Obchodní organizace
Distanční studijní text
Halina Starzyczná, Radka Bauerová
Karviná 2021
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
2
Obor: Organizace a management
Klíčová slova:
Trendy v obchodě, strategie, metody plánování, nástroje řízení, marketingové
cíle, územní a tržní analýza, organizační modelování, řízení lidských
zdrojů, motivace, operativní management, bezpečnostní ma-
nagement
Anotace:
Studijní opora je inovací poslední opory Obchodní organizace z roku
2019 zpracované v rámci projektu OP VK. Opora se charakterizuje vývojové
trendy v obchodě se zřetelem na maloobchod, retailing a velkoobchod.
Zabývá se charakteristickými znaky obchodu ve světě. Rozebírá
podmínky v Evropě i v České republice. Pozornost je věnována strategickému
řízení obchodních organizací a nejčastěji využívaným strategiím
v praxi. Studenti jsou seznámeni také s územní a tržní analýzou,
která je důležitou součástí strategických rozhodnutí. Samostatné kapitoly
jsou věnovány organizování a modelování organizačních struktur v obchodě
i formám kooperace a koncentrace. Řízení lidských zdrojů v maloobchodě
a velkoobchodě je specifické s ohledem na charakter práce
a další znaky sociálně profesních skupin působící v obchodním provoze.
V závěru je pozornost věnována operativnímu řízení obchodního provozu,
pracovním procesům, elektronickému pohybu zboží, digitalizaci
a robotizaci včetně bezpečnostního managementu.
© Slezská univerzita v Opavě
Obchodně podnikatelská fakulta Karviná
Autor: doc. Ing. Halina Starzyczná, Ph.D.
Ing. Radka Bauerová, Ph.D.
Recenzenti: doc. Ing. Vratislav Kozák, Ph.D.
Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D.
ISBN 978-80-7510-448-9
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
3
Obsah
ÚVODEM............................................................................................................................7
RYCHLÝ NÁHLED STUDIJNÍ OPORY...........................................................................9
1 VÝVOJOVÉ TRENDY V OBCHODĚ.....................................................................12
1.1 Vývojové trendy v obchodě ................................................................................13
Internacionalizace obchodu a tržní dominance............................................14
Sílící konkurence a boj o zákazníka.............................................................16
Globalizace obchodu a její úrovně...............................................................17
1.2 Vývojové trendy v maloobchodě ........................................................................21
1.3 Vývojové trendy ve velkoobchodě......................................................................28
2 OBCHOD VE SVĚTĚ, V EVROPĚ A V ČESKÉ REPUBLICE .............................33
2.1 Obchod a jeho vývoj ve světových podmínkách-hlavní mezníky.......................34
2.2 Současný evropský obchod.................................................................................35
2.3 Zákonitosti vývoje maloobchodního trhu ...........................................................37
2.4 Charakteristika obchodu v ČR po roce 1989 ......................................................38
Transformace obchodu a její vývojové fáze................................................39
Vize obchodu v ČR......................................................................................40
Družstevní obchod v České Republice ........................................................44
3 ŘÍZENÍ OBCHODNÍCH ORGANIZACÍ A STRATEGIE ......................................48
3.1 Východiska řízení a plánování v obchodní organizaci........................................48
3.2 Vize a poslání obchodních organizací.................................................................49
3.3 Formulace strategie retailové společnosti ...........................................................54
3.4 Podnikatelské strategie používané v obchodních organizacích ..........................56
Strategie vedení cenou .................................................................................56
Strategie diferenciace...................................................................................58
Strategie zacílení..........................................................................................59
Strategie reagující na poptávku....................................................................60
3.5 Mezinárodní rozvojové strategie retailingu.........................................................61
3.6 Nástroje maloobchodního řízení .........................................................................63
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
4
4 MARKETING V OBCHODNÍCH ORGANIZACÍCH A JEHO CÍLE....................67
4.1 Vývojové fáze marketingu ..................................................................................67
4.2 Marketingová rozhodování a strategie maloobchodních organizací...................70
Rozhodování o cílovém trhu, sortimentu, službách a umístění prodejny....71
Rozhodování o ceně.....................................................................................75
Rozhodování o marketingové komunikaci ..................................................75
4.3 Marketingová rozhodování a strategie velkoobchodních organizací..................77
4.4 Marketingové nástroje obchodu a maloobchodu ................................................79
4.5 Relace mezi finanční a marketingovou strategií .................................................82
5 ÚZEMNÍ A TRŽNÍ ANALÝZA...............................................................................87
5.1 Cíle a metody územní a tržní analýzy.................................................................88
5.2 Metody vymezující zájmovou oblast a jejich aplikace .......................................89
5.3 Odhad kupního potenciálu ..................................................................................94
Metody průměrných prodejů........................................................................95
Metoda plošného standardu a analogie........................................................99
5.4 Město a firma při rozvoj maloobchodní sítě .....................................................101
6 ORGANIZAČNÍ STRUKTURY V OBCHODĚ A JEJICH MODELOVÁNÍ.......106
6.1 Organizačního vývoj maloobchodní organizace a jeho hlavní fáze..................106
6.2 Vlastní generace organizace..............................................................................107
Vývojová fáze 1- pionýrská.......................................................................108
Vývojová fáze 2 - organizační...................................................................108
Vývojová fáze 3 - integrační......................................................................111
Vývojová fáze 4 – integrační (vznik divizí a dceřiných společností)........114
Vývojová fáze 5 – integrační (vznik SBU a GSBU) .................................117
7 KONCENTRACE A KOOPERACE V OBCHODĚ...............................................122
7.1 Koordinace činností obchodních organizací .....................................................122
Spontánní koordinace.................................................................................123
Smluvní koordinace ...................................................................................123
7.2 Metody měření koncentrace v obchodě ............................................................126
7.3 Formy koncentrace obchodních organizací.......................................................128
Kartely a syndikáty (smluvní dohody).......................................................128
Vertikální kooperace (smluvní dohody) ....................................................130
Horizontální kooperace (smluvní dohody) ................................................134
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
5
8 LIDSKÉ ZDROJE V OBCHODĚ A JEJICH ŘÍZENÍ............................................141
8.1 Charakteristika klíčových otázek personálního řízení ......................................142
8.2 Plánování lidských zdrojů.................................................................................143
Analýza vnějších vlivů...............................................................................144
Analýza vnitřních vlivů..............................................................................147
Analýza a formulace budoucích požadavků ..............................................148
Vytvoření objemu a struktury obchodního personálu (toas)......................151
9 PRACOVNÍ MOTIVACE A MZDOVÉ FORMY V OBCHODĚ .........................157
9.1 Základní právní normy mzdové politiky v České republice .............................157
9.2 Požadavky na mzdový systém...........................................................................159
9.3 Pracovní motivace.............................................................................................160
9.4 Přímá peněžní stimulace v obchodě (mzdové formy).......................................162
Systém pevné (tarifní) mzdy......................................................................162
Systém pohyblivé mzdy (provize) .............................................................164
Kombinovaný systém.................................................................................166
9.5 Nepřímá peněžní a nepeněžní stimulace...........................................................167
9.6 Mzdová diferenciace .........................................................................................167
9.7 Mzdová nivelizace.............................................................................................171
10 OPERATIVNÍ MANAGEMENT – PRACOVNÍ PROCESY V OBCHODNÍM
PROVOZE .......................................................................................................................174
10.1 Charakteristika a členění pracovních procesů ...............................................175
10.2 Vnější a vnitřní faktory obchodního provozu maloobchodní jednotky.........177
Vnější faktory maloobchodu......................................................................177
Vnitřní faktory maloobchodu.....................................................................181
10.3 Vnější a vnitřní faktory obchodního provozu velkoobchodní jednotky........184
Vnější faktory velkoobchodu.....................................................................184
Vnitřní faktory velkoobchodu....................................................................186
10.4 Řízení a administrativa obchodního provozu ................................................188
Hlavní směry řízení maloobchodních jednotek .........................................188
Manažerský systém informací ...................................................................189
Využití čárových kódů při řízení obchodního provozu .............................192
Možné směry dalšího rozvoje a využití čárového kódu.............................195
10.5 Digitalizace maloobchodu .............................................................................197
10.6 Robotizace obchodu ......................................................................................198
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
6
11 METODY ORGANIZACE PRÁCE V OBCHODNÍM PROVOZE ......................204
11.1 Využívání metod organizace práce při řízení obchodního provozu..............204
11.2 Frekvence zákazníků v maloobchodní jednotce............................................206
11.3 Usměrňování cest zákazníků, zboží a zaměstnanců ......................................209
11.4 Regulace pracovních režimů .........................................................................211
11.5 Cyklické nástupy pracovníků ........................................................................215
Metoda vycházející z doby obsluhy...........................................................215
Metoda vycházející z indexů frekvence.....................................................217
11.6 Tvorba pracovních podmínek........................................................................219
12 BEZPEČNOSTNÍ MANAGEMENT......................................................................224
12.1 Kontrola v obchodě .......................................................................................225
12.2 Bezpečnostní management ............................................................................227
Charakteristika vnitřních krádeží...............................................................228
Charakteristika vnějších krádeží................................................................231
SHRNUTÍ STUDIJNÍ OPORY.......................................................................................237
LITERATURA ................................................................................................................239
PŘEHLED DOSTUPNÝCH IKON.................................................................................249
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
7
ÚVODEM
Odvětví obchodu hraje důležitou roli v národním hospodářství. Jeho význam i postavení
je závislé na předchozím historickém vývoji, dále na současném podílu na základních ekonomických
charakteristikách a samozřejmě také na funkcích, které v ekonomice zajišťuje.
Na obchod lze nahlížet jako na činnost či jako souhrn institucí, které se obchodem zabývají.
Obchod představuje nákup a prodej zboží či služeb. V širším pojetí obchodu mohou
obchodní činnosti zajišťovat jak výrobní organizace, banky, pojišťovny, logistické firmy
atd. V užším pojetí zahrnuje obchod firmy (obchodní organizace), které se specializují na
velkoobchodní, maloobchodní činnost (Retailing) a také na zahraniční obchod. V užším
pojetí je zahrnuto i pohostinství a ubytování, které jsou součástí cestovního ruchu. Taktéž
zde řadíme prodej automobilů včetně pohonných hmot a opravy motorových vozidel. Organizace
užšího pojetí jsou součástí ukazatele maloobchodního prodeje.
Do užšího vymezení dnes patří také pohostinství a ubytování jako součást cestovního ruchu
a prodej a opravy motorových vozidel a pohonných hmot. Výkon těchto organizací je součástí
ukazatele maloobchodního prodeje.
V našem předmětu se budeme zabývat zmiňovanými obchodními organizacemi. Většina
z nich má dominantní postavení na trhu, který směřuje ke globalizaci podporovanou internacionalizací
trhu, silnou konkurencí a diverzifikací. K těmto organizacím je třeba přistupovat
specifickým způsobem v různých oblastech řízení. Ať už se jedná o strategii, organizování
či personální řízení. Významná je rovněž oblast operativního managementu, jejíž
složitost roste s růstem velikosti obchodních provozů.
Studijní materiál je určen především studentům distančního studia, ale mohou ho využít
i studenti prezenčního studia. Studijní opora je rozdělena do 12. kapitol. Každá kapitola
obsahuje povinné i doplňující distanční interaktivní prvky. Na začátku kapitoly je rychlý
náhled do kapitoly, cíle kapitoly a klíčová slova. Rychlý náhled do kapitoly koresponduje
s jednotlivými částmi náhledu celé studijní opory. Cíle kapitoly zahrnují všechny podstatné
poznatky a vědomosti, které student studiem kapitoly získá. Klíčová slova doplňují úvodní
část kapitoly o přehled základních pojmů, které by student měl zvládnout. Každá kapitola
je rozdělena na subkapitoly a oddíly. Text je strukturovaný, aby byl přehlednější a lépe
srozumitelný. Kromě povinných interaktivních prvků jsou pro lepší pochopení studia doplněny
další prvky. Jedná se zejména o definice, případové studie, prvky pro zapamatování
či pro zájemce, které napomáhají pochopení teoretických poznatků z praktického hlediska.
Na konci kapitoly je umístěno shrnutí obsahující podstatné souvislosti probírané látky a
slouží k jejímu zopakování, podobně jako otázky, propojené se správnými odpověďmi
v textu.
Text je strukturovaný tak, aby byl přehledný. V rámci subkapitol a jejich oddílů jsou dle
uvážení autorů barevně zvýrazněné podnadpisy. Pro názornost a pochopení studijního textu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
8
autoři zařadili další interaktivní prvky, obrázky s grafy a schématy a tabulky. Z interaktivních
prvků jsou to především definice, případové studie, doplňky pro zapamatování a pro
zájemce. Případové studie, prvky k zapamatování a pro zájemce slouží k pochopení teoretických
poznatků z praktického hlediska. Na konci každé kapitoly je shrnutí kapitoly, které
upozorňuje na podstatné souvislosti kapitoly a jejich opakování. Za shrnutím jsou otázky.
Otázky jsou propojené s odpověďmi v textu. Doporučujeme si otázky projít, abyste si ověřili,
zda studované látce rozumíte.
Aktivní účast studenta je nezbytná pro osvojení si hlubších vědomostí i poznatků. To
vyžaduje i systematické samostudium a monitoring aktuálních událostí v obchodě.
Kapitoly 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 10,11 byly připraveny docentkou Starzycznou a kapitoly
3,9,12 doktorkou Bauerovou.
Přejeme vám ve studiu i u zkoušky mnoho úspěchů.
Halina Starzyczná
Radka Bauerová
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
9
RYCHLÝ NÁHLED STUDIJNÍ OPORY
První kapitola bude věnována vývojovým trendům v obchodě. Seznámíte se specifiky
internacionalizace a koncentrace v obchodě doprovázenou velmi silnou konkurencí.
Všechny tyto vývojové tendence směřují ke globalizaci obchodního a spotřebitelského
trhu. Globalizace probíhá na třech úrovních logistického řetězce, a to jak na úrovni výroby,
tak i obchodu a zákazníka. V maloobchodě, velkoobchodě i retailingu dochází k neustálým
změnám. Obchodní vývojové trendy můžeme rozdělit na maloobchodní a velkoobchodní.
Druhá kapitola navazuje na vývojové trendy v obchodě, kterými jsme se zabývali
v předchozí kapitole. Z tohoto pohledu charakterizuje z hlediska vývoje ve světě, v Evropě
a v podmínkách České republiky. Kapitola objasňuje hlavní mezníky vývoje obchodu ve
20. století. Všímá si přeměny malého středního podnikání v obchodě na velké dominantní
a integrované organizace, které významně ovlivňují situací v odvětví a regionu. Nedílnou
součástí vývoje obchodu jsou zákonitosti vývoje maloobchodního trhu, který prochází fází
dětství, mládí, dospívání, dospělosti a zralosti.
Třetí kapitola bude věnována řízení obchodních organizací a nejznámějším strategiím
používaným v oblasti obchodního podnikání. Naučíte se komplexně chápat řídící proces
v obchodní organizaci od definování filozofie firmy, vize a poslání až po výběr konkrétních
strategií, kterými se mohou obchodní organizace řídit. Správně zvolená strategie pak přispívá
k dosahování stanovených cílů společnosti a ke zvyšování její konkurenceschopnosti
na trhu. Obchodní organizace mají oblíbené své strategie, dále používají strategie reagující
na poptávku a retailingové strategie v rámci mezinárodního prostředí.
Následující čtvrtá kapitola charakterizuje vývojové fáze marketingu a jejich projevy
v obchodě. Marketingově orientované firmy mají své marketingové cíle a přijímají marketingová
rozhodnutí. U obchodních organizací se tato rozhodnutí týkají obchodního sortimentu,
služeb a umístění prodejen, dále cen a komunikace se zákazníky. Týká se to jak
maloobchodu, tak i velkoobchodu a retailingu. Velkou roli sehrává při řízení firem vztah
mezi marketingovou a finanční strategií. Nesoulad a nerovnováha těchto dvou strategií mohou
vést k úpadku.
