Koncepční vymezení managementu 3. přednáška Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu MANAGEMENT •Management je funkcí, je disciplínou, návodem, který je třeba zvládnou a manažeři jsou profesionálové, kteří tuto disciplínu realizují, vykonávají funkce a z nich vyplývající povinnosti. (Drucker, 1970, s. 6) •Management lze chápat jako proces koordinování činností skupiny pracovníků, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků, které nelze dosáhnou individuální prací. (Donnelly et al., 1997, s. 24) •Management je procesem, který probíhá mezi jednotlivcem/skupinou, který řídí (řídící subjekt) a jednotlivcem/skupinou, který je řízen (řízený subjekt). (Blažek, 2014, s. 12) •Management představuje tmel, který drží společnosti i organizaci pohromadě. (Handy, 2016, s. 120). • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vybrané definice managementu •Management představuje velmi komplexní a rozsáhlou oblast aktivit s řízením, vedením a správou v různých organizacích. •Obecně tedy lze říci, že management představuje veškeré aktivity v podniku, které je potřeba zrealizovat tak, aby byl zabezpečen chod určité organizace. •Jak ukazují výše uvedené definice managementu, tak management je chápán z různých pohledů a pojetí. Z uvedených definic můžeme vidět, že management je vnímán a chápán ve třech základních rovinách: •management jako funkce a aktivita; •management jako skupina řídících pracovníků; •management jako vědní disciplína. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Pojetí managementu •Pojetí managementu jako funkce chápe management jako aktivity, které slouží k realizaci a řízení řídícího procesu jako celku. •Což znamená, že management zahrnuje všechny oblasti řízení v podniku, které vedou k naplňování řídících úkolů. •Management tedy můžeme charakterizovat jako určitý proces, někteří autoři hovoří o cyklicky probíhajícím procesu, ve kterém řídící subjekt stanoví cíle a prostřednictvím určitých nástrojů a způsobů jednání působí na řízený subjekt tak, aby byly naplněny stanovené cíle. •Nástroje, kterými působí řídící subjekt na řízené subjekty, mají charakter konkrétních úkolů a činností s přesně stanoveným cílem a účelem. Tyto nástroje se nejčastěji nazývají jako manažerské funkce. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Management jako funkce a aktivita Management v organizaci, z pohledu funkce a aktivity, můžeme rozčlenit do tří hlavních úrovní. Jednotlivým úrovním potom odpovídají konkrétní aktivity. V organizaci obvykle najdeme tyto úrovně řízení: •Strategický management (strategické řízení) představuje nejvyšší úroveň řízení v organizaci. Na této úrovni řízení probíhá politicko-strategické rozhodování, spojené s tvorbou strategického plánu a celkové koncepce organizace, a rozhodování pro řízení operativního systému. •Střední management (taktické řízení) je spojen s rozhodováním pro řízení operativního systému organizace. Posláním středního managementu je realizace taktických (střednědobých) plánů a cílů. •Operativní management (operativní řízení) se zabývá bezprostředním operativním řízením krátkodobých aktivit a naplňováním krátkodobých, operativních cílů. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Úrovně managementu v organizaci •V tomto pojetí je management spojován s lidským faktorem. Blažek (2014) hovoří o tzv. personifikaci pojmu management. •Management je vnímán jako skupina pracovníků, vedoucích pracovníků - manažerů, kteří jsou realizátoři managementu a mají za úkol řídit danou organizaci. •Manažer je klíčovou osobou v organizaci, jelikož nese odpovědnost za úspěšnost organizace v podnikatelském prostředí. V malých organizacích splývá role manažera s rolí vlastníka. S růstem organizací dochází k oddělování manažera a vlastníka. Manažer se tak stává prostředníkem mezi výkonnými zaměstnanci a vlastníky organizace. •Podle Druckera je manažer považován za osobu, která odpovídá za plánování, realizaci a kontrolu. •Lojd (2011, s. 10) považuje manažera za člověka, který dosahuje stanovených cílů s lidmi a prostřednictvím nich. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Management jako skupina řídících pracovníků Obecně tedy můžeme říci, že manažer představuje „specifický“ typ pracovníka v organizaci. Mezi hlavní specifika, která odlišují manažera od výkonných pracovníků, patří: •moc – moc znamená prosazování své vůle i proti vůli jiné osoby a ovlivňování přání jiné osoby; •autorita – představuje legitimizovanou moc, představuje oprávnění ovládat a řídit jiné lidi; •pravomoc – představuje právo pracovníka volně se rozhodovat, což znamená, že má možnost a volnost jednání; •odpovědnost – představuje povinnosti vyplývající ze závazku plnit činnosti a úkoly spojené s konkrétním pracovním místem; •výše finančního ohodnocení; •společenský status – postavení člověka ve skupině. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Manažer •Manažery třídíme podle stupňů řízení, kterým odpovídají konkrétní úkoly a aktivity. V tomto případě hovoříme o vertikální typologii manažerů. Rozeznáváme manažery vrcholové, manažery střední a manažery první linie. •Na každé úrovni řízení se potom nachází několik manažerů, kteří se mohou dělit podle svého zaměření a činností, za které jsou zodpovědní. •Toto členění manažerů přestavuje horizontální typologii manažerů. Podle horizontální typologie manažerů rozlišujeme tyto typy manažerů: –manažeři kvality; personální manažeři; procesní manažeři; produktoví manažeři; projektoví manažeři; finanční manažeři; provozní manažeři atd. • • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie manažerů I •Vrcholoví manažeři (tuto skupinu nazýváme často jako top management – CEO: Chief Executive Office) řídí organizaci jako celek a reprezentují ji jak vůči interním subjektům (pracovníkům a vlastníkům), tak vůči externím subjektům (zákazníci, dodavatelé, státní instituce atd.). •Vrcholoví manažeři působí na úrovni strategického managementu organizace a zodpovídají za veškerá strategická rozhodnutí organizace. •V každé organizaci působí vrcholoví manažeři. V malých a středních podnicích tuto roli většinou zastávají majitelé organizce. •Řeší úkoly dlouhodobějšího charakteru, a to v obvykle v časovém horizontu 3 – 5 let. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie manažerů II •Střední manažeři (manažeři druhé linie – middle management) působí na úrovni středního managementu, tj. taktické úrovni řízení. •Posláním středních manažerů je rozhodování pro řízení operativního systému organizace, které vede k naplnění strategických cílů nastavených vrcholovými manažery. •Aktivity středních manažerů jsou obvykle vykonávány v časovém horizontu maximálně jednoho roku. •Jedná se o početnou a různorodou skupinu řídících pracovníků (např. vedoucí oddělení atd.), kteří působí jako takový určitý zprostředkovatelský článek mezi nejvyšším vedením a nejnižší úrovni vedení. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie manažerů III •Manažeři první linie (nejnižší manažeři – lower management) jsou takoví manažeři, kteří působí na nejnižším stupni řízení a jsou v bezprostředním styku s výkonnými pracovníky. •Jedná se například o mistry, dílovedoucí, vedoucí prodejny, primáře, vedoucí kateder atd. •Mezi hlavní úkoly manažery první linie patří rozhodování o každodenních, operativních úkolech a problémech na svém oddělení. •Převažujícími aktivitami těchto manažerů jsou komunikace s nadřízenými a podřízenými, organizace práce, konkretizace práce na úroveň úkolů pro jednotlivé pracovníky, vedení a motivace podřízených a hodnocení