkušeností a vlastností, které musí konkrétní manažer naplňovat.
OTÁZKY
1. Dochází ke změnám role manažera v závislosti na velikosti organizace?
2. Musí být v každé organizaci střední manažeři nebo nemusí?
3. Z jakých oblastí by měl mít manažer znalosti?
4. Jak se mění styl manažerské práce v současné době, která je typická probíhajícími
globalizačními procesy?
Šárka Zapletalová - Management
29
5 MANAŽERSKÉ FUNKCE SEKVENČNÍ
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Kapitola se zabývá manažerskými funkcemi, jakožto typickými úkoly a aktivitami
manažera. Manažerské funkce jsou rozděleny do tří skupin, a to na manažerské funkce
sekvenční, manažerské funkce průběžné a manažerské funkce zabezpečovací.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vysvětlit podstatu a význam manažerských funkcí,
 začlenit jednotlivé manažerské funkce do příslušné skupiny,
 vysvětlit jednotlivé manažerské funkce a stanovit jejich význam.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Manažerská funkce, manažerské funkce sekvenční, manažerské funkce průběžné, manažerské
funkce zabezpečovací, plánování, organizování, kontrola, vedení lidí, výběr a
rozmisťování lidí.
Manažerské funkce jsou chápány jako typické činnosti, úkoly, které by měl manažer
vykonávat tak, aby byl zajištěn úspěch manažerské práce a byly naplněny stanovené cíle
organizace. Manažerské funkce by měly být vykonávány účelně a účinně (Vodáčková a
Vodáček 2013, s. 65). Účelností se rozumí smysluplnost, odpovídající potřebám, cílům a
hodnotám organizace. Účinností se pak rozumí hospodárnost provádění konkrétních čin-
ností.
Za myšlenkového otce koncepce manažerských funkcí je považován Francouz Henri
Fayol, který vymezil pět základních funkcí (nazýval je funkce správy) již v roce 1916.
Určil tyto funkce:
 plánování (planning),
Manažerské funkce sekvenční
30
 organizování (organizing),
 přikazování (directing),
 koordinace (coordinating),
 kontrola (controlling).
Badatelé z celého světa tyto původně navržené funkce různě modifikovali, rozšiřovali
a upravovali. Například Peter F. Drucker, klasik světového managementu stanovuje tyto
hlavní manažerské činnosti: plánování, organizování, integrování, měření (Vodáčková a
Vodáček 2013, s. 67). Americká manažerská asociace, ve své příručce „Management
Handbook“, doporučuje věnovat pozornost těmito pěti hlavním manažerským funkcím, a
to těmto: plánování, organizování, personální zajištění, přikazování, kontrola.
Manažerské funkce jsou často rozdělovány, klasifikovány do tří skupin, a to na sekvenční,
paralelní a zabezpečovací. Toto rozdělení je založeno na charakteru a průběhu
manažerských funkcí.
5.1 Sekvenční manažerské funkce
Skupinu sekvenčních manažerských funkcí tvoří ty funkce, jak vyplývá ze samotného
názvu, které probíhá v určité logické návaznosti, sekvenci. Do sekvenčních manažerských
funkcí bývají zařazovány „klasické“ manažerské funkce, kterými se budeme dále v testu
zabývat. Jedná se o tyto manažerské funkce:
 plánování,
 organizování,
 výběr a rozmisťování pracovníků,
 vedení lidí,
 kontrola.
5.1.1 Plánování
Plánování představuje proces stanovení cílů a předpokládaných postupů jak těchto cílů
dosáhnout. Proces plánování probíhá v několika krocích (Vodáček a Vodáčková 2010, s.
77):
1. Analýza výchozí situace
2. Stanovení cílů
Šárka Zapletalová - Management
31
3. Zvážení předpokladů a ověření reálnosti
4. Vypracování scénářů přípustných plánů
5. Výběr adekvátního scénáře
6. Dořešení návaznosti na ostatní plány
7. Plnění a průběžného hodnocení plánu
8. Změny a korekce plánu
9. Výsledné vyhodnocení
Výsledkem procesu plánování je plán jako cílově definovaný záměr na splnění určitých
skupin úkolů. Plán je obvykle písemný dokument (dnes jsou možné i jiné formy),
který specifikuje stanovené cíle, navržené postupy, zdroje, způsoby kontroly a hodnocení
dosažených výsledků. Podle Vodáčka a Vodáčkové (2010, s. 75) se plánem rozumí záměr
na dosažení účelu řízeného procesu nebo činností organizační jednotky ve stanoveném
čase a na požadované úrovni.
Plány lze klasifikovat na základě různých kritérií. Nejčastěji se plány člení následovně:
 podle komplexnosti plánu – do jaké míry se plán týká organizační jednotky jako
celku a do jaké míry pouze konkrétní její části;
 podle funkcionální oblasti plánu – kterých činností se plán týká, např. výrobní,
finanční, personální, marketingový atd.;
 podle organizačně-správní oblasti plánu – toto členění se týká teritoriálního
hlediska dílčích organizačních jednotek, kde se bude plán realizovat;
 podle časového horizontu realizace plánu – zda se jedná o plány dlouhodobé,
střednědobé, krátkodobé.
5.1.2 Organizování
Organizování lze definovat jako proces uspořádání lidí v konkrétní organizační jednotce,
takovým způsobem, aby byla zajištěna realizace plánů a naplněny stanovené cíle plánů.
Konkrétním lidem jsou přiřazeny úkoly a zdroje v prostoru a čase. Celý proces organizování
je založen na společenské dělbě práce, sladění potřebných činností a vztahů mezi
lidmi a přiměřeného vymezení pravomocí a zodpovědností zúčastněných lidí.
Výsledkem sdružování lidí do dílčích pracovních kolektivů, v rámci procesu organizování,
je vznik organizační struktury. Obecně platí, že struktura je relativně stabilní a předurčuje
chování určitého systému. Organizační struktura představuje strukturu systému
Manažerské funkce sekvenční
32
řízení organizace. V organizaci můžeme nalézt formální organizační struktury a neformální
organizační struktury. Formální organizační struktury zabezpečují dělbu práce (diferenciaci),
k zajištění vhodného provádění stanovených činností, a celistvé řízení (integraci),
vedoucí k dosažení stanovených společných cílů organizační jednotky. Souběžně
s formálními organizačními strukturami vznikají také neformální organizační struktury,
které se vytvářejí spontánně na základě sdílených zájmů skupin lidí, jako je osobní přátelství,
rodinná spřízněnost, vzájemné sympatie, hmotné zájmy apod.
U organizační struktury rozlišujeme (Blažek 2014, s. 44):
 Strukturu procesní, která je definována jako soubor činností a vztahů (sekvenčních,
informačních a hmotně-energetických) mezi těmito činnostmi.
V případě struktury procesní jsou určující procesy a ne útvary. Procesní struktura
se znázorňuje pomocí grafu, který se skládá z uzlů a hran.
 Strukturu útvarovou, která je definována jako soubor pracovních míst a vztahů
(mocenských, informačních a hmotně-energetických) mezi těmito pracovními
místy. Zobrazením útvarové struktury je organizační schéma. Základním
prvkem útvarové struktury je pracovní místo. Seskupením pracovních míst a
přidělením příslušného řídícího prvku vzniká pracovní útvar. U útvarové struktury
platí princip jednoty vedení, což znamená, že pracovník má vždy jen jednoho
nadřízeného, který odpovídá za veškerou činnost daného pracovníka.
Členění organizačních struktur:
 Organizační struktury z hlediska seskupování činností (parametr dělby práce)
o Funkční struktury
o Výrobkové, zákaznické, teritoriální a ostatní účelové struktury
 Organizační struktury z hlediska rozpětí řízení
o Vysoká (strmá) struktura
o Nízká (plochá) struktura
 Organizační struktury z hlediska dělby pravomoci
o Tradiční struktury
 Liniové
 Funkcionální
 Liniově-štábní
Šárka Zapletalová - Management
33
o Cílově-programové struktury
 Projektová koordinace
 Projektové struktury
 Maticové struktury
 Pružné týmy
 Síťové struktury
 Organizační struktury z hlediska časového trvání
o Dočasné
o Trvalé
5.1.3 Výběr a rozmisťování pracovníků
Manažerská funkce výběr a rozmisťování pracovníků (anglické pojmenování této
funkce je staffing) představuje personální zajištění řídících a řízených procesů v souladu
s procesem organizování a organizační strukturou. V případě výběru a rozmisťování pracovníků
se klade důraz na profesní a kvalifikační předpoklady pracovníků, tzn. na jejich
kompetence.
Hlavními problémovými okruhy této manažerské funkce je (Vodáček a Vodáčková
2010, s. 105):
 plánování potřeby vhodných spolupracovníků – personální plánování;
 nábor, výběr a pracovní nasazení vhodných pracovníků;
 hodnocení pracovníků;
 změna pracovního zařazení pracovníků – povýšení/sestup, převod a uvolnění
pracovníků;
 zvyšování kvalifikace a rekvalifikace pracovníků;
 odměňování pracovníků;
 vytváření pracovních podmínek pracovníkům a personální záležitosti administrativního
charakteru.
Manažerské funkce sekvenční
34
5.1.4 Vedení lidí
Posláním manažerské funkce vedení lidí je dosažení aktivní a kvalitní účasti pracovníků
na naplňování poslání a cílů organizace nebo jejich částí. Jedná se o takové vedení,
usměrňování, stimulování a motivování pracovníků, aby vedlo k tvůrčímu plnění cílů
jednotlivými pracovníky. K vedení lidí jsou využívány schopnosti, dovednosti a znalosti
manažerů.
Při realizaci manažerské funkce vedení lidí se používají různé metody psychologického
charakteru, jako třeba teorie X a Y. Dále jsou zde využívány teorie zaměřené na motivaci
jako je Maslowova teorie hierarchie potřeb, Herzbergova teorie dvou faktorů, Alderferova
teorie tří kategorií potřeb nebo McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu.
V odborné literatuře najdeme různé typologie stylů vedení lidí, které vycházejí
z rozličných charakteristik a pojetí. Jako základní, a nejobecněji pojatá typologie, je typologie
podle Mullinse (2007), který rozlišuje:
 autoritativní (autokratický) styl vedení,
 demokratický styl vedení,
 styl laissez-faire (liberální styl vedení).
Další nejrozšířenější typologie vedení lidí jsou Likertovy styly vedení, které rozlišují:
 autoritativní (direktivně autoritativní) styl vedení,
 liberálně autoritativní (benevolentně autoritativní, benevolentní) styl vedení,
 konzultativní styl vedení,
 participativní (participativně-skupinový) styl vedení.
Tyto tradiční Likertovy manažerské styly práce byly po určité době inovovány a rozšířeny
o další manažerské styly (Veber a kol. 2009):
 byrokratický styl vedení,
 autoritativní styl vedení,
 řízení podle cílů (MBO – management by objectives),
 demokratický styl vedení,
 delegační styl vedení,
 liberální styl vedení.
Šárka Zapletalová - Management
35
Významnou typologii manažerských stylů vedení lidí prezentuje tzv. manažerská
mřížka GRID (v současnosti nazývána také jako vůdcovská mřížka) autorů Roberta J.
Blakea a Jane S. Mouton (Váchal et al. 2013, s. 115). Podstatou této typologie je členění
manažerských stylů podle zaměření manažera na zaměstnance a podle zaměření manažera
na výkon/produkci. Obě veličiny, zaměření na zaměstnance a zaměření na výkon, jsou
hodnoceny na škále od 1 do 9. Na základě tohoto hodnocení bylo vymezeno pět manažerských
stylů vedení lidí (Miller, 2009):
 manažer venkovského klubu (vedoucí spolku zahrádkářů),
 týmový manažer,
 autoritativní manažer,
 ochuzený management,
 střední cesta.
5.1.5 Kontrola
Podstatou kontroly je zjištění odchylek, ať už pozitivních nebo negativních, mezi plánovaným
záměrem a skutečnou realizací plánu. Výsledky kontroly se využívají opět a
zase v procesu plánování, konkrétně ve fázi analýzy současné situace.
Kontroly můžeme klasifikovat podle:
 obsahové náplně kontroly – kontrola výrobní, kontrola prodeje, kontrola servisu
apod.;
 úrovně řízení – strategická kontrola, operativní kontrola;
 charakteru provádění kontroly – kontroly pravidelné a nepravidelné, kontroly
interní a externí, kontroly preventivní, kontroly průběžné, kontroly následné.
K realizaci kontroly je potřeba si stanovit hodnotící kritéria, na základě kterých bude
prováděno porovnání plánu se skutečností. Jedná se nejčastěji o kritéria typu:
 standardy – jedná se o obecné normy a pravidla chování nebo specifické požadavky
(velikost, váha, konkrétní rozměry apod.);
 časové srovnání;
 konkurenční srovnání;
 správné řídící a provozní praktiky.
Manažerské funkce sekvenční
36
SHRNUTÍ KAPITOLY
Manažerské funkce představují typické úkoly, aktivity manažerů, které realizují při své
práci. Koncepci manažerských funkcí jako první vytvořil Francouz Henri Fayol. V průběhu
času tuto první koncepci různí autoři upravovali, rozšiřovali a různě inovovali. Manažerské
funkce můžeme rozdělit do tří skupin, a to na sekvenční, průběžné a zabezpečo-
vací.
Sekvenční manažerské funkce zahrnují ty manažerské funkce, které jsou realizovány
v postupných krocích, sekvencích. Mezi sekvenční manažerské funkce patří plánování,
organizování, výběr a rozmisťování lidí, vedení lidí a kontrola. Všechny tyto funkce jsou
vzájemně provázané a vzájemně se podporují.
OTÁZKY
1. Které manažerské funkce bývají zařazovány mezi sekvenční manažerské funkce?
2. Jaký je rozdíl ve funkci výběr a rozmisťování pracovníků a vedení lidí?
3. Jaké faktory ovlivňují tvorbu konkrétní organizační struktury?
4. Jaký je význam kontroly v procesu plánování a organizování?
Šárka Zapletalová - Management
37
6 MANAŽERSKÉ FUNKCE PRŮBĚŽNÉ A ZABEZPEČOVACÍ
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Kapitola se zabývá manažerskými funkcemi průběžnými a zabezpečovacími. Manažerské
funkce průběžné probíhají paralelně s dalšími manažerskými funkcemi a aktivitami.
Manažerské funkce zabezpečovací mají podpůrný charakter, jejich úkolem je materiální,
personální a informační zabezpečení aktivit a procesů v organizaci
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vysvětlit podstatu a význam manažerských funkcí průběžných,
 vysvětlit podstatu a význam manažerských funkcí zabezpečovacích,
 vysvětlit jednotlivé manažerské funkce a stanovit jejich význam.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Manažerská funkce, manažerské funkce průběžné, manažerské funkce zabezpečovací,
rozhodování, analýza, implementace, personální zdroje, informační zdroje.
6.1 Manažerské funkce průběžné
Průběžné manažerské funkce jsou funkce, které jsou realizovány paralelně s ostatními
manažerskými funkcemi. Jedná se v podstatě o aktivity, které probíhají neustále v různých
fázích manažerských činností. K průběžným manažerským funkcím patří analýza,
rozhodování a implementace.
Manažerské funkce průběžné a zabezpečovací
38
6.1.1 Analýza
Analýza, v rámci manažerských funkcí, představuje rozbor, jehož cílem je poznání a
správné pochopení podmínek pro realizaci sekvenčních manažerských funkcí. Jedná se o
proces zjištění a hodnocení realizovatelnosti, účelnosti a účinnosti provedení jednotlivých
manažerských funkcí. A zároveň vytváří podklad pro další paralelní manažerské funkce,
jako je rozhodování a implementace.
Správě provedená analýza vyžaduje zachování pravidla přiměřenosti zkoumání, což
znamená, že je nutné si předem vyjasnit hloubku a konkrétní zaměření analýzy. K tomu je
potřeba zajištění vhodně rozsáhlých, přesných a spolehlivých údajů, které budou shromážděny
a použity. Problémy v rámci analýzy musí být posuzovány účelově a celistvě
(systémově).
Klíčovým předpokladem pro správné uplatnění analýzy, jako manažerské funkce, je
pochopení věcné a obsahové stránky požadavků kladených na analyzovanou manažerskou
funkci. K tomu je potřeba zachovat základní postup, algoritmus provádění analýzy
(Vodáček a Vodáčková 2010, s. 149-150):
1. Obsahové vymezení analyzovaného úkolu
2. Formulace vlastního problému
3. Stanovení požadavků na rozlišovací úroveň analýzy
4. Vytvoření vhodného modelu pro řešení úkolu analýzy a stanovení způsobu jeho ře-
šení
5. Provedení požadovaného rozboru a vyhodnocení výsledků
6. Využití výsledků analýzy
6.1.2 Rozhodování
Rozhodování představuje proces výběru z několika přípustných variant řešení uvažovaného
problému. Podle Vodáčka a Vodáčková (2010, s. 150) prostupuje tato paralelní
funkce každou ze sekvenčních funkcí a zároveň je mostem mezi analýzou a implementací.
Rozhodování v podnikové praxi probíhá za jistoty, nejistoty nebo rizika.
Rozhodování je proces a je výsledkem myšlenkových procesů manažerů. Z toho vyplývá,
že celý proces rozhodování i jeho výsledek závisí vždy do značné míry na profesním
profilu a kvalifikační úrovni. Dále závisí na osobních vlastnostech a zájmech účastníků
rozhodovacího procesu.
Rozhodovací situace můžeme klasifikovat z různých hledisek následovně (Vodáček a
Vodáčková 2010, s. 154):
Šárka Zapletalová - Management
39
 nekonfliktní – konfliktní;
 jednokriteriální – vícekriteriální;
 deterministické – stochastické;
 statické – dynamické;
 jednostupňové – vícestupňové;
 dobře strukturované – špatně strukturované.
6.1.3 Implementace
Implementací se rozumí převedení přijatého rozhodnutí do reality. Jedná se fakticky o
časové, prostorové a věcné sladění jednotlivých činností a jejich zdrojové zajištění. Implementace
vlastně představuje konečnou fázi sekvenční manažerské funkce. Podstatnou
součástí implementace je podle Vodáčka a Vodáčková (2010, s. 155) koordinační a komunikační
činnost.
6.2 Manažerské funkce zabezpečovací
Manažerské funkce zabezpečovací, jak již napovídá samotný jejich název, představují
manažerské funkce, jejichž cílem je zabezpečení adekvátními zdroji plánované aktivity.
Jedná se především o zabezpečení materiálními zdroji (suroviny, polotovary apod.), zabezpečení
lidskými zdroji (manažery a pracovníky) a zabezpečení informacemi.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Manažerské funkce průběžné představují logické doplnění paralelních manažerských
funkcí. Jsou jejich integrální součástí a vzájemně se prolínají. K manažerským funkcím
průběžným bývá přiřazována analýza, rozhodování a implementace. Analýza představuje
rozbor sloužící k pochopení podmínek pro realizaci sekvenčních manažerských funkcí.