Pátá kapitola pojednává o územní a tržní analýze, která již byla zmiňována v souvislosti
se strategickým rozhodováním obchodních organizací. Charakterizuje cíle analýzy a metodika.
Seznámíte se s metodami vymezujícími zájmovou oblast, do nichž patří kruhová metoda,
časová metoda, metoda ekonometrická a pravděpodobnostní. Mezi metody odhadu
kupního potenciálu řadíme metody průměrných prodejů, metodu plošného standardu a metodu
analogie. Lokalizace maloobchodu je také v centru pozornosti obcí, které mají širší
cíle než obchodní organizace a sledují celospolečenské zájmy. K usměrňování sítě používají
vybrané nástroje, což jim umožňuje platná legislativa.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
10
Šestá kapitola je věnována organizování organizačních struktur v obchodě. Ve zjednodušené
podobě můžeme vývoj organizace firmy vymezit těmito třemi fázemi, a to fází pionýrskou,
organizační a integrační. Vlastní vývoj organizace bývá mnohem složitější. Vzájemný
vztah mezi velikostí firmy a její organizací lze demonstrovat na fázích vývoje, kterými
firmy procházejí. Existence firmy představuje střídání období krizí a růstu. Doposud
procházejí firmy pěti fázemi organizačního vývoje. Fáze pionýrská a organizační identická.
Integrační fáze je dále strukturovaná na tři kvalitativně odlišná období, protože souvisí
s decentralizací a expanzí firem.
V sedmé kapitole se zaměříme na prohloubení znalostí z oblasti koncentrace a kooperace
v obchodě. Nejprve si budeme charakterizovat spontánní a smluvní kooperaci činností
obchodních organizací. Seznámíte se s metodami měření koncentrace. Formy koncentrace
mohou probíhat na základě smluvních dohod, formou kapitálového propojení, kombinací
obou předchozích forem a růstem jedné firmy, která získává významné postavení na trhu.
Do konkrétních forem lze zařadit kartely a syndikáty, vertikální kooperace a horizontální
kooperace.
V osmé kapitole se seznámíte se specifiky řízení lidských zdrojů v obchodě. Nejprve si
zopakujte klíčové otázky personálního řízení. Následuje problematika plánování lidských
zdrojů, jejíž důležitou součástí je analýza vnějších vlivů v širších a užších souvislostech
analýza vnitřních vlivů a rozbor budoucích požadavků firem. Velmi důležitým ukazatelem
je obslužný standard, který informuje o úrovni obchodu a maloobchodu v určité zemi či
regionu. Nedílnou součástí kapitoly je poznání metod odhadu počtu pracovníků a tvorba
objemu struktury personálu.
Devátá kapitola je věnována mzdovým systémům používaným v obchodních organizacích
a pracovní motivaci. Úvodem je vysvětlen vývoj mzdové politiky v České republice a
propojení se mzdovou politikou obchodních organizací spolu s uvedením současné legislativy
mzdové politiky a požadavky na mzdový systém v obchodní organizaci. K pracovní
motivaci můžeme využít peněžních pobídek bezprostředně vázaných na výkon anebo peněžních
a nepeněžních stimulů spjatých s výkonem jen zprostředkovaně. Je tak důležité
vybrat správně mzdovou formu, kterou bude obchodní organizace uplatňovat. Vliv na pracovní
motivaci má také mzdová diferenciace a nivelizace.
Desátá kapitola nás uvede do problematiky operativního managementu. Zaměří se na
pracovní procesy, které probíhají na úrovni maloobchodu a velkoobchodu. Organizace obchodního
provozu (operativní management) je podřízená cílům a strategii obchodních podniků.
Od dobré organizace se očekává, že na základě znalosti těchto cílů uspořádá účelné
pracovní procesy, lidské a věcné zdroje tak, aby umožňovaly dlouhodobou prosperitu
firmy, a aby tyto cíle mohly být splněny. Kapitola prohlubuje znalosti s Ekonomiky obchodu,
týkající se obchodního provozu.
Jedenáctá kapitola se zaměřuje na metody organizace práce v obchodě. Konkrétně se
seznámíte s tradičními metodami. Patří mezi ně frekvenční testy, cyklické nástupy pracovníků
a pracovní studie. Frekvenční testy a cyklické nástupy se týkají rozvrhu pracovní doby.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
11
Pracovní studie se zabývají postupových a prostorových studií, jejichž význam roste s provozní
koncentrací obchodu. Mikropohybové studie se týkají ergonomických aspektů pracovních
procesů. Pracovní režimy v obchodě se mění s ohledem na zajištěné plynulé obsluhy
zákazníků a jejich spokojenosti. Pracovní podmínky mají také vliv na celkovou úroveň
prodeje.
Poslední kapitola je věnována problematice bezpečnostního managementu v oblasti obchodních
organizací. Provádění kontroly v obchodě je velmi důležitým prvkem řídícího
procesu, který zajišťuje zpětnou vazbu zaměřenou na plnění úkolů a cílů firmy, stav firmy
a její současnou úroveň. Bezpečnostní management řeší vnitřní a vnější krádeže. V případě
vnitřních krádeží jsou viníci vlastní zaměstnanci společnosti. Vnější krádeže jsou způsobovány
zákazníky a dodavateli. Proti krádežím obchodní organizace přijímají řadu preventivních
opatření, aby eliminovaly škody. Hlavním trendem v prevenci proti vnitřním a vnějším
krádežím je dnes budování systému ochrany objektů v komplexním pojetí v podobě
integrovaných bezpečnostních systémů.
Vývojové trendy v obchodě
12
1 VÝVOJOVÉ TRENDY V OBCHODĚ
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
První kapitola bude věnována vývojovým trendům v obchodě. Seznámíte se specifiky
internacionalizace a koncentrace v obchodě doprovázenou velmi silnou konkurencí.
Všechny tyto vývojové tendence směřují ke globalizaci obchodního a spotřebitelského
trhu. Globalizace probíhá na třech úrovních logistického řetězce, a to jak na úrovni výroby,
tak i obchodu a zákazníka.
V maloobchodě, velkoobchodě i retailingu dochází k neustálým změnám. Obchodní vývojové
trendy můžeme rozdělit na maloobchodní a velkoobchodní.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
• charakterizovat vývojové trendy v obchodě,
• pochopit internacionalizaci a tržní dominanci,
• objasnit projevy silné konkurence,
• charakterizovat diverzifikovaný marketing v obchodě,
• vysvětlit globalizaci a její úrovně,
• vysvětlit maloobchodní vývojové trendy,
• objasnit velkoobchodní vývojové trendy.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Vývojové trendy obchodu, retailing, internacionalizace, tržní dominance, silná konkurence,
diverzifikovaný marketing, globalizace obchodu, maloobchodní vývojové trendy,
velkoobchodní vývojové trendy.
Úspěšný podnik musí mít kvalitní management, který pružně reaguje na vývoj, který se
odehrává v jeho okolí. Management lze ovlivnit, ale změny, jež se dějí v okolí, je třeba
akceptovat. Management je musí studovat a monitorovat, odhadnout, jaký vliv budou mít
na podnik. Změny akcelerují, není snadné je předpovídat. V obchodě se projevují určité
vývojové trendy, na něž musí obchodní organizace umět reagovat. Jestliže se dnes mluví o
obchodě, tak je to často v souvislosti s retailingem.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
13
DEFINICE-RETAILING
Retailing je mezinárodně vnímaný maloobchod plně vybavený veškerým logistickým
zázemím (vlastním velkoobchodem, dopravou, zahraničním zastoupením, případně některými
výrobními činnostmi a vysoce kvalifikovaným informačním systémem s profesionálním
managementem (Kotler a Keller, 2012).
Rozvoj retailingu podporoval růst životní úrovně obyvatel, který nastal po ukončení 2.
světové války v zavedených tržních ekonomikách.
Maloobchod má vliv na to, co se bude vyrábět i prodávat, protože ví, co se děje na spotřebitelském
trhu u konečného spotřebitele (Pražská, Jindra, 2002).
1.1 Vývojové trendy v obchodě
Mezi hlavní vývojové trendy v obchodě lze zařadit internacionalizaci, tržní dominanci,
sílící konkurenci a boj o zákazníka. Všechny tyto trendy směřují ke globalizaci (viz obrázek
č. 1.1.
Obrázek č. 1.1 Vývojové trendy v obchodě
Zdroj: vlastní zpracování
Nyní se s těmito vývojovými trendy blíže seznámíme.
Hlavní vý-
vojové
trendy v
obchodě
Tržní dominance
a koncentrace Internacionalizace
Sílící konkurence Diverzifikace
Vývojové trendy v obchodě
14
INTERNACIONALIZACE OBCHODU A TRŽNÍ DOMINANCE
INTERNACIONALIZACE OBCHODU
Důvody expanze podniků na zahraniční trhy se zabývá teorie internacionalizace. Zabývá
se také vyšší efektivitou zahraničních investic ve srovnání s exportem či licencemi, což
jsou další možnosti vstupu na zahraniční trhy.
Co v praxi internacionalizace obchodu znamená? Obchodní organizace rozšiřují své obchodní
aktivity z mateřské země do zahraničí. Proces internacionalizace podpořil globalizaci
a v jejím rámci sbližování spotřebního chování v různých zemích, rozvoj technologií
a internetu. Internacionalizace je spjata s procesem globalizace (Zamazalová, 2009). Sjednocování
potřeb zákazníků umožňuje aplikaci globálního marketingu. Sortiment je standardizován.
Řada výrobků má velmi silný globalizační potenciál. V praxi to znamená, že
se prodávají bez výrazných změn po celém světě (např. informační technologie). Interkulturní
marketing je doprovázen adaptací sortimentu pro různé cílové skupiny a kultury. Popularita
domácích značek a výrobků odrážejících místní tradice a zvyky roste.
EXISTUJÍ 3 ZÁKLADNÍ STUPNĚ INTERNACIONALIZACE (Lesáková, 2004):
● první stupeň je charakteristický aktivitami podniků na exportní a importní operace, z
marketingového hlediska představuje tato fáze internacionalizaci sortimentu zboží, zájmů
a vkusu zákazníků, expanze je uskutečňována zejména do sousedních zemí, kde mají spotřebitelé
stejné nebo obdobné potřeby a kde je podobné podnikatelské prostředí.
● druhý stupeň je založen na kooperačních vztazích a smluvním základě, i v druhé fázi
je preferována geografická a kulturní blízkost, rozšiřují se však zahraniční účasti.
● třetí stupeň je typický majetkovými účastmi domácích podniků v zahraniční firmě a
zakládáním firemních poboček v zahraničí, třetí fáze se projevuje kladením důrazu na tržní
možnosti v jednotlivých zemích, na kulturní a spotřební blízkost k tuzemskému trhu již
není kladen takový důraz (Pražská, Jindra, 1997).
Strategicky je třeba volit vhodné směry nákupu a prodeje zboží a služeb v mezinárodním
prostředí. Výrobky je nezbytné přizpůsobit světovému standardu jakosti a osvojit si nové
obchodní a finanční metody.
V České republice v současné době v TOP 10 obchodu dominují zahraniční obchodní
organizace. V následující tabulce 1.1 vidíme situaci v roce 2017 a v roce 2019. Jen jedná
firma je česká, a to velkoobchod s tabákem (GECO).
Internacio-
nalizace
obchodu
Základní
stupně in-
ternacio-
nalizace
obchodu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
15
Tabulka 1.1 TOP 10 českého obchodu v roce 2017 a 2019
Zdroj: Webový portál Zboží a prodej. [online]. [vid 3.listopadu 2020]. Dostupné z https://www.zboziapro-
dej.cz/top30/
TRŽNÍ DOMINANCE
Tržní dominance je spojena s koncentrací v obchodě. Zvětšuje se velikost obchodních
podniků. Tyto podniky získávají na trhu dominantní postavení. Jedná se o významné obchodní
řetězce, které mají velký vliv na dodavatele v rámci logistického řetězce a distribučních
kanálů. Koncentrace se projevuje ve formě integrace do vertikálních a horizontálních
marketingových systémů. Vertikální systémy představují např. dobrovolné nebo franchisingové
řetězce. Horizontální marketingové systémy představují prostorovou koncentraci
(nákupní centra). Ještě se setkáváme s provozní koncentrací, jež je charakteristická
růstem průměrné velikosti prodejen i skladů. Jádrem maloobchodní sítě se tak stávají velkokapacitní
prodejny typu supermarketů, hypermarketů a diskontů. Koncentraci v obchodě
Pořadí
2019/2017 Společnost
Tržby celkem
v mld. Kč, bez
DPH 2019
(2017)
Řetězec-počet vlastních prodejen
k říjnu 2019 (2017)
1 (1)
KAUFLAND ČESKÁ
REPUBLIKA
57,69 (58,35) Kaufland 131 (127)
2 (4)
LIDL ČESKÁ RE-
PUBLIKA
52,31 (38,35) Lidl 249 (234)
3 (2) Albert Česká repub-
lika
49,76 (48,33)
Albert hypermarket 90 (91), supermarket
235 (240)
4 (3)
TESCO STORES CR 44,56 (44,42)
Tesco hypermarket 75 (75), hypermarket
Extra 9 (9), supermarket 59
(60), OD / City / My 4 (6), Expres
43 (46)
5 (6) PENNY MARKET 36,63 (31,99) Penny Market 381 (368)
6 (5) GECO 36,48 (32,97) Geco tabák-tisk 304 (277)
3.11.2020 MAKRO CASH &
CARRY CR
29,95 (29,90) Makro 13 (13), Drive In 0 (2)
8 (9)
BILLA 27,98 (22,76)
Billa 224 (216), Billa stop &
shop64 (43)
9 (8) GLOBUS ČR 23,05 (22,81) Globus (15), Globus Fresh 1 (0)
10 JIP VÝCHODO-
ČESKÁ
13,20 (14,50)
JIP 37 (39), Plus JIP 148 (115),
Cash & Carry 12 (11)
Tržní do-
minance
Vývojové trendy v obchodě
16
budeme věnovat samostatnou kapitolu. Tržní dominance je také posilována zaváděním
vlastních maloobchodních značek (viz dále).
SÍLÍCÍ KONKURENCE A BOJ O ZÁKAZNÍKA
Vývoj v obchodě je spojen se stále rostoucí konkurencí. Podniky by nebyly úspěšné,
kdyby měly nedostatek zákazníků. Snaží se proto o zákazníky bojovat. Výrobky i nabízené
služby musí být konkurenčně schopné ve světovém měřítku. Silná konkurence je také spojena
s diskontní orientací obchodní činnosti a snižováním prodejních cen. Obchod buduje
sítě diskontně zaměřených prodejen, které nabízejí atraktivní ceny za zboží. Protože trhy
jsou v podstatě saturovány, usilují firmy o zákazníky jiných malých či dokonce velkých
firem. Promýšlejí strategii řízení vztahů s těmito zákazníky. Boj o zákazníka se týká samozřejmě
i českého obchodního trhu.
PŘÍPADOVÁ STUDIE – BOJ O ZÁKAZNÍKA
Obchodní trh v ČR se transformoval. Došlo k rychlé expanzi mezinárodních řetězců.
Je prakticky nasycený a projevuje se na něm velmi silná konkurence. To vyžaduje
hledání nových způsobů, jak získat a udržet si zákazníky, kteří jsou stále náročnější
a lépe informovaní.
Klíčovým problémem je, že firmy, které podnikají na českém obchodním trhu, jsou
konfrontovány se stejnými výzvami, s jakými se potýkají obchodníci ve vyspělých zemích
Evropské unie. Bojuje se o loajalitu zákazníků. Nízké ceny již nestačí. Hledají
se tedy necenové nástroje, kterými by se obchodní řetězce lišily. Kdo bude úspěšný?
Obchodníci se snaží poznat své zákazníky a být lepší než konkurenti. Zbraněmi
zejména velkých společností je nabídka čerstvého zboží, zvyšování odbornosti prodejního
personálu a jeho vstřícnosti. Nabídka na prodejně musí být zajímavá, přehledná
dobře dostupná, což znamená dobrou orientaci na prodejní ploše. Zákazník nerad něco
hledá. Prakticky také platí, že úspěšné firmy neprodávají jen produkty, ale i příjemnou
nákupní atmosféru, která působí na pocity zákazníků. Jde tady o nákupní prožitek.