výsledků jejich práce apod. •Pro operativní řízení jsou typické činnosti s časovým horizontem týdenním, měsíčním nebo čtvrtletním (Váchal et al., 2013). • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie manažerů IV •Podnikatelské prostředí, obecně řečeno, představuje veškeré síly a vlivy, přímého nebo nepřímého vlivu, působící na podnikatelské subjekty. •Podnikatelské prostředí musí být chápáno v celé jeho celistvosti, jako určitý komplex faktorů, vztahů a vlivů působících na daný podnikatelský subjekt. •Každý podnik je otevřený systém, který má vztahy k okolím, ve kterém a působí a výsledky podniku pak ve značné míře závisí na faktorech vnějšího a vnitřního prostředí. Všechny tyto faktory a síly musí vzít manažer do úvahy při realizaci a výkonu manažerských funkcí. Tyto faktory nelze ignorovat nebo zcela pomíjet. •v Timmonsově modelu z roku 2001 podnikatelské prostředí jako jeden ze tří faktorů úspěchů podnikání. V tomto svém modelu jej Timmons označuje jako hnací síly. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Podnikatelské prostředí a jeho vliv na management organizace •Podnikatelské prostředí, jako celek má vrstvy, které strukturují prostředí a vytvářejí z podnikatelského prostředí tak určitý komplexní systém. • Strukturovat podnikatelské prostředí můžeme z různých hledisek a je pojímána různých autory různě. •Asi nejčastěji se setkáváme se strukturováním podnikatelského prostředí ze dvou pohledů, a to z pohledu směru vlivu faktorů na daný podnik a z prostorového pohledu působení daného podniku. •Struktura podnikatelského prostředí z pohledu směru vlivu faktorů na daný podnik rozlišuje podnikatelské prostředí na externí (vnější) a prostředí interní (vnitřní). •Z prostorového (geografického) pohledu působení daného podniku se podnikatelské prostředí člení na globální, národní, lokální, odvětví a podnik. Prostor pro doplňující informace, poznámky Struktura podnikatelského prostředí Charakteristickou vlastností podnikatelského prostředí je neustálý proces událostí a změn, které mají různě dlouhé doby trvání a rozličnou míru vlivu na společnost. Z pohledu doby trvání a míry vlivu na společnost rozlišujeme: •Módní jevy (výkyvy) jsou nepředvídatelné, krátkodobé události bez významnějšího vlivu na dlouhodobou sociální, ekonomickou a politickou oblast. •Trend je charakteristický směr nebo posloupnost vývoje událostí, který se vyznačuje dlouhodobou tendencí. •Megatrendy jsou reprezentovány velkými sociálními, ekonomickými, politickými a technologickými změnami, které se vyvíjejí pozvolna a dlouhodobě a výrazným způsobem ovlivňují život jednotlivce i společnosti. Mezi nejčastěji uváděné megatrendy patří globalizace, liberalizace, regionalizace apod. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Změny v podnikatelském prostředí •Podniková kultura je jedním z významných prvků ovlivňujících celkovou efektivnost podniku. •Podniková kultura plní v organizaci důležité funkce, čímž současně ovlivňuje chování lidí uvnitř organizace, ale i chování organizace navenek, vůči svému konkurenčnímu prostředí. •Podniková kultura nepůsobí izolovaně. •Podle Lukášové a Nového (2004) působí podniková kultura ve vzájemných vztazích zejména s organizační strategií a organizační strukturou, přičemž právě strategie podniku je považována za faktor rozhodující o úspěchu nebo neúspěchu podnikatelské činnosti. •Lze tedy říci, že pokud má podniková kultura vhodný obsah, pak silná kultura podporuje výkonnost a konkurenceschopnost podniku. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Management organizace a podniková kultura •Podle Vysekalové a Mikeše (2009, s. 67) podniková kultura vyjadřuje určitý charakter firmy, celkovou atmosféru, ovzduší, vnitřní život ovlivňující myšlení a chování spolupracovníků firmy. •„Kultura organizace neboli podniková kultura představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale určuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce. Hodnoty se týkají toho, o čem se věří, že je důležité v chování lidí a organizace. Normy jsou pak nepsaná pravidla chování”(Armstrong 2007, s. 257). •„Organizační kulturu lze chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy” (Lukášová a Nový 2004, s. 22). Prostor pro doplňující informace, poznámky Vymezení pojmu podniková kultura Základní funkce podnikové kultury: •vnější – způsob adaptace podniku na okolní podmínky, tvář podniku, její image; •vnitřní – způsob integrace uvnitř podniku, průbojnost strategie podniku. Mezi další funkce podnikové kultury patří: •snižuje konflikty uvnitř podniku; •snižuje nejistotu zaměstnanců a ovlivňuje pracovní spokojenost a emocionální pohodu; •je zdrojem motivace; •je konkurenční výhodou. Prostor pro doplňující informace, poznámky Funkce podnikové kultury •Prvky podnikové kultury jsou pojímány jako „slupky cibule“, přičemž hodnoty se nacházejí uprostřed cibule a nelze je víceméně pozorovat okem, zatímco symboly jsou na povrchu cibule a představují viditelnou část kultury, která je rozpoznatelná pro lidi, kteří danou kulturu sdílejí, jako slova, gestikulace, obrazy, či předměty. •Za vnitřní prvky podnikové kultury jsou považovány symboly, hrdinové, rituály a hodnoty. K těmto prvkům se dále přidávají další prvky, a to základní předpoklady, normy, postoje a artefakty materiální i nemateriální povahy. •Vnější prvky podnikové kultury tvoří artefakty. Pro jednodušší pochopení jsou artefakty rozděleny na dvě části, kde první část představují nemateriální artefakty a druhou část naopak materiální artefakty. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Prvky podnikové kultury Harrison rozčlenil manažerskou kulturu na čtyři druhy, které jsou odlišně orientované. •Orientace na moc – je charakteristická soutěživostí a odborností. Zde je prvotním cílem podniku řídit své okolí a management nebo vedoucí či mistři mají za úkol udržet zaměstnance, za které mají odpovědnost, pod úplnou kontrolou. •Orientace na lidi – hlavním zaměřením orientace jsou lidi. Podniková kultura by měla pomáhat a sloužit těmto zaměstnancům. •Orientace na úkol – v této kultuře jsou nejdůležitější schopnosti pracovníků, kteří by měli pracovat na správných úkolech a tyto úkoly by jim měli být „ušity na míru” •Orientace na roli, zde se pozornost zaměřuje převážně na legálnost, legitimnost a byrokracii. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie podnikové kultury podle Harrisona Handy, rozdělil kulturu obdobně jako Harrison. •Kultura moci – moc přichází z míst, kde se nacházejí lidé, kteří kontrolují a řídí společnost. Kultura moci se vyznačuje převážně soutěživostí, orientací na moc a důrazem na politikaření. •Kultura role – moc v této kultuře je propojena s funkcemi. Práce je řízena hlavně pravidly a procedurami. Není zde důležité, kdo působí na daném pracovním místě, ale naopak je důraz kladen na popis pracovního místa nebo popis role. •Kultura úkolu – vliv není založen na funkci či osobní moci, ale jako nejvýznamnější je odborná moc. Hlavním úkolem této kultury je zvolit vhodné pracovníky, na správné místo a dovolit jim pracovat a rozhodovat se dle vlastních zkušeností. •Kultura osoby – kultura věnuje veškerou svou pozornost jedinci. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie podnikové kultury podle Handyho Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie podnikové kultury podle Harrisona kultura.png Tato typologie využívá dimenzi riziko (malé a velké) a dimenzi dynamika (pomalá a rychlá). Na základě těchto dvou dimenzí rozlišujeme tyto typy: •Kultura „všechno nebo nic“ – pro podnik jsou typičtí individualisté, jejich velmi temperamentní a mladistvé jednání je hodnoceno pozitivně. •Kultura „chléb a hry“ – podniky jsou silně extrovertně orientovány, přátelští a sympatičtí pracovníci jsou hodnoceni pozitivně. Spolupráce mezi pracovníky je týmová a nekomplikovaná, důraz je kladen na úspěch. •„Analyticko-projektová“ kultura – podniky jsou orientovány na vědeckotechnickou racionalitu, jsou uplatňovány komplexní analýzy a dlouhodobé prognózy. •Procesní kultura – všechny činnosti pracovníků v podniku jsou orientovány na proces, samotný cíl není příliš důležitý. Chyby se v podniku nedělají, vše je pečlivě kontrolováno. Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie podnikové kultury podle Deala a Kennedyho Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie podnikové kultury podle Deala a Kennedyho kultura1.png Schein dělí kultury do čtyř druhů: •Kultura moci představuje kulturu, kde vedení podniku je svěřeno do několika málo pracovníkům. Podnik se pak následně spoléhá na jejich schopnosti a dovednosti. •Kultura role je založena na rovnoměrném rozdělení moci mezi vůdce a byrokraty. Prostředí podniku je s největší pravděpodobností stabilní a zároveň jsou zde zcela jasně určeny pravidla. •Kultura úspěchu klade důraz na osobní motivaci, oddanost, aktivitu, nadšení a účinek. •Kultura podpory je založena na oddanosti a solidaritě zaměstnanců, což vede k úspěchu podniku. Vztahy mezi pracovníky jsou založeny na důvěře. Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie podnikové kultury podle Scheina Pffeiffer a Umlaufová rozčleňují manažerskou kulturu na základě těchto dimenzí: rychlost zpětné vazby trhu (malá a velká) a míra rizikovosti podnikání (velká a malá). Na základě těchto dimenzí pak vymezili tyto typy manažerské kultury: •Kultura přátelský experimentů: V těchto podnicích je prostor pro inovace a experimentování díky tomu, že podnik rychle ví, co se povedlo a co ne a díky malé míře ohrožení. Je zde kladen důraz na týmovou práci. • •Kultura jízdy na jistotu: Je typická pro podniky velmi silně ohroženy potenciálním neúspěchem a také rizikem, že případné chyby se podnik nedoví rychle, ale třeba i za několik let. Proto se vždy provádějí několikanásobné kontroly, které nejsou příliš oblíbené. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie podnikové kultury podle Pffeiffera a Umlaufové I •Kultura ostrých hochů: Vyskytuje se u podniků, pro které je typická vysoká míra rizikovosti podnikání a současně rychlá zpětná vazba trhu (reklamní agentury, cestovní kanceláře). Podniky zaměstnávají pracovníky, kteří dosahují vysokých výkonů, na týmovou práci se však zapomíná. Důležitým nástrojem podniků je účelný marketing. • •Kultura mašliček: Rizikovost podnikání je velmi malá u těchto podniků a časová prodleva zpětné vazby je velká (státní orgány, školství). Pracovníci se často nesnaží být lepší, něco měnit nebo rozvíjet, důvodem je absence hrozeb a často i motivů pro zlepšování sama sebe. Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie podnikové kultury podle Pffeiffera a Umlaufové II •Determinanty manažerské kultury určují, zda manažerská kultura konkrétního podniku je silná nebo slabá. Silná manažerská kultura musí splňovat podle Bedrnové a Nového (2002) tři kritéria: •Pregnantnost – jednotlivé oblasti manažerské kultury musí přesně definovat všem pracovníkům, které aktivity jsou nutné, žádoucí, akceptovatelné, vyloučené a nepřijatelné. •Rozšířenost – manažerská kultura musí být dostatečně rozšířena v podniku, všichni pracovníci musí být dostatečně seznámeni s jednotlivými prvky manažerské kultury, a musí se s jejich existencí a vlivem setkávat v každé situaci, v každém okamžiku a na každém místě. •Zakotvenost – znamená míru identifikace jednotlivých podnikových hodnot, vzorů a norem