Rozhodování je proces volby mezi více variantami řešení konkrétní situace. Implementace
představuje realizaci zvoleného rozhodnutí a zároveň představuje konečnou fázi manažerských
funkcí sekvenčních.
Zabezpečovací manažerské funkce představují specifickou skupinu manažerských
funkcí, která vytváří zdrojové zázemí pro realizaci podnikových aktivit a manažerských
funkcí. Mezi hlavní zdroje, bez nichž se žádný podnikatelský subjekt neobejde, patří
zdroje materiální, informační a lidské.
Manažerské funkce průběžné a zabezpečovací
40
OTÁZKY
1. Které manažerské funkce bývají zařazovány mezi paralelní manažerské funkce?
2. Jaký je rozdíl v rozhodování za nejistoty a rozhodování za rizika?
3. Jaká základní rozhodnutí je potřeba provést při implementaci?
4. Jaké zdroje informací může podnik využívat při své činnosti?
Šárka Zapletalová - Management
41
7 STRATEGICKÝ MANAGEMENT
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Následující kapitola se zabývá problematikou strategického managementu. Cílem je
vysvětlit podstatu a úkoly strategického managementu v podniku. Bude zde prezentován
sekvenční model strategického managementu a vysvětleny jeho jednotlivé fáze.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vysvětlit podstatu a význam strategického managementu v podniku,
 vysvětlit podstatu sekvenčního modelu strategického managementu,
 popsat fáze strategického plánování, implementace strategie a kontrolní fázi.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Strategický management, sekvenční model strategického managementu, strategické
plánování, implementace strategie, strategická kontrola, strategie, strategická situační
analýza, strategické cíle, korporátní strategie, business strategie, funkcionální strategie,
vize, mise.
Strategický management představuje přípravu a realizaci rozvojových záměrů dlouhodobější
povahy, které mají pro danou organizaci rozhodující význam a jejichž cílem je
dosažení stanovených strategických cílů. Strategický management je realizován na strategické
úrovni řízení top manažery, popřípadě vlastníky podniku, a má výrazně komplexní
působnost zahrnující veškerou činnost organizace a je východiskem všech plánů a projektů
organizace. Hlavním a základním cílem strategického managementu je formulace strategie.
Strategie představuje kroky, které vedou k naplnění stanoveného strategického cíle.
Jedná se o koncepci dlouhodobé povahy, která má přinést organizaci dlouhodobě udržitelnou
konkurenční výhodu a tím upevnit její postavení na trhu. Strategie musí respektovat
disponibilní zdroje organizace (finanční, personální, organizační apod.) a zároveň
respektovat prostředí (externí prostředí – makroprostředí, trh, odvětví), ve kterém působí.
Strategický management
42
Proces strategického managementu tak představuje systémově řízený proces, jehož
podstatou je pružná reakce na změny, obrana podniku před nebezpečím hrozeb a využití
všech vhodných příležitostí v budoucím, nastupujícím dlouhodobém časovém horizontu.
Obsahem takto chápaného strategického managementu se tak stává (Zapletalová a Lednický
2013):
 určení dlouhodobého zaměření organizace a přijímání rozhodnutí, která vedou
k dosahování stanovených cílů;
 plánování, rozmisťování, organizování a řízení potřebných zdrojů a jejich účelná
spotřeba;
 účelné řízení vztahů mezi okolím a organizací ve prospěch organizace při nenarušení
vzájemné vazby mezi dodavateli, odběrateli a veřejností;
 soulad všech součástí organizačního systému v zájmu dosažení stanovených cí-
lů;
 postoj organizace ke konkurenci, ať už stávající nebo potenciální.
Vzhledem k určitému procesnímu charakteru strategického managementu, tak hovoříme
o sekvenčním modelu strategického managementu, který má tři základní fáze, a to:
1. strategické plánování
2. implementace strategie
3. kontrola
7.1 Strategické plánování
Strategické plánování představuje posloupnost jednotlivých kroků, které začínají strategickou
situační analýzou a končí vytvořením strategického plánu. Cílem strategického
plánování je připravit a naplánovat strategickou koncepci. Strategické plánování je tvořeno
těmito aktivitami (Zapletalová a Lednický 2013):
 Strategická situační analýza – její podstatou je analýza externího prostředí (tj.
makroprostředí, prostředí trhu a odvětví) a analýza interního prostředí (tj. prostředí
organizace) v časovém horizontu současném, minulém i budoucím. Jejím
cílem je zhodnotit současnou situaci organizace a zjistit případné příležitosti a
hrozby z externího prostředí.
Pro potřeby strategické situační analýzy se využívají interní a externí zdroje informací.
K metodám, které využívá strategická situační analýza, patří například
PEST analýza, výzkum trhu, Porterova analýza konkurenčních sil, portfoliové
Šárka Zapletalová - Management
43
metody (BCG matice, GE matice, ABC analýza), finanční analýza, metoda
VRIO, SWOT analýza, SPACE analýza a další.
Z hlediska určitého logického postupu je vhodné provést nejdříve analýzu externího
prostředí (makroprostředí – analýzu odvětví – analýzu trhu) a poté analýzu
interního prostředí (analýzu samotné organizace). Výsledky analýzy externího
prostředí a interního prostředí se poté propojí v syntéze, kde dochází ke
konfrontaci faktorů externího prostředí a interního prostředí. Tato konfrontace
ukáže možný strategický směr, kterým by se organizace měla ubírat.
 Strategický cíl – na základě výsledků strategické situační analýzy se stanovuje
strategický cíl. Strategický cíl je v podstatě požadovaný cílový stav, kterého
chce organizace dosáhnout. Strategický cíl se v současné době stanovuje
v horizontu tří až pěti let. Při vymezení strategického cíle by se management
měl držet obecně uznávaného pravidla SMART. To znamená, že cíl by měl být
Specifický, Měřitelný, Akceptovatelný, Reálný, Termínovaný.
 Strategie – strategie určuje kroky, kterým organizace dosáhne stanoveného
strategického cíle. Jako první strategie se stanovuje korporátní strategie, což je
strategie celopodniková. Korporátní strategie udává základní strategický směr
organizace, který může být ofenzivní (útočný) nebo defenzivní (obranný). Dále
je potřeba, aby organizace definovala své chování na trhu a v odvětví, a to určuje
business strategie. Při formulaci business strategie si organizace musí vybrat
trh, zvolit míru pokrytí trhu (na základě segmentace a targetingu/cílení) a
chování vůči subjektům na trhu (vůči konkurenci, zákazníkům, obchodním
článkům). K business strategiím se řadí konkurenční strategie – Porterovy generické
strategie (nákladově orientovaná, diferenciace, koncentrace) a Kotlerovy
konkurenční strategie (vůdce trhu, tržní vyzyvatel, tržní následovatel, tržní
troškař). Organizace také musí formulovat funkční strategie, což jsou strategie
pro jednotlivé oblasti organizace, jako je výroba, finance, personalistika, marketing,
logistika apod. Všechny výše uvedené strategie musí být jednotné a jít
jedním směrem. Není možné, aby si strategie vzájemně odporovaly nebo se
popíraly.
 Strategický plán – strategickým plánem končí fáze strategického plánování.
Strategický plán je zpravidla písemný dokument, kde je, mimo jiné, vymezen
strategický cíl organizace a popsána strategie organizace. Struktura strategického
plánu je specifická pro každou organizaci. Integrální součástí strategického
plánu je finanční rozpočet a kalkulace nákladů.
Vždy se vytváří několik strategických variant. Strategický management používá tak
zvané variantní strategické rozhodování. Výběr strategický variant probíhá na základě
následujících kritérií:
 přijatelnost – návratnost, riziko, reakce zájmových skupin;
Strategický management
44
 vhodnost – ve vztahu k očekávaným výsledkům, kulturní soulad;
 realizovatelnost – posouzení ve vztahu ke zdrojům organizace, analýza finančních
toků, analýza bodu zvratu;
 poskytnutí výhody – jakou dlouhodobě udržitelnou konkurenční výhodu konkrétní
strategická varianta vytváří.
7.2 Implementace strategie
Fáze implementace strategie znamená praktickou realizace zvolené strategie. K realizaci
implementace strategie je možné zvolit několik přístupů, např. přístup velitelský,
přístup organizační změny, přístup spolupráce nebo přístup kulturní.
Samotný proces implementace zahrnuje několik kroků (Zapletalová a Lednický 2013):
1. určení intervenčních oblastí – vymezení oblastí, kterých se implementace strategie
bude přímo dotýkat;
2. personální zajištění – stanovení odpovědných pracovníků zajišťujících implementaci
zvolené strategické varianty;
3. stanovení etap procesu implementace – přesné časové vymezení posloupnosti jednotlivých
kroků implementace;
4. průběžná kontrola procesu implementace.
Implementace zvolené strategické varianty se významným způsobem dotýká především
(a téměř vždy) uspořádání dané organizace (organizační struktury). Změny v organizační
struktuře probíhají následujícím způsobem (Zapletalová a Lednický 2013):
 stanovení hodnototvorných a podpůrných činností – vychází se
z hodnototvorného řetězce M. Portera;
 stanovení činností vyžadujících úzkou spolupráci s ostatními;
 položení základních stavebních kamenů organizační struktury – pracovní místa,
pracovní útvary;
 stanovení míry autority jednotlivým manažerům;
 nastavení vztahů mezi jednotlivými odděleními;
 nastavení vztahů s vnějšími partnery.
Šárka Zapletalová - Management
45
Kromě změn v organizační struktuře je potřeba řešit v rámci implementace další významné
úkoly jako je přerozdělování zdrojů, stanovení politik a procedur podporujících
strategii, zavedení mechanismů neustálého zlepšování, nastavení podpůrných systémů,
implementace motivačních praktik a iniciativ.
7.3 Kontrola strategie
Kontrola strategie má za úkol zjistit, zda vybraná a implementovaná strategie přináší
takové výsledky, které byly od ní vyžadovány a očekávány. Mezi oblasti, které jsou
v centru pozornosti kontroly strategie, patří prostředí organizace, vztah produktu a trhu, a
oblast funkčních strategií.
Proces kontroly strategie pak probíhá následovně (Zapletalová a Lednický 2013):
1. strategický audit – mise a cíle organizace, struktura organizace a celková strategie,
strategie každé jednotky organizace, implementace a systém řízení organizace;
2. stanovení hodnotících kritérií;
3. analýza informací z adekvátních informačních zdrojů;
4. hodnocení výkonnosti strategie – analýza ročního plánu, analýza ziskovosti, analýza
produktivity;
5. revize a korekce strategie.
Výsledky kontroly strategie jsou využívány ve fázi strategické situační analýzy, jako
informace o interním prostředí organizace.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Strategický management je určitým vrcholem managementu v organizaci. Jeho cílem
je formulace a nastavení vhodného strategického směru pro konkrétní organizaci. Strategický
management je realizován na úrovni strategického řízení top manažery, případně
vlastníky organizace. Výsledkem strategického managementu je formulace strategie, což
je určitá dlouhodobá koncepce, která zaručuje naplnění stanovených cílů organizace.
Strategický management je realizován v tak zvaném sekvenčním modelu. Jedná se o
postup ve třech hlavních krocích. První fází sekvenčního modelu je fáze strategického
plánování, která zahrnuje strategickou situační analýzu, stanovení strategických cílů, formulaci
strategie a vytvoření strategického plánu. Cílem strategické analýzy je naplánovat
adekvátní strategické varianty, ze kterých bude vybrána ta nejoptimálnější pro danou organizaci.
Po výběru strategické varianty nastává druhá fáze sekvenčního modelu, a to
Strategický management
46
implementace strategie. Jedná se o praktickou realizaci vybrané strategie. Poslední fází
sekvenčního modelu je kontrola strategie, jejímž úkolem je zjistit, zda vybraná a realizovaná
strategie přináší požadované výsledky a naplňuje stanovený strategický cíl organiza-
ce.
OTÁZKY
1. Čím se odlišuje strategický management od „běžného managementu“ organizace?
2. Co je hlavním úkolem a cílem strategického managementu?
3. Jaké jsou jednotlivé fáze sekvenčního modelu strategického managementu?
4. Proč hovoříme o tom, že strategický management má sekvenční a cyklický cha-
rakter?
Šárka Zapletalová - Management
47
8 RIZIKO A KRIZE V PODNIKÁNÍ
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Náplní této kapitoly je management rizika a krize v organizaci. Riziko a krize jsou
běžnou součástí života každého člověka a také každé organizace. Ve světě snad není organizace,
která neprošla nějakou krizí a neměla s ní nějaké zkušenosti.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vysvětlit pojem riziko a krize,
 vymezit základní pojetí managementu rizika a krizového managementu.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Riziko, podnikatelské riziko, čisté riziko, management rizika, krize, krizový management,
interim manažer.
V posledních desetiletích se výrazně změnila situace a vývoj podnikatelského prostředí,
které v minulosti nemělo tak intenzivní vliv na činnost podnikatelských subjektů jako
dnes. Řada podniků se tomuto vlivu musí přizpůsobit nebo zcela změnit způsob řízení a
připravit se tak na rizika pramenící z globálních změn trhů. Pokud chtějí být podnikatelé
úspěšní i v těchto podmínkách, musí se naučit tato rizika zvládat. Řízení rizik je charakterizováno
jako činnost, která je zaměřena na snižování současných a budoucích rizik, jejich
příčin i následků. Riziko je velmi často příčinou nástupu krize, a proto je zapotřebí
riziko sledovat a trvale řídit.
8.1 Riziko a management rizika
Pojem riziko pochází ze 17. století, kdy se začal používat ve spojitosti s lodní plavbou.
Pochází z italštiny a označuje úskalí, kterým se museli plavci vyhnout („risico“).
V současné době se rizikem obecně rozumí nebezpečí vzniku škody, poškození, ztráty či
zničení, případně nezdaru při podnikání. Riziko definujeme jako podmínku reálného svě-
Riziko a krize v podnikání
48
ta, v němž existuje vystavení nepříznivým okolnostem. Je to situace, v níž existuje možnost
nepříznivé odchylky od žádoucího výsledku, který je očekáván, nebo v něj doufáme.
Na druhé straně riziko také může přinášet nečekaný zisk (úspěch, přínos), nebo příznivá
východiska pro další aktivity. Z ekonomického pohledu je pojem riziko chápán v souvislosti
s nejednoznačností průběhu určitých skutečných ekonomických procesů a jejich vý-
sledků.
Z aktivit organizace a ze změn jejího okolí vyplývá velké množství rizik. V zásadě lze
rizika podle Fotra (1992) rozdělit do dvou základních skupin na:
 Rizika čistá (pojistitelná) jsou taková rizika, u kterých existuje pouze nebezpečí
vzniku nepříznivých situací, respektive negativních odchylek od jdoucího
stavu. Z povahy čistých rizik je tudíž zřejmé, že pozitivní stránka zde naprosto
chybí. Čistá rizika se přitom nejčastěji vztahují ke ztrátám, které jsou vyvolány:
přírodními jevy (povodně, zemětřesení, požáry, mimořádně vysoké či nízké
teploty), technickými systémy a jejich selháním (havárie ve výrobě, poruchy
bezpečnostních zařízení, dopravní havárie), jednáním lidí (krádeže, zpronevěry,
stávky).
 Rizika podnikatelská (dynamická, spekulativní) lze obecně chápat jako nebezpečí
či přínos, že skutečně dosažené hospodářské výsledky podnikání se
budou odchylovat od výsledků hospodářských jak v pozitivním, tak
v negativním směru. Tyto odchylky mohou být vykazovány jako žádoucí (zisk,
přínos) nebo jako nežádoucí (ztráta, neúspěch).
8.1.1 Podnikatelské riziko
Obecně lze podnikatelské riziko hodnotit ze dvou pohledů, a to z pozitivní stránky
(výhled vyššího úspěchu a z toho plynoucích finančních výhod), tak i z negativní stránky
(hrozba neúspěchu a bankrotu). Dle definice rizika existuje možnost ztráty.
Typologie rizik není jednoznačná, protože se mohou některé typy vyskytovat ve více
uvedených skupinách. Rozeznáváme tato podnikatelská rizika (Zapletalová a kolektiv
autorů 2012):
 vnitřní a vnější ekonomická rizika – např. změna měnových kurzů, zvýšení inflace,
vstup nového konkurenta do odvětví, zvýšení nákladů na výrobní investice
apod.;
 výrobní (technologická) a technická rizika vyplývají převážně z nabídky výrobků,
které nemají určité technické parametry, jsou vyráběny zastaralými
technologiemi nebo jsou výsledkem neúspěšného technického výzkumu a vý-
voje;
Šárka Zapletalová - Management
49
 sociálně pracovní rizika odrážejí převážně jednání pracovníků organizace jako
odraz vztahu zaměstnavatel – zaměstnanec a také vztahy obyvatelstva – zákazníka
na organizaci;
 informační rizika, která se ještě člení na rizika datová, softwarová, hardwarová,
vyplývají především ze selhání informačních systémů (např. výpadky sítí,
technická závada na serveru), zabezpečení dat a softwaru před zneužitím;
 dodavatelská rizika jsou přímo na straně dodavatele, jako je například neschopnost
dodavatele zajistit požadovanou kvalitu nebo neschopnost dodat požadované
produkty včas;
 politická rizika jsou dána změnou politických systémů a jejich chování, nebo
jednáním lidí v důsledku nesouhlasu s tímto politickým systémem;
 tržní rizika vyplývají z podnikatelské činnosti organizace směrem do svého
okolí, na jehož aktivity reagují nebo nereagují zákazníci a konkurenti z obdobných
podnikatelských činností, trh se nevyvíjí tak, jak organizace předpokládala
nebo očekávala;
 legislativní rizika se týkají nepříznivých změn v legislativě ve vlastní zemi nebo
v zemi obchodu;
 přírodní rizika vyplývají z přírodních katastrof, jako jsou záplavy, zemětřesení,
povodně, vichřice, lesní požáry apod.
8.1.2 Management rizika
Jak uvádí Rais (2007), risk management firmy představuje soustavný proces monitorování
rizik, která mohou ovlivnit podnik a současně provádí soustavnou prevenci případných
ohrožení. Podstatou této činností je podle Šefčíka et al. (2009) rozhodování
v podmínkách nejistoty, tedy rozhodování, kdy máme minimum informací a nedostatek
času k ověření jejich správnosti a nutnost vydat potřebné rozhodnutí.
Každý podnik v závislosti na své velikosti by měl mít prioritně vytvořený útvar, který
by byl součástí managementu podniku, a který by měl na starost řízení managementu rizika,
případně by měla být vytvořena pracovní skupina, která bude identifikovat případná
rizika. Risk management by přitom měl zahrnovat všechny oblasti, a ne jen oblast finanční,
tzn. oblast odběratelsko-dodavatelskou, personální, technickou, výrobní. K tomu, aby
bylo řízení rizik účinné, je potřeba splnit určité předpoklady. Smejkal a Rais (2006) považují
za nezbytnou podmínku úspěšného rizikového managementu zahrnutí rizikových
strategií do podnikové strategie s ohledem na jeho hlavní cíle, funkční komplexní proces
řízení rizik podpořený vhodným informačním systémem, kladení dostatečného důrazu
na řízení rizik, určení osoby odpovědné za tuto oblast a v neposlední řadě též existen-
Riziko a krize v podnikání
50
ci fungující interní struktury, která bude schopna dále se rozvíjet a přizpůsobovat novým
výzvám rizik.