Úspěšní budou nadále pouze ti obchodníci, kteří dokonale poznají své zákazníky a
nabídnou jim více než konkurenti, a to srozumitelným, věrohodným způsobem. 1
Firmy samozřejmě na volání zákazníků po ideálním zážitku slyší a snaží se do této
oblasti investovat. Cítí, že právě interakce s koncovým zákazníkem je zásadní. Zákazníci
se také zajímají o digitál. Chtějí řešit svoje potřeby nejsnazším a nejpříjemnějším
způsobem. Řešením je i technologie. Problematika se může týkat přednostně online
firem s digitálním produktem, ale téměř každé firmy a jejich procesů. Příkladem
může být nový zážitek z nakupování díky digitálním technologiím v rámci konceptu
1
Český obchod. Boj o zákazníka se stupňuje. [online]. [vid. 24. března 2019]. Dostupné z https://www.syste-
monline.cz/clanky/cesky-obchod-boj-o-zakaznika-se-stupnuje.htm
Sílící kon-
kurence
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
17
obchodu Amazon GO. Zákazník nakupuje potraviny. K tomu potřebuje jen vstupní
identifikaci kódem na mobilu. Nepotřebuje ani klasický košík. Nemusí ani stát frontu
u pokladny. Vezme si, co potřebuje a jde domů. 2
Výše zmiňované vývojové trendy podporují globalizační procesy v ekonomice a v ob-
chodě.
GLOBALIZACE OBCHODU A JEJÍ ÚROVNĚ
Z planety Země se stal jeden velký globální trh. Vše je propojeno se vším. Výše uvedená
tržní dominance, internacionalizace a diversifikace směřuje trh ke globalizaci. Na globalizace
v obchodě existují jak pozitivní, tak i negativní hodnocení (Starzyczná, Bauerová,
2019). Když se nad globalizací zamyslíme, vidíme, že proces globalizace je neustále spojen
s historickým vývojem lidstva. Lidé vždy usilovali, aby ekonomika rostla. Vědeckotechnický
rozvoj prohluboval společenskou dělbu práce, specializaci a přispíval ke zvětšování
oblastí obchodního zájmu. Dnešní extrémní míra globalizace přináší i extrémní materiální
hodnoty. Vedle toho existuje i celá řada negativních názorů na globalizaci. Podívejme se,
jaké názory se nejčastěji objevují.
POZITIVNÍ NÁZORY NA GLOBALIZACI V OBCHODĚ
● standardizace sortimentu a služeb,
● racionalizace činností,
● snižování nákladů a cen.
NEGATIVNÍ NÁZORY NA GLOBALIZACI V OBCHODĚ
● omezování a likvidace malých obchodníků,
● sjednocování podmínek nákupu,
● snižování národních rozdílů při nabídce zboží.
Globalizace probíhá na třech úrovních. Jedná se o úroveň zákazníka, samotného obchodu
i o výrobu (Jindra, 2000).
2
Blíže Amazon převrací svůj byznys. Otevřel první kamenný obchod. [online]. [vid. 24. září 2020]. Dostupné
z https://www.peak.cz/amazon-prevraci-svuj-byznys-otevrel-prvni-kamenny-obchod/551/
Úrovně
globali-
zace
Pozitivní
názory na
globali-
zace
Negativní
názory na
globalizaci
Globalizace
a zá-
kazník
Vývojové trendy v obchodě
18
ZÁKAZNÍK:
Zákazník by měl být pánem na trhu a rozhodovat, co a kde se prodává. Zákazník by měl
mít dominantní postavení. Současný trh v tržním hospodářství je spojen s dostatkem nabízeného
zboží. Podniky usilují o zkvalitnění celého procesu prodeje i kvality zboží. Zákazníci
mají možnost zakoupené zboží vrátit. Celá prodejní plocha je většinou jeho. Na prodejnách
se zákazníci mohou svobodně pohybovat, protože jádrem je samoobslužná forma
prodeje. Obchod nabízí zákazníků celou řadu služeb v rámci podpory prodeje. Jedná se o
úvěry, leasing, bezhotovostní platby, výprodeje apod. Jsou vytvářené rozmanité věrnostní
programy. Ochrana spotřebitele se neustále zlepšuje, a to i v celosvětovém měřítku.
OBCHOD:
Koncentrovaný obchod má velký vliv na zákazníka i výrobu. Zákazníka ovlivňuje pomocí
reklamních kampaní či přímo na prodejní ploše, věrnostními kartami. Buduje maloobchodní
a privátní značky. Výrobce oslovuje požadavky na velké objemy zboží a požaduje
komplexní nabídky. Věrnostní karty umožňují navázání stabilnějších vazeb se zákazníky.
Vliv obchodu na zákazníka se zvyšuje, což je ovlivněno koncentrovaností prodejních
činností a služeb. Působí zde reklama, věrnostní karty, maloobchodní značky atd. Obchod
působí i na výrobu. Požaduje po ní velké objemy dodávek a komplexní nabídku. Přímý
vztah se zákazníkem umožňuje využívání věrnostních karet. Firmy získávají údaje o struktuře
zákazníků a jejich preferencích. Věrnostní karty však v některých zemích nejsou po-
volené.
K ZAPAMATOVÁNÍ – GDPR – OBCHOD A VĚRNOSTNÍ KARTY
GDPR (General Data Protection Regulation) - dne 25. května 2018 vstoupilo v platnost
Obecné nařízení o ochraně osobních údajů (GDPR). V této souvislosti docházelo k hromadným
výměnám věrnostních karet u obchodníků. U nových karet zákazníci podepisují,
že souhlasí s novými podmínkami. Případně firmy požadují své zákazníky o podepsání nových
podmínek, jak tomu bylo např. u řetězce Billa. Na základě nařízení je zákazník informován,
že firmy získávají jeho údaje a taktéž data o nákupním chování. Billa tak např.
monitoruje data týkající se místa nákupu, charakteru zboží, zájem o speciální nabídky a
akce doprovázející nákup zboží. Rovněž je sledována podobnost nákupního chování s jinými
zákazníky či třídění zboží dle nákupů zákazníků podle kategorií.
Zákazníci nemusí dát řetězcům souhlas, aby monitorovaly jejich nákupní chování. Řetězce
jim pak nebudou moci zasílat nabídku na míru, kterou odvozují z jejich nákupů. 3
3
GDPR v obchodech: řetězce mění věrnostní karty a odhalily, co všechno sledují. [online]. [vid. 24. září
2020]. Dostupné z https://www.mesec.cz/aktuality/gdpr-v-obchodech-retezce-meni-vernostni-karty-a-od-
halily-co-vsechno-sleduji/
Globalizace
na
úrovni ob-
chodu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
19
VÝROBA:
Pro výrobu jsou výhodné velké odběry zboží, neboť to má vliv na snižování nákladů na
jednotku výroby včetně logistických. Při oběhu zboží kooperují výrobci s obchodníky, aby
měli odezvu zákazníku na jejich nabídku.
PRO ZÁJEMCE – ČEŠTÍ VÝROBCI SPOLUPRACUJÍ S LIDLEM NA MEZINÁRODNÍ
ÚROVNI
U zahraničních zákazníků roste obliba českých výrobních podniků, kteří obstojí v konkurenčním
boji nejen v Evropě, ale i ve světě. Dokládají to čísla o vývozu českých výrobků
společností Lidl za rok 2018, která jsou téměř o miliardu vyšší než za rok předchozí. Lidl
v roce 2018 vyvezl výrobky 150 českých výrobců do 25 zemí Evropy a USA za 6,4 miliardy
korun. Vývoj exportu vidíme na následujícím grafu.
Prosazování českých výrobců v Evropě je stále lepší. V roce 2018 se zvýšil prodej jejich
produktů v prodejnách Lidl o 16 %, což činilo 6,4 mld. Kč. V roce 2017 to bylo 5,5 mld.
Kč. Růst je v posledních letech nepřetržitý. Kde najdeme české výrobky v prodejnách Lidl?
V Evropě i ve světě se to týká až 25 zemí. Mezi země s největším podílem objemu vyvezeného
zboží lze zařadit Maďarsko, Polsko, Slovensko a Rumunsko. Taktéž zde patří Velká
Británie, Slovinsko, Chorvatsko, Řecko nebo Bulharsko. V roce 2018 k těmto zemím přibylo
Srbsko, USA a Rakousko. Do těchto zemí Lidl exportoval pivo české značky ARGUS.
Mnoho zemí zvýšila dovoz českého zboží mezi léty 201 a 2019. Největší nárůst exportu
byl zaznamenán v Portugalsku, Irsku, Velké Británii, Řecku a Francii.
Výroba
Vývojové trendy v obchodě
20
Do TOP 10 potravinářů podle objemu vyvezeného zboží pak patří Mlékárna Pragolaktos,
Krahulík – Masozávod, LE & CO – Ing. Lenc, Veseta, Delimax, La Lorraine, Družstvo
BRAMKO CZ, Hortim-International, Moravia Lacto a Alimpex – Maso. Pomyslnou první
příčku přitom obsadil výrobce hygienických prostředků, společnost Drylock Technologies
s.r.o., která pod značkou Lupilu vyváží především dětské pleny.4
Spolupráce s obchodem se projevuje také využíváním metod typu ECR (efektivní zákaznická
odezva) či outsourcingu, což se projevuje i s ohledem na správnou marketingovou
orientaci i úzkým spojením s obchodem. V České republice a na Slovensku vznikla Československá
iniciativa ECR. Je jednou z 23 národních iniciativ, které se podílejí na činnosti
ECR Europe. Iniciativa funguje od roku 2001. Iniciativa ECR (Effective consumer response)
je společná aktivita obchodních řetězců, výrobců a dodavatelů. Hlavním cílem je
zvýšení efektivity a snižování nákladovosti dodavatelského řetězce v rámci trvalé udržitelnosti.
Princip činnosti je postaven na spolupráci všech členů na optimalizaci procesů v odvětví
obchodu a logistiky. Dneska spolupracují s GS1, který se zabývá elektronizací pohybu
zboží. 5
Výrobci mají zájem vyřadit z logistického řetězce různé prostředníky a budují vlastní
prodejny či nákupní centra, jakožto utrácejí na ovlivňování zákazníků nemalé finanční prostředky
(Jindra, 2000).
PRO ZÁJEMCE – BUDOUCNOST GLOBALIZACE
Dne 1. března 2017 předložila Evropská komise Bílou knihu o budoucnosti Evropy,
která je výchozím textem pro otevřenou a širokou diskusi o budoucnosti Unie 27 států. Jako
svůj další příspěvek do této diskuse přináší Evropská komise postupně několik dokumentů,
v nichž vznáší otázky ke klíčovým tématům, jež budou definovat nadcházející roky.6
Dle
zmiňovaného dokumentu bude v roce 2025 vypadat globalizace úplně jinak. Digitalizace,
roboti, umělá inteligence, internet věcí či 3 D tisk zásadně změní způsob, jakým vyrábíme,
pracujeme, pohybujeme se a konzumujeme. Prakticky všechna odvětví ekonomiky se
změní. Podívejme se na příklady:
● tovární výroba – automatizace,
● doprava – nastoupí mj. auta bez řidiče a propojené automobily, drony a společné
používání aut (Car-sharing),
4
Čeští výrobci s Lidlem vyvezli zboží za 6,4 miliardy Kč. [online]. [vid. 25. září 2020]. Dostupné z
https://www.retailnews.cz/aktualne/cesti-vyrobci-s-lidlem-vyvezli-zbozi-za-64-miliardy-korun/
5
O ECR. [online]. [vid. 25. října 2020]. Dostupné z http://www.ecr.cz/o-ecr/o-nas/
6
Diskuzní dokument o potencionálu globalizace. [online]. [vid. 25. října 2020]. Dostupné z https://ec.eu-
ropa.eu/commission/sites/beta-political/files/reflection-paper-globalisation_cs.pdf
Budoucnost
glo-
balizace
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
21
● energetika – např. inteligentní sítě, obnovitelná energie, decentralizovaná výroba,
● zemědělsko-potravinářský průmysl – zemědělství šetrné vůči klimatu nebo například
aplikace umožňující omezit plýtvání potravinami,
● finanční služby – mj. virtuální banky a pojišťovny, (Crowdfunding),
● distribuce – poroste význam elektronického obchodování,
● telekomunikace – výkonnější sítě, virtuální realita, virtuální pracoviště apod.,
Díky digitálním technologiím a elektronickému obchodování vzniknou i pro ty nejmenší
podniky další přeshraniční příležitosti. Řada podniků má dnes již v okamžiku založení
globální ambice a pomocí internetu hodlá oslovit zákazníky po celém světě. Na druhou
stranu však některé velké online platformy získávají čím dál dominantnější pozici na trhu
částečně i díky tomu, že sledují a ukládají osobní data. Témata ochrany soukromí, ochrany
dat, kybernetické bezpečnosti, ale i bránění zneužití tržní síly tak budou nabývat na důležitosti.
7
Hlavní vývojové trendy v obchodě specifikujeme v maloobchodě a velkoobchodě.
1.2 Vývojové trendy v maloobchodě
Maloobchod se neustále vyvíjí a mění. Nejčastějšími maloobchodními vývojovými
trendy jsou trendy, které se týkají nově vznikajících forem prodeje, rozvoje maloobchodu
mimo prodejní plochy, mezidruhové konkurence, polarizace maloobchodu a dalších (Kotler,
1991, Starzyczná, 2014, Starzyczná, Bauerová, 2019). Nyní si je vysvětlíme.
● NOVÉ FORMY MALOOBCHODU
Na trhu lze pozorovat nové formy maloobchodních prodejen, které konkurují firmám,
které jsou již na trhu zavedené (viz životní cyklus maloobchodu). Životní cyklus se zkracuje
do doby zralosti. Jádrem současné maloobchodní sítě jsou supermarkety, hypermarkety
a diskonty.
● MALOOBCHOD MIMO PRODEJNÍ PLOCHY
Roste význam maloobchodu mimo prodejní plochy. Zvláštní postavení získává v rámci
zásilkového obchodu virtuální obchod (prodej přes internet). Elektronické obchodování je
považováno za budoucnost obchodu. Dle některých marketingových expertů se dá očekávat
v blízké době omezení funkce jak maloobchodu, tak i velkoobchodu. Sníží se u nich
7
Diskuzní dokument o potencionálu globalizace. [online]. [vid. 25. září 2020]. Dostupné z https://ec.eu-
ropa.eu/commission/sites/beta-political/files/reflection-paper-globalisation_cs.pdf
Maloob-
chodní
vývojové
trendy
Nové
formy ma-
loobchodu
Maloob-
chod
mimo prodejní
plo-
chy
Vývojové trendy v obchodě
22
objemy nákupů. Prostory, které se uvolní tak mohou být využity k jiným účelům. Např. se
to může týkat občerstvení, služeb, sportu či kulturních aktivit. Dojde ke snížení reklamy
v TV, v denním tisku. Bude se snižovat počet tištěných katalogů a budovat dlouhodobý
vztah se zákazníkem. V praxi je vidět snazší šíření internetu mezi prostředníky. Někteří
koneční spotřebitelé mají určité bariéry při elektronickém nakupování. Tyto bariéry mohou
být psychického rázu, ekonomického či technického. Intenzita těchto bariér je závislá jednak
na životní úrovní obyvatelstva, někdy i věku či lokalitě.
● MEZIDRUHOVÁ KONKURENCE
Mezidruhová konkurence strmě roste mezi jednotlivými maloobchodními druhy. Co to
prakticky znamená? Konkurence se neprojevuje jen mezi obchodními domy či e-tailem
vzájemně. Konkurence probíhá mezi hypermarkety a obchodními domy, mezi supermarkety
a hypermarkety a mezi virtuálním obchodem. Proč tomu tak je? Protože jednotlivé
prodejní formáty nabízejí podobný sortiment, který se může pouze lišit šířkou a hloubkou.
