Strategický management Management 8. přednáška Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu •Strategické řízení představuje souhrn aktivit, jejichž smyslem je formování dlouhodobých záměrů fungování podniku. •Strategické řízení je integrální součást celkového řízení podniku. •Cílem strategického řízení je získání konkurenční výhody. •Ukazuje směr vývoje podniku a vymezuje hlavní strategické směry podniku. •Umožňuje orientaci podniku v konkurenčním prostředí •Realizátory strategického řízení jsou řídící pracovníci (top management nebo také CEO), kteří –rozhodují o potřebných aktivitách podniku; –vytvářejí podmínky pro hladký průběh těchto aktivit. Prostor pro doplňující informace, poznámky Pojetí strategického řízení •Strategické řízení představuje proces přípravy a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají pro daný subjekt rozhodující význam a jejichž cílem je dosažení stanovených strategických cílů. •Strategické řízení představuje systémově řízený proces, jehož podstatou je pružná reakce na změny, obrana podniku před nebezpečím hrozeb a využití všech vhodných příležitostí v budoucím, nastupujícím dlouhodobém časovém horizontu. •Strategické řízení můžeme chápat jako ucelený systém, jehož nosným produktem je adekvátní a úspěšná podniková strategie zajišťující potřebný rozvoj a budoucnost podniku. •Strategické řízení lze také chápat nejen jako snahu o sladění aktivit podniku se změnami v prostředí, ale i jako prostředek pro usměrnění sociální politiky uvnitř podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vybrané definice strategického řízení •Zaměření na specifické úkoly, které představují pro podnik klíčovou oblast podnikání. •Účelnou a pro podnik co nejvýhodnější reakci na změny, rušivé vlivy, rizika a šance, které se mohou vyskytnout. •Cestu k nalezení konkurenční výhody ve srovnání s ostatními konkurenty a její co nejdelší udržení. •Způsob jak využít relevantní přednosti podniku a využití agresivních iniciativ. •Orientaci na vytvoření potřebné podnikové stability jak v podnikání, tak i ve vnitřní sociální oblasti. •Dlouhodobý charakter, vysoké riziko, dynamický a kreativní přístup • Prostor pro doplňující informace, poznámky Základní charakteristiky strategického řízení •Strategické plánování –Strategická analýza –Stanovení strategického cíle –Formulace strategie –Tvorba strategického plánu •Implementace strategie •Strategická kontrola • •Model podnikové strategie musí být v praxi přeměněn na konkrétní strategické rozhodnutí, které budou mít vztah k následujícím oblastem: –K zákazníkům, na které se podnik soustředí, nebo které opustí a nebude obsluhovat. –K produktům, které bude podnik nabízet, obměňovat, inovovat nebo jejich produkcí zruší. –K aktivitám, kterými se podnik bude zabývat, rozšiřovat a využívat nebo které zruší. Prostor pro doplňující informace, poznámky Model strategie podniku •Strategická analýza představuje identifikaci a ocenění veškerých relevantních faktorů, o nichž lze předpokládat, že budou nebo mohou mít vliv na strategii a na strategické cíle podniku. •Strategická analýza představuje systematické, pravidelné, důkladné, kritické a nestranné zkoumání a posouzení vnitřní situace podniku (interní analýza) a vnějšího prostředí (externí analýza). •Analýza se provádí v určitých časových intervalech a zkoumá minulý, současný a budoucí vývoj. •Analýza posuzuje celkovou podnikovou situaci, určuje jeho místo v prostředí a vymezuje vývoj jeho budoucích aktivit. •Je prvním krokem strategického plánovacího procesu. Prostor pro doplňující informace, poznámky Podstata strategické analýzy •Analýza externího prostředí – poskytuje informace o charakteru externího prostředí a jeho případných vlivech na podnik s cílem zjištění možných příležitostí a hrozeb –Analýza vzdáleného prostředí – makroprostředí –Analýza blízkého prostředí – trh, odvětví •Analýza interního prostředí – podává informaci o interním prostředí a vnitřních zdrojích podniku, výsledkem je zjištění předností (silných stránek) a slabin (slabých) podniku •Syntéza – konfrontuje silné/slabé stránky podniku s příležitostmi a hrozbami z prostředí s cílem určení adekvátního strategického směru. Prostor pro doplňující informace, poznámky Struktura strategické analýzy •Podnikatelské prostředí představuje veškeré síly a vlivy, které působí na konkrétní podnikatelský subjekt, ať už z vnějšího (externího) prostředí nebo z vnitřního (interního) prostředí. •Externí podnikatelské prostředí je vnějším prostředím podniku, které na podnik působí a ovlivňuje jej. •Externí podnikatelské prostředí můžeme rozčlenit do dvou úrovní, a to na vzdálenější a bližší prostředí (okolí). Vzdálenější prostředí se obvykle nazývá makroprostředí a bližší prostředí jako tržní prostředí (trh a odvětví). •Analýza externího prostředí je kontinuální proces získávání informací o událostech (změnách) odehrávajících se mimo organizaci, který slouží k identifikaci a interpretaci