Projektování informačních systémů 3 Studie proveditelnosti Doc. Mgr. Petr Suchánek, Ph.D. RNDr. Ing. Roman Šperka, Ph.D. Převzato od: Ing. Dominik Vymětal, DrSc 1 Podnikové a IS strategie Strategie nákladového prvenství nznamená velké objemy výroby a prodeje oIS musí být schopný podporovat velký objem dat, prioritou není pružnost Strategie diferenciace nzaměřuje se na odlišení produktů a služeb oVýrazný důraz na pružnost a schopnost realizovat nové business strategie – toto je zpravidla jeden z důvodů změny IS Strategie tržního výklenku nzaměřuje se na jasně vymezený cíl oIS musí být schopen dodávat data a analýzy zvolených segmentů zákazníků 2 Studie proveditelnosti - definice Rozhodnutí o zavedení nového projektu nebo programu musí být založeno na analýze současné situace Studii proveditelnosti lze definovat jako analýzu nebo vyhodnocení potenciálních vlivů navrhovaného projektu Studie proveditelnosti má pomoci těm, kteří přijímají rozhodnutí tak, aby mohli rozhodnout zda projekt schválit nebo odmítnout 3 Proveditelnost oIdeová nZjistit zda úmysl spojený s projektem je proveditelný oTechnická nUrčení potřeb hardware a software a zda je provedení možné oFinanční nPřínosy a náklady oManažerská a organizační 4 > Provádět – neprovádět studii Občas se objeví snahy studii neprovádět nKdo argumentuje proti studii oVedoucí projektu případně „nositel nápadu“ oNegativně naladěná lobby oPozitivně naladěná lobby nUdávané důvody: oVždyť víme, že se to zaplatí, tak na co čekat oProč bychom měli dělat studii, když jsme už jednu udělali před rokem oStejně je to k ničemu oJe to jen cesta jak dát poradcům další peníze oJe to jen ztráta času, potřebujeme server a software a to hned o 5 Kdy provádět studii proveditelnosti Rozhodnutí o zahájení studie má být učiněno s rozvahou nStojí mnoho času nVáže interní zdroje nStojí peníze za poradce Rozhodnutí studii nedělat však ve svém důsledku může stát více peněz než náklady na studii Pomocná kritéria pro rozhodnutí: nÚroveň očekávaných nákladů (podnikové směrnice…) nPředběžná studie potvrdila výhodnost investice n Nový business plan indikuje potřebu investic, není však jasné, jak jej ovlivní 6 Dva důležité aspekty studie proveditelnosti Nutnost variantního řešení nvarianty věcného řešení nvarianty termínových plánů nfinanční varianty Provázanost jednotlivých složek nvěcné řešení a termínový plán nfinanční varianta a trojúhelník kvalita- termín – náklady nnutnost iterace nneustálé vyhodnocování rizik 7 Zpracovatelé studie proveditelnosti Interní zpracovatelé mají mít následující vlastnosti: nzkušenost z tvorby takových studií nznalosti podnikových procesů nznalosti IT nneutrální vztah k navrhovanému projektu Externí poradci nmusí být doplněni pracovníky se znalostmi podnikových procesů 8 Rámcový obsah studie Studie proveditelnosti (Executive summary) •Informace o pozadí projektu – proč se projekt řeší, cíl •Základní návrh nového řešení (projektu) •Srovnání stávajícího stavu a navrhovaného řešení •Analýza přínosů a nákladů •Časový harmonogram projektu •Lidské zdroje nutné pro provedení projektu •Analýza rizik •Závěrečné doporučení 9 SWOT analýza 10 SWOT analýza Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Dobře proškolený tým servisních techniků – jak je dále zlepšovat Náklady na dopravu, dostupnost náhradních dílů – jak toto odstranit a získat nové příležitosti Hrozby Konkurence -Návrh jak využít techniků k odvrácení hrozeb Vyvinout postupy jak čelit hrozbám konkurence v oblasti termínů dodávek > Balanced scorecard 11 •Propojení strategie s operativními činnostmi podniku •vyvážené měření výkonnostních ukazatelů v oblastech: Øměření ukazatelů zaměřených na zákazníky Øfinanční ukazatele Øinterních podnikových procesů – firemní procesy a jejich ukazatele Øzaměstnanci - učení se a jejich růst Příklady ukazatelů: 1. Finanční: obrat, zisk, atd. + schopnost tyto ukazatele zlepšovat 2. Zákazník : podíl na trhu, růst/pokles kmenových zákazníků, atd. 3. Procesy podniku: ukazatele kvality, náklady, produktivita 4. Znalosti a schopnosti pracovníků, spokojenost, fluktuace > Balanced scorecard 12 Zákazník Finanční