Například si může konkurovat i specializovaná prodejna drogerie (Drogerie Teta) s hypermarketem
(Tesco Stores), který také nabízí určitou výseč drogistického zboží.
● POLARIZACE MALOOBCHODU
Mezidruhová konkurence mezi různými typy prodejen vyvolává polarizaci maloobchodu.
Maloobchodníci se začínají chovat netypicky. Mění svoji marketingovou strategii a
marketingové nástroje včetně způsobu prodeje. Upravují obchodní sortiment. Jako příklad
si můžeme uvést již zmiňované obchodní domy, které se snaží udržet si svoje pozice na
trhu a mění svoji tradiční strategii. Z městských center se obchodní domy stěhují na periférii
do nákupních center a nabízejí spíše univerzálnější sortiment.
● NÁKUP POD JEDNOU STŘECHOU
Nákup pod jednou střechou byl dříve výsadou obchodních domů. Dnes se představa o
nákupu pod jednou střechou mění, protože pod jednou střechou nakoupíme i v nákupních
centrech či hypermarketech. V praxi dochází k prostorové koncentraci maloobchodu. Rozmanité
specializované prodejny jsou soustřeďovány v nákupních centrech, která jsou stavěna
na okraji měst, což v podstatě splňuje podmínky nákupu pod jednou střechou. O tuto
konkurenční výhodu tedy obchodní domy byly připraveny.
● VERTIKÁLNÍ A HORIZONTÁLNÍ MARKETINGOVÉ SYSTÉMY
Neustále roste význam vertikálních marketingových systémů. Na různých stupních logistického
řetězce se vytvářejí kooperace, které napomáhají tržní dominanci a koncentraci.
Malí samostatní obchodníci jsou nuceni odcházet z trhu, protože nejsou schopni konkurovat
velkým integrovaným obchodním řetězcům. Záchranou pro tyto malé obchodníky může
být jejich spojování do franchisingových řetězců, či nákupních svazů a dalších kooperací,
aby mohli představovat určitou protiváhu velkých obchodních organizací. Do nejvyššího
stupně vertikální kooperace jsou řazeny velké nákupní aliance (viz 7. kapitola). Horizon-
Mezidruhová
kon-
kurence
Polarizace
maloob-
chodu
Nákup pod
jednou
střechou
Vertikální
a horizontální
mar-
ketingové
systémy
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
23
tální marketingové systémy se týkají spolupráce, ke které dochází na stejném stupni logistického
řetězce. Výrobci se spojují s výrobci, velkoobchodníci s velkoobchodníky a maloobchodníci
s maloobchodníky. Vznikají nákupní centra a industria parky. Smyslem této
integrace je např. úspora nákladů a společná marketingová komunikace se zákazníky.
● ROZVOJ PROGRESIVNÍCH TECHNOLOGIÍ A SKLADOVÝCH TECHNOLOGIÍ
Progresivní technologie a jejich rozvoj přispívá k racionalizaci práce při obchodních aktivitách
a skladování. Praxi to znamená, že technologie napomáhají při zpracování velkého
množství informací, která se mohou využít při prodejních predikcích, při řízení zásob i
elektronickém pohybu zboží a jeho objednávání. V obchodních provozech se umísťují moderní
pokladní systémy či samoobslužné pokladny. Bezhotovostní převod finančních prostředků
se zvyšuje. Manipulace se zbožím je usnadňována zdokonalením systémů kódování
zboží při operativním managementu. Zákazníci mohou využívat při nákupu technologii
scan&go. Dochází k akceleraci inovačních cyklů a maloobchod se digitalizuje.
Spolupráce s dodavateli je založena na využívání různých metod: ECR (Efficient consumer
response), EDI (Electronic data interchange), CD (Cross docking), MM (Mikro merchandising),
DW (Data warehousing), CRM (Customer relationship management) atd.
Technologie přispívají k rozvoji skladové základny retailingových firem. Hlavním ekonomickým
cílem je snížení zásob a zajištění odpovídající nabídky zboží v prodejnách.
● EKOLOGICKÉ POŽADAVKY
Stupňují se ekologické požadavky na nabídku zboží a ekologické obaly. Budují se ekologické
prodejny. Tzv. sociálně-etický marketing upřednostňuje nabídku výrobků a služeb,
které jsou ekologicky nezávadné (Jakubíková, 2013).
PRO ZÁJEMCE – EKOZNAČKY
Ekoznačení (Ecolabelling) – znamená označování výrobků a služeb, které jsou šetrnější
k životnímu prostředí a zdraví spotřebitele. Kvalita výrobků je na vysoké úrovni. Výrobky
můžeme na prodejně poznat podle symbolu ekoznačky. Používání ekoznaček může sloužit
k efektivnímu marketingu. Počet ekoznaček roste. Existují ekoznačky ČR i EU.
EMAS – (Eco-management and Audit scheme) je systémem environmentálního managementu
a programem EU. Systém umožňuje organizacím, aby deklarovaly, že v rámci
své činnosti dbají na ochranu životního prostředí a že při produkci výrobků či poskytování
služeb zohledňují dopady na životní prostředí. 8
Nové ekologické prodejny různých firem využívají progresivní technologie.
8
Ekoznačení. [online]. [vid. 25. srpna 2020]. Dostupné z https://ekoznacka.cz/.
Progresivní
tech-
nologie
Ekologické
požadavky
Vývojové trendy v obchodě
24
DEMOGRAFICKÝ VÝVOJ
Demografický vývoj má vliv na charakter maloobchodu. Ovlivňuje strukturu poptávky
zákazníků i jejich nákupní a spotřební chování. Ve vyspělých zemích dochází ke stárnutí
populace a růstu domácností o jednom členu (singles). To se samozřejmě projevuje v potřebách
vybavení domácností, v požadavcích na spotřebitelské balení. Roste oblíbenost týdenních
nákupů. Mění se preference k nákupům v určitých typech prodejen a řešení maloobchodní
sítě (Vysekalová et al, 2011).
● HODNOTOVÝ SYSTÉM JEDINCE
V důsledku pozitivních změn životní úrovně obyvatelstva zejména po druhé světové
válce se měnily potřeby obyvatel i jejich hodnotový systém. Zjišťování budoucích potřeb
zákazníků však musí probíhat s určitým předstihem, protože firmy musí být na tyto změny
připravené.
● MALOOBCHODNÍ ZNAČKY (PRIVÁTNÍ)
Maloobchodní značky jsou velmi účinným nástrojem, který obchodní organizace využívají
při uplatňování marketingové strategie, kterou by se odlišily od konkurence. Maloobchodní
značky by měly být přínosné pro všechny obchodní partnery, a to jak pro výrobce,
tak maloobchodníky či velkoobchod. Zejména však musí přinést výhodu pro zákazníky.
Výrobci mohou lépe využít své kapacitní možnosti. Při vyjednávání s odběratelem mají
šanci na zvýšení podílu na trhu. Pro maloobchodníka je důležitá možnost přímo komunikovat
se zákazníkem. Na místě si může firma ověřit, jestli je zboží pro zákazníka vhodné
nebo ne. Obchodník tak může přímo působit na to, jak výrobek vypadá, jakou má adjustaci,
design, grafiku atd. Obchodní organizace pomocí maloobchodních značek mohou pozitivně
ovlivnit svůj image. Mohou posílit loajalitu zákazníků. Zákazníkovi je poskytnut kvalitní
výrobek, který má příznivější cenu či širší výběr v sortimentu.
Globalizace obchodu rovněž významně působí na rozvoj privátních značek. V zemích,
kde působí velké obchodní řetězce, je podíl privátních značek vysoký. V zemích, kde
je maloobchodní síť méně koncentrovaná a převažují menší prodejny, je podíl privátních
značek nižší (Mulačová, Mulač et al, 2013)
PRO ZÁJEMCE-HODNOTOVÝ TRŽNÍ PODÍL PRIVÁTNÍCH ZNAČEK
Privátní značky jsou velmi oblíbené například v Německu. Méně se o ně zajímají zákazníci
v ČR. Zájem o ně totiž negativně ovlivňují slevové akce. Přesto však takové brandy
rostou rychleji než značkové zboží.9
9
Češi jsou věrni značkám s jasným výrobcem. [online]. [vid. 30. srpna 2020]. Dostupné z https://www.id-
nes.cz/ekonomika/test-a-spotrebitel/privatni-znacky-retezce.A181207_124613_test_fih
Demografický
vývoj
Hodnotový
systém je-
dince
Maloob-
chodní
značky
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
25
V „privátkách“ mezi potravinami je na prvním místě mléko, u něhož značky řetězců tvoří
43 % celkových tržeb. Druhou nejsilnější kategorií jsou oleje (41 %), následované smetanami
(35 %). Určitý problém mohou mít zákazníci při hledání alternativy u vlastní značky
piva (5 %). Pivo vlastní značky Argus má Lidl, diskont si nechával mok vařit v několika
pivovarech, mj. ve společnosti Pivovary Lobkowicz. Penny Market má své pivo Staročech,
které vyrábí Pivovar Nymburk.
V maloobchodě působí globální trendy. Pohledy na ně mohou být různé, jak již bylo
dříve zmiňováno. Podívejme se ještě na jeden pohled.
PĚT GLOBÁLNÍCH TRENDŮ V MALOOBCHODĚ
IGD vyvinulo model Four Forces of Change (STARgazing), který se skládá ze čtyř mega
trendů, jež budou ovlivňovat svět, v kterém žijeme.10
Mezi tyto trendy se řadí demografické
a sociální změny, životní styl spotřebitelů, vliv technologie, legislativa a právní úpravy.
Každý z těchto čtyř mega trendů bude mít vliv na maloobchod a FMCG sektor a bude
přispívat k vytvoření dalších dílčích trendů v tomto odvětví. Kromě toho budou v maloobchodě
působit tyto globální trendy (Ryba, 2018): 11
10
IGD je výzkumná a vzdělávací charita, která stojí v srdci potravinářského a potravinářského průmyslu. Má
obchodní dceřinou společnost, která poskytuje komerční služby. Zisky z těchto komerčních služeb financují
charitu. [online]. [vid. 26. března 2019]. Dostupné z https://www.igd.com/about-us
11
Pět globálních trendů v maloobchodě. [online]. [vid. 26. srpna 2020]. Dostupné z https://re-
tailnews.cz/2018/03/05/pet-globalnich-trendu-v-maloobchode/.
Globální
trendy v
maloob-
chodě
Vývojové trendy v obchodě
26
● HYBRIDNÍ KONCEPTY PRODEJEN
Kamenné evropské prodejny nemají jednoduchou pozici na trhu. Musí hledat nové možnosti,
jak získat zákazníky a přivést je do prodejny, v prodejně je udržet a maximalizovat
rentabilitu prodejny. Obchodní řetězce budou muset změnit své koncepty prodejen a přizpůsobit
je novým trendům. Nabízí se investice do funkčního fulfillment servisu, který
umožní nakupujícím pohodlný a rychlý omnichannel nákup.12
PRO ZÁJEMCE-PRAXE HYBRIDNÍCH KONCEPTŮ PRODEJEN
Jedním z příkladů, jak se mohou prodejní koncepty vyvíjet, je Alibaba v Číně. Ve svých
kamenných prodejnách Hema, které jsou hybridním konceptem online, kamenného obchodu
a gastronomie, nabízí službu, kdy si zákazník může online objednat výrobek, který
je připravený nebo dokonce uvařený v prodejně. Nákup si může vyzvednout v prodejně
nebo si ho nechat dovézt během 30 minut do domu, pokud žije ve vzdálenosti do 3 km od
prodejny.
Další příklad, jak by se v budoucnu mohly prodejní koncepty měnit, byl zaznamenán
v Austrálii. Jeden z největších australských maloobchodních řetězců Coles propojil některé
ze svých prodejen s online prodejem. Snížil prodejní plochu a vytvořil tak místo pro fulfillment
servis. Kromě toho v tomto novém prostoru skladuje 700 nejprodávanějších výrobků
ze svého online portálu.13
● ZMĚNY V ŽIVOTNÍM STYLU SPOTŘEBITELŮ
Spotřebitelé kladou důraz na zdravou výživu. Také vlády podporují aktivní životní styl
a celkové zdraví. To přináší šanci maloobchodním řetězcům, aby na tento trend reagovaly
a odlišily se tak od konkurence. Obchodní řetězce mohou ve svých prodejnách a na svých
online portálech přicházen s novými koncepty nabídky. Výrobci i maloobchodní řetězce
budou muset více investovat do vývoje nových výrobků a kategorií, které podpoří zákazníky
na jejich cestě k lepšímu životnímu stylu.
PRO ZÁJEMCE-ZMĚNY V ŽIVOTNÍM STYLU SPOTŘEBITELŮ
Například finský řetězec Kesko zavedl ve 200 prodejnách chladicí boxy pouze pro ve-
getariány.
12
Fulfillment je služba, která zařídí kompletní servis od převzetí až po doručení balíku zákazníkovi. To vše
lze sledovat a kontrolovat na webové aplikaci poskytovatele dané služby. Blíže Fulfillmen. [online]. [vid. 26.
března 2019]. Dostupné z https://partneri.shoptet.cz/profesionalove/fulfillment/
13
Tamtéž.
Životní styl
spotřebi-
telů
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
27
Některé obchodní řetězce již rozvíjí zcela nové koncepty jako Casino ve Francii, které
otevírá prodejny Franprix, jež nabízejí pouze organické výrobky, lokální výrobky a deli-
katesy.
Kanadský řetězec Loblaw rozvíjí v Torontu nový koncept kamenné prodejny a online
portálu Wellwise, který pomáhá zákazníkům „stárnout s vitalitou“ (Age powerfully) díky
speciální nabídce výrobků a služeb.
Promoce a prodej nových výrobků se bude přesouvat do našich mobilů a sociálních sítí.
Tesco, jako první řetězec ve Velké Británii, spolupracuje se Spoon Guru. Spoon Guru operuje
mobilní aplikací, která hledá potraviny a recepty vyhovující spotřebitelově dietě nebo
preferované chuti. Zákazník získá unikátní službu online nebo na mobilu a zcela zdarma.14
● HYPERLOKÁLNÍ MALOOBCHOD
Na jedné straně řada zákazníků má ráda globální výrobky. Na druhé straně mají rádi i
regionální výrobky. Maloobchodní řetězce budou spolupracovat s lokálními producenty
nebo je dokonce koupí, aby byly schopné nabídnout zákazníkům tento sortiment. Část tohoto
sortimentu může mít sezónní charakter, což může přinést určité komplikace v dodavatelském
řetězci.
PRO ZÁJEMCE-HYPERLOKÁLNÍ MALOOBCHOD
Ahold v Nizozemí přizpůsobuje nabídku masa regionálním podmínkám. Prodejny na
východě země nabízejí více vepřového masa. Prodejny na západě mají širší výběr masa
hovězího i bio masa.
Lídrem v nabídce místních výrobků v Londýně je Amazon. Zákazníci si mohou předplatit
službu Prime Now a vybrat si ze 700 výrobků v prodejnách metropole. V Austrálii dodává
tyto místní výrobky (přes 500) přímo do firem a kanceláří. Obchodníci tak budou
v rámci jednoho řetězce nabízet více odlišného zboží.15
● RYCHLOST A POHODLNOST NÁKUPU
Neustále se zvyšuje zákazníkovo očekávání na rychlost a místo nákupu. Rozšiřuje se
také dodávání zboží přímo do domu zákazníka v době jeho nepřítomnosti.
14
C. d. (odkaz 12)
15
C. d. (odkaz 12)
Hyperlokální
malo-
obchod
Rychlý a
pohodlný
nákup
Vývojové trendy v obchodě
28
PRO ZÁJEMCE-RYCHLOST A POHODLNOST NÁKUPU
Amazon a Tesco ve velké Británii nabízí dodávku online objednávky zboží do domu do
2 hodin. V USA nabízí Amazon svým zákazníkům, že si mohou online objednávku vyzvednout
do 2 minut.