jednání. Prostor pro doplňující informace, poznámky Síla podnikové kultury •Manažerská etika se zabývá problematikou morálního, etického chování manažera/podnikatele. Etické chování znamená chování podle morálních hodnot, tj. správné chování. •Etika v podnikání, potažmo manažerská etika, se vztahuje k chování podnikatelů a manažerů vůči zákazníkům, zaměstnancům a společnosti jako celku. •Nástrojem, který pomáhá podporovat a rozvíjet etické chování v organizacích, je etický kodex. •Etika je vědní disciplína zkoumající vznik, vývoj a funkce morálky, mravní význam a vztah člověka ke světu. Přičemž morálka je charakterizována jako soubor specifických zvyklostí, norem, standardů, etických a kulturních pravidel nebo vzorců, které jsou požadovány a očekávány od jedince ve společnosti. Takovýto jedinec bývá pak charakterizován jako „dobrý člověk“ Prostor pro doplňující informace, poznámky Management podniku a manažerská etika •Etický kodex je soubor pravidel a zásad, které posilují odpovědné, střídmé a pospolité chování a představují minimální práh přijatelného chování při výkonu zaměstnání, nebo jsou směřovány k dodržování následujících idejí: vždy se chovat způsobem prospívajícím důvěryhodnosti; není dovoleno činit přímo to, co je přímo zakázáno; nutno zabránit nekorektnosti. •Cílem etického kodexu je usnadňovat řešení etických dilemat zaměstnanců a vést organizaci k etickému a spravedlivému chování. Etické kodexy jsou nejvýznamnějšími a také nejpoužívanějšími nástroji etického řízení. Jsou vnímány jako preventivní nástroj. •Z pohledu organizace může etický kodex přispívat k eliminaci nežádoucích praktik, které jsou příčinou ztráty zákazníků; zavádění nových postupů; zabránění zneužití pravomocí nadřízených; řešení etických přestupků, týkajících se disciplíny zaměstnanců; řešení strukturálních změn a krizových situací a dalším nežádoucím projevům. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Etický kodex •Koncepce společenské odpovědnosti organizací je uceleným konceptem sledujícím a určujícím odpovědné chování organizací vůči společnosti. •V podstatě se jedná o stanovení správného chování organizací vůči zákazníkům, zaměstnancům, společnosti a přírodnímu prostředí. •Společenská odpovědnost organizací (Corporate Social Responsiblity CSR) představuje komplexní koncepci zaměřenou na oblast společenské odpovědnosti organizací. •Evropská unie vymezuje CSR jako „dobrovolné integrování sociálních a ekologických hledisek do každodenních firemních operací a interakcí s firemními stakeholdery“ (KOM, 2001, s. 8) •Koncepce společenské odpovědnosti organizace je takové chování a jednání organizace v oblasti ekonomické, etické a ekologické, které je odpovědné vůči zaměstnancům, zákazníkům a společnosti jako celku. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Společenská odpovědnost organizací I Koncept CSR se opírá o tzv. tři pilíře: •Profit – zisk (ekonomická oblast) – zde spadají například tyto aktivity: vytvoření etického kodexu (případně jiného podnikového dokumentu, který upravuje podnikatelské chování firmy); transparentnost jednání a chování organizace.; uplatňování principů dobrého řízení; podnikání s uplatněním protikorupční politiky a další. •People – lidé (sociální oblast) – může zahrnovat aktivity jako je firemní filantropie, sponzorství a firemní dobrovolnictví; vedení dialogu se stakeholdery; podpora rozvoje lidského kapitálu firmy a další. •Planet – planeta (environmentální oblast) - je tvořena těmito aktivitami: zajištění ekologické výroby, ekologických produktů a ekologických služeb; ekologická firemní politika; aktivity vedoucí k ochraně přírodních zdrojů a ke zmenšování dopadů na životní prostředí a další. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Společenská odpovědnost organizací II