potenciálních trendů v externím prostředí. •Analýza externího prostředí pracuje s těmito informačními zdroji: –sekundární zdroje o makroprostředí a dílčích trzích, studie, rešerše, statistické soubory, statě odborných časopisů, sekundární informace vztahující se k cílovému trhu; –primární informace získané výzkumem, informace z informačního systému podniku atd. Prostor pro doplňující informace, poznámky Charakteristika externího prostředí •Makroprostředí, nebo také vzdálenější podnikatelské prostředí, je nejširším prostředím, které působí na podnikatelský subjekt. •Samotný podnikatelský subjekt nemůže ovlivnit makroprostředí a jeho části. •Podnik faktory z makroprostředí pouze reflektuje, může je využívat a negativním faktorům se případně bránit. •Makroprostředí je vytvořeno společenským a historickým vývojem konkrétní společnosti v konkrétní lokalitě, proto se také označuje jako „kontextuální úroveň“. Což znamená, že podnik funguje a existuje v určitém širším kontextu, širších souvislostech. •Makroprostředí nevytváří stát ani vláda. •Makroprostředí je tvořeno těmito prvky: demografické prostředí, politické prostředí, legislativní prostředí, ekonomické prostředí, sociální prostředí, kulturní prostředí, přírodní prostředí, technologické prostředí • Prostor pro doplňující informace, poznámky Makroprostředí •Hlavními zdroji dat pro analýzu makroprostředí jsou sekundární zdroje: různé statistiky, analýzy, studie, rešerše, statě odborných časopisů apod. •PEST, PESTLE, STEP, STEEPLED, STEER •Extrapolace trendů (prognózování) - prognostická metoda určující pravděpodobný průběh určitého jevu z jeho dosavadního vývoje. •Expertní metody – Metoda QUEST (Quick Environmental Scanning Technique), Delfská metoda, Brainstorming – využití oborníků pro činnost vyžadující zvláštní znalosti a odborné posouzení problému a jeho dalšího vývoje v budoucnosti. •Metoda scénářů •Metody statistické analýzy (analýzy časových řad, regresní a korelační analýzy) •Metody demografické statistiky •Politologie a makroekonomické teorie •Metody kauzální analýzy • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy makroprostředí •PEST analýza je moderní metoda rozboru makroprostředí. •Jejím cílem je najít a analyzovat ty složky prostředí, které mají pro podnik význam a mohou pro něj znamenat příležitost nebo hrozbu. Analýza sleduje také vývoj kritických faktorů v čase. •PEST analýza se zaměřuje na to prostředí, na kterém podnik skutečně působí. •PEST analýza sleduje makroprostředí podniku z pohledu čtyř základních skupin faktorů: politické a legislativní P, ekonomické E, sociální a demografické S, technické a technologické T. •Tato původní podoba metody byla v průběhu času modifikována a rozšiřována o další prvky. Takže se dnes setkáváme s těmito podobami: PESTLE analýza (přidán legislativní a environmentální prostředí), SLEPT analýza, STEEP analýza. •Společným účelem všech těchto analýz je identifikace konkrétních hrozeb a příležitostí, což pomáhá podniku zaměřit se na klíčové aspekty makroprostředí a ty komplexně vyhodnocovat. Prostor pro doplňující informace, poznámky PEST analýza •Spíše než pojem bližší podnikatelské prostředí se používá pojem trh nebo odvětví, nebo také mezoprostředí. Někteří autoři začleňují toto prostředí do mikroprostředí, tj. do interního prostředí podniku. •Základní charakteristikou tohoto podnikatelského prostředí je to, že podniky mohou ovlivňovat subjekty a síly tohoto podnikatelského prostředí. Toto ovlivňování je cílené a záměrné. •Tržní prostředí můžeme označit jako úroveň transakční, protože právě v tomto prostředí dochází k transakcím spojených s realizací podnikatelských aktivit. •Subjekty tržního prostředí zahrnují skupiny lidí nebo organizace mající bezprostřední vztah ke konkrétnímu podnikatelskému subjektu. Mezi subjekty tržního prostředí patří: zákazníci, konkurence, distribuční články, veřejnost, vnější ovlivňovatelé. •Analýza tržního prostředí se zaměřuje na hodnocení základních parametrů trhu a situaci v konkrétním odvětví. Proto analýzu tržního prostředí lze rozdělit na analýzu odvětví a analýzu trhu. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Tržní prostředí •Analýza tržního prostředí probíhá ve dvou rovinách. Analýzy odvětví se zaměřují na identifikaci hlavních konkurentů daného podniku, jejich sílu a celkovou strukturu odvětví. Analýza trhu se poté zaměřuje na specifikaci a popis zákazníků a zákaznických skupin. Informačními zdroji k analýze tržního prostředí jsou především sekundární informace vztahující se k cílovému trhu, primární informace získané výzkumem, informace z informačního systému podniku. •Metody analýzy odvětví a trhu: –Analýza odvětví – hybné síly odvětví, atraktivita odvětví –Analýza konkurence – Porter, mapa konkurenčních skupin –Analýza zákazníků –Výzkum trhu –Strategické mapy –Analýza globalizačních trendů –Analýza strategické mezery Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy odvětví a trhu Prostor