Amazon, Walmart dodávají v USA zboží do zákazníkova bytu, i když tam není. Dokonce
umístí zboží až do jeho lednice. Podobně se chová švédský lídr na trhu ICA. Alibaba v Číně
se snaží řešit vysoké náklady na dodávku potravin do domu tím, že testuje automaty s čerstvými
potravinami.16
● AI (ARTIFICIAL INTELLIGENCE)
Jedná se o úplně novou službu. Pomocí umělé inteligence budou moci řetězce sbírat data
o zákazníkově chování, modelovat toto chování a spotřební zvyklosti. To jim umožní předpovídat,
co, kdy a kde bude zákazník požadovat a připravit marketingové kampaně či na
míru šité nabídky. AI umožňuje firmě ve velké Británii předpokládat strukturu sortimentních
druhů ve svých prodejnách. AI zohledňuje i předpověď počasí a státní svátky. Nejúspěšnější
budou obchodní řetězce i výrobci, kteří budou schopni reagovat na změny v chování
zákazníků a jejich životním stylu.
1.3 Vývojové trendy ve velkoobchodě
Řada trendů ve velkoobchodě koresponduje s maloobchodem, neboť v logistickém řetězci
musí velkoobchod rovněž pružně reagovat na preference konečných spotřebitelů a
požadavky maloobchodu. Uvedené trendy spolu velmi úzce souvisí a mnohé probíhají současně,
proto se o nich zmíníme i v rámci tohoto předmětu (Kotler, 1991, Starzyczná, Bauerová,
2019). Jedná se zejména o splynutí a nabytí, přesuny aktiv firem, integraci směrem
vpřed a zpětnou integraci, privátní značky, pronikání velkoobchodu na mezinárodní trhy,
služby zvyšující hodnotu, či nové technologie logistiky a distribuce.
● SPLYNUTÍ A NABYTÍ
Splynutí a nabytí je proces, který probíhá na trhu v zájmu posilování pozic velkoobchodu.
Uskutečnila ho řada předních firem. Akvizice a fúze podporují koncentraci velkoobchodu,
která se projevuje zejména v evropských podmínkách a v USA. Akvizice a fúze
přispívají ke koncentraci velkoobchodu a korespondují s prostorovou i provozní koncentrací
maloobchodu. Tento trend je ovlivněn tou skutečností, že jsou jádrem maloobchodní
16
C. d. (odkaz 12)
Umělá inteligence
v
maloob-
chodě
Velkoobchodní
vý-
vojové
trendy
Splynutí a
nabytí
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
29
sítě velkokapacitní jednotky, které nabízejí řádově několik tisíc druhů zboží, takže velkoobchod
musí být na tuto poptávku i četnost vyskladňování připraven (Starzyczná, Bauerová,
2019). Mohou ale ve světě existovat výjimky i u vyspělých zemí, jako je Japonsko.
Japonský distribuční systém je poměrně roztříštěný, což souvisí i s preferencemi japonských
zákazníků nakupovat v menších prodejnách. Investice do velkých prodejních ploch
jsou v Japonsku vzhledem k vysokým cenám pozemků neúnosné (Machková, 2015). Roztříštěná
distribuce se ještě objevuje v některých arabských či východoevropských zemích.
● PŘESUN AKTIV FIREM
Přesun aktiv firem se realizuje prodejem nebo likvidací firemních poboček v okrajových
oblastech trhu. Tyto přesuny posilují základní podnik přibližující se k zákazníkovi.
● INTEGRACE SMĚREM VPŘED A ZPĚTNÁ INTEGRACE
Integrace směrem vpřed a zpětná integrace dospívá k propojování organizačních struktur
velkoobchodních firem s dalšími subjekty logistického řetězce, s maloobchodem i výrobou.
Tento proces vede ke koncentraci, a tím k pozitivnímu ovlivňování ziskového rozpětí. Integrace
vede k propojování organizačních struktur velkoobchodních firem s maloobchodem
i výrobou. Tento proces směřuje ke koncentraci, a tím k příznivějším hospodářským
výsledkům a pozitivnímu ovlivňování ziskového rozpětí. V podstatě se jedná vertikální
marketingové systémy, které již byly zmiňovány v souvislosti s koncentrací firem. Blíže
bude tato problematika rozvedena v kapitole č. 7.
● VLASTNICKÉ ZNAČKY-VIZ MALOOBCHODNÍ ZNAČKY, RESP. PRIVÁTNÍ ZNAČKY.
● PRONIKÁNÍ VELKOOBCHODU NA MEZINÁRODNÍ TRHY
Pronikání velkoobchodu na mezinárodní trhy probíhá souběžně s internacionalizací maloobchodu
a podporuje rozšíření obchodů a budování jednotného trhu. Klasické velkoobchody
se transformují na velké nákupní aliance, které vznikají prosazováním většiny výše
uvedených trendů (splynutí, nabytí, přesun aktiv, integrace směrem vpřed i vzad).
● SLUŽBY ZVYŠUJÍCÍ HODNOTU
Služby zvyšující hodnotu umožňují rozšíření služeb, zvyšování hodnoty zboží, super
rychlé dodací služby, balení dle požadavků zákazníků, zavedení automatizovaných informačních
a řídicích systémů (ECR, EDI…).
● NOVÉ STRATEGIE
Nové strategie zaměřují velkoobchodníci na nové cílové skupiny, specifické trhy a
tržní segmenty.
Přesun aktiv
firem
Integrace
Pronikání
na mezinárodní
trhy
Služby
zvyšující
hodnotu
Nové stra-
tegie
Vývojové trendy v obchodě
30
● NOVÉ TECHNOLOGIE DISTRIBUCE A LOGISTIKY
Nové technologie distribuce a logistiky jsou zdokonalovány a ovlivňují elektronické systémy
objednávek, řízení zásob a skladování. Stále více je využíván přímý, počítačově podporovaný
marketing a telemarketing. Rozvíjející se složkou logistiky je využívání cizích
firem pro zajištění části informačních či distribučních systémů-outsourcingu (např. jedna
firma nám zajišťuje informace, druhá vlastní fyzickou distribuci). I když dnes se využívají
i možnosti zefektivnění insourcingu. Sílící konkurenční tlaky na úrovni velkoobchodu vytvářejí
tlak na cenovou úroveň a snižování obchodní přirážky, což napomáhá odchodu
mnoha firem z odvětví a snižování jejich počtu. Ty obchodní organizace, které zůstanou
v odvětví, se budou snažit o zvýšení svého podílu na trhu, k němuž může napomoci růst
produktivity práce a využívání právě výše uvedených modernějších technologicko-provozních
metod (Starzyczná, Bauerová, 2019).
PŘÍPADOVÁ STUDIE – VELKOOBCHOD ORION
Společnost Unicorn, přední evropský dodavatel informačních systémů a řešení v oblasti
informačních a komunikačních technologií, vytvořil nový komplexní firemní informační
systém pro velkoobchod ORION, který je předním českým dodavatelem domácích, kuchyňských
a zahrádkářských potřeb, koupelnových doplňků, úklidových pomůcek a drobných
elektrospotřebičů. Systém integruje a řídí všechny firemní procesy vč. e-commerce a
logistiky. Velkoobchod ORION působí na trhu od roku 1992 a po převážnou dobu své
existence byl klasickým velkoobchodem a zásilkovým obchodem. Rozvoj e-commerce
v posledních letech způsobil, že začalo ubývat kamenných obchodních partnerů, kteří svůj
byznys přesunuli na internet.
„Před cca třemi lety se proto rozhodli jít opačným směrem a začali jsme otevírat vlastní
obchody pod značkou ORION – Český obchod pro domácnost. Dnes jich i s franšízami
máme více než osmdesát. To nám přineslo výrazný růst objemu obchodovaného zboží, na
který jsme museli zareagovat mimo jiné výstavbou nového skladového a logistického centra
v Litomyšli. S tím souvisela i potřeba vytvoření nového informačního systému, který
kromě obvyklých firemních potřeb bude zahrnovat i řešení pro e-commerce a systém řízeného
skladu. Jedním z hlavních požadavků velkoobchodu bylo, aby navržené řešení rostlo
společně s ním. Velkoobchod má mnohaleté zkušenosti s prodejem domácích potřeb nejen
v Česku, ale i na Slovensku a v Polsku. Vlastní největší maloobchodní síť ve svém oboru
a předpokládá, že se počet prodejen bude dále zvyšovat. Franchisingový model je jedním
z nástrojů trvalého růstu značky Orion v posledních letech a sofistikovaný informační systém
je jeho klíčovou součástí.“
Nový informační systém přinesl zadavateli reálné úspory. K jeho přednostem patří mj.:
• zrychlení průchodnosti zboží skladem,
• obsluha několikanásobně rozlehlejšího skladu a většího množství položek se stejným
množstvím personálu,
Nové tech-
nologie
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
31
• nižší náročnost zaškolení nových skladníků,
• lepší přehled o okamžitém stavu skladu,
• automatizace e-commerce,
• zjednodušení B2 spolupráce,
• zisk nástrojů pro flexibilní cenotvorbu,
• přístup k manažerským reportům v reálném čase.17
Všechny zmiňované vývojové trendy se začaly intenzivně projevovat v podmínkách
českého trhu po roce 1989, když začala transformace obchodu.
OTÁZKY
• Charakterizujte první stupeň internacionalizace obchodu.
• Jaké formy koncentrace obchodu rozlišujeme?
• Vysvětlete mezidruhovou konkurenci maloobchodu.
• Charakterizujte 3 úrovně globalizace.
• Jaké výrobky se týkají prémiových privátních značek?
• Co si představíte pod pojmem hyperlokální maloobchod?
SHRNUTÍ KAPITOLY
Nyní již víte, jaké vývojové trendy se projevují v obchodě. Jedná se o internacionalizaci,
tržní dominanci, zvyšující se konkurenci a diverzifikovaný marketing. Tyto trendy směřují
ke globalizaci. Globalizace probíhá na úrovni výroby, na úrovni obchodu i zákazníka. Specifické
jsou vývojové trendy na úrovni maloobchodu a velkoobchodu. Nejčastěji jsou uváděny
následující trendy maloobchodu, týkající se nových vznikajících forem, rozvoje maloobchodu
mimo prodejní plochy, mezidruhové konkurence, polarizace maloobchodu a
dalších. Ve velkoobchodě se projevují rovněž koncentrační trendy, dochází k akvizicím a
přesunům aktiv firem. Firmy se integrují, aby si upevnily pozici na trhu a získaly lepší
ekonomické výsledky. Velkoobchody tvoří nové strategie. Ke své činnosti a zajištění logistiky
využívají moderní IT.
První kapitola bude věnována vývojovým trendům v obchodě. Seznámíte se specifiky
internacionalizace a koncentrace v obchodě doprovázenou velmi silnou konkurencí.
Všechny tyto vývojové tendence směřují ke globalizaci obchodního a spotřebitelského
17
UNICORN dodal IT pro přední český velkoobchod. [online]. [vid. 26. září 2020]. Dostupné z
https://www.retailnews.cz/aktualne/unicorn-dodal-it-system-pro-predni-cesky-velkoobchod/
Vývojové trendy v obchodě
32
trhu. Globalizace probíhá na třech úrovních logistického řetězce, a to jak na úrovni výroby,
tak i obchodu a zákazníka.
V maloobchodě, velkoobchodě i retailingu dochází k neustálým změnám. Obchodní vývojové
trendy můžeme rozdělit na maloobchodní a velkoobchodní. V maloobchodě probíhají
změny ve formách prodeje. Rozvíjí se maloobchod mimo prodejní plochy a progresivní
prodejní a skaldové technologie. Narůstá mezidruhová konkurence a polarizace maloobchodu.
Mění se pojetí nákupu pod jednou střechou. Na různých stupních logistického řetězce
vznikají vertikální marketingové systémy. Stupňují se ekologické požadavky na zboží
a posilují maloobchodní (privátní) značky. Hodnotový systém jedince se mění v důsledku
širších souvislostí změn životní úrovně obyvatelstva. Řada trendů ve velkoobchodě koresponduje
s maloobchodem, neboť v logistickém řetězci musí velkoobchod rovněž pružně
reagovat na preference konečných spotřebitelů a požadavky maloobchodu.
Úspěšnost obchodního podniku je ovlivněna hospodářským vývojem v tom nejširším
slova smyslu v rámci národní ekonomiky a odvětví obchodu a světové ekonomiky. Vývoj
maloobchodního trhu podléhá určitým zákonitostem a odráží hospodářský vývoj v zemi,
který v dlouhém období směřuje od nevyvinuté ekonomiky s nízkými příjmy obyvatelstva
k rozvinuté prosperující ekonomice. Vývojový cyklus maloobchodního trhu má několik
fází, a to dětství, mládí, dospívání, dospělost a zralost. Těmito fázemi procházejí jednotlivé
země.
ODPOVĚDI
• Charakterizujte první stupeň internacionalizace obchodu. Str. Chyba! Záložka není
definována.4.
• Jaké formy koncentrace obchodu rozlišujeme? Str. 15.
• Vysvětlete mezidruhovou konkurenci maloobchodu. Str. Chyba! Záložka není
definována.2.
• Charakterizujte 3 úrovně globalizace. Str. 17-19.
• Co to jsou ekoznačky? Str. 23.
• Co si představíte pod pojmem hyperlokální maloobchod? Str. 27
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
33
2 OBCHOD VE SVĚTĚ, V EVROPĚ A V ČESKÉ REPUB-
LICE
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Druhá kapitola navazuje na vývojové trendy v obchodě, kterými jsme se zabývali
v předchozí kapitole. Z tohoto pohledu charakterizuje z hlediska vývoje ve světě, v Evropě
a v podmínkách České republiky. Kapitola objasňuje hlavní mezníky vývoje obchodu ve
20. století. Všímá si přeměny malého středního podnikání v obchodě na velké dominantní
a integrované organizace, které významně ovlivňují situací v odvětví a regionu. Nedílnou
součástí vývoje obchodu jsou zákonitosti vývoje maloobchodního trhu, který prochází fází
dětství, mládí, dospívání, dospělosti a zralosti.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování kapitoly budete umět:
• charakterizovat základní mezníky historického vývoje obchodu ve světě,
• vysvětlit charakter obchodu ve světě,
• charakterizovat evropský obchodní a maloobchodní trh,
• chápat zákonitosti vývoje maloobchodního trhu,
• pochopit situaci obchodu a maloobchodu v České republice,
• objasnit postavení družstevního obchodu na trhu.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Mezníky vývoje, evropský obchod, vývojový cyklus maloobchodu, vývojové fáze, obchod
v ČR, fáze transformace, družstevní obchod.
Úspěšnost obchodního podniku je ovlivněna hospodářským vývojem v tom nejširším
slova smyslu v rámci národní ekonomiky a odvětví obchodu a světové ekonomiky. Světový
hospodářský vývoj je od 2. poloviny 80. let netypický svým vlněním hospodářského cyklu.
Převládá větší či menší nabídka nad poptávkou, zejména u konvenčního průmyslu zůstávají
nevyužity kapacity. Světový hospodářský vývoj není zcela homogenní, ale regionálně stále
OBCHOD ve světě, v evropě a v české republice
34
odlišný, což zvyšuje nároky na strategii mezinárodních firem. Od 80. let probíhají na trhu
změny ve znamení turbulence, chaosu, flexibility, zeštíhlování, transformace, reengineringu,
zostřené globální konkurence a stále sílící konkurence (Starzyczná, Steiner, 2000).
2.1 Obchod a jeho vývoj ve světových podmínkách-hlavní mez-
níky
Obchod, maloobchod i velkoobchod mají ve světě určité základní vývojové fáze. Nyní
se s nimi seznámíme.
● Obchod a zejména maloobchod lze dlouhodobě zařadit k malému a střednímu podnikání.
Od 20. let minulého století se začala projevovat koncentrace obchodu, kterou vyvolaly
změny ve struktuře sídelní soustavy, jež ovlivnila koncentrace průmyslu a s ní spojená
koncentrace obyvatelstva potřebná jako pracovní síla a zdroj koupěschopné poptávky.
● V období po 2. světové válce došlo k významným změnám v životní úrovni obyvatelstva.