Řízení rizika obsahuje soubor metodických postupů k odstranění či omezení rizik. Samotný
proces řízení rizik zahrnuje následující fáze (Zapletalová a kolektiv autorů 2012):
1. Identifikace rizik: Efektivní management rizika předpokládá především znalost
možných rizik organizace. Rizika se identifikují nejrůznějšími způsoby. Jde
například o analýzy scénářů, brainstorming, odhad možných rizik. Identifikace
rizik není statický proces, vyvíjí se podobně, jako se vyvíjí ekonomické prostředí
i samotná rizika.
2. Analýza a vyhodnocení rizik: Jakmile je známa množina možných rizik, je třeba
určit jejich možný účinek na organizaci a pravděpodobnost, že skutečně nastanou.
Microsoft k tomuto účelu používá „mapy rizik“, což je grafické vyjádření
významu účinku a jejich pravděpodobností.
3. Ošetření (regulování) rizik, tj. rozhodnutí o nápravných opatřeních k odstranění
rizik nebo ke snížení rizik na přijatelnou úroveň, jejich realizace a sledování
jejich efektu.
8.2 Krize a krizový management
Krize je složitá situace, v níž je významným způsobem narušena rovnováha mezi základními
charakteristikami systému (narušeno je poslání, filozofie, hodnoty, cíle, styl
fungování systému) na jedné straně a postojem okolního prostředí k danému systému na
straně druhé. Za krizi obecně lze považovat cokoli, co v sobě obsahuje potenciál významně
ovlivnit či dokonce ohrozit integritu a životaschopnost podniku. Podniková krize nemusí
být odrazem špatného řízení společnosti, ale je stále častěji považována za změnu,
jejíž charakter a dopad je pro podnik významný.
Krizová situace je všeobecně považována za nepředvídatelný nebo obtížně předvídatelný
průběh skutečností po narušení rovnovážných stavů přírodních, technických, ekologických,
ekonomických, sociálních a společenských systémů, v důsledku kterého dochází
k ohrožení životů, zdraví nebo majetku občanů, životního prostředí, veřejného pořádku,
vnitřní nebo vnější bezpečnosti státu, a na řešení těchto problémů nestačí běžné kompetence
a běžné disponibilní zdroje.
Za společné znaky všech krizí mohou být považovány tyto (Zapletalová a kolektiv autorů
2012):
 Krize je téměř vždy rozkladná. Dokud není vyřešena, blokuje činnost organiza-
ce.
Šárka Zapletalová - Management
51
 Krize je téměř vždy negativní. Odvádí od důležitých každodenních úkolů a narušuje
soustředění na práci a její cíle. Vytváří v daném podniku napjaté ovzduší
a vrhá stín pochybnosti na důvěryhodnost organizace v očích veřejnosti.
 Krize rozděluje organizaci. Zaměstnanci včetně vedoucích pracovníků si vybí-
rají
 stranu, na kterou se přidají na základě fakt nebo zájmů svých či organizace.
 Krize může vyvolávat zkreslené nebo nesprávné dojmy. Dojem pak může být
považován za skutečnost a případně povzbuzovat negativní nálady veřejnosti
vůči organizaci.
 Krize zpravidla překvapí, i když management podniku s určitými riziky počítá.
8.2.1 Typologie krizí
V praxi se krize zpravidla odlišují z hlediska příčin, které vedly ke vzniku krize, podle
důsledků, ale i podle toho, co bylo jejich podstatou. Můžeme krize rozčlenit následujícím
způsobem (Zapletalová a kolektiv autorů 2012):
 Z pohledu dopadu rozlišujeme krizi na lokální/ globální. Toto členění je odvozeno
od měřítka projevů a důsledků těchto krizí.
 Krize se zpravidla nedá předpovědět, proto rozeznáváme krize na neočekávané
a krize předvídané. Krize neočekávané jsou krize způsobné různými přírodními
katastrofami nebo pochybeními lidského faktoru, které není možné dopředu
odhadnout. Ovšem v ekonomice, kde dochází k cyklickému vývoji, lze
krizi předvídat, protože krize tvoří etapu jejího vývoje.
 Dále můžeme krize rozdělit podle jejich viditelnosti, zjevnosti na krize zjevné
a krize latentní (skryté). Krize zjevná je snadno odhalitelná. Krize latentní
(skrytá) se nedá ihned odhalit, a tudíž může být svým charakterem nebez-
pečnější.
 Přírodní krize jsou ekologické jevy jako zemětřesení, sopečné erupce, tornáda
a hurikány, záplavy, sesuvy půdy, tsunami, bouře a sucha, které ohrožují život,
majetek a životní prostředí.
 Ekologická krize je zapříčiněna zásahy člověka do přírodních podmínek. Jedná
se o znečišťování životního prostředí, vyčerpávání přírodních zásob, zásahy
do krajinotvorby, tvorba černých skládek, užívání nebezpečných technologií
např. jaderné elektrárny atd.
Riziko a krize v podnikání
52
 Technologická krize je často způsobena selháním lidského faktoru, který
technologii nevhodně užívá. Příčinou technologické krize nemusí být pouze selhání
člověka, ale může se rovněž jednat o zaostávání výrobku oproti novým
technickým řešením. Případná nehoda přináší významné škody např. na životním
prostředí a svým rozsahem ji můžeme zařadit do kategorie katastrofy. Příkladem
může být Černobylská katastrofa nebo únik ropy z tankeru Exxon Valdez
v Mexickém zálivu atd.
 Konfrontační krize nastává tehdy, když nespokojení jednotlivci anebo skupiny
mají mezi sebou spor, např. státní zaměstnanci s vládou či různé zájmové
skupiny chtějí získat uznání svých požadavků a očekávání. Běžnými druhy
konfrontační krize jsou bojkot, demonstrace, stávky, blokády nebo obsazení
budov a odmítání nebo neuposlechnutí policie.
 Ilegální krize znamená, že soukromá i veřejná sféra čelí krizi, která vznikne
tak, že soupeř použije takových prostředků, jako jsou manipulace, únos, poškozování,
terorismus, špionáž nebo jiné extrémní taktiky, jejichž cílem je destabilizovat
nebo zničit danou organizaci, veřejnou složku.
 Psychologická krize může být vyvolána sociálně ekonomickou situací daného
státu, kdy občané mají obavu z budoucnosti, a vzniká nedůvěra k aktuálnímu
sociálnímu uspořádání. Psychologická krize často vzniká i po přírodní katastrofě,
kdy vzniká panika a strach z budoucnosti.
 Ekonomická krize může mít charakter makroekonomické a mikroekonomické
krize. Makroekonomická krize je způsobena poklesem HDP, růstem inflace,
nevhodnými státními investicemi, sociální politikou státu, ale i špatnou monetární
politikou. Tato forma může mít i globální charakter a může ovlivnit hospodářský
rozvoj ostatních států. Mikroekonomická krize má vliv na vývoj jednotlivých
podnikatelských subjektů v dané zemi, může se jednat o krizi ve výrobním
procesu, v dodavatelsko-odběratelských vztazích, krizí v platební
schopnosti. Mikroekonomická krize může nastartovat vznik makroekonomické
krize a naopak.
 Finanční krize se odlišuje od ekonomické krize tím, že jejím spouštěčem jsou
rozpory ve finančním systému. Příkladem je hypoteční krize, která vznikla
v roce 2008 v USA. Propad cen nemovitostí, pád dolaru a ekonomická recese
jsou faktory, které odstartovaly vznik finanční krize.
 Podniková krize je taková situace v podniku, při níž je významným způsobem
narušena rovnováha mezi podnikatelskými charakteristikami podniku (posláním,
filozofií, hodnotami, cíli, stylem) na jedné straně a postojem podnikatelského
prostředí k podniku na straně druhé. Z tohoto důvodu prosperita podniku
vyžaduje zásadní opatření k znovunabytí své rovnováhy. Podniková krize vět-
Šárka Zapletalová - Management
53
šinou vzniká jako výsledek vzájemného působení vnitřních a vnějších rizikových
faktorů na straně jedné, a nevhodných podnikatelských či manažerských
rozhodnutí na straně druhé.
8.2.2 Krizový management
Krizový management můžeme definovat jako jednu z disciplín managementu podniku.
Je určen ke zvládání mimořádné negativní (krizové) situace podnikatelského subjektu.
Podstatu krizového managementu lze spatřovat zejména v systému promyšlených, provázaných
procesů a postupných kroků, jejichž cílem je jak rozpoznat komplexní podstatu
krizové situace podniku, tak také nalézt způsob jejího úspěšného vyřešení.
V širším smyslu slova je úkolem krizového managementu:
 včas rozpoznat možnost vzniku nestandardní negativní situace podniku a odhalit
její možné příčiny (krizový potenciál podniku),
 nastavit preventivní procesy předcházející krizi,
 efektivně vyřešit vzniklou krizi,
 odstranit následky uplynulé krizové situace podniku.
V užším slova smyslu lze krizový management považovat za soubor opatření, zaměřený
na řešení vzniklé krize podniku a omezování objemu škod, které mohou vzniknout
v jejím důsledku.
Činnost krizového managementu probíhá ve specifických podmínkách, které jsou velmi
často důsledkem vzniklé krizové situace. Práce členů krizového managementu je ztížena
malou možností předvídání budoucího vývoje, rychlostí působení nepříznivých vlivů
a zejména jejich negativním dopadem na fungování organizace. Manažeři podniku jsou
konfrontováni nejen se sníženou pracovní morálkou, napětím a projevy odporu mezi zaměstnanci,
ale také musí čelit kritické pozornosti obchodních partnerů, věřitelů, médií a
veřejnosti vůbec.
Zásady činnosti managementu v době krize podniku velmi přehledně demonstruje následující
„Desatero krizového managementu“ (Zuzák, 2004):
 Krize je součástí našeho života a ve světě bude vznikat stále více komplikovaných
vztahů.
 Na krize a jejich zvládání je třeba neustále se připravovat.
 Zachycení slabých signálů z okolí umožňuje včasnou identifikaci změn, které
by mohly přerůst v krizi.
Riziko a krize v podnikání
54
 Na vznik krize je třeba okamžitě reagovat, protože čas se stává největším nepří-
telem.
 Zakrývání krize před okolím je jen ztrátou času a energie, protože stejně vyjde
najevo.
 V krizi není nikdo sám, a proto je třeba o ní komunikovat a hledat spojence pro
její řešení.
 Při řešení krize se musí využít všechny rezervy; teprve v krizi se zjistí, že je
jich hodně.
 Krize je příležitostí pro nové a vyšší cíle a jen stereotypy a rigidita brání ve
formulaci nových cílů a v jejich dosažení.
 Krizi je nutné řešit razantně, ale vždy s rozvahou.
 Nejsou beznadějné situace, ale jen lidé bez naděje, víry a cílů.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Každá organizace se během svého života dostane do krize, ať už hluboké nebo nepatrné.
Krize a riziko je součástí naše života a musíme jej přijmout a umět s ním pracovat.
Riziko představuje nepříznivé faktory, které mohou, pokud nastanou, nepříznivě ovlivnit
aktivit konkrétní organizace. Riziko v podnikatelské praxi nemusí mít pouze negativní
náboj, ale i pozitivní. Tím se liší podnikatelské riziko od čistého rizika. Rizikové faktory
nelze zrušit, ale můžeme eliminovat dopady jejich působení na naši organizaci. A to je
podstatou činnosti managementu rizika.
Na rozdíl od rizika, je krize vždy negativní a vždy velmi bolestně zasáhne každou organizaci.
Jak je organizace schopna zvládnout konkrétní krizi závisí um managementu.
Krize nemá nikdy pozitivní náboj, ale můžeme se z ní poučit do budoucna a vyvarovat se
případných negativních aktivit. Faktory, které jsou schopny způsobit krizi je celá řada a
můžeme je různě klasifikovat. Krizový management nastupuje v organizace až
v okamžiku, kdy krize skutečně reálně nastane.
OTÁZKY
1. Musí být management rizika součástí každého podnikového managementu?
2. Jakými nástroji lze eliminovat dopady rizika na organizaci?
Šárka Zapletalová - Management
55
3. Kdo může v podniku řídit krizovou situaci? Může to být i externí manažer?
4. Má krize i nějaké pozitivní stránky?
Manažerská etika a koncepce společenské odpovědnosti
56
9 MANAŽERSKÁ ETIKA A KONCEPCE SPOLEČENSKÉ ODPO-
VĚDNOSTI
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Následující kapitola se zabývá problematikou manažerské etiky a koncepcí společenské
odpovědnosti. Manažerská etika a koncepce společenské odpovědnosti jsou vzájemně
velmi úzce provázané. Tyto oblasti jsou intenzivně sledovány především v zemích západní
Evropy a USA. V České republice, a vůbec střední a východní Evropě, k nim organizace
přistupují pomalu a velmi pozvolna.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vysvětlit podstatu a význam manažerské etiky pro fungování organizace,
 vysvětlit podstatu a význam konceptu společenské odpovědnosti,
 vysvětlit význam manažerské etiky a konceptu společenské odpovědnosti pro
postavení organizace na trhu.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Etika, manažerská etika, podnikatelská etika, koncepce společenské odpovědnosti,
etický kodex, morálka.
9.1 Manažerská etika
Etika je vědní disciplína zkoumající vznik, vývoj a funkce morálky, mravní význam a
vztah člověka ke světu. Přičemž morálka je charakterizována jako soubor specifických
zvyklostí, norem, standardů, etických a kulturních pravidel nebo vzorců, které jsou požadovány
a očekávány od jedince ve společnosti. Takovýto jedinec bývá pak charakterizován
jako „dobrý člověk“ (Seknička a Putnová 2016, s. 14).
Šárka Zapletalová - Management
57
Podnikatelská etika pak představuje morální principy a standardy, podle kterých by se
mělo řídit chování lidí ve světě podnikání. Jedná se o takové chování podnikatele, které je
založené na čestnosti, otevřenosti, dodržení slova, ctění zákonů a dovednosti podnikat.
Etické řízení podniku se projevuje odpovědnosti vůči podniku, zaměstnancům, zákazníkům
a externím uživatelům. K etickým zásadám pro řízení organizace patří:
 Jednej ve vztahu k sobě i k ostatním s úctou.
 Jednej se všemi čestně a korektně.
 Snaž se jednat tak, abys svým jednáním prospíval „dobré věci“.
 Představ si sebe sama jako oběť případného etického konfliktu.
Manažerská etika, podle Dytrta (2017, s. 42), dbá na respektování kvalitativních vlastností
managementu, profiluje manažera k etickému a přesvědčivému chování. Prioritou
manažerské etiky je to, aby se manažeři neorientovali jenom na sledování a ovlivňování
vývoje technicko-ekonomických jevů, ale aby věnovali stejnou pozornost i jejich kvalitativním
vlastnostem a projevům.
9.1.1 Etický kodex
Etický kodex je soubor pravidel a zásad, které posilují odpovědné, střídmé a pospolité
chování a představují minimální práh přijatelného chování při výkonu zaměstnání, nebo
jsou směřovány k dodržování následujících idejí: vždy se chovat způsobem prospívajícím
důvěryhodnosti; není dovoleno činit přímo to, co je přímo zakázáno; nutno zabránit nekorektnosti.
Cílem etického kodexu je usnadňovat řešení etických dilemat zaměstnanců a
vést organizaci k etickému a spravedlivému chování. Etické kodexy jsou podle Sekničky
a Putnové (2016, s. 146) nejvýznamnějšími a také nejpoužívanějšími nástroji etického
řízení. Jsou vnímány jako preventivní nástroj.
Z pohledu managementu organizace může mít etický kodex tyto efekty (Seknička a
Putnová 2016, s. 149):
 pomoc při řešení etických problémů a dilemat;
 objasnění podnikové filozofie a strategických cílů v oblasti etických hodnot;
 vstřícnost ke speciálním požadavkům zákazníků;
 pomoc při odolávání neracionálním požadavkům nadřízených a podřízených;
 pomoc při řešení krizové situace v oblasti personálního managementu;
 pomoc managementu a auditorům při odhalování nelegálních operací a podvo-
dů;
Manažerská etika a koncepce společenské odpovědnosti
58
 pomoc managementu při komunikaci etických norem, vztahujících se ke společenské
odpovědnosti organizace;
 přispívání k naplňování pocitu, že zaměstnanci pracují v prostředí eticky jednající
firmy;
 podpora procesu identifikace a harmonizace zájmů a etických hodnot.
Z pohledu organizace může etický kodex přispívat k (Seknička a Putnová 2016, s.
149):
 eliminaci nežádoucích praktik, které jsou příčinou ztráty zákazníků;
 zavádění nových postupů;
 objasňování politiky firmy v oblasti podnikové kultury;
 zabránění zneužití pravomocí nadřízených;
 eliminaci zájmových kolizí mezi participujícími skupinami, zainteresovanými
v podnikatelském procesu firmy;
 řešení etických přestupků, týkajících se disciplíny zaměstnanců;
 řešení strukturálních změn a krizových situací;
 úsporám transakčních a informačních nákladů v dlouhodobé dimenzi.
9.2 Společenská odpovědnost organizací
Společenská odpovědnost organizací (Corporate Social Responsiblity CSR) představuje
komplexní koncepci zaměřenou na oblast společenské odpovědnosti organizací. Vzhledem
k tomu, že stále neexistuje, všeobecně platná a jednotná celosvětová definice, tak se
můžeme podívat na několik vybraných definic k pochopení podstaty koncepce CSR:
 Evropská unie vymezuje CSR jako „dobrovolné integrování sociálních a ekologických
hledisek do každodenních firemních operací a interakcí s firemními
stakeholdery“ (KOM 2001, s. 8);
 podle The Corporate Social Responsibility Newswire Services představuje
CSR „integraci firemních praktik a hodnot takovým způsobem, že jsou do nich
zahrnuty zájmy všech zainteresovaných subjektů včetně spotřebitelů, zaměstnanců,
investorů a životního prostředí“ (CSRwire);
 podle World Business Council for Sustainable Development představuje CSR
„kontinuální závazek podniků chovat se eticky a přispívat k ekonomicky udrži-
Šárka Zapletalová - Management
59
telnému růstu a zároveň se zasazovat o zlepšování kvality života zaměstnanců a
jejich rodin, stejně tak jako lokální komunity a společnosti jako celku“
(WBSCD 2009);
 mezinárodní organizace Business for Social Responsibility CSR definuje jako
„řízení obchodní činnosti takovým způsobem, který naplňuje či překračuje
etická, právní, komerční a společenská očekávání od byznysu“ (Kotler a Lee
2005, s. 3).
Když bychom tyto všechny definice shrnuli a zobecnili, tak můžeme říci, že koncepce
společenské odpovědnosti organizace je takové chování a jednání organizace v oblasti
ekonomické, etické a ekologické, které je odpovědné vůči zaměstnancům, zákazníkům a
společnosti jako celku.