pro doplňující informace, poznámky Porterova analýza pěti konkurenčních sil Porter_5_sil.jpg •Interní prostředí podniku, nazývané často jako mikroprostředí, z pohledu podnikatelského prostředí představují podle Kroona (1990, 67) schopnosti podniku, které by měla být zdůrazněny, vyzdviženy. •Interní prostředí podniku můžeme označit jako organizační úroveň podnikatelského prostředí, jelikož se týká čistě podniku jako organizace. •Faktory nebo také síly, které ovlivňují realizaci podnikatelských aktivit a směřují do prostředí podniku, můžeme rozdělit do dvou skupin, a to na faktory strategické a faktory organizační. Všechny tyto faktory jsou plně pod kontrolou podniku a zájmových skupin. •Samozřejmě, že významným a nepomíjitelný faktorem tohoto prostředí je finanční hospodaření podniku a celková ekonomika podniku. •Ke strategickým faktorům patří především strategie podniku, organizační struktura podniku a konkurenceschopnost podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Interní prostředí podniku Prostor pro doplňující informace, poznámky Prvky interního prostředí podniku Zdroje Klíčové kompetence Schopnosti Aktivity Konkurenční výhoda Výkon •Hmotné zdroje (viditelné, fyzické atributy) –Kapitál –Lidé, –Budovy, stroje, zařízení… – •Nehmotné zdroje (neviditelné, bez fyzických atributů) –Podniková kultura –Know-how –Znalosti –Reputace –Duševní vlastnictví (patenty, značky, design…)… Prostor pro doplňující informace, poznámky Zdroje podniku •Cílem analýz interního podnikatelského prostředí je nalezení silných stránek (výhod) a slabých stránek (nevýhod) podniku •Informačními zdroji k analýze interního prostředí podniku je především informační systém podniku, rozbory a hodnocení podnikových aktivit, šetření v podniku aj. • •Analýza hodnototvorného řetězce •Metoda 7S •Metoda 6M •Metoda VRIO •Model EFQM a Model CAF •Finanční analýza •SWOT analýza •Produktové analytické metody Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy interního prostředí •Hodnocení zdrojů se používá pro zhodnocení situace podniku, jejích zdrojů a případného konkurenčního potenciálu nebo potenciálu zlepšení v dané oblasti nebo pro daný zdroj. •Pomocí metody VRIO se posuzují tyto zdroje: –Lidské zdroje –Finanční zdroje –Hmotné zdroje –Nehmotné zdroje •Jednotlivé zdroje jsou posuzovány z hlediska: –Values – hodnota zdroje –Rareness – vzácnost zdroje –Costly to Imitate – napodobitelnost zdroje –Organization – schopnost organizovat zdroj Prostor pro doplňující informace, poznámky Metoda VRIO • Prostor pro doplňující informace, poznámky Aplikace metody VRIO V R I O Dlouhodobá konkurenční výhoda Konkurenční nevýhoda Konkurenční parita Dočasná konkurenční výhoda Dočasná konkurenční výhoda •Syntetické metody propojují vliv faktorů externího prostředí a vliv faktorů interní prostředí podniku. Cílem těchto metod je nalézt optimální směr činnosti podniku tak, aby podnik respektoval prostředí, ve kterém působí, a zároveň zdroje, které má k dispozici. • •Konfrontační SWOT analýza •Matice IFE, EFE, IE •Matice QSPM •SPACE analýza •Dynamická strategická rozvaha Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody syntetického charakteru •SWOT analýza představuje analýzu, která sleduje silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky podniku jako charakteristiky vnitřních poměrů a charakteristiku okolí podniku v podobě příležitostí (opportunities) a hrozeb (threates). •Konfrontací a kombinací těchto čtyř hodnocených faktorů je možno zobrazit čtyři základní strategické směry, které se stávají základem zvolené podnikové strategie. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Konfrontační SWOT analýza (TOWS, WOTS matice) SWOT.jpg •Strategie WO – „hledání“, která sleduje překonání slabých stránek prostřednictvím maximálního využití příležitostí. Tato strategie přitom představuje výrazné změny v chování podniku. • •Strategie SO – „využití“ je ofenzivní strategie, agresivně růstově orientovaná která představuje postup z pozice síly, neboť podnik je dostatečně silný k využití příležitostí. • •Strategie ST – „konfrontace“ představuje potřebu včas určit hrozby a přeměnit je využitím silných stránek v příležitosti nebo jejich vliv na podnik zmírnit. • •Strategie WT – „vyhýbání“ – má vždy charakter defenzivní, vycházející z realizace kompromisů a opuštění určitých pozic. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické přístupy konfrontační SWOT analýzy •Může být silně subjektivní ovlivněna svým tvůrcem. Proto je vhodné využít při její tvorbě kolektivní přístup. •Plně nerespektuje proměnlivost současného světa. V tomto případě je nutno chápat rozdělení na kladné a záporné vlivy jako záležitost proměnlivou a proto rozdělení na „dobré, příznivé vlivy“ a „zlé, méně příznivé vlivy“ může být přechodné. •Je statická neboť podává informace na klady a zápory dneška, případně, které přicházejí ze včerejška. Při tvorbě strategie je však nutno uvažovat o budoucnosti a v tomto směru není progresivní. •Je ji možno považovat za konservativní (málo dynamickou), neboť vychází z toho, co v přítomnosti existuje a to se snaží zlepšit, zdokonalit, případně využít nebo odstranit. Primárně však nehledá nová řešení nebo hlubší inovaci řešitelských přístupů. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Problémy spojené s využitím SWOT analýzy •Na základě provedené strategické analýzy jsou zjištěny podmínky pro rozhodování podnikatelského subjektu. •Analýza externího prostředí ukazuje příležitosti a hrozby externího prostředí. Analýza interního prostředí specifikuje silné stránky a problémy daného podnikatelského subjektu. Syntetické metody potom konfrontují výsledky analýzy externího a interního prostředí. •Na základě těchto zjištění jsou specifikovány strategické cíle podnikatelského subjektu, který musí respektovat zdroje podniku a prostředí, ve kterém podnik působí. •Strategický cíl představuje požadovaný cílový stav, které chce podnik dosáhnout. •Strategický cíl by měl být stanoven pouze jeden, přičemž je možné z něj odvodit odvozené cíle a cíle dílčích oblastí. •Pravidla do definování strategického cíle byly již uvedeny v rámci tématu č. 3. Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické cíle •Obecně se říká, že strategické cíle musí být SMART: –S – specifický, originální, stimulující –M – měřitelný –A – akceptovatelný –R – reálný –T – termínovaný •V poslední době však se uplatňuje tento souhrn cílů v podobě zkratky SMARTEE: –S – specifický, originální, stimulující –M – měřitelný –A – akceptovatelný –R – reálný –T – termínovaný –E – efektivní, ekonomický –E – ekologický Prostor pro doplňující informace, poznámky Pravidla pro stanovení cílů podniku I •Někteří autoři používají k charakteristice vlastnosti cílů akronym SMARTER, který navazuje na starší akronyma SMART kde písmeno „E“ vyjadřuje vlastnost „ethical (etický) a písmeno „R“ pak označuje resourced (zaměřený na zdroje). • •V podmínkách České republiky někteří autoři využívají akronym KARAT, kde jednotlivá písmena označují následující vlastnosti cílů: –K – konkrétní –A – ambiciózní –R – reálné –A – akceptovatelné –T – terminované • Prostor pro doplňující informace, poznámky Pravidla pro stanovení cílů podniku II •Podniková strategie představuje unikátní systém zásad řízení, jehož cílem je co nejlepší využití budoucnosti. •Podniková strategie je otevřeným systémem sladěných záměrů a předpokladů pro dosažení stanoveného cíle. Přitom tento systém musí být schopen současně rychlé a efektivní reakce na měnící se možnosti podnikatelského uplatnění. •Strategie se tak stává základní plánovací základnou pro určení strategických cílů, potřeby zdrojů i postupů, které zajistí jejích dosažení. Jelikož budoucnost podniků není dobře známá, musí být podniková strategie dynamická a pružná. •Zároveň její hlavní tvůrci a uživatelé musí být současně pohotoví i rychlí aby optimálním způsobem využili všechny možnosti, které jim vývoj poskytne v budoucím období. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Podniková strategie •Proveditelnost a dosažitelnost strategie z hlediska zdrojů a technologie podniku. •Přijatelnost a uskutečnitelnost strategie podnikem a okolím. •Předpoklady úspěchu z hlediska požadovaného podílu na trhu a ziskovosti. •Stupeň řešení daného problému. •Explicitnost strategie (jednoznačná, jasná). Prostor pro doplňující informace, poznámky Požadavky na formulaci strategie Pokud vycházíme z faktu, že strategie je vázaná na určitou organizační jednotku (podnik, instituci), tak lze z praktického hlediska zejména u středních a velkých podniků rozlišovat následující typy strategií: •Celopodniková strategie (corporate strategy) – představuje základní, hlavní a završující strategii podniku, která obsahuje nosnou myšlenku podnikání v podobě zaměření podniku a jeho rozhodujícího cíle. •Obchodní strategie (business strategy) – označovaná mnohdy jako „podnikatelská strategie“ nebo „oborová strategie“ představuje strategii zaměřenou na konkrétní oblast podnikání, na konkrétní cíl. •Funkční strategie (functional strategy) – je typ strategie zahrnující aktivity určité oblasti podniku a proto se zde objevuje velmi často označení „dílčí strategie“. •Speciální strategie - představují strategie určené pro některé nečekané nebo zvláštní situace jako jsou krize, prosazení značky, zavádění inovace apod. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie strategií II •Ofenzivní (intenzivní) strategie – strategický směr růstového, expanzivního charakteru, který je zaměřen na posilování pozice podnikatelského subjektu. •Defenzivní strategie – strategický směr obranného charakteru, jehož cílem je obrana současného tržního podílu, popřípadě příprava na postupný odchod z trhu. •Integrační strategie – strategický směr založený na propojování podnikatelského subjektu s dalšími subjekty v horizontálním i vertikálním směru. •Diverzifikační strategie – strategický směr založený na rozšiřování podnikatelských aktivit do oblastí, které souvisí úplně nebo nesouvisí s dosavadními aktivitami podnikatelského subjektu. Prostor pro doplňující informace, poznámky Směry korporátní strategie •Strategie penetrace (pronikání na trh): existující produkt na daném existujícím trhu – cílem této strategie je zvýšení intenzity nákupu stávajících produktů stávajícími zákazníky, intenzivně se zde využívají marketingové nástroje. •Strategie rozvoje trhu: existující produkt na novém trhu – cílem této strategie je nalézt nové odbytiště pro stávající produkty. Novými trhy mohou být zahraniční trhy nebo nové cílové segmenty. •Strategie rozvoje produktu: nový produkt na existujícím trhu – cílem strategie je uplatnit nové nebo inovované produkty na stávajících trzích podniku. Produkty by měly být nové především pro cílové zákazníky a měly by přinášet významnou hodnotu zákazníkům. •Strategie diverzifikační: nový produkt na nový trh – podnikatelský subjekt nabízí nové produkty nebo realizuje podnikatelské aktivity nesouvisející se stávajícím podnikáním a snaží se je uplatnit na nových trzích. Prostor pro doplňující informace, poznámky Růstové směry podle Ansoffovy matice •Mezi defenzivní strategie patří tyto následující strategie: –strategie společného podnikání; –strategie snižování výdajů; –strategie zbavování se majetku; –strategie likvidace • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Defenzivní korporátní strategie •Integrační strategie mají za cíl získat možnost lepší kontroly nad dodavateli potřebných vstupů pro naši výrobu, distributory našich produktů i případně nad konkurencí v oboru. •Jsou to opět svým zaměřením útočné strategie, které na rozdíl od předchozích, intenzivních strategií mají snahu ovládnout celý produkční řetězec a tak vytvořit podnikovou autarkii. •Tak vzniknou podmínky pro vytvoření uzavřeného podnikového hospodářského systému, který zajistí podnikovou soběstačnost. •Strategie integrační lze rozdělit do následujících tří nosných skupin: –Strategie vertikální integrace •strategie dopředné (progresivní) integrace, •strategie zpětné integrace, •vyvážená integrace – kombinace dopředné a zpětné integrace, –strategie horizontální integrace. Prostor pro doplňující informace, poznámky Integrační korporátní strategie • Prostor pro doplňující informace, poznámky Integrační korporátní strategie – typy vertikální integrace Průmyslový hodnotový řetězec Dopředná integrace Zpětná integrace Vyvážená integrace Suroviny Výroba Meziprodukty Marketing a prodej Poprodejní služby • Prostor pro doplňující informace, poznámky Integrační korporátní strategie – horizontální integrace •Horizontální integrace nastane, když podnik získá nebo se sloučí s hlavními konkurenty nebo alespoň s jinou firmou působící ve stejné fázi řetězce přidané hodnoty. •Cílem společnosti může být zefektivnění prostřednictvím větších úspor z rozsahu, vstoupit na jiný geografický trh nebo jednoduše snížit konkurenci pro dodavatele a zákazníky. Podíl na trhu se zvýší a společné dovednosti a schopnosti by měly vytvářet synergii Suroviny Meziprodukty A B Horizontální integrace •Diverzifikace nastává, když se organizace přesune do oblastí, které jsou zřetelně odlišné od jejích současných podniků. •Strategie diverzifikace mohou být vhodné pro podniky, které nemohou dosáhnout svých růstových cílů v současném odvětví, se svými současnými produkty a trhy. •Strategie diverzifikační jsou někdy nazývané jako „strategie divokého zvířete“ pro své možné komplikace při řízení. Strategie této skupiny jsou v poslední době stále méně populární pro svou náročnost a složitost řízení, potřebu značného počtu odborníků, čímž se prodražují. • Typy diverzifikačních strategií: •strategie soustředná – dochází k rozšíření aktivit v oblasti původních podnikových aktivit a tak zajistit plně své postavení na pomalu se rozvíjejícím nebo stagnujícím trhu; •strategie horizontální – dochází k zavádění nových produktů, které se nevztahují k hlavním činnostem podniku, ale je o ně zájem současných zákazníků; Prostor pro doplňující informace, poznámky Diverzifikační korporátní strategie I •Strategie související diverzifikace – související diverzifikace představuje strategický přístup k tvorbě hodnot, neboť je založen na využívání vazeb mezi řetězci aktivit a nákladů různých podniků ke snížení nákladů, přenosu dovedností a technologických znalostí a získání prospěchu z jiných druhů strategického přizpůsobení. • •Strategie nesouvisející diverzifikace – nesouvisející diverzifikace představuje finanční přístup k diverzifikaci, kdy hodnota akcionářů vzrůstá z nápadného rozmístění firemních finančních zdrojů a z výkonných dovedností při zjišťování finančně atraktivních obchodních příležitostí. Prostor pro doplňující informace, poznámky Diverzifikační korporátní strategie II •Business strategie vychází a navazuje na zpracovanou a presentovanou celopodnikovou strategii a vtiskují určenému podnikání na konkrétním