Produktivní éra (trh výrobce) se změnila na éru spotřebitelskou (trh spotřebitele),
v níž na trhu převládala nabídka nad poptávkou. Na trhu vznikaly stále nové typy prodejen.
Zvětšovala se jejich provozní velikost. Zlepšovala se vybavenost a kvalita prodejen. Předpokladem
rozvoje retailingu tedy byly a jsou dva faktory: z dlouhodobého hlediska se jedná
o neustálý růst příjmů obyvatel a jejich životní úrovně a stále častější určování procesu
nákupu a prodeje odběratelem a konečným zákazníkem.
● V 60. a 70. letech 20. století se uskutečnily výrazné kvalitativní změny v růstu obchodních
podniků. Proběhla řada fúzí, firmy se koncentrovaly, vznikaly obchodní řetězce.
Do obchodu vstoupil bankovní kapitál.
● V důsledku urbanizace a růstu měst se od 60. let 20. století obchod stěhuje na okraje
měst, historická centra měst „odumírají“. Přispívá k tomu mnohdy přetížená infrastruktura
a horší dostupnost centrálních částí sídelních útvarů (Starzyczná, Steiner, 2000).
Od 90. let 20. století probíhají snahy vrátit obchod zpátky do městských center. Buduje
se tzv. "zážitkový prodej," podporovaný různými zainteresovanými subjekty, a to obchodu,
orgánů státní správy a další podnikatelské veřejnosti. Restaurační zařízení, ubytovací
zařízení, kulturní instituce, sportovní zařízení apod., mohou podobně jako obchod mít
prospěch z obchodní gravitace.
Znaky obchodu vztahované k celosvětovému vývoji jsou typické pro zavedené tržní ekonomiky.
Existují však lokální odlišnosti vývoje, které způsobují nerovnoměrnost rozvoje
obchodní sítě a odlišnosti v obchodní recesi a konjunktuře jednotlivých sortimentů. Stejně
tak odlišný vývoj bylo možné zaznamenat v řízených ekonomikách (viz předmět Ekonomika
obchodu).
Maloobchod
jako
MSP
Vývoj po 2.
svět. válce
Stěhování
obchodu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
35
2.2 Současný evropský obchod
Evropa je nejbližším okolím pro český obchodní (Starzyczná, Steiner, 2000, Starzyczná,
2011).
● Evropský obchod se vyznačuje vysokým stupněm provozní a prostorové koncen-
trace.
● Nejvyšší koncentrace evropského obchodu se projevuje zejména na úrovni potravinářského
maloobchodu. Megafúze ohrožují i větší obchodní řetězce. Již nestačí mít jen velký
obrat, ale je nutné pružně reagovat na změny v objemech prodejů a struktuře sortimentů.
Vyžaduje se schopnost řídit změny současně na různých trzích i přes postupující globali-
zaci.
● Dramaticky vzrostla internacionalizace evropského trhu. Svědčí o tom zvětšování
vlivů velkých firem pomocí účasti na zahraničních podnicích a komplexní přebírání celých
firem. Mezi evropskou TOP 50 je dnes většina firem s velmi rozšířenými zahraničními
aktivitami. Retailingové firmy, které působí současně na více evropských trzích, se nazývají
eurofinalisté.
● Nastupuje nová generace spotřebitelů, která umí pracovat s internetem, což může
přinést možnou radikální změnu v nakupování (generace Z-žije na síti).
● Také malé a střední podniky, si vytvářejí svoji ministrategii a usilují o stabilní vztahy
se svými zákazníky, nejen velké firmy.
● Zavedením společného trhu dospěl obchod k nejvyššímu stupni vertikální kooperace.
Silné nákupní aliance (euro-kooperace) ovládají obchodní logistiku. Rozšiřují se družstevní
nákupní svazy, franchisingové řetězce atd.
● V rámci EU vznikají podpůrné programy pro rozvoj nových technologií.
● Inovační cykly se rychle zkracují. Do modernizace prodejen se v posledních letech
dávají velké finanční injekce. „Kamenné“ obchody se potýkají s velmi silnou konkurencí
e-shopů. Firmy modernizují prodejny a provádějí tzv.“ remodeling prodejen.“
PRO ZÁJEMCE-MODERNIZACE MALOOBCHODNÍ SÍTĚ
Remodeling prodejen provádějí jak tuzemské, tak i zahraniční firmy. Řada družstevních
prodejen byla v posledních letech modernizována. Remodeling prodejny zahrnuje přebudování
jejího vnitřního i vnějšího vzhledu. Mění se zejména velikost prodejní plochy, vybavení
regálů, stejně jako se mění i skladba nabízeného zboží a jeho umístění. Remodeling
Charakte-
ristické
rysy
OBCHOD ve světě, v evropě a v české republice
36
zahrnuje ale i změnu technického vybavení prodejny chladicími a mrazicími boxy, pokladními
pulty a váhami. V rámci remodelingu jsou prováděny také navazující vnější úpravyfasáda
prodejen.18
Mimo výstavby prodejen nové generace, zahájil Lidl remodeling vybraných stávajících
prodejen. Několik desítek prodejen tak získá interiér s prvky nového konceptu.
Vybrané prodejny Lidl získají v interiéru nový vzhled. Na stávajících prodejních plochách
budou využity prvky konceptu prodejny nové generace, jež zákazníkům přinesou
vzdušnější, čitelnější vzhled a příjemnější nakupování a zaměstnancům zjednoduší manipulaci
s produkty a práci s údržbou.19
Kromě remodelingu staví firmy nové koncepce prodejen. Mezi ně také patří Lidl. Základní
znaky nové koncepce poboček jsou moderní architektura, stavební technologie
šetrné k životnímu prostředí a lepší služby pro zákazníky i podmínky pro zaměstnance.
Prodejna je zajímavě architektonicky řešená – v interiéru se z materiálů používá především
nerez, sklo a hliník. Velké prosklené stěny přivádí do prodejny denní světlo,
osvětlení je tlumené, s využitím úsporných LED světel. Barevnost prodejny se z modré
změnila na decentnější šedou. Prodejna využívá ekologické chladicí technologie. Používá
lisovací přístroj, který kartony slisuje do balíků, které následně putují zpět do papíren
k dalšímu využití.
Zákazníci mohou ocenit oproti současným prodejnám širší uličky, dále o 20 % více
místa na čerstvé potraviny, přehledné rozdělení zboží a také úplné novinky, například
zákaznické toalety, včetně přebalovacího pultu.20
Ve struktuře maloobchodní sítě platí tendence, o kterých již hovořil německý ekonom
Tietz, tj. snižuje se podíl tradičních prodejen, zvyšuje se podíl prodejních jednotek
založených na samoobslužné formě prodeje a roste význam elektronického obchodu,
který se rozvíjí s rozdílnou rychlostí v jednotlivých evropských zemích. Bariéry nejsou
ekonomického rázu, ale spíše psychického. Zpřísňují se podmínky pro lokalizaci maloobchodních
jednotek, je usměrňována výstavba velkoplošných prodejen. Roste počet konkurzů
malých obchodních podniků (Tietz, 1993). Nové koncepty a remodeling je dnes
v centru pozornosti mnohých firem.
18
Remodeling prodejen. [online]. [vid. 10. října 2020]. Dostupné z https://jednota-hodonin.cz/remodeling-
prodejen
19
Nový interiér v prodejnách Lidl. [online]. [vid. 10. dubna 2020]. Dostupné z https://www.mistopro-
deje.cz/clanky/pos-novinky/novy-interier-v-prodejnach-lidl/
20
Lidl představil nový koncept prodejen. [online]. [vid. 10. října 2020]. Dostupné z https://www.mistopro-
deje.cz/clanky/lidl-predstavil-novy-koncept-prodejen/
Vývojové
trendy ma-
loobchodní
sítě
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
37
2.3 Zákonitosti vývoje maloobchodního trhu
Ve vývoji maloobchodního trhu působí určité zákonitosti, které jsou odrazem hospodářského
vývoje v zemi. V dlouhém období se vývoj ubírá od nevyvinuté ekonomiky s nízkými
příjmy obyvatelstva k rozvinuté prosperující ekonomice. V obchodě se pak vývoj
ubírá od roztříštěné organizační struktury s malými prodejnami ke koncentrované struktuře
s velkoplošnými jednotkami.
V rozvinuté ekonomice roste podíl zaměstnanosti ve službách a podíl výdajů za potraviny
na celkové spotřebě klesá. Podíl počtu potravinářských prodejen na celkové struktuře
maloobchodní sítě se snižuje a projevuje se provozní koncentrace. Současně roste podíl
obchodních řetězců na celkovém maloobchodním obratu za potraviny.
Vývojový cyklus maloobchodního trhu má několik fází, a to dětství, mládí, dospívání,
dospělost a zralost. Těmito fázemi procházejí jednotlivé země. Některé jsou teprve na počátku.
Český maloobchodní trh můžeme zařadit cca do fáze dospělosti. Jsou ale trhy, které
prošly dle hodnocení ekonomů všemi fázemi vývoje a jsou na vrcholu zralosti. Nejčastěji
jsou mezi ně zařazovány USA a Nizozemí. Každá fáze vývoje maloobchodního trhu vyžaduje
od obchodních podniků jiné chování a strategii. V jednotlivých fázích vývoje převážná
část firem má podobné cíle a priority.
FÁZE VÝVOJE
Fáze dětství (být viděn na trhu) – dobytí tržních pozic, přijetí nového fenoménu, jako je
supermarket…
Fáze mládí (rozvinout organizační schopnosti) – organizace, řízení lidských zdrojů, optimalizace
logistiky, nákupu, financí…
Fáze dospívání (odlišit obchodní koncepty) – analýza lokálních trhů, vytvoření lokálních
specifických konceptů dle cílových skupin…
Fáze dospělosti (být ziskovou firmou) – důraz na produktivitu práce vytvářením štíhlé organizace,
dolaďování formátů…
Fáze zralosti (optimalizovat a inovovat) – zjednodušování procesů, integrovaná logistika,
diferenciace portfolia, globální synergie… (Boer, 2000)
Fáze vývoje vidíme na následujícím obrázku 2.1.
Vývojové
fáze malo-
obchodu
OBCHOD ve světě, v evropě a v české republice
38
Obrázek č. 2.1 Vývojový cyklus maloobchodního trhu
Zdroj: Boer (2000)
S vývojovým cyklem maloobchodního trhu a podílem výdajů za potraviny na celkové
spotřebě domácností souvisí tzv. „Engelův zákon“. 21
Jedná se o empirický zákon spotřeby,
který zní: „Podíl důchodu, vydávaný národem na potraviny je výstižným indexem jeho
blahobytu. Čím nižší je jeho proporce, tím vyšší je jeho blahobyt.“ Engelovy zákony byly
potvrzeny různými studiemi (Kotler et al, 2007).
Nyní přejdeme k charakteristice obchodu v ČR.
2.4 Charakteristika obchodu v ČR po roce 1989
Vývoj obchodu v českých zemích má své historické souvislosti odvíjející se zejména od
jeho podmínek za první republiky a centrálně plánované ekonomiky. Transformace obchodu
po roce 1989 je spojena s transformací politického a ekonomického prostředí.
Obchod v ČR byl ve srovnání s řadou odvětví národního hospodářství nejlépe připraven
pro vstup do EU. Kromě pozitivních efektů byl poměrně s velkým náskokem konfrontován
s mnohými problémy. Bojuje s intenzívní konkurencí, s nelehkou pozicí domácích podni-
21
Engel byl německý statistik žijící v 19. století.
Obchod a
jeho vývoj
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
39
katelských subjektů všech velikostí. Na českém obchodním trhu se prosazují obecné vývojové
trendy, které byly již zmiňovány. Globalizace obchodu zahrnující v sobě tržní dominanci
i internacionalizaci se intenzivně uplatňuje i v českých podmínkách.
Podmínky, v nichž se uskutečňuje obchodní podnikání v českých zemích, mají velký
význam pro vlastní činnost obchodních subjektů. Základním předpokladem by měly být
rovné podmínky pro všechny účastníky trhu, což je ztíženo tím, že naše současná ekonomika
je vystavena konkurencí silných ekonomických systémů ze zahraničí.
TRANSFORMACE OBCHODU A JEJÍ VÝVOJOVÉ FÁZE
Po roce 1989 proběhla v České republice transformace obchodu. Na průběh transformace
existuje řada názorů, a to jak pozitivních, tak i negativních. Faktem je, že v tomto
období proběhly významné kvalitativní změny na trhu. Také názory, od kdy do kdy transformační
období trvalo, nejsou jednotné. Pokusíme se vymezit základní fáze vývoje.
FÁZE VÝVOJE
Vymezit fáze vývoje lze dle různých hledisek. Z hlediska základních kvalitativních vývojových
trendů můžeme vymezit při transformaci obchodu 3 pomyslné fáze.
PRVNÍ FÁZE se proběhla v 1. polovině 90. let, kdy se uskutečnily nutné změny na trhu,
které nastolily hodnotové tržní vztahy. Proběhla velká a malá privatizace, řada restitucí a
cenová liberalizace. Počáteční vývojové trendy se v té době projevovaly opačným směrem
než světové trendy v důsledku počáteční atomizace obchodní sítě a rozkladu distribučních
sítí z předcházejících období. Současně již ale vstoupily na český trh první mezinárodní
řetězce, které jsou nositeli obecných vývojových trendů. S nimi přišly první supermarkety,
diskonty a postupně docházelo k ústupu nezávislého obchodu a družstevního obchodu.
DRUHOU FÁZI můžeme vymezit cca od druhé poloviny 90. let. V tomto období přicházely
na český trh další mezinárodní řetězce a s nimi první hypermarkety a stavěla se nákupní
centra. Projevila se nelehká pozice družstevního obchodu a nezávislých obchodníků. V maloobchodní
síti se zlepšovaly postupně nákupní podmínky, obslužný i plošný standard. V
roce vstupu ČR do EU (2004) byl český trh v podstatě saturován, a to zejména na úrovni
potravinářského maloobchodu.
TŘETÍ FÁZE se prosazuje na přelomu roku 2005/2006, kdy docházelo poprvé k odchodu
významných mezinárodních řetězců z českého trhu. Ty, které zůstávaly, se odhodlaly lokalizovat
své prodejny (především menší hypermarkety) i do menších sídelních útvarů. Rok
2006-2007 znamenal vlnu konsolidace na firemní úrovni, odchod dalších významných subjektů
z trhu, opětovné navázání změn v obecných trendech, rozvoj menších prodejních formátů.
Další nárůst koncentrace trhu, v roce 2006 byl „skokový“ zejména u TOP 10. Spojování
obchodních řetězců se stalo jedinou cestou ke zvýšení tržního podílu jednotlivých
hráčů na trhu.
Fáze vý-
voje
OBCHOD ve světě, v evropě a v české republice
40
Někteří ekonomové spojují konec období transformace s rokem 2004, kdy jsme vstoupili
do EU. Někteří autoři uvádějí 4 fáze vývoje. Hlavním kritériem pro etapizaci jsou především
vstupy a vývoj významu firem s novými druhy velkokapacitních jednotek a nákupních
míst (supermarkety, hypermarkety, nákupní centra a diskonty) (Szczyrba, 2006, Zamazalová,
2009).
VIZE OBCHODU V ČR
Český obchod a maloobchod se mění. Objevují se předpovědi jeho vývoje a predikce.
VIZE ČESKÉHO OBCHODU MALOOBCHODU DO ROKU 2020
Vize českého obchodu a maloobchodu do roku 2020 se týká vývoje trhu a prodejních
formátů, propojení obchodu a služeb, rostoucí náročnosti zákazníků, offline a online integrace,
rozvoje vztahů s dodavateli a lidí v obchodě (viz obrázek č. 2.2).