Mezi hlavními principy koncepce CSR jsou nejčastěji zmiňovány následující (Kašparová
a Kunz 2013, s. 16) :
 dobrovolnost;
 aktivní spolupráce se všemi zainteresovanými skupinami;
 transparentnost a otevřený dialog se zainteresovanými skupinami;
 komplexnost a fungování podniku s ohledem na ekonomické, environmentální
a sociální aspekty své činnosti;
 systematičnost a dlouhodobý časový horizont;
 odpovědnost vůči společnosti a závazek organizací přispívat k rozvoji kvality
života.
9.2.1 Základní pilíře konceptu společenské odpovědnosti organizací
Společenská odpovědnost organizací je velmi široký pojem zahrnující celou řadu aktivit,
které se dají členit do ucelených oblastí CSR. Jedná se o koncept CSR opírající se o
tzv. tři pilíře – ekonomický, sociální a environmentální. Tyto pilíře korespondují s třemi
charakteristikami, tzv. triple-bottom-line (Pavlík a Bělčík, 2010, s. 25): 1. profit – zisk
(ekonomická oblast), 2. people – lidé (sociální oblast), 3. planet – planeta (environmentální
oblast). Každá ze tří oblastí společenské odpovědnosti zahrnuje konkrétní činnosti,
způsoby podnikání, soubory pravidel chování, jednání a politiky.
Dle Adámka (2014) se jedná o tyto tři oblasti a jejich aktivity:
 Ekonomická oblast – zde spadají například tyto aktivity: vytvoření etického
kodexu (případně jiného podnikového dokumentu, který upravuje podnikatelské
chování firmy); transparentnost jednání a chování organizace.; uplatňování
Manažerská etika a koncepce společenské odpovědnosti
60
principů dobrého řízení; podnikání s uplatněním protikorupční politiky; vedení
dialogu s akcionáři; vymezení pravidel chování k zákazníkům např. kvalitní a
bezpečné produkty či služby; vymezení pravidel chování k dodavatelům (korektní
jednání s dodavateli např. včasné plnění závazků); odpovědné řízení dodavatelského
řetězce; vymezení pravidel chování k investorům; společensky
odpovědné investování; ochrana duševního vlastnictví; etický a sociální marke-
ting.
 Sociální oblast může zahrnovat aktivity jako je firemní filantropie, sponzorství
a firemní dobrovolnictví; vedení dialogu se stakeholdery; podpora rozvoje lidského
kapitálu firmy; dodržování pracovních standardů, ochrana zdraví a zajištění
bezpečnosti zaměstnanců; vyváženost pracovního a osobního života zaměstnanců;
prosazování rovných příležitostí; poskytování jistoty zaměstnání;
angažovanost v komunitě; dodržování lidských práv a zákaz práce dětí.
 Environmentální oblast je tvořena těmito aktivitami: zajištění ekologické výroby,
ekologických produktů a ekologických služeb (standardy řady ISO 14000
a EMAS); ekologická firemní politika (úspora energií a vody, použití ekologických
produktů, recyklování, ekologická přeprava apod.); aktivity vedoucí
k ochraně přírodních zdrojů a ke zmenšování dopadů na životní prostředí.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Manažerská etika se zabývá problematikou morálního, etického chování manažera/podnikatele.
Etické chování znamená chování podle morálních hodnot, tj. správné chování.
Etika v podnikání, potažmo manažerská etika, se vztahuje k chování podnikatelů a
manažerů vůči zákazníkům, zaměstnancům a společnosti jako celku. Nástrojem, který
pomáhá podporovat a rozvíjet etické chování v organizacích, je etický kodex.
Koncepce společenské odpovědnosti organizací je uceleným konceptem sledujícím a
určujícím odpovědné chování organizací vůči společnosti. V podstatě se jedná o stanovení
správného chování organizací vůči zákazníkům, zaměstnancům, společnosti a přírodnímu
prostředí. Přes terminologickou nejednotnost pojmu společenská odpovědnost organizací,
byly vymezeny tři základní oblasti aktivit spojených a sledovaných v souvislosti
se společenskou odpovědností organizací, a to oblast ekonomická, oblast sociální a oblast
environmentální.
Šárka Zapletalová - Management
61
OTÁZKY
1. Je dnes běžné v českých organizacích neetické chování? A jak se nejčastěji proje-
vuje?
2. Je existence etického kodexu v organizaci zárukou etického chování manažerů a
celého podniku?
3. Jaký je vztah mezi podnikatelskou etikou a společenskou odpovědností organiza-
cí?
4. Je koncepce společenské odpovědnosti organizací aplikována také u českých podniků?
A v jaké míře?
Podniková kultura
62
10 PODNIKOVÁ KULTURA
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Náplní této kapitoly je problematika podnikové kultury. Podniková kultura, která je
vytvářena management podniku, je nezbytným a všudypřítomným prvkem. Její vliv pociťují
nejen zaměstnanci, ale také externí zákazníci.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vysvětlit podstatu a význam podnikové kultury v organizaci,
 vymezit základní prvky podnikové kultury.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Podniková kultura, chování, hodnoty, zvyky, rituály, normy, ceremoniály, materiální
artefakty, nemateriální artefakty, silná podniková kultura, slabá podniková kultura.
Podniková kultura je jedním z významných prvků ovlivňujících celkovou efektivnost
podniku. Podniková kultura plní v organizaci důležité funkce, čímž současně ovlivňuje
chování lidí uvnitř organizace, ale i chování organizace navenek, vůči svému konkurenčnímu
prostředí. Podniková kultura nepůsobí izolovaně. Podle Lukášové a Nového (2004,
s. 176) působí podniková kultura ve vzájemných vztazích zejména s organizační strategií
a organizační strukturou, přičemž právě strategie podniku je považována za faktor rozhodující
o úspěchu nebo neúspěchu podnikatelské činnosti. V průběhu let, kdy byly prováděny
rozsáhlé výzkumy, autoři prověřovali především vliv síly podnikové kultury a obsahu
podnikové kultury na výkonnost podniku. Na základě výsledků těchto výzkumů bylo
zjištěno, že na výkonnost podniku působí oba tyto parametry v jejich vzájemné kombinaci.
Lze tedy říci, že pokud má podniková kultura vhodný obsah, pak silná kultura podporuje
výkonnost a konkurenceschopnost podniku.
Šárka Zapletalová - Management
63
10.1 Vymezení pojmu podniková kultura
Vymezení podnikové kultury můžeme nalézt u řady českých i zahraničních autorů.
Podle Lukášové a Nového (2004, s. 17) můžeme kulturu chápat jako způsob života skupiny
lidí, jako konfiguraci všech více či méně stereotypizovaných vzorců naučeného chování,
které jsou přenášeny z generace na generaci prostřednictví jazyka a napodobování,
přičemž za prvky kultury jsou považovány „ideje, vzory a hodnoty.
M. Armstrong definoval podnikovou kulturu takto: „Kultura organizace neboli podniková
kultura představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která
sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale určuje způsob chování a jednání lidí a
způsoby vykonávání práce. Hodnoty se týkají toho, o čem se věří, že je důležité v chování
lidí a organizace. Normy jsou pak nepsaná pravidla chování”(Armstrong 2007, s. 257).
Podle Vysekalové a Mikeše (2009, s. 67) podniková kultura vyjadřuje určitý charakter
firmy, celkovou atmosféru, ovzduší, vnitřní život ovlivňující myšlení a chování spolupracovníků
firmy.
„Podnik, firma, organizace je chápaná jako celek ve smyslu určitého druhu kulturního
systému. Podnik rozvíjí vlastní, originální a nezaměnitelné představy, hodnotové systémy
a vzory jednání, které se projevují ve shodném či alespoň obdobném jednání uvnitř podniku
i směrem ven”(Hajerová-Müllerová, Šimek 2011, s. 4).
„Organizační kulturu lze chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů
a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění
a chování členů organizace v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy”
(Lukášová a Nový 2004, s. 22).
„Firemní kulturu tvoří soubor zvyklostí a tradic firmy, psaných i nepsaných hodnot a
norem, projevující se v chování jejích manažerů a zaměstnanců. Vytvářejí rámec, který
do značné míry určuje, vede a motivuje chování lidí při práci. Je-li úspěšná, podporuje
pracovní postoje přispívající růstu k výkonu, zvyšování kvality i příznivému vnějšímu
vnímání firmy. Kultura organizace vzniká vždy především jako důsledek určitého manažerského
stylu” (Urban 2008, s. 155).
Na základě výše uvedených definic a pojetí manažerské, resp. podnikové kultury, lze
říci, že podniková kultura je soubor určitých prvků a vazeb, které působí na zaměstnance,
jejich vztahy, vzorce chování a myšlení.
Manažerskou kulturu lze tedy chápat, podle Pfeifera a Umlaufové (1993, s. 17-19) v
širším slova smyslu jako „vnitřní atmosféru typickou pro firmu,“ nebo „ovzduší panující
ve firmě“. V užším slova smyslu pak jako „souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě
všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných,“ „které se projevují v myšlení,
cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální i nemateriální
povahy“ (Lukášová, Nový a kol. 2004, s. 22).
Podniková kultura
64
10.2 Funkce podnikové kultury
Manažerská kultura má podle Lukášové (2010, s. 17-18) dvě základní funkce:
 vnější – způsob adaptace podniku na okolní podmínky, tvář podniku, její
image;
 vnitřní – způsob integrace uvnitř podniku, průbojnost strategie podniku.
Smetánka pak funkce manažerské kultury dále rozpracovává, rozvíjí a zdůrazňuje její
následující funkce (Lukášová 2010, s. 15):
 snižuje konflikty uvnitř podniku (i přes existenci různých subkultur existuje
kultura dominantní, zajišťující soudržnost), zabezpečuje kontinuitu, usnadňuje
a zprostředkovává koordinaci, kontrolu a komunikaci (zajišťuje harmonii podniku
a stará se o disciplínu, resp. žádoucí chování zaměstnanců);
 snižuje nejistotu zaměstnanců a ovlivňuje pracovní spokojenost a emocionální
pohodu (pracovníci ví, co se od nich očekává a jak se věci mají dělat);
 je zdrojem motivace (ztotožnění s podnikem vede k vyšším výkonům a práce v
podniku je brána jako poslání);
 je konkurenční výhodou (vnímání a myšlení lidí žádoucím způsobem zaměřené
je pro organizaci výhodou, kterou nelze rychle a snadno napodobit).
10.3 Prvky podnikové kultury
Podle Dypedala (2007, s. 19) jsou za prvky manažerské kultury považovány symboly,
hrdinové, rituály a hodnoty. K těmto prvkům přidává Lukášová, Nový a kol (2004, s. 22)
dále základní předpoklady, normy, postoje a artefakty materiální i nemateriální povahy.
Hofstede (jak uvádí Dypedal 2007, s. 20) pak pojímá prvky manažerské kultury jako
„slupky cibule“, přičemž hodnoty se nacházejí uprostřed cibule a nelze je víceméně pozorovat
okem, zatímco symboly jsou na povrchu cibule a představují viditelnou část kultury,
která je rozpoznatelná pro lidi, kteří danou kulturu sdílejí, jako slova, gestikulace, obrazy,
či předměty.
Hodnoty lze definovat jako vědomí zaměstnanců. Tito zaměstnanci si vědí, co je dobré
a co špatné nebo co má hodnotu nebo naopak co hodnotu nemá. Hodnoty lze zařadit také
mezi základní prvky, zejména z důvodu, že hrají podstatnou roli v pracovní morálce a
ovlivňují ji. Hodnoty jsou také pevnou součástí celkové orientace podniku a pospolitosti
zaměstnanců. „Měly by být sdíleny všemi pracovníky, nebo alespoň těmi, kteří ve vedoucí,
kteří jsou ve vedoucí pozici” (Vysekalová, Mikeš 2009, s. 68). Hodnoty tedy určují,
jak se mají členové skupiny chovat v důležitých situacích. Jejich vznik pramení podle
Scheina (Lukášová, Nový a kol. 2004, s. 27) z úspěšnosti řešení určité situace určitým
Šárka Zapletalová - Management
65
způsobem. Jestliže navržené řešení funguje, skupina vnímá a sdílí úspěch, vnímaný význam
se zafixuje a je přeměněn ve sdílenou hodnotu.
Zvyky, rituály a ceremoniály jsou ustálené vzorce chování, které jsou v podniku udržovány
a předávány. Příkladem zvyků jsou oslavy narozenin nebo vánoční večírky, které
jsou organizovány hlavně v malých podnicích. Zvyky přispívají ke stmelování kolektivu.
Rituály mají v podniku symbolickou hodnotu, odehrávají se na určitém místě, v určitém
čase a zahrnují způsoby chování, které jsou v podniku v dané situaci a čase očekávány.
Jedná se například o způsob zdravení. Ceremoniály jsou předem připravené slavnostní
události, které se konají při speciálních příležitostech. Ceremoniály připomínají a posilují
firemní hodnoty, oceňují úspěchy a oslavují hrdiny. Ceremoniály zpravidla posilují pracovní
motivaci a identifikaci s podnikem (Lukášová, Nový a kol. 2004, s. 28).
Symboly jsou slova, gestikulace, obrazy nebo předměty. Tyto symboly mají jednoznačný
význam, který je rozpoznatelný pouze těmi, kteří sdílí určitou kulturu. Symboly
jedné kultury mohou být a často také jsou kopírovány jinými kulturami (Lukášová, Nový
a kol. 2004, s. 25). Tohle je také důvodem, proč Hofstede umístil symboly
vně„cibulového diagramu“.
Hrdinové mohou být mrtví nebo živí, skuteční nebo imaginární. Hrdinové mohou být
skuteční, popř. též imaginární lidé, kteří slouží jako model ideálního chování a jako nositelé
tradice, jako vzor ideálního zaměstnance či manažera. Často jsou jimi zakladatelé
podniku (Vysekalová a Mikeš 2009, s. 68). Mají také důležité funkce a zosobňují základní
hodnoty podnikové kultury.
Hrdinové jsou modelem pro chování a podle Deala a Kennedyho plní v podniku důležité
funkce (Lukášová, Nový a kol. 2004, 25):
 dokládají dosažitelnost úspěchu pro každého zaměstnance,
 nastolují vysoké standardy výkonu,
 symbolizují podnik vnějšímu světu,
 udržují a posilují jedinečnost podniku,
 motivují zaměstnance.
Hofstede označuje symboly, hrdiny a rituály souhrnně jako praktiky. Pro pozorovatele
jsou tyto prvky viditelné, ale jejich význam může interpretovat pouze člen skupiny (Dypedal,
20).
Mezi základní prvky manažerské kultury je možné zcela bezpochyby zařadit základní
předpoklady. Základní předpoklady jednoduše definujeme jako přesvědčení lidí (pracovníků)
o něčem. Představy zaměstnanců, které je možné pouze složitě měnit. Zaměstnanci
mají o realitě vlastní představu, kterou pokládají za zcela samozřejmou, nezpochybnitel-
Podniková kultura
66
nou a pravdivou. Například „lidem ve firmě se dá věřit“ (nebo naopak „lidem ve firmě se
nedá věřit”), „prostředí, v němž firma existuje, je poznatelné” („prostředí je nepoznatelné”)
apod. U člověka fungují zcela automaticky a nevědomě, a proto je také obtížné je
identifikovat” (Lukášová a Nový 2004, s. 23). Základní předpoklady fungují u každého
člověka automaticky a nevědomě, jsou to zafixované představy o fungování reality, lidé
je považují za samozřejmé a nezpochybnitelné.
Pojem postoj je spojen s pocity pracovníků, ať již s pocity negativními nebo naopak
pozitivními. Pocity jsou spojeny s určitou osobou, věcí, události nebo problémem. „Jsou
produktem hodnocení, v němž jsou integrovány kognitivní, emotivní a konativní složky
psychiky. Kognitivní procesy přinášejí člověku poznatky, v emocích prožívá jejich význam
a v postojích zaujímá vůči objektům hodnotící vztah. Objekt hodnocení se mu jeví
jako žádoucí či nežádoucí, dobrý či špatný” (Lukášová a Nový 2004, s. 24). Postoje jsou
vlastně výsledkem hodnocení, které má pozitivní nebo negativní charakter. Postoje se
týkají nějaké osoby, věci, události nebo problému.
Normy jsou nepsaná pravidla, zásady chování v určitých situacích, které skupina jako
celek uznává (Lukášová a Nový 2004, s. 24). Zpravidla se týkají pracovní činnosti, komunikace
nebo odívaní. Normy v podnicích regulují chování pracovníků a zajišťují stabilní
a předvídatelné prostředí. Dodržování nepsaných norem členy skupiny bývá velice
často odměňováno nebo naopak při porušení či nedodržení zásad trestáno. Tresty nebo
odměny mají však ve většině případů zejména citovou povahu, příkladem konkrétního
trestu pro členy skupiny, kteří porušili, nebo nedodržují zásady, může být chladné chování
nebo odmítavé chování právě k těmto členům skupiny. Odměna má pak povahu přátelství
a vstřícného chování.
10.3.1 Vnější prvky podnikové kultury
Vnější prvky podnikové kultury tvoří artefakty. Pro jednodušší pochopení jsou artefakty
rozděleny na dvě části, kde první část představují nemateriální artefakty a druhou část
naopak materiální artefakty.
Artefakty nemateriální již je nutné definovat o něco málo podrobněji, než bylo u artefaktu
materiálních. Povahu nemateriálních artefaktů mají: jazyk, mýty a historky, podnikoví
hrdinové, rituály, zvyky nebo také ceremoniály. Jazyk (rozumí se tím určité pojmosloví,
obraty a výrazy), který management a zaměstnanci využívají při každodenním pracovním
výkonu, odráží předpoklady a hodnoty, které zastává organizace. Jazyk také udává
míru formálnosti a neformálnosti vztahu v podniku. Jinými slovy řečeno, jestli v podniku
převažuje pracovní nebo spíše přátelská atmosféra, kde není kladen přílišný důraz na
etiku. Jazyk je nezbytně nutnou determinantou pro vzájemné porozumění, koordinaci a
integraci v interním prostředí firmy. Historky reprezentují příběhy, které převážně tvoří
dvě části. Hlavní část příběhů tvoří jádro a vedlejší část obal. Většinou jsou snadno zapamatovatelné
a emocionálně přitažlivé. Jádro příběhu představuje událost, která skutečně v
minulosti proběhla. Obal historky se vytvořil, naopak od jádra, spontánně. Vznik obalu
Šárka Zapletalová - Management
67
historky lze popsat velice jednoduše. Jádro vypravované historky se událo v určitém
okamžiku. Od této chvíle je historka převypravována od jednoho vypravěče k druhému
(tento časový úsek však není možné přesně definovat, převypravování může probíhat pár
hodin, několik dní nebo dokonce mnoho let). Obal od prvotního převyprávění získává
nové a nové vrstvy nebo také odlišné verze (jedna historka po určité době může mít mnoho
odlišných verzí, kde shodné bude pouze jádro - podstata). Každý vyprávěč počáteční
historku přibarví dle svého uvážení a dá tak podnět ke vzniku nové vrstvy obalu. Badatelé
považují historky za významný ukazatel předpokladů, hodnot a norem, které jsou v podniku
akceptovány nebo v opačném případě důsledků, které přináší jejich nedodržování. Z
historek je možné velice často vyčíst, jakým způsobem je v podniku rozdělena moc. Podobný
nemateriální artefakt, jako představují historky, jsou mýty. Od historek se však
mýty liší zásadním rozdílem. Rozdílem je fakt, že mýty nemají racionální základ (nikdy
se neudály). Hlavním důvodem vzniků mýtu je skutečnost, že lidé mají (a vždy mít budou)
potřebu něčemu věřit. V případě mýtu si však pracovníci neuvědomují, že obsah
mýtů je zcela smyšlený (Vysekalová a Mikeš, 2009, s. 69-70).