trhu jeho specifický charakter, který má zajistit převahu nad konkurenty, kteří na tomto trhu působí. •Business strategie bývají do českého jazyka překládány obvykle jako podnikatelské strategie a méně často pak jako obchodní strategie. •Cílem business strategie je zajistit: –Takovou úroveň podnikatelské výkonnosti, aby bylo zajištěno dosažení plánovaných cílů a tím i příznivých hospodářských výsledků. –Potřebný stupeň konkurenceschopnosti v oboru a na trzích, kde podnik působí. –Nezbytnou efektivnost a produktivitu výkonu potřebných podnikatelských výkonů. Prostor pro doplňující informace, poznámky Podstata business strategie •Business strategie specifikuje způsob chování a soutěžení podnikatelského subjektu na vymezeném trhu a v konkrétním odvětví. V průběhu procesu specifikace vhodné business strategie by manažeři měli odpovědět na tyto otázky: –KDO je můj zákazník, resp. zákaznický segment? –CO si zákazníci přejí, potřebují a požadují, aby byli spokojeni? –PROČ chceme potřeby a přání zákazníků uspokojit? –JAK můžeme uspokojit přání a potřeby našich zákazníků? •Při formulaci efektivní business strategie je potřeba mít na paměti jednak vliv podniku (vliv nákladů a vliv ceny), ale také vliv odvětví, potažmo hybné síly odvětví a strategické zájmové skupiny. •Business strategie by měla dát odpověď na otázku jak soutěžit, vystupovat vůči konkurenci. Business strategii determinuje strategická pozice podniku, založená na nákladech a tvorbě hodnoty, na konkrétním trhu. Prostor pro doplňující informace, poznámky Specifika business strategie •Volba trhu – Jak vstoupit, Kde vstoupit, Kdy vstoupit: volba konkrétního trhu, ať už tuzemského nebo zahraničního a základního rozhodnutí spojená se vstupem na vybraný trh •Pokrytí trhu – na základě segmentace trhu a tržního cílení volba konkrétního tržního segmentu/tržních segmentů a tvorby pozice na zvolených segmentech •Strategie vůči konkurenci – stanovení pravidel chování vůči konkurenci, volba způsobu vedení konkurenčního boje –Generické konkurenční strategie M. Portera –Konkurenční strategie P. Kotlera –Konkurenční strategie podle P. Druckera •Strategie vůči zákazníkům – stanovení pravidel a způsobu chování vůči zákazníkům, jakým způsobem chci získat zákazníky •Strategie vůči distribučním článkům – stanovení pravidel chování a jednání s distribučními články Prostor pro doplňující informace, poznámky Základní strategická rozhodnutí spojená s business strategií • Prostor pro doplňující informace, poznámky Generické konkurenční strategie podle M. Portera Strategie modrého oceánu • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategie modrého oceánu celkový vnímaný užitek zákazníkem hodnotná inovace •Strategie tržních vůdců, kdy podnik má dominantní postavení na trhu, které je ostatními účastníky trhu respektováno. Podnik a jeho aktivity představují určitý „orientační bod“ nejen pro konkurenty, ale i pro ostatní účastníky trhu. •Strategie tržních vyzyvatelů (pronásledovatelů), kterou využívají ty podniky, které zaujímají druhá místa za tržním vůdcem a snaží se získat vedoucí postavení na trhu a tak se stát novým vůdcem trhu. •Strategie tržních následovatelů, což jsou strategie podniků, které napodobují produkty a postupy úspěšnějších konkurentů. Tím výrazně snižují své vlastní náklady, které by jinak musely věnovat na výzkum, vývoj, propagaci nových produktů. V podstatě se jedná o „dobrovolné následování“ lepšího. •Strategie tržního troškaře představuje specializaci na obsazení různých mezer a zákoutí na trhu, které označujeme jako „výklenky“. Tyto podniky, často velmi specializované, sice mají malý podíl na trhu, ale ziskově mohou být velmi úspěšné, neboť pracují často s vysokou marží a znají dobře i potřeby svých zákazníků. Prostor pro doplňující informace, poznámky Business strategie podle P. Kotlera •Funkční strategie představuje dopracování komplexní podnikové strategie do jednotlivých funkčních (dílčích) podnikových činností •Mimo vertikální vazby ke komplexní podnikové strategii, kde musí funkční strategie respektovat plně prioritní cíle této strategie (strategické cíle podniku) jsou velmi důležité i horizontální vazby mezi jednotlivými funkčními strategiemi. Zároveň musí funkční strategie splňovat následující předpoklady: •Funkční strategie musí vycházet z reality podniku, z jeho analýzy i analýzy vnějšího prostředí. •Tento druh strategií musí zajistit vzájemnou koordinovanost a návaznost mezi sebou a proto vyžadují podrobnou specifikaci a detailní zpracování. •Funkční strategie by měly vykazovat potřebnou pružnost, aby při nastalých změnách mohly být jak upraveny tak dále používány. Zároveň by měla být vnitřně konzistentní, jasná a co nejjednodušší. Prostor pro doplňující informace, poznámky Funkční strategie podniku I •Marketingová strategie •Výrobní strategie •Zásobovací strategie •Finanční strategie •Výzkumně-vývojová strategie •Personální strategie •Investiční strategie •Informační