Obrázek č. 2.2 Vize českého obchodu a maloobchodu do roku 2020
Zdroj: vlastní zpracování22
VÝVOJ TRHU A FORMÁTŮ (PRODEJEN):
● konsolidace obchodního trhu v e-komerce i v klasickém kamenném obchodě, dotýká
se to spíše menších firem, ale i větších,
22
Budoucnost českého maloobchodu – vize 2020. [online]. [vid. 10. dubna 2019]. Dostupné z https://chan-
nelworld.cz/analyzy/gfk-stale-narocnejsi-zakaznik-bude-diktovat-zmeny-v-ceskem-maloobchodu-18340
Vize 2020
Vývoj trhu
a formátů
Vývoj trhu a formátů – konsolidace,
convenience, kvalitní specialisté,
Category ma-
nagement…
Obchod jako služba – zážitek,
sociální funkce obchodu,
personalizace nabídky…
Rostoucí náročnost zákazníků
– služby, komfort, záži-
tek…
Omnichannel, offline/online
integrace, generace
s mobilem, úspora času
Rozvoj vztahů s dodavateli
– zapojování do mezinárodní
distribuce
Lidé
-hrozba i příležitost
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
41
● sblížení supermarketů a diskontů, zmenšování ploch hypermarketů,
● lepší pokrytí trhu formáty typu convenience,
● důraz na růst produktivity práce ne na expanzi,
● růst perspektivy kvalitních specialistů,
● růst online retailu ve všech segmentech,
● růst náročnosti Category managementu,
● rozvoj hybridních formátů (obchod+gastronomie + další služby).
OBCHOD JAKO SLUŽBA:
● propojení obchodu a služeb, nejen produkt, ale zážitek,
● posílení sociální funkce obchodu (místo pro setkávání lidí, na venkově i v NC),
● personalizace nabídky (předpoklad znalosti zákazníka),
ROSTOUCÍ NÁROČNOST ZÁKAZNÍKŮ:
● pokračující orientace na zákazníky, roste náročnost zákazníků na kvalitu, služby a
servis, požadavek komfortu a zážitku,
OMNICHANNEL, ONLINE/OFFLINE INTEGRACE:
● propojení online/offline integrace, propojení všech kanálů, naplňování termínu
omni-channel,
● podpora generace s mobilem v ruce,
● nákupní komfort, úspora času, rozvoj online mimo velká města,
ROZVOJ VZTAHŮ S DODAVATELI:
● zvyšování efektivnosti logistiky, budování kategorií (zkracování inovačního cyklu),
online komunikace,
● oceňování výrobců za rozvoj značek, rozvoj privátních značek,
● zapojování do distribučních kanálů na evropské a globální úrovni,
Obchod
jako
služba
Náročnost
zákazníků
Omnichan-
nel
Vztahy s
dodavateli
OBCHOD ve světě, v evropě a v české republice
42
LIDÉ, NEJVĚTŠÍ HROZBA I PŘÍLEŽITOST:
● hrozba-nedostatek pracovní síly, růst ceny pracovní síly,
● příležitost-rozvoj pracovní síly. 23
Existuje také vize obchodu do roku 2030. Seznamte se s ní (obrázek č. 2.3).
Obrázek č. 2.3 Budoucnost maloobchodu 2030
Zdroj: vlastní zpracování dle 24
PŘÍPADOVÁ STUDIE – BUDOUCNOST MALOOBCHODU 2030
Budoucnost Retailu 2030 charakterizuje rozdíly v maloobchodu, které jsou vyvolané
změnami v životním stylu lidí, v městském prostředí, provozními postupy, v logistice a
dalších trendech ovlivňujících toto odvětví.
Robotika a automatizace – stále více se bude investovat do nových technologií, automatizace
a robotiky, což bude mít do roku 2030 za následek změnu v počtu nabídky pracovních
míst v maloobchodu. Některé lidské činnosti budou nahrazeny automatizovanými
procesy.
23
Tamtéž.
24
Budoucnost maloobchodu v roce 2030. 2018. [online]. [vid. 10. října 2020]. Dostupné z https://no-
vinky.cbre.cz/budoucnost-maloobchodu-v-roce-2030--technologie-urychli-zmnu-a-zpsob-jakm-budeme-v-
roce-2030-nakupovat/
Lidé
Vize 2030
Robotika a automa-
titace
Síla predikce
Zákazník koupí co
chce, kdekoliv
Individualizace zákazníků
dle zážitků
Pokles osobního vlastnictví
aut
Showroomy a ambasadoři
značky
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
43
Síla predikce – již nyní je internet zdrojem informací o zákazníkovi a jeho chování, což
umožňuje obchodníkům predikovat požadavky zákazníků. Firmy budou moci efektivněji
vyřizovat objednávky. Zákazníci budou spokojenější.
Zákazník koupí, co chce, kdekoliv – technologický pokrok chytrých zařízení umožní
zákazníků kupovat zboží odkudkoliv (internet, mobil…).
Individualizace zákazníků na základě jejich zážitků – znalost nákupních zvyků zákazníků,
jejich volnočasových aktivit a preferencí umožňuje poskytovat konkrétní nabídku.
Klíčovým tahounem bude personalizace, což je jedna ze strategií CRM.
Osobní vlastnictví aut se dramaticky sníží – osobní vlastnictví automobilů bude spíše
výjimkou než standardem, nebudou výjimkou automobily bez řidičů.
Z kamenných obchodů se stanou showroomy a ambasadoři značky – kamenné obchody
budoucnosti se zaměří na předání zážitku spojeného s danou značkou. Nákup se
stane zážitkem spojeným s angažovaností neboli věrností k dané značce, protože i navzdory
rychlosti a snadnému přístupu ke zboží online, bude mít i zákazník roku 2030 dle
agentury touhu navštěvovat kamenné obchody.
Showroomy jsou většinou menší prodejny, do nichž dorazí zboží, které si zákazník objedná
přes internet. Zákazník si této prodejně může zboží vyzkoušet jako v klasickém kamenném
obchodě, poradit se s personálem. Na zákazníkovi bude záležet, zda si produkt
skutečně odnese domů nebo ho nechá bezplatně poslat zpátky.
Katarína Brydone, Head of retail společnosti CBRE:
„Budoucnost retailu se změní víc, než jsme si dokázali představit. V CBRE jsme přemýšleli
o tom, co se změní a co to bude znamenat pro spotřebitele i odvětví maloobchodu jako
celek. Kamenné obchody, coby prodejní kanál, zůstávají i nadále důležité a bude kladen
velký důraz na komunikaci značky a s ní spojené zážitky a schopnost obchodníků se odlišovat
a personalizovat svoje produkty na míru zákazníka. Obchodníci se budou muset ještě
více zaměřit na digitalizaci ať už v online nebo offline a na napojení emocí zákazníka na
značku ve všech komunikačních kanálech. Big data se už nyní stávají neocenitelná. Očekává
se, že přibližně 85 % emočních interakcí zákazníka se značkou bude řízené AI (Artificial
inteligence). A v neposlední řadě rychlost vývoje v logistice ovlivní schopnost značek
reagovat na požadavky zákazníků. Změny očekáváme v supply chain managementu, rychlosti
a trackování dodávek, kompetencí některých typů produktů bližších zákazníkovi, automatizace
zásobování domácností a možnosti transformovat mnohé obchody na showroomy
s dodávkou zboží zákazníkovi v okamžiku příchodu domů. 25
25
Tamtéž.
Showro-
omy
OBCHOD ve světě, v evropě a v české republice
44
Budoucí obchod se bude nadále potýkat s rostoucí konkurencí. Maloobchod se bude
proto snažit nabídnout zákazníkům zážitek.
DRUŽSTEVNÍ OBCHOD V ČESKÉ REPUBLICE
Družstva představují specifickou formu podnikání vlastněnou a provozovanou skupinou
osob. Na území České republika má družstevnictví svoji dlouhodobou tradici. Od 19. století
se u nás formovalo družstevnictví pod vlivem zahraničních zkušeností. Ve 20. století si
prošla družstva poměrně dramatickým vývojem. Za první republiky se výrazně rozvíjela.
Kromě vzniku prodejen, existovaly i vlastní výrobny a velkosklady. Mezi největší spotřební
družstva patřily Včela a Rovnost v Praze, Západočeské konzumní družstvo v Plzni,
Budoucnost v Ostravě atd. (Mulačová, Mulač et al. 2013).
Úspěšný rozvoj družstev byl narušen jednak velkou hospodářskou krizí v 30. letech, dále
německou okupací a 2. světovou válkou. V období CPE, kdy probíhala rajonizace obchodu,
se spotřební družstva usídlila hlavně ve venkovském prostoru. V té době navíc se začala
družstva zabývat pohostinskou činností a výkupem zemědělských produktů. Na konci CPE
se družstva vracela do měst a na venkově stavěla nákupní střediska. Menší obce byly obsluhované
pojízdnými družstevními prodejnami.
Po roce 1989 byla transformace družstev oslabena v důsledku restitucí, které ve svých
důsledcích omezovaly aktivity družstev, snížení majetku. Silná zahraniční konkurence
s moderními prodejnami silně poznamenala družstevnictví (Mulačová, Mulač, et al, 2013).
Současný družstevní obchod je sdružen ve Svazu českých a moravských spotřebních
družstev (SČMSD) a vystupuje pod společnou značkou COOP.
Skupina COOP si formulovala strategii a následující cíle:
● získání stálých zákazníků,
● kladení důrazu na prodejnu, jako základní článek,
● uspořádání prodejen do maloobchodních řetězců,
● integrace centrálního nákupu a zefektivnění celé logistiky zásobování,
● vytvoření jednotné informační databáze.
COOP představuje největší síť prodejen potravin v České republice. Centrální nákup zajišťují
dvě nákupní centrály COOP Centrum družstvo Praha a COOP Morava Brno. Do
maloobchodních řetězců COOP TUTY, COOP TIP, COOP TERNO a COOP DISKONT
je začleněno více než 400 prodejen. SČMSD také provozuje 9 středních odborných škol.
Rozvoj
družstevního
ob-
chodu
Cíle sou-
časného
obchodu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
45
manažerský institut, půjčovnu automobilů pod značkou Europcar, nebo vlastního mobilního
virtuálního operátora COOP Mobil. 26
K ZAPAMATOVÁNÍ – ŘÍZENÍ DRUŽSTEVNÍCH MALOOBCHODNÍCH ŘE-
TĚZCŮ
Jednotlivé maloobchodní řetězce jsou řízeny na základě franchisingu. Poskytovatelem
je SČMSD. S členy řetězce jsou podepisovány dohody a určena jednotná obchodní politika
celého řetězce. Jednotná politika se týká jednotného dispozičního řešení prodejny, způsobu
vystavení zboží, povinného sortimentu, cenové politiky a jednotného označení prodejen a
sjednávání nadstandardních slev s dodavateli pro řetězce. Správce řetězce zabezpečuje centrální
činnosti, mezi něž patří např. vyhodnocování prodejnosti zboží, plánování optimálního
rozmístění zboží (merchandising), dále reklamu, podporu prodeje, distribuční a logistické
cesty, kontrolu hospodaření (Mulačová, Mulač et al, 2013).
Současná sílící konkurence zahraničních řetězců v menších sídlech vede spotřební družstva
k optimalizaci šířky a hloubky sortimentu, rozšiřování prodeje čerstvého zboží, biopotravin,
pekárenských a masných výrobků a zavádění privátních značek. V malých obcích
nabízejí družstva i některé služby. Umožněno je bezhotovostní placení ve většině prodejen,
výběr hotovosti na pokladně CashBack, 27
placení složenek, úhrada faktur, či vklady peněz
na bankovní účet, včetně dobíjení kreditů mobilních telefonů či poštovních služeb (Mulačová,
Mulač et al, 2013).
OTÁZKY
● Charakterizujte hlavní historické mezníky vývoje obchodu ve světě.
● Vysvětlete pojem zážitkový prodej.
● Jaké jsou hlavní znaky evropského maloobchodu?
● Co bylo typické pro první fázi transformace obchodu po roce 1989?
● Na co se zaměřuje remodeling prodejen?
● Jak souvisí Engelův zákon s vývojem úrovně maloobchodu?
● Jak byste charakterizovali strategii českého družstevního obchodu?
26
Profil skupiny COOP. [online]. [vid. 10. dubna 2019]. Dostupné z http://www.skupina.coop/profil-sku-
piny-coop
27
Cashback je služba na prodejnách, která nahrazuje výběr z bankovního automatu.
Služby
OBCHOD ve světě, v evropě a v české republice
46
SHRNUTÍ KAPITOLY
Druhá kapitola navazuje na vývojové trendy v obchodě, kterými jsme se zabývali
v předchozí kapitole. Z tohoto pohledu charakterizuje obchod z hlediska vývoje ve světě,
v Evropě a v podmínkách České republiky. Kapitola objasňuje hlavní mezníky vývoje obchodu
ve 20. století. Všímá si přeměny malého středního podnikání v obchodě na velké
dominantní a integrované organizace, které významně ovlivňují situaci v odvětví a regionu.
Všímá si nástupu nové generace spotřebitelů i stěhování obchodu z center na periférii
měst a zase zpátky. V Evropě hrají významnou roli eurofinalisté a eurokooperace. Současný
český obchod a maloobchod je výsledkem svého historického vývoje a transformace
po roce 1989. Transformační období je zpravidla členěno na 3 vývojové fáze, případně
čtyři. Hlediskem pro vymezení je vliv základních vývojových trendů ve světě, jako je internacionalizace,
koncentrace, sílící konkurence a globalizace.
Ve vývoji maloobchodního trhu působí zákonitosti, které odrážejí hospodářský vývoj
země. V dlouhém období se vývoj ubírá od nevyvinuté ekonomiky s nízkými příjmy obyvatelstva
k rozvinuté prosperující ekonomice. V obchodě se pak vývoj ubírá od roztříštěné
organizační struktury s malými prodejnami ke koncentrované struktuře s velkoplošnými
jednotkami.
V rozvinuté ekonomice roste podíl zaměstnanosti ve službách a podíl výdajů za potraviny
na celkové spotřebě klesá. Podíl počtu potravinářských prodejen na celkové struktuře
maloobchodní sítě se snižuje a projevuje se provozní koncentrace. Současně roste podíl
obchodních řetězců na celkovém maloobchodním obratu za potraviny. S vývojovým cyklem
maloobchodního trhu a podílem výdajů za potraviny na celkové spotřebě domácností
souvisí tzv. „Engelův zákon“. Čím vyšší úroveň ekonomiky, tím vyšší příjmy obyvatelstva,
tím nižší podíl výdajů na potraviny.
Obchod a maloobchod se vyvíjí a postupně mění, což se týká i českého obchodu. Vize
českého obchodu a maloobchodu do roku 2020 se týká vývoje trhu a prodejních formátů,
propojení obchodu a služeb, rostoucí náročnosti zákazníků, offline a online integrace, rozvoje
vztahů s dodavateli a lidí v obchodě.
COOP představuje největší síť prodejen potravin v České republice. Centrální nákup zajišťují
dvě nákupní centrály COOP Centrum družstvo Praha a COOP Morava Brno. Do
maloobchodních řetězců COOP TUTY, COOP TIP, COOP TERNO a COOP DISKONT
je začleněno více než 400 prodejen.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
47
ODPOVĚDI
• Charakterizujte hlavní historické mezníky vývoje obchodu ve světě. Str. 34.
• Vysvětlete pojem zážitkový prodej. Str. 34.
• Jaké jsou hlavní znaky evropského maloobchodu? Str. 35.
• Co bylo typické pro první fázi transformace obchodu po roce 1989? Str. 39.
• Na co se zaměřuje remodeling prodejen? Str. 35-36.
• Jak souvisí Engelův zákon s vývojem úrovně maloobchodu? Str. 38.