Dalším významným prvkem, který patří do manažerské kultury je materiální artefakt,
který představuje podnikovou architekturu a vybavení podniku. Pro každý podnik by měl
být vzhled budovy důležitý a neméně také udržování vzhledu na reprezentativní úrovni.
Zároveň vybavení jednotlivých prostor, resp. kanceláři, pracovišť či prodejen, by nemělo
zaostávat za konkurencí. Pro podniky však není důležitý pouze firemní image, ale samozřejmě
také firemní identita. Management každého podniku by si měl uvědomovat za
všech okolností, že firemní image a firemní identita nejsou synonyma. Každý podnik má
svou identitu, resp. totožnost. Nejjednodušší vysvětlení by mohlo mít následující podobu:
podniková identita ztělesňuje, jak se podnik představuje pomocí jednotlivých prvků. Obdobně
jako každá lidská bytost, tak také podnik má své specifické charakteristiky a vlastnosti.
Identita představuje něco jedinečného, vyjádření sebe sama. Pokud budeme studovat
firemní identitu konkrétního podniku důkladněji, tak v této složce nalezneme historii
podniku, filozofii, vizi, zaměstnance, kteří jsou součásti podniku a její etické hodnoty.
Především je kladen důraz na chování podniku vůči svému okolí. K firemní identitě patří
vizuální styl, který je jakýmsi virtuálně - reálným obalem pro všechny aktivity podniku.
Každopádně platí, že nejde o nic nového pod sluncem. Když se měla střetnout v nějaké
nesmyslné středověké válce dvě vojka těžkooděnců, tak se panstvo vždy předem dohodlo
na barevnosti šerp. Jinak by rytíři nevěděli, do koho mydlí, a zabili by i svého kamaráda.
A jejich erby? Nic jiného než pozdější obchodní značky (Vysekalová a Mikeš 2009, s.
14). Firemní identita se dělí na několik elementů, konkrétně: na podnikovou komunikaci,
design a jednání. Podniková komunikace obsahuje veškeré komunikační nástroje, které
podnik využívá, jak v interním prostředí podniku, tak vůči internímu okolí. Podnikový
design tvoří hlavně externí vizuální zobrazení podnikových artefaktů. Jako příklady je
možné uvést: architektura budov, jež jsou součástí vybraného podniku, jak jsou zařízené
jednotlivé kanceláře v daném podniku, zvolené zaměstnanecké oblečení, design produktů,
prodejen nebo barvy zvolené managementem podniku. Mezi běžné elementy, se kterými
se setká většinou také zákazník vybraného podniku, můžeme zařadit: logo, obálky, vizitky,
grafický manuál podniku apod. Podniková jednání netvoří pouze vystupování ma-
Podniková kultura
68
nagementu směrem k zaměstnancům, ale také komunikace podniku se svými zákazníky,
akcionáři či dodavateli. Na rozdíl od identity je image definován jako obraz podniku.
Laicky řečeno „jak podnik vnímá okolí”. Avšak také toto vnímání je možné rozdělit na
dva úhly pohledu. První pohled by tvořil zaměstnanci a utvořený názor na podnik. Druhý
pohled by naopak tvořila veřejnost, neboli zákazníci, dodavatelé nebo investoři. „Firemní
identita je chápána jako prostředek ovlivňování image firmy. Stručně řečeno, firemní
identita je to, jaká firma he nebo chce být, zatímco image je veřejným obrazem této identity”
(Vysekalová a Mikeš 2009, s. 16). Hlavní rozdíl mezi podnikovou identitou a image
je teda takový, že identita prezentuje způsob, jak by chtěl být podnik vnímán okolím a
image představuje naopak to, jak je podnik vnímán okolím.
10.4 Typologie podnikové kultury
Harrison rozčlenil manažerskou kulturu na čtyři druhy, které jsou odlišně orientované.
Prvním druhem je orientace na moc, která je charakteristická soutěživostí a odborností.
Zde je prvotním cílem podniku řídit své okolí a management nebo vedoucí či mistři mají
za úkol udržet zaměstnance, za které mají odpovědnost, pod úplnou kontrolou. Druhým
druhem je orientace na lidi, kde, jak už napovídá název, hlavním zaměřením orientace
jsou lidi. Podniková kultura by měla pomáhat a sloužit těmto zaměstnancům. Naopak od
zaměstnanců se očekává, že se budou mezi sebou ovlivňovat takovým způsobem, že si
budou příkladem a navzájem užiteční. Třetí druh se nazývá orientace na úkol. V této kultuře
jsou nejdůležitější schopnosti pracovníků, kteří by měli pracovat na správných úkolech
a tyto úkoly by jim měli být „ušity na míru”. Posledním druhem, který definoval
Harrison, tvoří kultura, která se orientuje na roli. Tato orientace zaměřuje svojí pozornost
převážně na legálnost, legitimnost a byrokracii. (Naoum 2001, s. 165).
Základem pro rozdělení kultury pro Handyho (1981, s. 20), bylo právě Harrisonovo
členění. Handy se však neshoduje s Harrisonem na slovu „ideologie” a na úkor tohoto
pojmu upřednostňuje slovo „kultura”. Handy, rozdělil kulturu obdobně jako Harrison.
Prvním druhem je kultura moci. Moc přichází z míst, kde se nacházejí lidé, kteří kontrolují
a řídí společnost. Kultura moci se vyznačuje převážně soutěživostí, orientací na moc a
důrazem na politikaření. Druhým druhem je kultura role. Moc, v této kultuře, není propojena
se zaměstnanci, ale s funkcemi. Práce je řízena hlavně pravidly a procedurami. Není
zde důležité, kdo působí na daném pracovním místě, ale naopak je důraz kladen na popis
pracovního místa nebo popis role. Další druh kultury pojmenoval Handy jako kultura
úkolu. Vliv není založen na funkci či osobní moci, ale jako nejvýznamnější je odborná
moc. Hlavním úkolem této kultury je zvolit vhodné pracovníky, na správné místo a dovolit
jim pracovat a rozhodovat se dle vlastních zkušeností. Posledním druhem je kultura
osoby. Kultura věnuje veškerou svou pozornost jedinci. Jediným důvodem existence organizace
je skutečnost, že má pomáhat a sloužit jedincům, kteří právě tuto kulturu sdílí a
jsou její součástí (Armstrong 2007, s. 262).
Armstrong ve své knize (Armstrong 2007, s. 263) uvádí také dělení podle Scheina
(1985). Také tento autor dělí kultury do čtyř druhů, konkrétně na kultury moci, role,
Šárka Zapletalová - Management
69
úspěchu a podpory. Kultura moci představuje kulturu, kde vedení podniku je svěřeno do
několika málo pracovníkům. Podnik se pak následně spoléhá na jejich schopnosti a dovednosti.
Kultura role je založena na rovnoměrném rozdělení moci mezi vůdce a byrokraty.
Prostředí podniku je s největší pravděpodobností stabilní a zároveň jsou zde zcela jasně
určeny pravidla. Kultura úspěchu klade důraz na osobní motivaci, oddanost, aktivitu,
nadšení a účinek. V posledním druhu kultury, tedy v kultuře podpory, přispívají zaměstnanci
k úspěchu podniku oddaností a solidaritou. Vztahy mezi pracovníky jsou založeny
na důvěře (Armstrong 2007, s. 262).
Odborná literatura dále zná autory Deala a Kennedyho, kteří poprvé v roce 1988 popsali
kulturu všechno nebo nic, chléb a hry, analyticko-projektovou a procesní kulturu
(Bedrnové a Nového, 2002, s. 79-82, 31). Tato typologie využívá dimenzi riziko (malé a
velké) a dimenzi dynamika (pomalá a rychlá). Na základě těchto dvou dimenzí potom
rozlišujeme tyto typy:
 Kultura „všechno nebo nic“: Pro podnik jsou typičtí individualisté, jejich velmi
temperamentní a mladistvé jednání je hodnoceno pozitivně. Komunikace v
podniku je nekonveční a lidé používají velmi často cizí slova. Úspěšní pracovníci
mají autoritu, moc, příjmy, popularitu a oblíbenost. Kariéra je v podniku
velmi rychlá a případný sestup je také velmi rychlý. Doba pracovního poměru
v podniku je kratšího charakteru.
 Kultura „chléb a hry“: Podniky jsou silně extrovertně orientovány, přátelští a
sympatičtí pracovníci jsou hodnoceni pozitivně. Spolupráce mezi pracovníky je
týmová a nekomplikovaná, důraz je kladen na úspěch. Verbální komunikace je
v podniku velmi důležitá a zpravidla se používá podnikový žargon. Kariéra v
podniku je záležitost více společenská než pracovní. Tento typ kultury se vyznačuje
značnou stabilitou pracovníků, i přes nespokojenost s odměňováním.
 „Analyticko-projektová“ kultura: Podniky jsou orientovány na vědeckotechnickou
racionalitu, jsou uplatňovány komplexní analýzy a dlouhodobé prognózy.
Podniky vše důkladně zkoumají, a to trvá velmi dlouho. Důležitým rituálem
podniku je zasedání. Rychlá kariér a je nemožná, obvykle do tří let po nástupu
je pracovník stále nováčkem. Služebně starší pracovníci si zajišťují kariérní
růst pro sebe pomocí výhodných pravidel.
 Procesní kultura: Všechny činnosti pracovníků v podniku jsou orientovány na
proces, samotný cíl není příliš důležitý. Chyby se v podniku nedělají, vše je
pečlivě kontrolováno. Důležitou roli hraje v podniku mocenská hierarchie, oblečení
a výše příjmu. Všichni pracovníci vědí o kariérním růstu každého pracovníka,
a zároveň vědí, co mu to přinese.
Autoři Pffeiffer a Umlaufová (1993, s. 36-37) rozčleňují manažerskou kulturu na základě
těchto dimenzí: rychlost zpětné vazby trhu (malá a velká) a míra rizikovosti podni-
Podniková kultura
70
kání (velká a malá). Na základě těchto dimenzí pak vymezili tyto typy manažerské kultu-
ry:
 Kultura přátelský experimentů: Tato kultura je typická pro podniky se širokým
sortimentem produkce (nábytek, lehký průmysl). V těchto podnicích je prostor
pro inovace a experimentování díky tomu, že podnik rychle ví, co se povedlo a
co ne a díky malé míře ohrožení. Je zde kladen důraz na týmovou práci.
 Kultura jízdy na jistotu: Podniky, pro které je typická kultura jízdy na jistotu,
jsou velmi silně
 ohroženy potenciálním neúspěchem a také rizikem, že případné chyby se podnik
nedoví rychle, ale třeba i za několik let (letecký nebo farmaceutický průmysl).
Proto se vždy provádějí několikanásobné kontroly, které nejsou příliš
oblíbené.
 Kultura ostrých hochů: Vyskytuje se u podniků, pro které je typická vysoká
míra rizikovosti podnikání a současně rychlá zpětná vazba trhu (reklamní agentury,
cestovní kanceláře). Podniky zaměstnávají pracovníky, kteří dosahují vysokých
výkonů, na týmovou práci se však zapomíná. Důležitým nástrojem
podniků je účelný marketing.
 Kultura mašliček: Rizikovost podnikání je velmi malá u těchto podniků a časová
prodleva zpětné vazby je velká (státní orgány, školství). Pracovníci se často
nesnaží být lepší, něco měnit nebo rozvíjet, důvodem je absence hrozeb a často
i motivů pro zlepšování sama sebe.
10.5 Síla podnikové kultury
Determinanty manažerské kultury, uvedené v předcházející kapitole, určují, zda manažerská
kultura konkrétního podniku je silná nebo slabá. Síla a slabost manažerské kultury
také souvisí podle Bedrnové a Nového (2002, s. 20) s její vnitřní diferenciací na tzv. dílčí
subkultury. Subkultury jsou relativně samostatné kultury, které obvykle vznikají v některých
oblastech podnikové struktury. Vyznačují se jinými sociálními normami a hierarchií
hodnot. Subkultury většinou vznikají jednak mezi různými úrovněmi řídící hierarchie
(např. kultura dělníků vs. kultura řídících pracovníků atd.), ale také mezi jednotlivými
funkčními oblastmi (např. kultura pracovníků marketingu vs. kultura pracovníků výzkumu
a vývoje atd.). Existence subkultur v podniku neznamená negativní stav a nemusí jej
ohrožovat. Důležité ovšem je, aby podstatné podnikové cíle byly akceptovány všemi pracovníky.
Podle Bedrnové a Nového (2002, s. 21) v podnikové praxi vzniká tradiční dilema:
Čím diferencovanější je organizační struktura, tím snadněji a častěji se vytvářejí dílčí
subkultury, které zabraňují existenci jednotné podnikové kultury. Nutnost jednotné a silné
podnikové kultury je ale právě v těchto organizacích naléhavější.
Šárka Zapletalová - Management
71
Silná manažerská kultura musí splňovat podle Bedrnové a Nového (2002, s. 20) tři kri-
téria:
 Pregnantnost – jednotlivé oblasti manažerské kultury musí přesně definovat
všem pracovníkům, které aktivity jsou nutné, žádoucí, akceptovatelné, vyloučené
a nepřijatelné. To lze jen za předpokladu, že manažerská kultura se opírá
o soubor hodnot, standardů a symbolů, které jsou konzistentní a vnitřně logicky
uspořádány.
 Rozšířenost – manažerská kultura musí být dostatečně rozšířena v podniku,
všichni pracovníci musí být dostatečně seznámeni s jednotlivými prvky manažerské
kultury, a musí se s jejich existencí a vlivem setkávat v každé situaci, v
každém okamžiku a na každém místě.
 Zakotvenost – znamená míru identifikace jednotlivých podnikových hodnot,
vzorů a norem jednání.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Podniková kultura představuje určitý systém založený na hodnotách, chování a dalších
artefaktech. Podnikovou kulturu vytváří management podniku a zaměstnanci se s touto
kulturou musí seznámit a přijmout za svoji. V průběhu života podniku dochází k určité
aktualizaci a modernizaci podnikové kultury.
Podniková kultura se projevuje v materiální podobě, potom hovoříme o materiálních
artefaktech podnikové kultury. Ale projevuje se také v nemateriální podobě, nemateriální
artefakty. Rozeznáváme řadu typů podnikové kultury, ale nejčastější členění je na silnou
podnikovou kulturu a slabou podnikovou kulturu. Jedná se o členění na základě síly působení
podnikové kultury.
OTÁZKY
1. Co se stane, když zaměstnanec není ochoten přijmout podnikovou kulturu konkrétního
podniku?
2. Jakým způsobem se projevují materiální a nemateriální artefakty podnikové kultu-
ry?
3. Musí mít každý podnik vytvořenou podnikovou kulturu?
Management inovací a informační management
72
11 MANAGEMENT INOVACÍ A INFORMAČNÍ MANAGEMENT
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Následující kapitola se zabývá problematikou managementu inovací a informačního
managementu. Management inovací se zabývá řízením inovací, hlubokých změn v organizaci
týkající se rozmanitých oblastí organizace. Informační management je spojen
s informačními technologiemi a pracuje s informacemi v organizaci.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vysvětlit podstatu a význam managementu inovací v organizaci,
 vysvětlit podstatu a význam informačního managementu v organizaci.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Informační management, inovační management, informace, inovace, invence, informační
manažer.
11.1 Management inovací
Management inovací je manažerskou disciplínou, která představuje komplex aktivit
spojených s procesem, který začíná iniciací inovací a končí komerčním uplatněním inovací
(Veber a kol. 2017, s. 88). Inovační organizace je tedy chápána jako organizace, která
během určitého období úspěšně realizovala inovační činnosti, tzn. uplatnila nové nebo
podstatně zdokonalené produkty nebo procesy. Cílem managementu inovací je tedy řídit
takového inovační aktivity a úspěšně je realizovat. Management inovací má tyto čtyři
fáze:
1. identifikační fáze – v této fázi se stanovuje míra potřeby inovací, zda má smysl něco
vyvíjet nebo inovovat;
2. invenční fáze – dochází zde k tvorbě nápadů;
Šárka Zapletalová - Management
73
3. inovační fáze – zde dochází k transformaci nápadů do skutečné podoby;
4. fáze komercionalizace – obchodní aktivity spojené s uplatněním nového produktu
nebo služby na trhu.
Inovace v obecném pojetí je chápána jako hluboká, kvalitativní změna v různých oblastech
organizace. Inovace může znamenat zdokonalení a představuje vlastně jakoukoliv
novinku, změnu, která přináší něco nového do života společnosti. Podle Vebra a kolektivu
(2017, s. 79) inovace představuje komplexní proces od nápadu přes vývoj až po realizaci
a komercionalizaci. Inovace je hybným faktorem každé organizace, jelikož jejím
prostřednictvím dochází k italizaci produktového portfolia a tím k posílení pozice organizace
na trhu, ke zvyšování efektivnosti provozních činností, zvyšování kvality a snižování
nákladů atd. J. A. Schumpeter považoval inovace za podstatu ekonomického vývoje tržních
ekonomik, které narušují stávající rovnováhu a opět ji navozují, ale na kvalitativně
vyšší úrovni.
Inovacím předcházejí invence, což jsou nápady a až jejich praktickou realizací vznikají
inovace. Východiskem inovací je kreativita, nápady, nové myšlenky (Veber a kol. 2017,
s. 79). Peter F. Drucker ve své publikaci uvádí hlavní zdroje inovací, které jsou určitými
příležitostmi pro organizaci. Jedná se o tyto zdroje inovací:
 nečekané úspěchy organizace a její neočekávané nezdary, jakož i neočekávané
úspěchy a nezdary konkurentů;
 odchylky ve výrobním a distribučním procesu;
 potřeby procesu;
 změny v rámci podnikatelského odvětí a změny tržní struktury;
 demografické změny;
 změny v pojetí a vnímání;
 nové poznatky.