strategie Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategie funkčních oblastí podniku •Speciální strategie tvoří podnikové strategie, které jsou sestavovány a využívány podnikatelskými subjekty za určitých podmínek. •Nejčastěji jsou zde zařazovány strategie inovační a krizové. •Přitom inovační strategie je nutno chápat jako velmi významnou a nosnou složku podnikání i jako častý předpoklad podnikatelského úspěchu. •Naopak krizové strategie jsou vytvářeny v době nebezpečí výskytu krize, která by mohla ohrozit podnik. Prostor pro doplňující informace, poznámky Speciální strategie •Po vytvoření představ o budoucím vývoji podniku a analýze situace, která odhalí vlastnosti nejen podniku, ale ukáže současně i příležitosti a hrozby okolí, je nutno přistoupit k výběru typu podnikové komplexní strategie. •Výběr strategie představuje v podstatě realizaci určitých změn v chování, přístupech a metodách podniku ve srovnání s původním stavem. •Výběr strategie podniku představuje důležitou složku strategického řízení, neboť pokud vybereme vhodnou strategii lze počítat s úspěchem. •Smyslem výběru a volby vhodné alternativy podnikové strategie je dosažení podnikového cíle optimálním způsobem. Znamená to, že rozhodnutí nepředstavuje konečný cíl, ale pouze prostředek sloužící k dosažení cíle. •Výběrem a implementací se strategie podniku stává konkrétním plánem jak dosáhnout vytýčených met podniku v podobě strategických cílů a tím naplnit jak vizi, tak poslání podniku a tak vytvořit určité předpoklady pro realizaci stanovených podnikových hodnot. Prostor pro doplňující informace, poznámky Výběr strategie •Proces výběru určité strategie podniku tvoří následující tři základní kroky (fáze) výběrového procesu: –vymezení strategických možností – generování strategický alternativ –zhodnocení předložených možností (variant) na základě určitých kritérií; –vlastní výběr strategie. • •Alternativy identifikují možnosti, které je potřeba objektivně zhodnotit z pohledu jejich přínosu. •Alternativy je potřeba neustále prověřovat. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Proces výběru strategie Zřejmé, jasné alternativy •vyplývají ze současné, zřejmé strategie podniku •jsou realizované drobnými úpravami a dalším rozvojem, např. přidání nové položky do výrobkové řady nebo restrukturalizace systému odbytu • Kreativní alternativy •obsahují nové přístupy k řešení problému •aplikují se nové myšlenkové pochody, •opouští se dosavadní předpoklady a stereotypy Nemyslitelné alternativy •jsou nepřijatelné z hlediska pravidel podniku, •v podniku se o nich přemýšlí (nejsou zcela nemyslitelné), •jejich využití je nízké, jelikož odráží radikální rozchod s tradičními metodami • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typy alternativ •Hodnocení jednotlivých strategických alternativ ve vztahu ke kritériím: • –Přijatelnost – kritérium, které vypovídá o tom, do jaké míry splní jednotlivé strategie očekávání, která jsou s nimi spojena (návratnost, riziko), a do jaké míry vyhoví různým očekáváním zájmových skupin. –Vhodnost – kritérium, které určuje do jaké míry odpovídají srovnávané strategie předpokládaným budoucím trendům a změnám prostředí a do jaké míry jsou využity klíčové kvalifikace podniku. –Realizovatelnost – kritérium, které sleduje praktickou využitelnost strategie. V jeho rámci se hodnotí nároky strategií na zdrojovou základnu a strategické způsobilosti podniku Prostor pro doplňující informace, poznámky Kritéria výběru strategie •Implementace strategie představuje skutečnou realizaci strategie, uvedení strategie do života. •Proces implementace probíhá v několika krocích a vyžaduje také řízení strategických změn. •Celkový proces implementace strategie musí být v souladu s celkovou situací podniku, strukturou podniku, cílem strategie, rozsahem strategických změn, manažerskými znalostmi, styly a metodami. •Implementace a prosazování strategie vyžaduje více energie a času než její samotná formulace. •Při jejím prosazování je velmi důležitá disciplína, schopnost plánovat, schopnost stimulovat a kontrola. To je rozdíl oproti formulování strategie, která spíše vyžaduje a je pro ni rozhodující tzv. kreativní chaos. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Podstata implementace strategie •Určení intervenčních oblastí – stanovení konkrétních aktivit a procesů v podniku dotčených implementací vybrané strategie. •Personální zajištění – výběr konkrétních osob zajišťujících implementaci strategii a stanovení osobní odpovědnosti jednotlivých osob. •Etapy procesu implementace – stanovení jednotlivých fází procesu implementace, včetně stanovení časového rámce jednotlivých etap. •Průběžná kontrola procesu implementace – stanovení kontrolních mechanismů sledujících průběh procesu implementace. Prostor pro doplňující informace, poznámky Plán implementace strategie •Velitelský přístup – je typickým scénářem nejtradičnějšího přístupu k formulaci a implementaci strategie. Top