Učení a růst Vnitřní procesy Sense, Processes required Objectives Categories Targets Factors Customers, Internal Impact Objectives Categories Targets Factors Success criteria Finance Objectives Categories Targets Factors Proposing Company Objectives Categories Targets Factors > Proč se projekt řeší - Cíle projektu Proč Čeho se má dosáhnout Jak Kriteria úspěchu Metodika Terče 13 Cíl/Účel Proč , K čemu má sloužit výsledek Zákazník koncový uživatel Komu slouží výsledek Čím budeme měřit výsledek Čeho má být dosaženo na konci projektu Kriteria úspěchu Výsledek Proč se projekt řeší - Příklad Terče 14 Účel Požadavky zákazníků: •Sledování počítadel •Konkurence to má •Automatizace procesů Interní požadavky: •Počítadla •Detailnější Informace o strojích •Šance pro dispečink Zákazník Externí zákazníci Interní zákazníci •Administrativa a fakturace •Prodej •Dispečink •Servis Výsledek •Fungující řešení •Integrace do vnitřní organizace a procesů •Nabídka nového řešení pro prodej Kriteria úspěchu •Co nejvíce zákazníků a strojů •Fungující interní procesy •Jednoduché využívání •Zaškolení Návrh nového řešení – 1. Analýza cílové oblasti Cílové oblasti podniku, kterých se nové řešení týká: Příklady nvýroba onáklady na jednotku produkce ovlivněné návrhem IS ozavedení nového výrobku a jeho podpory pomocí IS onáklady za zajištění kvality a inovační potenciál nového IS nprodej onové distribuční kanály (přímý a nepřímý prodej, dealeři, distributoři) a jejich podpora onové marketingové strategie podporované IS ozavedení SFA (Stochastic Frontier Analysis) nebo CRM (Customer Relationship Management) oatd. 15 Návrh nového řešení – 1.Analýza cílové oblasti pokračování nBusiness intelligence opotřeby a záměry EIS okompatibilita dat s DW omanažerské potřeby v souvislosti s novými obchodními procesy nServis omobilita techniků onové typy SLA (Service Level Agreement) opoužití www pro automatizace servisu o… o 16 Návrh nového řešení - 2.Určení potřeb interních odběratelů Analýza potřeb koncových uživatelů nproč mají takové potřeby nkteré z navrhovaných nových funkcí přinesou největší efekt (Parretovo pravidlo) Stanovení budoucího vývoje požadavků na IS nje navrhovaný systém dostatečně otevřený pro budoucnost? njaký je vývoj u konkurence nje návrh otevřený vzhledem k legislativě? nje návrh v souladu s dlouhodobou strategií podniku? Forma nWorkshopy nStrukturované zápisy a diagramy Analýzu při přípravě projektu IS často dělá jeden z uvažovaných dodavatelů. Výsledkem je katalog funkcí, které se od IS (nebo jeho změny) požadují. 17 Návrh nového řešení – 3. Požadavky na infrastrukturu Určení potřeb HW nServery, PC, varianty nákupu nebo inovací nDalší HW (ukládání dat, zajištění bezpečnosti a obnovy…) Určení potřeb SW nObnova, inovace stávajícího SW nebo vytvoření specifických modulů nZhodnocení potřeb nákupu licencí (Servery, PC, MS Produkty, produkty dalších dodavatelů atd.) varianty financování, případně varianty open source produktů n 18 Návrh nového řešení – 3. Další požadavky na infrastrukturu Určení potřeb sítě nVarianty návrhu architektury (změn) LAN a WAN, nUrčení potřebné rychlosti sítí nHrubá definice potřebných aktivních elementů nPožadovaná spolehlivost a SLA (Service Level Agreement) parametry dodavatelů Další potřeby v oblasti infrastruktury nUPS (Uninterruptible Power Supply/Source) – hrubý propočet a případný návrh změny nZhodnocení disponibility prostorů, klimatizací, hrubý návrh stavebních a technologických změn n 19 Srovnání stávajícího a navrhovaného řešení – 1. Věcná proveditelnost Vyhodnocení požadavků koncových uživatelů a navrhovaných procesů z pohledu zadání Věcná proveditelnost navrhovaného řešení norganizace nových procesů s podporou IS nproveditelnost z pohledu hardware a software nvliv nových procesů na okolí podniku (zákazníci, dodavatelé..) nvliv organizace na režijní náklady 20 Srovnání stávajícího a navrhovaného řešení – 2. Organizace a řízení Vyhodnocení stávajícího organizačního uspořádání Návrh nového organizačního uspořádání npředpokládané změny organizace v důsledku nového IS nočekávané změny pracovních zařazení nvliv organizace na režijní