Ale ne každá změna může být považována za inovaci. Veber a kolektiv (2017, s. 84)
uvádí ty změny, které nelze považovat za inovace:
 drobné změny produktů, které mají charakter přizpůsobení se jednotlivému zákazníkovi,
které nezahrnují odlišné vlastnosti produktů, změny designu, které
nemění funkční technické charakteristiky výrobků nebo služeb, módní a sezónní
změny, které nemění podstatu produktu;
 drobná zlepšení procesů, třeba jako zvýšení schopnosti výroby přidáním výrobních
systémů, které jsou velmi podobné dosud užívaným systémům;
Management inovací a informační management
74
 jednoduché rozšíření již stávajících organizačních změn uplatněných v rámci
organizace nebo organizační skupiny;
 propagační akce nebo jiné marketingové aktivity, které již byly zavedeny.
11.1.1 Členění inovací
Členění a klasifikace inovací je rozmanitá a závisí na úhlu pohledu, jak se na ně díváme.
Nejčastěji rozeznáváme tyto druhy inovací (Veber a kol. 2017):
 produktové inovace – mohou mít podobu technicky nových produktů nebo
technicky vylepšených produktů;
 procesní inovace;
 marketingové inovace;
 organizační inovace.
Jiné členění používá například Gary Hamel, který vytvořil pyramidu inovací, ve které
uvádí tyto typy inovací:
 inovace managementu;
 inovace strategie;
 inovace výrobku/služby;
 inovace provozních činností.
Z kvalitativního hlediska, vytvořil František Valenta klasifikaci, která se nazývá řády
inovací. Původně ji tvořilo sedm řádů, ale ke konci života ji rozšířil na řádů devět:
 racionalizační inovace
1. řád – kvantitativní inovace, změna kvanta;
2. řád – intenzita, zvýšení intenzity;
3. řád – reorganizace;
4. řád – kvalitativní adaptace;
 kvalitativní inovace
5. řád – nová varianta;
Šárka Zapletalová - Management
75
6. řád – nová generace;
7. řád – nový druh;
8. řád – nový rod;
 radikální inovace
9. řád – nový kmen, nový přístup
11.2 Informační management
Informační management, podle Vodáčka a Rosického (1997) lze definovat jako
transdisciplinárně pojatý soubor poznatků, metod a doporučení systémových přístupů
informatiky, které pomáhají vhodně realizovat informační procesy manažerského myšlení
a jednání k dosažení cílů uvažované organizace. Informační management v současném
pojetí je úzce spojen s rozvojem informačních technologií a s explicitními znalostmi. Informační
technologie je souhrn hardwarového, softwarového, databázového a komunikačního
vybavení podniku.
Mezi hlavní úkoly informačního managementu patří:
 tvorba strategie informačního systému ve vazbě na podnikovou strategii;
 dlouhodobé plánování rozvoje informačního systému;
 zvládnutí informačních technologií a jejich aplikačních možností;
 řízení projektů zavádění informačních technologií;
 zapojení uživatelů do zavádění a vývoje projektů informačních technologií;
 výchova uživatelů informačních technologií.
Význam informačního managementu je strategický, podpůrný, vytváří infrastrukturu
systému řízení organizace a působí na všech úrovních řízení organizace.
11.2.1 Role informačního manažera
Informační manažer představuje osobu, která je plně zodpovědná za kvalitu a rozvoj
informačního systému dané organizace. Tento manažer je schopen zabezpečovat rozvoj
informačního systému po stránce organizační a obsahové v souladu se strategií organizace
(Tvrdíková 2008, s. 25). Úkolem informačního manažera je mimo jiné (Tvrdíková,
2008, s. 27):
Management inovací a informační management
76
 registrovat relevantní obsahové a informační změny uvnitř organizace a
v jejím okolí;
 být zodpovědný za technické, programové, organizační, datové a lidské zdroje
informačního systému;
 prakticky realizovat zvolené informační strategie;
 vychovávat manažery a ostatní zaměstnance ve využívání IS/ICT;
 vytvářet finanční rezervy na inovaci IS/ICT;
 chránit informační systém proti narušení dat a úniku informací;
 vybírat systémového integrátora nebo poskytovatele outsourcingových služeb.
K zajištění účelné a účinné funkce informačního manažera je potřeba, podle Tvrdíkové
(2008, s. 26), aby byl členem vrcholového vedení organizace a disponoval adekvátním
finančním fondem na údržbu a rozvoj informačního systému a informačních a komunikačních
technologií.
11.2.2 Informace a jejich členění
Informace jsou strukturovaná, organizovaná, shrnutá a interpretovaná data, závislá na
jejich uživateli. Data, která jsou základem pro vytváření informací, představují prvotní
údaje získané z různých zdrojů. K tomu, abychom mohli informace využívat v procesu
rozhodování a řízení, musí splňovat tato kritéria: relevantnost, reliabilita, validita, efektivita,
odpovídající míra podrobnosti, srozumitelnost, aktuálnost, úplnost a kontinuita atd.
Data můžeme členit podle následujících kritérií (Kozel a kol. 2006):
 podle zdroje – sekundární, primární
 podle formy vyjádření dat (měřitelnost) – kvantitativní, kvalitativní
 podle charakteru – hard data, soft data
 podle časového hlediska – stavová, toková
 z hlediska závislosti – data na sobě nezávislá, data na sobě závislá
 podle formy zpracování dat – data agregovaná, data neagregovaná
 data podle obsahu – fakta, znalosti, názory, záměry, motivy.
Šárka Zapletalová - Management
77
SHRNUTÍ KAPITOLY
Management inovací se zabývá problematikou řízení inovací a inovačních aktivit v organizaci.
Předmětem tohoto managementu jsou inovace, které jsou chápány jako hluboké,
kvalitativní změny v různých oblastech organizace a společnosti. Ne každá změna může
být chápána jako inovace. Aby změna byla změnou inovační, tak musí splňovat určitá
kritéria z hlediska kvality a hloubky změny. Z tohoto důvodu jsou inovace různě klasifikovány
a členěny do tříd.
Informační management, jak napovídá samotný název tohoto managementu, se zabývá
řízením informací v organizaci. A protože informace v organizaci jsou součástí informačních
systémů a technologií, tak cílem informačního managementu je řízení a správa informačního
systému organizace. Je to oblast managementu, která se prolíná všemi úrovněmi
řízení organizace. Manažer, který je pověřen řízením a správnou informačního systému
organizace se nazývá informační manažer a obvykle je součástí vrcholového vedení
organizace.
OTÁZKY
1. Jaký je rozdíl mezi inovací a modifikací?
2. Týkají se inovace pouze technických parametrů/oblastí nebo i manažerských po-
stupů?
3. Musí mít organizace vytvořený informační systém? Je to dáno zákonem?
4. Je v každé organizaci přítomen informační manažer?
Management jakosti a environmentální management
78
12 MANAGEMENT JAKOSTI A ENVIRONMENTÁLNÍ MA-
NAGEMENT
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Náplní této kapitoly je vymezení základních pojmů a zákonitostí managementu jakosti
a environmentálního managementu. Tyto dvě formy managementu bývají někdy označovány
jako speciální formy managementu.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vysvětlit podstatu a význam managementu jakosti,
 vysvětlit podstatu a význam environmentálního managementu.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Jakost, management jakosti, odvětvové standardy, normy ISO, koncepce TQM, model
EFQM, environmentální management, EMS, environmentální politika.
Management jakosti a environmentální management bývají zařazovány v publikacích
jako tak zvané specifické formy managementu. Jejich výrazný rozvoj je zaznamenán
v posledních desetiletích v souvislosti s vývojem a změnami ve společnosti.
12.1 Management jakosti
Cílem systémů a metod řízení jakosti je poskytnout zákazníkům produkty naplňující
požadavky zákazníků a tak rozhodujícím způsobem přispívat k úspěšnosti podniku. Jakost
spojená s výrobkem nebo službou je jedním z klíčových faktorů úspěchu podniku na
trhu. Pojem „jakost“ se vyskytoval už v jazycích používaných lidstvem před naším letopočtem.
Podle Nenadála a kol. (2016) je však pro současné aplikace ve všech odvětvích
ekonomiky původní definice tohoto pojmu nevhodná a proto i jeho chápání a vymezení
prošlo určitým vývojem. A tak s ohledem na celosvětovou působnost norem ISO řady
9000 se za oficiální definici považuje definice z normy ČSN EN ISO 9000:2006, která
Šárka Zapletalová - Management
79
říká, že jakost je stupeň splnění požadavků souborem inherentních charakteristik. Přičemž
požadavky jsou obvykle dány kombinací požadavků (potřeb a přání) zákazníků,
dalších zainteresovaných stran a také legislativy. A inherentní charakteristika je spojená
s takovými znaky výrobku nebo služby, které jsou pro daný produkt typický (např. vůně
pro parfém, výkon pro motor apod.).
Management jakosti potom může být definován jako koordinované činnosti pro vedení
a řízení organizace, které se týkají jakosti. Management jakosti je soubor vzájemně
provázaných prvků, které jsou nedílnou součástí celkového systému řízení organizací a
který má garantovat maximalizaci spokojenosti zainteresovaných stran při minimální spotřebě
zdrojů (Nenadál a kol 2016). Činnosti spojené s managementem jakosti norma ČSN
EN ISO 9000:2006 člení do čtyř hlavních souborů označovaných jako plánování, řízení,
prokazování a zlepšování jakosti. Zatímco plánování jakosti můžeme chápat jako strategický
soubor procesů, tak řízení a prokazování jakosti jsou činnosti charakteru operativního.
Zlepšování jakosti se chápe jako činnosti, které vedou k dosažení nové, vyšší úrovně
uspokojováním požadavků zákazníků a dalších zainteresovaných subjektů (jako jsou
zaměstnanci, dodavatelé, vlastníci, společnost).
Základní principy moderního managementu jakosti (Nenadál a kol. 2016, s. 25):
1. zaměření na zákazníka;
2. vůdcovství;
3. zapojení zaměstnanců;
4. učení se;
5. flexibilita;
6. procesní přístup;
7. systémový přístup k managementu;
8. neustálé zlepšování;
9. management na základě faktů;
10. vzájemně prospěšné vztahy s dodavateli;
11. společenská odpovědnost.
12.1.1 Základní koncepce managementu jakosti
Ve světě se uplatňují tři základní koncepce managementu jakosti, a to jsou odvětvové
standardy, normy ISO, koncepce TQM.
Management jakosti a environmentální management
80
Odvětvové standardy vymezují specifické požadavky na management jakosti
v daném odvětví. Tyto standardy se stanovují pro konkrétní odvětví z důvodu existence
specifika daného odvětví. Odvětvové standardy obvykle respektují strukturu a požadavky
norem ISO 9000, ale jsou mnohem náročnější než tyto normy. Jedná se o koncepci managementu
jakosti historicky nejstarší, ale stále používanou. K základním charakteristikám
současných odvětvových standardů patří tyto (Nenadál a kol. 2016, s. 43):
 respektují platnou strukturu požadavků normy ISO 9001 a dále ji obohacují o
další požadavky moderního managementu;
 vymezují speciální požadavky typické pro konkrétní odvětví;
 nejsou generické, to znamená, že nemají univerzální platnost pro všechny od-
větví;
 vyžadují speciální postupy certifikace systémů managementu, které jsou velmi
náročné;
 pro svou náročnost jsou v současnosti respektovány i v některých dodavatelských
řetězcích;
 některé odvětvové standardy už v sobě zahrnují i požadavky na ochranu životního
prostředí a bezpečnost svých zaměstnanců.
Koncepce managementu jakosti na bázi norem ISO si de facto vynutila globalizace
tržního prostředí. Mezinárodní organizace pro normy ISO poprvé zveřejnila sadu norem
zabývající se požadavky na systém management jakosti. Tyto normy dostaly označení
ISO řady 9000. Normy vstoupily do obchodních vztahů na celém světě a Evropská unie je
už od svého samého začátku zařadila mezi evropské normy a vyžaduje jejich širokou
aplikaci. Normy ISO řady 9000 byly během své existence již dvakrát zásadně revidovány,
naposledy v roce 2000. Mezi základní charakteristiky této koncepce patří:
 normy ISO řady 9000 mají univerzální (generický) charakter, což znamená, že
jejich aplikace nezávisí ani na charakteru procesů, ani na povaze výrobků;
 normy ISO řady 9000 nejsou závazné, ale pouze doporučující.
Soustava norem ISO 9000:2000, která je v České republice zavedena jako ČSN EN
ISO řady 9000 (česká verze byla poprvé vydána v roce 2001) je v současnosti tvořena
základním souborem čtyř norem:
 ISO 9000:2005 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník;
 ISO 9001:2000 Systémy managementu jakosti – Požadavky;
Šárka Zapletalová - Management
81
 ISO 9004:2000 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování vý-
konnosti;
 ISO 19011:2002 Směrnice pro auditování systémů managementu jakosti a systémů
environmentálního managementu.
Koncepce managementu jakosti na bázi TQM (Total Quality Management) by
zformulována během druhé poloviny dvacátého století v Japonsku, následně v USA a
v Evropě. Jedná se otevřenou filozofii managementu organizací, na jejímž základě a pro
její podporu byly vyvinuty různé modely, dnes nejčastěji označované jako modely excelence
organizací. Přičemž excelence je chápáno jako vynikající působení organizace
v oblasti řízení a dosahování výsledků. Z těchto modelů jsou nejznámější model Demingovy
ceny za jakost v Japonsku, model americké Národní ceny Malcolma Baldridge a
v Evropě nejrozšířenější model EFQM Model Excelence. Model Excelence EFQM, jehož
poslední verze je z roku 2003, má devět základních kritérií (dále jsou členěna na 32 dílčích
kritérií): vedení, lidé, politika a strategie, partnerství a zdroje, procesy, výsledky
vzhledem k zaměstnancům, výsledky vzhledem k zákazníkům, výsledky vzhledem ke
společnosti, klíčové výsledky výkonnosti. Přičemž prvních pět kritérií je označováno jako
„Nástroje a prostředky“, protože poskytují návod na to, jak lze dosáhnout nadprůměrných
výsledků. Ve zbylých čtyřech kritériích jsou pak posuzovány dosahované výsledky. Model
v této podobě v podstatě říká, že podmínkou dosahování dlouhodobých vynikajících
klíčových výsledků výkonnosti organizací je dosahování nadprůměrných výsledků
v oblasti spokojenosti a loajality externích zákazníků i vlastních zaměstnanců, jakož i
v oblasti vnímání organizace ze strany okolí. Tyto výsledky jsou ovlivňovány realizací
vhodně navržených a řízených procesů, pro které jsou uvolňovány adekvátní zdroje, včetně
motivovaných a odborně způsobilých zaměstnanců. A to vše musí být podporováno
realizací jasné podnikové politiky a strategie a vůdcovskou rolí řídících pracovníků na
všech úrovních. Zpětná vazba v modelu je potom reprezentována inovacemi a učením se,
když na základě analýzy dosahovaných výsledků lze určovat směry dalšího učení se a
zlepšování přístupů u aktivit typických pro kritéria nástrojů a prostředků. Model EFQM je
v praxi aplikován ve třech základních směrech (Nenadál a kol. 2016):
 slouží jako inspirace pro ty organizaci, které hledají cestu k dalšímu rozvoji
svých manažerských systémů;
 je používán jako báze pro oceňování těch organizací ve výrobních i veřejném
sektoru, které se uchází o Cenu Excelence EFQM nebo její národní ekvivalenty
(v České republice Cena České republiky za jakost);
 pro účely sebehodnocení, tj. systematického a všezahrnujícího procesu odhalování
silných stránek a příležitostí ke zlepšování.
Management jakosti a environmentální management
82
12.2 Environmentální management
Environmentální management (EMS – Environmental Management System) je systém
managementu, který svými systémovými nástroji upřednostňuje prevenci vzniku znečišťování
a odpadů (Váchal et al. 2013). Jedním z požadavků EMS je zavedení postupů
k identifikaci a zajištění přístupu k požadavkům právních předpisů, včetně jejich následní
aplikace v podnikovém prostředí. Tak EMS zajistí maximální soulad aktivit podniku
s environmentální legislativou. Aplikace systému EMS v podniku se dnes stává jistou
konkurenční výhodou a často také prestižní záležitostí. Vzhledem k míře postižení životního
prostředí se, ale v budoucnu počítá s tím, že se zavedení tohoto systému stane životní
nutností.
K hlavním přínosům aplikace EMS paří (Váchal et al. 2013):
 zavedení pořádku v podniku;
 dodržení úplného souladu s právními požadavky;
 snížení provozních nákladů, úspory energie, surovin a dalších zdrojů;
 snížení rizika environmentálních havárií, za které nese odpovědnost podnik;
 zvýšení podnikatelské důvěryhodnosti pro investory, veřejnou správu, peněžní
ústavy apod.;
 zavedení EMS může vést k dosažení vyšší konkurenceschopnosti ve výběrových
řízeních u veřejných zakázek;
 zlepšení vztahu s veřejnosti;
 získání obchodně využitelné reklamy.
Cílem EMS se vlastně naplňují v deklarované environmentální politice, od které se
odvíjejí dalších aktivity. Environmentální politika je součástí příručky systému environmentálního
managementu a v rámci tohoto systému je dokumentována, implementována
a udržována. Přičemž environmentální politika by měla být závazná pro všechny zaměstnance.
Je nutné pravidelné přezkoumávání a aktualizace environmentální politiky v rámci
procesu přezkoumávání systému environmentálního managementu vrcholovým vedení
podniku alespoň jednou ročně (Váchal et al. 2013). Dostupnost environmentální politiky
bývá nejčastěji zajištěna jejím zveřejněním na webových stránkách podnikatelského sub-
jektu.
V podstatě existují dva základní způsoby, kterými podnik může přistoupit k zavedení
systému EMS, a to aplikací standardů ISO řady 14000 (ISO 14001 a 14002) nebo registrace
v programu EMAS (EMAS III).
Šárka Zapletalová - Management
83
Norma ČSN EN ISO 14001:2005 Systémy environmentálního managementu Specifikace
s návodem pro použití je řídící dokument, který se skládá z pěti na sebe
navazujících oblastí, které tvoří základní strukturu systému. Jedná se o oblast environmentální
politiky, plánování, zavádění a provoz, kontrolní a nápravná opatření, přezkoumání
vedením.
EMAS (Environmental Management and Audit Scheme) je jedním z nástrojů ekonomie
životního prostředí uplatňovaných v rámci EU. Systém vstoupil v platnost nařízení
Rady ES č. 1836/93 (dnes je již v platnosti její druhá revize označovaná jako EMAS III).
V rámci EMAS se nad rámec požadavků ISO 14001 vyžaduje zejména (Váchal et al.
2013):
 úvodní přezkoumání stavu životního prostředí;
 registr vlivu;
 posuzování i nepřímých environmentálních aspektů;
 zpracování, nezávislé posouzení a publikaci „prohlášení o stavu životního pro-
středí“.
Program EMAS v České republice administruje CENIA (Česká informační agentura
životního prostředí).
SHRNUTÍ KAPITOLY
Management jakosti se zabývá problematikou jakosti v celé její šíři a komplexnosti.