manažer připraví strategický plán, pozve manažery do zasedací místnosti, prezentuje jim strategii a řekne jim, aby ji implementovali. Top manažer je v tomto případě zapojen pouze do formulování strategie. •Organizační změna – v případě organizační změny top manažer provede strategická rozhodnutí a pak razí cestu implementaci tím, že přeuspořádá organizační strukturu, personál (= organizační změna) nebo zavede informační systém, schéma pro odměňování apod. (= přizpůsobení administrativních systémů). •Spolupráce – rozšiřuje přístup spolupráce strategická rozhodnutí na tým top manažerů v organizaci •Kulturní přístup – zapojuje i nižší články řízení v organizaci a další prvky externího prostředí. Prostor pro doplňující informace, poznámky Přístupy k implementaci strategie Pro implementaci strategie jsou kromě vytvoření organizačních schopností a struktury pro pracovní úsilí (tak, aby bylo možné kompetentně a koordinovaně vykonávat strategicky důležité činnosti) důležité i další implementační úkoly: •Přerozdělit zdroje tak, aby vyhovovaly rozpočtovým požadavkům nové strategie. •Vybudovat takové politiky a procedury, které podporují strategii. •Zavést mechanismy pro neustálé zlepšování a adoptovat systém nejlepších praktik. •Instalovat podpůrné systémy, které umožní personálu udržovat jejich strategické role. •Implementovat motivační praktiky a iniciativy, které podporují úsilí o dobrou realizaci strategie a podporují angažovanost pracovníků. Prostor pro doplňující informace, poznámky Další úkoly významné při implementaci strategie •Strategická kontrola je procesem sledování, rozboru a přijetí opatření vzniklých odchylek mezi záměry strategie a její postupnou realizaci, včetně sledování rozdílů v době její tvorby. •Typickým znakem strategické kontroly je skutečnost, že strategická kontrola doprovází tvorbu strategie od jejího počátku, přes její uplatnění v reálných podmínkách a dokonce i v podmínkách ukončení výhodnosti používání. •Strategická kontrola je velmi často prováděna v delším časovém intervalu a zejména se soustřeďuje na budoucnost. •Její potřeba přitom vyplývá ze skutečnosti, že strategii podniku nelze přesně vypracovat jako strategický plán, neboť musí být podle potřeby upravitelná (pružná). Tato potřeba flexibility je dána tím, že předpověď budoucnosti ve velké míře není přesná a proto strategie musí reagovat na objevující se významné změny. Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategická kontrola Strategický kontrolní proces se zabývá: •kontrolou naplňování strategického záměru (sledování vývojového směru podniku); • •kontrolou analytického postupu prostředí i vnitřních stránek podniku a jeho aplikací do konkrétních podnikových podmínek; • •kontrolou vztahů mezi jednotlivými organizačními celky podniku prostřednictvím návaznosti a plněním funkčních strategií; • •kontrolou celkových výsledků hospodaření podniku; • •kontrolou vztahů podniku s okolním prostředím. Prostor pro doplňující informace, poznámky Náplň strategického kontrolního procesu •Výkonnost strategie • •Korekce strategie • •Revize strategie •Oblast strategické kontroly –Prostředí –Analýza produkt –trh –Hodnocení funkčních strategií –Měření efektivnost funkčních strategií Prostor pro doplňující informace, poznámky Zaměření a oblasti strategické kontroly •Kontrola konzistence – zahrnuje formální prověřování strategických podnikových plánů co do úplnosti, logické stavby a neexistence rozměrů z hlediska cílů, jakož i cílů jednotlivých dílčích plánů. • •Kontrola premis – představuje dohled nad kontrolou interního a externího vývoje předpokladů strategického podnikového plánu. • •Kontrola provedení – představuje prověření postupné realizace strategických cílů podle dílčích cílů, respektive trajektorie cílů. Prostor pro doplňující informace, poznámky Základní aspekty strategické kontroly podle Mefferta •Strategický audit – je potřebný v začátku strategického hodnotícího programu a je nezbytný k položení určitého základu před spuštěním samotného hodnotícího programu. Audit je širší než situační analýza a podává kompletnější pohled na marketingovou strategii a výkon •Výběr hodnotících kritérií – představuje výběr kritérií a měřítek sloužících k monitorování výkonnosti, která slouží jako základ pro hodnocení úspěchu strategie. Kritéria výkonnosti jsou stanovena jak pro celkový plán, tak pro jeho významné prvky a dílčí části. •Analýza informací – určuje informační zdroje sloužící k provádění strategického hodnocení a kontroly. Potřebné informace pro strategické plánování a hodnocení bývají získávány z informačního systému podniku. •Hodnocení výkonnosti – porovnává aktuální výsledky s plánovanými a v případě významných odchylek navrhuje adekvátní akce ke korekci těchto odchylek. Hodnocení identifikuje příležitosti nebo mezery ve výkonnosti a iniciuje akce k řešení existujících a očekávaných problémů Prostor pro doplňující informace, poznámky Proces strategické kontroly