náklady Sociální plán nnávrh zásad v případě očekávaných úspor pracovních sil nodhad nákladů sociálního plánu 21 Analýza přínosů a nákladů -1. Náklady Náklady na HW npořizovací cena HW zařízení, případně jejich inovace nvarianty financování a srovnání celkových nákladů (odpisy, leasing, případně úvěrové zatížení) Náklady na SW nnáklady na potřebné licence , varianty licencování nnáklady vývoje nového SW nebo úprav standardu nnáklady na údržbu a podporu SW produktů nnáklady synchronizace SW modulů od různých výrobců Náklady na úpravy sítí nceny změn kabeláží a aktivních elementů nvarianty cen za používání WAN a úrovně SLA 22 Analýza přínosů a nákladů – 1. Náklady pokračování •Náklady stavebních úprav •Náklady na pořízení dalších technologických komponent (UPS, Klimatizace,..), případné varianty financování •Personální náklady nnáklady na případné pořízení nových pracovníků nnáklady školení nnáklady na spoluúčast v projektu nnáklady na zajištění kvality (externisté) 23 Analýza přínosů a nákladů – 2. Kriteria hodnocení ekonomické efektivnosti •doba návratnosti = I / Z nKde I je hodnota investice, Z čisté přínosy za rok •bod zvratu – dosažení rovnosti kumulovaných nákladů a výnosů •rentabilita investic = 100*Z / I - nejčastěji používaná metoda •pro operativní rozhodování je nutný i odhad cash flow •čistá současná hodnota – diskontované přínosy a náklady •neměřitelné ukazatele (charakter práce, zlepšení pracovních podmínek, zvýšení motivace…) 24 Analýza přínosů a nákladů – 2. TCO TCO – total costs of ownership nvěrohodná metoda hodnocení nákladových variant často používaná právě v projektech IS nzahrnuje onáklady na pořízení resp. financování (odpisy , varianty leasingu, úroky atd.) HW , SW licence a ceny individuálních modulů onáklady údržby HW a SW onáklady na očekávaný další rozvoj onáklady na provoz nrozpočtené na očekávanou dobu životnosti řešení 25 Analýza přínosů a nákladů – 3. Zdroje financování •ovlivňují náklady projektu a čistou současnou hodnotu •zdroje: nvlastní ( zisk, odpisy, prodej nepotřebného majetku, akcie) ncizí (úvěr , koupě na splátky, obligace, časově odložené platby nfinanční leasing (dlouhodobý nezrušitelný pronájem s následnou koupí) 26 Požadavky na lidské zdroje Požadavky na projekt nnávrh projektové organizace nvyvolané potřeby pracovníků odle organizace projektu onové požadavky nodhad zatížení stávajícího personálu po dobu projektu nnávrh přerozdělení funkcí po dobu projektu Chybějící kvalifikace nSpecifikace potřebných změn v kvalifikaci pracovníků Školení nhrubé určení etap školení ndefinice klíčových uživatelů nurčení typu školení (dodavatelské, „train the trainer“) Návrh zásad systému motivace pracovníků 27 Hrubý plán realizace projektu Plán obsahuje: njednotlivé aktivity v rámci projektu nhrubé (rozhodující) závislosti mezi aktivitami nnavrhované kontrolní body ntermíny zahájení a ukončení klíčových aktivit nzodpovědné osoby (organizační útvary) za klíčové aktivity, v závislosti od typy projektového managementu nnávrh projektového řízení Forma: nnejlépe s využitím MS Project ngrafická forma vyjádření MS Visio 28 Závěrečné doporučení •Shrnutí navrhovaných řešení a variant a srovnání s definovanými cíli (zadáním) •Shrnutí mimoekonomických vlivů ( rizik) •Ekonomické zhodnocení návrhů •Závěr a návrh dalšího postupu Formy: nTexty, nTabulky nGrafy Předkládá: nVedoucí interního týmu nebo nZástupce pověřené firmy 29 Kritéria přijetí nebo odmítnutí studie •Je srozumitelná a čitelná nPast IT : příliš mnoho odborné hantýrky •Týká se relevantní problematiky, odpovídá zadání nPast IT : snaha zahrnout i „osobní“ odborné zájmy •Je logicky konzistentní •Obsahuje všechny požadované (potřebné) informace •Pokud se použilo konzultantů, pak musí odpovídat smlouvě •Obvyklé chyby při rozhodování o studii nRozhodovatelé se rozhodli již předem nLinioví vedoucí - rozhodovatelé mají tendenci k „akci“ a mohou přehlédnout důležité aspekty uvedené ve studii nVzhledem k závažnosti rozhodnutí a nedostatku jasného směru a závěrů analýzy proveditelnosti nedochází k rozhodnutí, žádají se další informace 30 Otázky? Děkuji za pozornost 31