Jakost je chápána jako naplnění požadavků a přání zákazníků, a zároveň naplnění cílů
organizace. Jakost se stává v současném světě významným prvkem konkurenčního boje, a
účinným způsobem pomáhá udržet tržní pozici organizace. Management jakosti, který
představuje komplex aktivit zaměřených na zvyšování a udržování jakosti v podniku, je
realizován prostřednictvím tří koncepcí, a to odvětvových standardů, norem ISO a koncepce
TQM.
Environmentální management, jak už napovídá samotným název této formy managementu,
se zabývá problematikou ochrany životního prostředí při naplňování cílů organizace.
Je důležité, aby organizace při realizaci svých aktivit a naplňování svých cílů
respektovat a chránila životní prostředí v nejvyšší možné míře.
Management jakosti a environmentální management
84
OTÁZKY
1. Jsou principy managementu jakosti uplatňovány také v českých podnicích?
2. Musí podniky aplikovat normy ISO do svých podnikových aktivit?
3. Je koncepce TQM realizovatelná v českých podnicích? A lze se s touto koncepcí
v českých podnicích setkat?
4. Proč je environmentální management v posledních letech tak populární?
Šárka Zapletalová - Management
85
13 METODA BALANCED SCORECARD
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Kapitola se zabývá metodou balanced scorecard označovanou zkratkou BSC. Jedná se
o určitou formu alternativy finanční analýzy. Tato metoda nehodnotí čistě finanční stránku
hospodaření organizace, ale zabývá se i dalšími, nefinančními ukazateli organizace.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vysvětlit podstatu a význam metody balanced scorecard,
 popsat fáze implementace metody.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Metoda balanced scorecard, strategie, finanční perspektiva, výkonnost, ukazatelé, zákaznická
perspektiva, procesní perspektiva, učení se a růst.
Metoda balanced scorecard (známá pod zkratkou BSC) představuje systém strategického
řízení a měření výkonnosti organizace, jehož základem je stanovení vyváženého
systému vzájemně propojených ukazatelů výkonnosti organizaci. Jejími tvůrci byli R. S.
Kaplan a David P. Norton, kteří ji zformulovali v devadesátých létech dvacátého století.
Jedná se o metodu, která je univerzálně použitelná ve všech odvětvích a typech organizací.
Její hlavní výhodou je právě univerzálnost. Vzhledem k tomu, že nesleduje pouze finanční
stránku hospodaření organizace, ale i další stránky, tak je použitelná i pro neziskové
organizace.
Jak uvádí Srpová et al. (2010, s. 136), tak metoda BSC vytváří vazbu mezi strategií a
operativní činností s důrazem na měření výkonu. Metoda BSC vznikla jako reakce na
praktická zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do konce. Jak uvádějí
samotní autoři Kaplan s Nortonem, přednosti metody BSC vidí mimo jiné v tom, že tato
metoda napomáhá systémové integraci různých organizačních procesů a programů, jako
je kvalita, reengineering, aktivity ve vztahu k zákazníkům a další (Fotr et al. 2012, s.
117).
Metoda Balanced Scorecard
86
13.1 Princip metody Balanced Scorecard
Základní charakteristiku konceptu BSC Marinič (2008, s. 121) shrnuje takto:
 systém umožňující transformaci vizi a strategii organizace v nástroj realizace a
řízení;
 systém transformující strategické cíle na měřitelné, kontrolovatelné kroky;
 systém sjednocující ukazatele výkonnosti do spojitého systému;
 systém umožňující komplexní pohled na aktivity organizace pomoci finančních
a nefinančních ukazatelů;
 systém monitorující historickou výkonnost a proaktivně ovlivňující budouc-
nost;
 systém vyvážený směrem nahoru i dolu napříč organizací.
Obrázek 13.1 Schéma metody BSC
Podniková vize a
mise
Zákazník a jeho pohled
na podnik
Učení se a růst a tím reagovat
na změny
Procesy a možnosti jejich
zlepšení
Finance a pohled investorů
Šárka Zapletalová - Management
87
Metodika BSC odstraňuje jednostranný pohled na organizaci přes výlučně finanční
ukazatele jako ukazatele výkonnosti implementované strategie tím, že umožňuje nahlížet
na strategický plán jako na komplex vyvážených ukazatelů prostřednictvím čtyř perspektiv
(Fotr et al. 2012, s. 112). Jedná se o tyto perspektivy:
 finanční perspektiva – perspektiva soustředěná na identifikaci postavení organizace
na kapitálovém trhu pomocí ukazatele tržního hodnoty organizace
MVA, případně pomocí ukazatele tvorby hodnoty pro akcionáře.
 zákaznická perspektiva – perspektiva zaměřená na hledání kompromisu mezi
přáním a potřebami zákazníků a možnostmi organizace, při respektování limitů
a omezení organizace;
 procesní perspektiva – perspektiva soustředěná na procesy a postupy nezbytné
pro fungování organizace;
 perspektiva učení se a růstu – perspektiva zaměřená na faktory spojené
s potenciálem růstu a rozvoje, který je spojen s lidským potenciálem, tedy se
zaměstnanci.
13.2 Aplikace metody Balanced Scorecard do organizace
K tomu, aby mohla být metoda BSC aplikována do organizace je potřeba vytvořit určité
organizační předpoklady, specifikovat strategii organizace a vytvořit podmínky pro
aplikaci metody do systému organizace.
Proces aplikace metody BSC je realizován v těchto krocích (Srpová et al. 2010, s.
136):
1. stanovení cílů – vychází se ze schválené strategie organizace a ze strategických cílů,
přičemž se cíle stanovují pro celou organizaci i její jednotlivé útvary v oblasti
financí, zákazníků, interních procesů a zaměstnanců (učení se a růst);
2. propojení souvislostí – dochází k propojení cílů výše uvedených oblastí a stanovují
se váhy pro jednotlivé ukazatele;
3. stanovení měřítek a cílových hodnot – stanovení cíle je potřeba kvantifikovat, stanovit
měřítka a cílové hodnoty;
4. určení akčních programů – k dosažení stanovených cílů je nutné přijmout a realizovat
akční programy a projekty;
Metoda Balanced Scorecard
88
5. zapojení do běžných systémů – metoda BSC se stává nástrojem řízení organizace
prostřednictvím strategických cílů a ukazatelů, přičemž každý manažer je zainteresován
na plnění akčních programů a stanovených ukazatelů.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Metoda Balanced Scorecard se často vnímána, a právem, jako určitá alternativa klasické
finanční analýze. Základní charakteristikou této metody je sledování systémů ukazatelů,
které sledují výkonnost organizace. Rozdíl oproti finanční analýze je právě v tom, že
se jedná o ukazatele nefinančního charakteru. Svým charakterem je tato metoda univerzálně
použitelná jak pro ziskové, tak i pro neziskové organizace. Právě díky využití nefinančních
ukazatelů
Mezi ukazatele, které tvoří základ metody BSC, patří ukazatele finanční, zákaznické,
procesní a růstu. Finanční ukazatele se zabývají finanční stránkou fungování organizace.
Zákaznická perspektiva hledá rovnováhu mezi požadavky zákazníků a možnostmi organizace.
Procesní perspektiva hodnotí procesy a postupy v organizaci. A perspektiva růstu
se zaměřuje na růst a rozvoj prostřednictvím lidských zdrojů, tj. zaměstnanců. Celá metoda
se poté stává integrální součástí strategického řízení organizace.
OTÁZKY
1. Může metoda BSC nahradit klasickou finanční analýzu?
2. Jaké oblasti jsou náplní čtyř hlavních perspektiv metody BSC?
3. Je tato metoda skutečně použitelná ve všech typech organizací?
4. Jaká je nutná podmínka pro aplikaci metody BSC? Co je potřeba mít, aby tato metoda
byla úspěšně aplikovatelná?
Šárka Zapletalová - Management
89
14 PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ A JEHO VLIV NA VÝVOJ MA-
NAGEMENTU
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Podnikatelské prostředí je významným determinantem ovlivňujícím vývoj a situaci
konkrétního podnikatelského subjektu. Jedná se o veškeré faktory a vlivy působící na
podnik. V podnikatelském prostředí můžeme rozlišit několik vrstev, které různým způsobem
ovlivňují činnost podnikatelského subjektu.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vymezit podstatu podnikatelského prostředí a jeho jednotlivých částí,
 vysvětlit vliv podnikatelského prostředí na vývoj managementu.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Podnikatelské prostředí, externí podnikatelské prostředí, interní podnikatelské prostředí,
trh, odvětví, metody analýzy podnikatelského prostředí.
Podnikatelské prostředí, obecně řečeno, představuje veškeré síly a vlivy, přímého nebo
nepřímého vlivu, působící na podnikatelské subjekty. Někteří autoři hovoří o okolí podniku,
jako třeba Dvořáček a Slunčík (2012, s. 3). Okolím pak chápou vše, co stojí mimo
podnik jako organizaci. Podnikatelské prostředí musí být chápáno v celé jeho celistvosti,
jako určitý komplex faktorů, vztahů a vlivů působících na daný podnikatelský subjekt.
Jak uvádí Dvořáček a Slunčík (2012, s. 3), tak každý podnik je otevřený systém, který má
vztahy k okolím, ve kterém a působí a výsledky podniku pak ve značné míře závisí na
faktorech vnějšího a vnitřního prostředí. Všechny tyto faktory a síly musí vzít manažer do
úvahy při realizaci a výkonu manažerských funkcí. Tyto faktory nelze ignorovat nebo
zcela pomíjet.
Od konce minulého století je vnímán vliv podnikatelského prostředí na úspěch podnikání
jako velmi významný, ne-li přímo určující. Můžeme objevit v Timmonsově modelu
z roku 2001 podnikatelské prostředí jako jeden ze tří faktorů úspěchů podnikání. V tomto
Podnikatelské prostředí a jeho vliv na vývoj managementu
90
svém modelu jej Timmons označuje jako hnací síly. Také systémový model faktorů úspěchů
v podnikání zařazuje podnikatelské prostředí mezi tzv. objektivní faktory úspěchů
podnikání, spolu s faktorem vlastnictví (Jünger a Fialová 2004, s. 47-48). Z tohoto pohledu
je vidět, že význam podnikatelského prostředí pro úspěch podnikání je nezanedbatel-
ným.
Tato tvrzení potvrzují také Dvořáček a Slunčík (2012, s. 3), kteří tvrdí, že znalost podnikatelské
prostředí je důležitá, mimo jiné, z těchto důvodů:
 umožňuje pochopit vztahů podnikatelského subjektu s okolím,
 zvyšuje schopnost adaptace na konkrétní podnikatelské prostředí,
 umožňuje využívat možnosti pro ovlivňování konkrétního podnikatelského
prostředí.
14.1 Struktura podnikatelského prostředí
Podnikatelské prostředí, jako celek má vrstvy, které strukturují prostředí a vytvářejí
z podnikatelského prostředí tak určitý komplexní systém. Strukturovat podnikatelské prostředí
můžeme z různých hledisek a je pojímána různých autory různě. Asi nejčastěji se
setkáváme se strukturováním podnikatelského prostředí ze dvou pohledů, a to z pohledu
směru vlivu faktorů na daný podnik a z prostorového pohledu působení daného podniku.
14.1.1 Struktura podnikatelského prostředí z pohledu směru vlivu faktorů
na daný podnik
Struktura podnikatelského prostředí z pohledu směru vlivu faktorů na daný podnik rozlišuje
podnikatelské prostředí na externí (vnější) a prostředí interní (vnitřní).
Externí prostředí je prostředí, které se nachází mimo podnikatelský subjekt. Toto externí
prostředí můžeme rozčlenit do dvou vrstev, a to na makroprostředí a trh. Makroprostředí
je chápáno jako vzdálenější prostředí a trh jako tzv. bližší prostředí. Kotler a Keller
(2013, s. 42) nazývají makroprostředí jako širší prostředí a trh jako tzv. činné prostředí.
Vzdálenější podnikatelské prostředí je nejširším prostředím, které působí na podnikatelský
subjekt. Toto prostředí se nejčastěji označuje jako tzv. makroprostředí. Samotný
podnikatelský subjekt nemůže ovlivnit makroprostředí a jeho části. Podnik faktory
z makroprostředí pouze reflektuje, může je využívat a negativním faktorům se případně
bránit. Makroprostředí je vytvořeno společenským a historickým vývojem konkrétní společnosti
v konkrétní lokalitě, proto se také označuje jako „kontextuální úroveň“. Což
znamená, že podnik funguje a existuje v určitém širším kontextu, širších souvislostech.
Šárka Zapletalová - Management
91
Spíše než pojem bližší podnikatelské prostředí se používá pojem trh nebo odvětví, nebo
také mezoprostředí. Základní charakteristikou tohoto podnikatelského prostředí je to,
že podniky mohou ovlivňovat subjekty a síly tohoto podnikatelského prostředí. Toto
ovlivňování je cílené a záměrné. Tržní prostředí můžeme označit jako úroveň transakční,
protože právě v tomto prostředí dochází k transakcím spojených s realizací podnikatelských
aktivit. Odvětví je konkrétní oblast podnikatelského působení podniku a zahrnuje
podniky s podobnými podnikatelskými aktivitami. Trh představuje, z pohledu podniku a
marketingového chápání, skupinu zákazníků podniku, ať už cílových nebo potenciálních.
Odvětví pak produkuje a poté prodává výrobky a služby pro zákazníky s cílem uspokojení
jejich potřeb.
Interní prostředí je pak chápáno jako prostředí konkrétního podnikatelského subjektu.
Interní prostředí podniku, nazývané často jako mikroprostředí, z pohledu podnikatelského
prostředí představují podle Kroona (1990, s. 67) schopnosti podniku, které by měla být
zdůrazněny, vyzdviženy. Interní prostředí podniku můžeme označit jako organizační úroveň
podnikatelského prostředí, jelikož se týká čistě podniku jako organizace. Faktory
nebo také síly, které ovlivňují realizaci podnikatelských aktivit a směřují do prostředí
podniku, můžeme rozdělit do dvou skupin, a to na faktory strategické a faktory organizační.
Všechny tyto faktory jsou plně pod kontrolou podniku a zájmových skupin.
14.1.2 Struktura podnikatelského prostředí z prostorového pohledu působení
daného podniku
Další pohled na strukturu podnikatelského prostředí můžeme odvozovat
z prostorového (geografického) pohledu působení daného podniku. Dvořáček a Slunčík
(2012, s. 7) ve své publikaci uvádějí tzv. komplexní pohled na podnikatelské prostředí,
který člení podnikatelské prostředí na globální, národní, lokální, odvětví a podnik.
Vzhledem k prostorovému uspořádání podnikatelského prostředí, pak tedy rozlišujeme:
 Globální podnikatelské prostředí představuje nejširší podnikatelské prostředí.
Toto prostředí v sobě zahrnuje mezinárodní aspekt, jelikož je tvořeno prostředím
světové ekonomiky a faktory mezinárodního ekonomického řádu. Globální
podnikatelské prostředí působí tzv. supranárodním vlivem na podniky. Supranárodní
vliv ovlivňuje všechny podnikatelské subjekty na celém světě a vychází
z působení subjektů světové ekonomiky.
 Národní podnikatelské prostředí je představováno konkrétními faktory (politické,
legislativní, ekologické, demografické, technologické a další) konkrétní
země, se kterou se konkrétní podnikatelský subjekt identifikuje. Národní podnikatelské
prostředí působí tzv. národním vlivem na podniky, který vychází a je
dán politikou a rozhodnutími vlády příslušné země.
 Lokální podnikatelské prostředí je chápáno jako konkrétní prostředí (lokalita,
město, oblast), ve kterém je podnik umístěn a realizuje své podnikatelské akti-
Podnikatelské prostředí a jeho vliv na vývoj managementu
92
vity. Lokální podnikatelské prostředí působí tzv. sub-národním vlivem na podniky,
který je dán působením lokálních autorit v příslušné oblasti.
14.2 Změny v podnikatelském prostředí
Charakteristickou vlastností podnikatelského prostředí je neustálý proces událostí a
změn, které mají různě dlouhé doby trvání a rozličnou míru vlivu na společnost. Z pohledu
doby trvání a míry vlivu na společnost rozlišujeme (Kotler a Armstrong 2001) výkyvy,
trendy a megatrendy.
Módní jevy (výkyvy) jsou nepředvídatelné, krátkodobé události bez významnějšího
vlivu na dlouhodobou sociální, ekonomickou a politickou oblast.
Trend je charakteristický směr nebo posloupnost vývoje událostí, který se vyznačuje
dlouhodobou tendencí.
Megatrendy jsou reprezentovány velkými sociálními, ekonomickými, politickými a
technologickými změnami, které se vyvíjejí pozvolna a dlouhodobě a výrazným způsobem
ovlivňují život jednotlivce i společnosti. Mezi nejčastěji uváděné megatrendy patří
globalizace, liberalizace, regionalizace apod.
14.3 Metody analýzy podnikatelského prostředí
Cílem metod analýzy podnikatelského prostředí je určit významné faktory a síly, které
působí na konkrétní podnikatelský subjekt v konkrétní situaci z externího prostředí a
z interního prostředí. Na základě těchto analýz může manažer formulovat budoucí strategickou
koncepci podniku.
14.3.1 Metody analýzy externího podnikatelského prostředí
Účelem analýzy externího podnikatelského prostředí je určení příležitostí, které poskytuje
externí podnikatelské prostředí podniku, a určení hrozeb, které mohou ohrozit současnou
pozici konkrétního podnikatelského subjektu.
K metodám analyzujícím makroprostředí řadíme metody statistické (analýza časových
řad, regresní a korelační analýzy), metody demografické statistiky, prognostické metody,
metody scénářů, PEST analýza aj. Hlavními, a v podstatě jedinými zdroji, dat pro analýzu
makroprostředí jsou sekundární zdroje. Nejběžnějšími zdroji dat jsou různé statistiky,
analýzy, studie, rešerše, statě odborných časopisů apod.
Analýza tržního prostředí probíhá ve dvou rovinách. Jednou rovinou je odvětví, které
reprezentuje podniky s podobnou činností. Analýzy odvětví se zaměřují na identifikaci
hlavních konkurentů daného podniku, jejich sílu a celkovou strukturu odvětví. Objektem
analýzy odvětví jsou podnikatelské subjekty v konkrétním odvětví. Analýza odvětví pak
Šárka Zapletalová - Management
93
má za cíl popsat strukturu konkrétního odvětví, identifikovat hlavní hybné síly odvětví,
zhodnotit atraktivitu odvětví a úroveň odvětví. Nejvýznamnější metodou hodnotící konkurenční
situaci v daném odvětví je Porterova analýza konkurenčních sil. Druhou rovinou
tržního prostředí je analýza trhu. V tomto případě chápeme trh jako skupinu zákazníků a
analýza trhu se poté zaměřuje na specifikaci a popis zákazníků a zákaznických skupin.
Informačními zdroji k analýze tržního prostředí jsou především sekundární informace
vztahující se k cílovému trhu, primární informace získané výzkumem, informace z informačního
systému podniku.
14.3.2 Metody analýzy interního prostředí
Interní prostředí podniku, nazývané často jako mikroprostředí, z pohledu podnikatelského
prostředí představují podle Kroona (1990, s. 67) schopnosti podniku, které by měla
být zdůrazněny, vyzdviženy. Interní prostředí podniku můžeme označit jako organizační
úroveň podnikatelského prostředí, jelikož se týká čistě podniku jako organizace. Faktory
nebo také síly, které ovlivňují realizaci podnikatelských aktivit a směřují do prostředí
podniku, můžeme rozdělit do dvou skupin, a to na faktory strategické a faktory organizační.
Ke strategickým faktorům patří především strategie podniku, organizační struktura
podniku a konkurenceschopnost podniku. Organizační faktory jsou úzce spojeny se specifickým
charakterem každého podniku. K organizačním faktorům pak můžeme přiradit
tyto faktory: charakteristika manažerského týmu, zdroje podniku a podniková kultura.
Cílem analýzy interního prostředí podniku je vymezit silné stránky podniky, jeho výhody,
a slabé stránky podniku, nevýhody. Při analýze by se měl manažer zaměřit na zdroje
podniku, dovednosti podniku a klíčové kompetence podniku. K metodám analýzy interního
prostředí patří produktové portfoliové metody (metoda BCG, metoda GE, metoda
ABC), metoda 7S (7 kritických faktorů úspěchu), metoda 6M, metoda finanční analýzy a
další metody.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Podnikatelské prostředí představuje veškeré vlivy a síly, které ovlivňují konkrétní organizaci
a mají vliv na jejích úspěch nebo neúspěch. Podnikatelské prostředí můžeme
členit z různých pohledů, nejčastěji jej dělíme na externí a interní prostředí. Externí prostředí
je tvořeno silami, které působí na podnikatelský subjekt z vnějšku a přináší podniku
příležitosti nebo hrozby. Interní prostředí je tvořeno vlastním prostředím podniku a vymezuje
silné stránky a slabé stránky organizace.
Podnikatelské prostředí a jeho vliv na vývoj managementu
94
OTÁZKY
1. Může organizace svými vlastními silami působit a ovlivňovat makroprostředí?
2. Jaké metody lze využít k analýze trhu a odvětví?
3. Jakým způsobem může organizace ovlivňovat své interní prostředí, a tím i úspěch
svých aktivit na trhu?
Šárka Zapletalová - Management
95
15 SPECIFICKÉ ZNAKY MANAGEMENTU V USA, JAPONSKU A
EVROPĚ
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Management se vždycky bude lišit podle oblasti světa. Je to dáno vývojem společnosti,
v té které lokalitě a chápáním světa v těchto lokalitách. Tato kapitola se zaměřuje na porovnání
dvou specifických oblastí managementu, a to amerického a japonského ma-
nagementu.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
 vysvětlit specifika managementu uplatňovaného v japonských podnicích,
 vymezit vliv a vzájemnou interakci amerického a japonského stylu řízení.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Americký management, japonský management, kolektivismus, ringi systém.
Americký management má od svého zrodu značnou autoritu, která stoupla zejména po
druhé světové válce. Přes své problémy, které americký management ve svém vývoji překonává,
se v poválečném období rychle šířil zejména do zemí západní Evropy, Japonska a
n_kterých tzv. nově industrializovaných zemí. S uplatňováním principů amerického managementu
se současně přebírala i jeho terminologie. Avšak určité specifické prvky, vyplývající
z národních tradic a zvyklostí, se přes uplatňování amerického managementu
zachovaly (např. v managementech Francie, Německa, Itálie, Holandska a zejména severských
krajin). Protože management zemí západní Evropy, přes své národnostní zvláštnosti,
uplatňuje v podstatě stejné principy a metody jako americký management, vznikl tzv.
euro-americký management.
Specifické znaky managementu v USA, Japonsku a Evropě
96
15.1 Porovnání japonského a amerického managementu
Uplatňováním amerického managementu v Japonsku (po druhé světové válce), došlo
postupně ke vzniku japonského managementu se všemi specifickými rysy a důsledky
konkrétního vývoje Japonska. Vznikla tzv. japonská škola, jako protiváha amerického,
resp. západního managementu.
Zatím co v USA se uplatňují minimální zásahy vlády do činnosti podniků, v Japonsku
existuje účinná spolupráce vlády a podniků, vysoko kvalifikovaná centrální regulace ekonomiky,
formulování hospodářských programů (cílů) země apod. Pokud jde o řízení japonských
podniků, podle Nullové a Konečného (2003), tak je zde výraznou charakteristikou
kolektivismus, dominace kolektivních cílů a pocitů závaznosti, uplatňuje se zde princip
„každému své místo“, člověk se v japonském podniku uplatní svým umem, zkušenostmi,
ale má i pocit sociální jistoty, má uspokojiví pocity morální, estetické i citové.
Zatímco management amerických podniků vychází z vědeckých a pragmatických poznatků,
tak management v Japonsku je chápán spíše jako umění než věda. Často se hovoří
o tzv. japonském stylu řízení, jako jednotným systému řízení uplatňovaném v japonských
podnicích. Toto chápání je však příliš zjednodušené, protože japonské podniky uplatňují
takový systém řízení, který jim nejvíce vyhovuje. Je však realitou, že systémy řízení japonských
podniků mají některé společné znaky, jako například kolektivní rozhodování
(ringi systém), celoživotní pracovní poměr, systém odměňování a další. Většina charakteristických
znaků japonského managementu je bezprostředně spojená s řízením v tradičních
podnicích.
15.1.1 Charakteristické znaky řízení v japonském podniku
Na základě studia japonských podniků lze vymezit určité charakteristické znaky, které
jsou typické pro většinu japonských podniků (Nullová a Konečný 2003):
 Statusový systém diferenciace pracovníků představuje rozdělení pracovníků
v podniku na pracovníky řádné (v podniku pracují po dobu celého produktivního
věku) a dočasné pracovníky (sloužící na vyrovnávání zaměstnanecké fluktuace).
Řádní pracovníci jsou uspořádáni do určitých kategorií, které tvoří
podmínky pro kariéru. Status tedy podmiňuje funkční zařazení pracovníka. Japonské
průmyslové podniky dodnes nemají vypracovaný systém detailního popisu
práce. Individuální úlohy a zodpovědnost pracovníků za jejich plnění nejsou
jednoznačně určené. To ale neznamená, že zde panuje chaotická organizace
práce. Tradice japonského řízení od počátku zprůmyslňování, tzv. ringi systém
rozhodování, zformoval pracovní kolektiv nesoucí plnou zodpovědnost za
plnění úloh. Tento kolektivismus je výrazným prvkem i současného řízení
v japonských podnicích.
 Systém odměňování je založen na délce pracovního poměru a vzdělání pracovníka.
Mzda pracovníka v konečném důsledku závisí na tom, ve které kate-
Šárka Zapletalová - Management
97
gorii je zařazen. Tento způsob odměňování vyplývá z neexistence popisu práce
a kritérií vyjadřujících individuálních výkon pracovníka.
 Metody zdokonalování systému řízení jsou v tradičním japonském podniku
chápány jako výchova a zdokonalování práce vedoucích pracovníků. Mezi základní
metody zdokonalování řízení v Japonsku patří
o výběr kádrů – do vyšších funkcí jsou jmenováni pracovníci s vyšším
vzděláním, zejména pak absolventi známých univerzit a s rychlejším
postupem studia;
o rotace – patřila svého času mezi nejvíce používanou metodu zdokonalování
řízení, jedná se o změnu pracovního zařazení vedoucích pracovníků
v pravidelných časových intervalech;
o Trénink vedoucích prostřednictvím ringi systému („rin“ znamená předložit
návrh nadřízenému a získat si jeho souhlas a „gi“ znamená uvažovat,
rozhodovat) – průběh tohoto systému je následující: nižší vedoucí
pracovník na formuláři ringisho definuje návrh řešení daného systému –
následuje cirkulace tohoto dokumentu mezi příslušnými sekcemi - ringisho
se postupně dostane k vrcholovému vedení (k prezidentovi apod.)
– když prezident vyjádří svůj souhlas, pak rozhodování je ukončeno a
ringi dokument se vrátí na implementaci k iniciátorovi.
15.2 Vliv amerického managementu na řízení japonských podniků
Vliv amerického managementu na management japonských podniků se projevuje nejvýrazněji
v těchto oblastech řízení (Nullová a Konečný 2003):
 klasifikace pracovní činnosti a odměňování;
 přístup k řízení z aspektu lidských vztahů;
 americký systém průmyslových vztahů;
 zvyšování produktivity práce.
Přestože bylo řízení japonských podniků do určité míry ovlivněno, přesto se řada japonských
podniků vrátila k tradičnímu systému řízení. Japonci zcela jednoznačně odmítli
americký odborářský systém, a tak nemají třeba ústřední odborové orgány.
Specifické znaky managementu v USA, Japonsku a Evropě
98
SHRNUTÍ KAPITOLY
Přestože vzdálenost mezi USA a Japonskem je velká, tak dochází k ovlivňování systému
řízení podnikatelských subjektů na obou stranách. Vliv amerického managementu je
v japonských podnicích velmi zřetelný, především v oblasti práce s pracovníky. Japonský
management je velmi silně ovlivněn specifiky tradičních japonských podniků a způsobem
života lidí v Japonsku.
OTÁZKY
1. Jaká jsou hlavní specifika a odlišnosti amerického a japonského managementu?
2. Je možné, do budoucnosti, aby došlo k ovlivnění amerického managementu japonským
management?
3. Jakým způsobem je ovlivněn evropský management?
Šárka Zapletalová - Management
99
LITERATURA
ADÁMEK, P. 2014. Využívání společenské odpovědnosti podnikání v České republice.
32-57. In: KOLEKTIV AUTORŮ 2014. Vybrané trendy současného podnikání v České
republice. Karviná: OPF, 2014. ISBN 978-80-7248-945-9.
ARMSTRONG, L. 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada
Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.
BEDRNOVÁ, E. a I. NOVÝ, 2002. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management
Press, 2002. ISBN 80-7261-064-3.
BLAŽEK, L. 2014. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada
Publishing. ISBN 978-80-247-4429-2.
BUREŠ, V. 2007. Znalostní management a proces jeho zavádění – průvodce pro praxi.
Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-2471-978-9.
CSRwire. The Corporate Social Responsibility Newswire. [online]. [cit. 2016-03-02].
Dostupné z: http://www.csrwire.com/corporate_social_responsilibty.
DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L. a J. M. IVANCEVICH, 1997. Management. Praha:
Grada Publishing, 1997.
DRUCKER, P. F. 1970. Výkonný vedoucí. Praha: Institut řízení, 1970.
DRUCKER, P. F. 2008. Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, 2008.
DVOŘÁČEK, J. a P. SLUNČÍK, 2012. Podnik a jeho okolí. Jak přežít v konkurenčním
prostředí? 1. vyd. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-7400-224-3.
DYPEDAL, M. 2007. Intercultural Communications. Halden: Høgskolen i Østfold. Edice
učebnic Fakulty obchodu, cizích jazyků a společenských Østfoldské univerzity v Norsku.
DYTRT, Z. 2017. Odpovědný management. Praha: Management Press, 2017. ISBN 978-
80-7261-352-6.
FOTR, J. 1992. Jak hodnotit a snižovat podnikatelské riziko. Praha: Management Press,
1992.
FOTR, J., VACÍK, E., SOUČEK, I. ŠPAČEK, M. a S. HÁJEK, 2012. Tvorba strategie a
strategické plánování. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-2473-985-4.
GILBERT, J. 2012. Ethics for Managers: Philosophical Foundations & Business Realities.
New York: Routledge. ISBN 978-0-415-80708-8.
HAJEROVÁ-MÜLLEROVÁ, L. a Z. ŠIMEK, 2011. Podniková kultura. Praha: VŠEM,
2011. ISBN 978-80-867-3065-3.
Šárka Zapletalová - Management
100
HANDY, CH. B. 1981. Understanding Organization. 2nd edition. Harmondsworth: Penguin
Books.
HANDY, CH. 2016. Druhá křivka. Praha: Management Press, 2016. ISBN 978-80-7261-
401-1.
JÜNGER, J. a V. FIALOVÁ, 2004. Podnik a podnikání I. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola
podnikání, a. s. v Ostravě. ISBN 80-86764-07-9.
KAŠPAROVÁ, K. a V. KUNZ, 2013. Moderní přístupy ke společenské odpovědnosti
firem a CSR reportování. Praha: Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80-2478-559-2.
KOCIÁNOVÁ, R. 2012. Personální řízení – východiska a vývoj. 2. vyd. Praha: Grada
Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-3269-5.
KOM. 2001. Green Paper. Promoting a European Framework for Corporate Social Responsiblity.
Brussels: Commission for European Communities, sdělení 366 v konečném
znění. [online]. [cit. 2016-04-02]. Dostupné z: http://eur-
lex.europa.eu/LexUriserv/LexUriserv.do?uri=COM:2002:0347:FIN:EN:pdf.
KOTLER, P. a G. ARMSTRONG, 2001. Marketing management. 10. vyd. Praha: Grada
Publishing. ISBN 80-247-0016-6.
KOTLER, P. a K. L. KELLER, 2013. Marketing management. 14. vyd. Praha: Grada
Publishing. ISBN 978-80-247-4150-5.
KOTLER, P. a N. LEE, 2011. Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for
Your Company and Your Cause. New Jersey: John Wiley and Sons, 2011. ISBN 978-11-
1804-577-0.
KOZEL, R. A KOLEKTIV. 2006. Moderní marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing,
2006. ISBN 978-80-2470-966-6.
KROON, J., 1990. General Management, 2nd. ed. South Africa, Cape Town: Pearson.
ISBN 0-7986-3547-9.
LANG, H. 2007. Management. Praha: C. H. Beck, 2007.
LEDNICKÝ, V. 2003. Strategický management. 2. vyd. Ostrava: AJAK. ISBN 80-7048-
019-X.
LOJDA, J. 2011. Manažerské dovednosti. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-
247-3902-1.
LUKÁŠOVÁ, R. 2010. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing, 2010.
ISBN 978-80-247-2951-0.
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. 2004. Organizační kultura: Od sdílení hodnot a cílu k
vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0648-2.
Šárka Zapletalová - Management
101
MARINIČ, P. 2008. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing, 2008.
ISBN 978-80-2472-432-4.
MILLER, K. 2009. Organizational Communication: Approaches and Processes. 5th ed.
Boston: Wadsworth Cengage Learning, 2009.
MULLINS, L. J. 2007. Management and Organisational Behaviour. Harlow: Pearson
Education, 2007. ISBN 978-0-273-70888-9.
NAOUM, S. 2001. People and Organizational Management in Construction. New York:
Thomas Telford Publishing Ltd.
NENADÁL A KOL. 2016. Moderní management jakosti. Praha: Management Press.
ISBN 978-80-7261-392-2.
NORMA ČSN EN ISO 9000. 2006. Systémy managementu kvality – Základní principy a
slovník. Praha: ČNI, duben 2006.
NULLOVÁ, M. a M. KONEČNÝ, 2003. Management. Studijní opora. Kaviná: OPF,
2003.
PAVLÍK, M., BĚLČÍK, M. A KOLEKTIV. 2010. Společenská odpovědnost organizace.
CSR v praxi a jak s ním dál. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-2473-157-5.
PFEIFER, L. a M. UMLAUFOVÁ, 1993. Firemní kultura: konkurenční síla sdílených
cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada Publishing, 1993. ISBN 80-7169-018X.
RAIS, R. 2007. Specifika krizového managementu. Ostrava: Key Publishing, 2007.
SCHEIN, E. H. 1985. Organizational Culture and Leadership. California: Jossey-Bass
Publishing, 1985. ISBN 978-08-7589-963-97.
SEKNIČKA, P. a A. PUTNOVÁ, 2016. Etika v podnikání a hodnoty trhu. Praha: Grada
Publishing, 2016. ISBN 978-80-247-5545-8.
SMEJKAL,V. a K. RAIS, 2006. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. Praha:
Grada Publishing, 2006.
SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. A KOLEKTIV. 2010. Základy podnikání. Praha: Grada Publishing,
2010. ISBN 978-80-2473-339-5.
ŠEFČÍK,V., TOMEK, M. a M. HRUŠKA, 2009. Krizové řízení v malých a středních
podnicích. Zlín: UTB, 2009.
TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004.
ISBN 80-7261-064-3.
TVRDÍKOVÁ, M. 2008. Aplikace moderních informačních technologií v řízení firmy.
Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-2472-728-8.
Šárka Zapletalová - Management
102
URBAN, J. 2008. Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera. Praha: Grada Publishing,
2008. ISBN 978-80-247-2465-2
VÁCHAL, J., VOCHOZKA, M. A KOL. 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing.
ISBN 978-80-2478-682-7.
VEBER, J. A KOL. 2009. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost
a prosperita. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-200-0.
VEBER, J. A KOL. 2017. Management inovací. Praha: Management Press, 2017. ISBN
978-80-7261-424-0.
VODÁČEK, L. a A. ROSICKÝ, 1997. Informační management – pojetí, poslání a aplikace.
Praha: Management Press, 1997. ISBN 80-85943-35-2.
VODÁČEK, L. a VODÁČKOVÁ, O. 2010. Moderní management v teorii a praxi. Praha:
Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-197-3.
VODÁČEK, L. a VODÁČKOVÁ, O. 2013. Moderní management v teorii a praxi. Praha:
Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-232-1.
VYSEKALOVÁ, J. a J. MIKEŠ, 2009. Image a firemní kultura. Praha: Grada Publishing,
2009. ISBN 978-80-247-2790-5.
WBCSD. 2009. Business Solutions for a sustainable world [online]. [cit. 2016-04-02].
Dostupné z: http://www.wbcsd.org/about/organization.aspx.
ZAPLETALOVÁ, Š. A KOLEKTIV AUTORŮ. 2012. Krizový management pro 21. století.
Praha: Ekopress, 2012. ISBN 978-80-86929-85-9.
ZAPLETALOVÁ, Š. a V. LEDNICKÝ, 2013. Strategický management. Studijní opora.
Karviná: OPF, 2013. ISBN 978-80-7248-988-6.
ZUZÁK, R. 2004. Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi). Praha: Professional
Publishing, 2004.
Šárka Zapletalová - Management
103
SHRNUTÍ STUDIJNÍ OPORY
Tak a máte to za sebou...V tuto chvíli byste měli alespoň znát podstatu managementu,
pojetí, význam a základní proudy. Znalost základních zákonitostí managementu Vám
vytváří základ a pomohou ve studiu dalších oborů, které na obecný management navazují
a vycházejí z něj. Vše je spojeno se vším. Pro další studium a úspěchy byste, jako správní
studenti, měli začít studovat další literaturu, především zahraničí, tak abyste postihli a
pochytili nejnovější trendy v managementu. Přeji Vám všem krásný čas strávený u dalšího
studia.
Název: Management
Autor: Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D.
Vydavatel: Slezská univerzita v Opavě
Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné
Určeno: studentům SU OPF Karviná
Počet stran: 104
Vydání: on-line
ISBN: 978-80-7510-231-7
Tato publikace neprošla jazykovou úpravou.