• Jak byste charakterizovali strategii českého družstevního obchodu? Str. 44
Řízení obchodních organizací a strategie
48
3 ŘÍZENÍ OBCHODNÍCH ORGANIZACÍ A STRATEGIE
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Třetí kapitola bude věnována řízení obchodních organizací a nejznámějším strategiím
používaným v oblasti obchodního podnikání. Naučíte se komplexně chápat řídící proces
v obchodní organizaci od definování filozofie firmy, vize a poslání až po výběr konkrétních
strategií, kterými se mohou obchodní organizace řídit. Správně zvolená strategie pak přispívá
k dosahování stanovených cílů společnosti a ke zvyšování její konkurenceschopnosti
na trhu. Obchodní organizace mají oblíbené své strategie, dále používají strategie reagující
na poptávku a retailingové strategie v rámci mezinárodního prostředí.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování kapitoly budete umět:
• určit specifika řízení a plánování v obchodní organizaci,
• vysvětlit důležitost definování vize a poslání obchodních organizací,
• charakterizovat nejznámější obchodní strategie,
• vysvětlit význam strategie Trading up a Trading down,
• rozeznat a chápat mezinárodní retailingové strategie.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Řídící proces, filosofie, vize a poslání obchodní organizace, specifika formulace strategie,
impulsy k nákupu, orientace zákazníků, vývojové směry, koordinovaná úsilí a hnutí,
vládní politika, nejznámější strategie obchodních firem, strategie Trading up a Trading
down.
3.1 Východiska řízení a plánování v obchodní organizaci
PLÁNOVÁNÍ V OBCHODNÍ ORGANIZACI
V obchodě se běžně plánuje v delším časovém horizontu, což potvrzují zkušenosti
větších zahraničních firem. I menší podniky by měly plánovat a uvažovat o budoucnosti.
Délka plá-
nování
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
49
Doporučený horizont se pohybuje cca 5 let. Pokud se ovšem jedná o dlouhodobější plánování,
pak není nutné uvádět detaily, ale trendy, které se týkají:
• postavení na trhu, udržení či vylepšení pozice obchodní organizace na trhu,
• charakteru organizačně právní formy, rozhodnutí o jejím zachování či změně vyvolané
růstem obchodní organizace,
• vhodné umístění maloobchodní sítě a distribuční sítě,
• posouzení prostorových a personálních kapacit.
Obecně je plánování součástí řídícího procesu. Tento proces se vyznačuje několika
fázemi a východiskem pro řídící činnosti je filozofie, vize a poslání firmy, které se vymezují
a upravují na základě vnitřní a vnější analýzy firmy. Součástí těchto analýz je územní
a tržní analýz, týkající se lokalizace maloobchodních jednotek (blíže viz kapitola pátá).
Obchodní organizace formuluje ve své strategii, odkud, kam se chce dostat. Od jejího nejširšího
vymezení (strategie vedení cenou-dělej to ve velkém, strategie diferenciace – dělej
to nově, strategie zacílení …), přes rozvojové strategie retailingu (multinacionální, transnacionální
a globální). Kromě uvedených strategií musí firma pružně a adekvátně reagovat
na aktuální vývoj v rámci spotřebitelské poptávky (Trading up, Trading down), což se týká
zejména marketingových aktivit a marketingové strategie. Následně obchodní organizace
dospívá k tvorbě plánu v různých časových horizontech (například plány krátkodobé, střednědobé,
dlouhodobé). Vypracovaný plán je základním nástrojem řízení a koriguje a usměrňuje
strategickou, taktickou i operativní činnost firmy.
3.2 Vize a poslání obchodních organizací
Definování vize a poslání obchodní organizace je ovlivněno nastavením podnikové filozofie.
Součástí podnikové filozofie by měla být historie podniku, jeho přednosti a úspěchy,
exitující strategické cíle, slogany, zákaznická a zaměstnanecká filozofie, vztahy vůči
společníkům a vztahy k okolí firmy. Dobrá podniková filozofie přispívá ke zřetelnější strategii
a cílům firmy, poskytuje ukazatele pro zaměstnance, kteří díky ní vědí, co mají dělat
a pomáhá všem v organizaci soustředit se na to, aby dělali věci správně (Hartman a LeGrande,
2015).
Vize a poslání slouží jako prostředek komunikace obchodní organizace se zainteresovanými
subjekty. Tyto zainteresované subjekty jsou jednotlivci, nebo skupiny, které jsou
afektovány aktivitami firmy a v podnikatelské praxi je rozdělujeme na interní a externí
strany (Cadle a Yeates, 2001):
INTERNÍ ZAINTERESOVANÉ STRANY:
• zaměstnanci,
• manažeři,
• členové představenstva firmy.
Vize a po-
slání
Interní za-
intereso-
vané
strany
Řízení obchodních organizací a strategie
50
EXTERNÍ ZAINTERESOVANÉ STRANY:
• vlastníci,
• zákazníci,
• dodavatelé,
• věřitelé,
• konkurence,
• vláda,
• obchodní svazy a odborové svazy,
• místní zastupitelství.
Tyto interní a externí zainteresované strany mohou v obchodní organizace uplatňovat
zcela odlišné zájmy podle toho, o jakou skupinu subjektů se jedná (Papula, 1993). Tyto
zájmy specifikuje blíže následující tabulka 3.1
Tabulka 3.1 Zájmy zainteresovaných subjektů ve firmě
Zainteresované
subjekty
Zájem
Zaměstnanci Jejich zájmem je uspokojení svých potřeb.
Manažeři Tito upřednostňují dynamický rozvoj obchodní organizace.
Vlastníci (či akcionáři) Usilují především o bezpečnost a jisté zhodnocování svého
kapitálu.
Zákazníci Jejich zájmem je získat adekvátní nabídku ve správné
struktuře a ceně, a odpovídající servis.
Dodavatelé Jejich zájmem jsou optimální nákupy, seriózní vztahy, platební
schopnost a dodržování smluvních podmínek.
Věřitelé Požadují dohodnuté splacení závazku ve stanoveném čase.
Konkurence
Usiluje o lepší pozici na trhu, růst svého tržního podílu a
zasahuje do teritorií jiných firem.
Vláda Preferuje dodržování zákonů, právních předpisů a vládních
programů, jenž jsou v souladu se státní obchodní politikou.
Obchodní svazy Usilují o účast na programech vlády v zájmu spoluvytváření
prostředí pro podnikání.
Odborové svazy Usilují o porovnatelnost mezd, stabilitu zaměstnanosti, odpovídající
pracovní podmínky.
Místní zastupitelství
Požadují například příspěvky na rozvoj svých oblastí,
ochranu životního prostředí, zaměstnávání obyvatel dané
lokality, kde obchodní organizace působí.
Zdroj: vlastní zpracování dle Papula (1993)
Externí za-
intereso-
vané
strany
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
51
Ve spojitosti se zainteresovanými stranami se v poslední době často skloňuje výraz společenská
odpovědnost firmy (CSR). Každé podnikání funguje uvnitř nějaké společnosti,
používá její zdroje a je na této společnosti závislé, což vytváří závazek ze strany firmy, aby
se starala o blaho dané společnosti, a to právě prostřednictvím CSR.
Společenskou odpovědnost firmy můžeme chápat jako dobrovolnou integraci sociálních
a ekologických ohledů (podnikatelský kodex, rozvoj lidského kapitálu, zlepšování environmentálního
profilu, být dobrý soused v komunitě) v součinnosti se zainteresovanými stranami
do podnikatelských činností firmy, což buduje důvěru zainteresovaných stran ve fungování
firmy (Dytrt, 2006).
VIZE
Vize obchodní organizace představuje motivační součást firemní filozofie. Vymezuje
orientaci obchodní organizace a její budoucí vývoj. Dobré vymezení filozofie firmy a
účinně formulovaná vize umožnují správně nastavit základní směr rozvoje obchodní organizace,
její strategické cíle a způsob chování. (Starzyczná, Bauerová, 2019)
DEFINICE – VIZE OBCHODNÍ ORGANIZACE
Vize obchodní organizace představuje dlouhodobý výhled její podnikatelské činnosti a
měla by informovat o tom, kam chce společnost dospět a čeho chce na trhu dosáhnout
(Foret, 2012).
Vize objasňuje zaměstnancům směr podnikání společnosti pomocí vysvětlení pozitivního
dopadu, který si lídři společnosti do budoucna přejí. Z tohoto důvodu je vize dlouhodobou
záležitostí. Vize musí být ideální a vysvětlit zásady a postupy, které vedoucí chce,
aby zaměstnanci uplatňovali a dodržovali. Vizi je třeba sdílet s ostatními, jedině tak může
být považována za prohlášení společnosti. (Kirkpatrick, 2016)
PŘÍPADOVÁ STUDIE – VIZE OBCHODNÍ ORGANIZACE
Vize a poslání společnosti Amazon.com Inc. (dále jen Amazon) tlačily na to, aby se
společnost stala největším online maloobchodním prodejcem na světě. Tento úspěch je přisuzován
přísným opatřením, které vedly k zajištění plnění mise a vize. Prohlášení o vizi
společnosti Amazon ukazuje budoucnost globální dominance v online maloobchodu. Plnění
tohoto oficiálního prohlášení usnadňuje další rozvoj elektronického obchodu pro dlouhodobý
úspěch na globálním trhu. Prohlášení o vizi společnosti Amazon zní:
"Být nejoblíbenější společností zaměřenou na zákazníky, kde zákazníci naleznou a objeví
vše, co by si chtěli koupit online."
Vize
Vize v
praxi
Řízení obchodních organizací a strategie
52
Toto prohlášení o vizi zdůrazňuje hlavní cíl organizace stát se nejlepší společností obchodující
online na světě. Pokud se zaměříme na vizi společnosti Amazon, tak jsou v ní
patrné zdůrazněné následující komponenty nebo charakteristiky:
• Celosvětový dosah, zákazníci jako priorita a nejširší výběr produktů.
Komponent globálního dosahu ve výhledu společnosti Amazon je o vůdčí roli na trhu
online obchodování. Například uvedením slova "Země" jako trhu společnost ukazuje, že
má za cíl pokračovat v globálním růstu. Proto je odpovídajícím strategickým cílem celosvětová
expanze, zejména díky pronikání na trh a rozvoji trhu. Součástí komponentu "zákazníci
jako priorita" ve znění výhledu společnosti Amazon vyplývá, že společnost považuje
zákazníky za nejdůležitější skupinu zúčastněných stran v maloobchodním prodeji online.
Navíc prohlášení o vizi naznačuje pokračující úsilí o značné rozšíření sortimentu produktů,
v rámci marketingového mixu společnosti Amazon.28
POSLÁNÍ (MISE)
S filozofií společnosti a její vizí souvisí poslání firmy, často označované také jako mise.
Poslání společnosti lze vyjádřit předmětem její činnosti k zajištění naplnění její filosofie.
U obchodních firem obvykle vymezujeme poslání nabízeným sortimentem zboží a služeb.
DEFINICE – POSLÁNÍ OBCHODNÍ ORGANIZACE
Poslání obchodní organizace vyjadřuje její podstatu, tedy co a jak chce organizace dělat,
jaký tomu připisuje smysl a o co jí jde (Foret, 2012).
Poslání lze vymezit v rámci širšího či užšího charakteru. Tato vymezení mají své pozitivní
a také negativní stránky. U širšího vymezení poslání je firmě poskytován vetší manévrovací
prostor, což může být vhodně využito v některých krizových situacích při změně
nabídky a druhu služeb, na druhé straně firma nemá tak velkou důvěru partnerů při její
identifikaci i odhadu jejího chování a jednání. Při širším vymezení poslání je pro firmu
náročnější konkretizovat cíle společnosti, provádět plánování a zaujmout odpovídající taktiku.
Mezi konkrétní příklady vymezení produktu při formulaci širokého vymezení mise
můžeme zahrnout (Starzyczná, Bauerová, 2019):
• Posláním naší společnosti je prodej zboží a služeb. V tomto příkladu se jedná o velmi
široké vymezení poslání.
28
Webová stránka Panmore Institute [online]. [vid. 25. února 2019]. Dostupné z http:/http://pan-
more.com/amazon-com-inc-vision-statement-mission-statement-analysis.
Poslání
Poslání v
praxi
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
53
• Posláním naší společnosti je prodej zboží denní a občasné poptávky především potravinářského
sortimentu může být posláním firmy Billa. V tomto případě hovoříme
o širším vymezení poslání.
Druhým typem vymezení poslání je užší vymezení, které představuje opak předešlých
příkladů. Pokud nastane změna poptávky po daném zboží na trhu, je firma zranitelnější a
její postavení labilnější. Proto je potřebné formulaci poslání vzít v úvahu, zda se bude obchodní
organizace zaměřovat pouze na jeden druh zboží, či široký sortiment, diverzifikaci
činností i zboží. Příklad vymezení produktu při formulaci užšího vymezení mise je:
• Posláním firmy Armadio je prodej zboží luxusního charakteru.29
Oba typy vymezení poslání mají své výhody a nevýhody. Při orientaci na široko-sortimentní
nabídku není obchodní organizace tak zranitelná výkyvy poptávky ani konkurenčními
substituty, neboť velký rozsah sortimentu ji ochrání proti obchodní recesi některých
sortimentů. Při orientaci na úzký sortiment je naopak obchodní organizace zranitelná v případě
výkyvů v poptávce a případnými konkurenčními substituty. Avšak úspešnost širokosortimentní
obchodní organizace vyžaduje dosáhnout určitého stádia vývoje firmy a potřebného
podílu na trhu, což úzce souvisí s velikostí vstupního kapitálu a zhoršuje možnosti
eventuálního odchodu z podnikání, vzhledem k zaujímané pozici (Starzyczná, Bauerová,
2019).
PŘÍPADOVÁ STUDIE – POSLÁNÍ OBCHODNÍ ORGANIZACE
V předchozí případové studii jsme se věnovali rozboru vize společnosti Amazon.com
Inc. (dále jen Amazon), nyní si rozebereme poslání této společnosti. Poslání společnosti
Amazon je formulované následovně:
"My se snažíme nabídnout našim zákazníkům co nejmenší ceny, nejlepší výběr a co nejvíce
pohodlí."
Toto poslání slibuje přitažlivou službu online obchodování, která uspokojí potřeby zákazníků.
Pokud se zaměříme na misi společnosti Amazon, tak v ní nalezneme zdůrazněny
následující součásti nebo funkce:
• Nejnižší ceny, nejlepší výběr a nejvyšší pohodlí.
Součást "nejnižší ceny" ve výkazu o činnosti řídí cenovou strategii společnosti. Takové
nízké ceny jsou prodejním místem, které dělá webové stránky a služby e-commerce společnosti
Amazon atraktivní. Odpovídajícím strategickým cílem je snížit provozní náklady.
Zmíněné poslání také ukazuje, že má společnost nejlepší výběr. Dostupnost širokého spek-
29
Armadio. [online]. [vid. 25. října 2020]. Dostupné z https://www.armadio.cz/.
Řízení obchodních organizací a strategie
54
tra produktů na webových stránkách společnosti je důležitým faktorem, který přitahuje zákazníky.
Navíc její prohlášení zdůrazňuje pohodlí. Pohodlí je běžným kritériem, které spotřebitelé
používají při hodnocení kvality online maloobchodních služeb.30
V první části této kapitoly jsme si vysvětlili důležitost plánování a stanovování vize a
poslání, jež je ovlivněno nastavením podnikové filozofie. Vize i poslání slouží jako prostředek
komunikace obchodní organizace s interními (zaměstnanci, manažeři a členové
představenstva) nebo externími zainteresovanými stranami (například vlastníci, zákazníci,
dodavatelé a věřitelé). Hlavním rozdílem mezi vizí a posláním je, že zatímco vize obchodní
organizace je orientována do budoucnosti a představuje dlouhodobý výhled její podnikatelské
činnosti, tak poslání vyjadřuje podstatu podnikání obchodní organizace. Všechny
tyto zmíněné atributy jsou pak spolu s cíli organizace důležitým předpokladem pro správné
formulování strategie obchodní organizace.
3.3 Formulace strategie retailové společnosti
Formulace strategie vychází z nastavení vize, mise, strategických cílů a analýzy vnějšího
prostředí (makroprostředí a mikroprostředí) a vnitřního prostředí firmy (Jakubíková, 2013).
Správně zvolená strategie přispívá nejen k tomu, že společnost dosahuje stanovených cílů,
ale také zvyšuje její konkurenceschopnost.
Strategii obchodních organizací lze formulovat na různých úrovních, dle stádia vývoje
(pionýrské, organizační či integrační), ve kterém se firma nachází. Rozvinutá retailová společnost
představuje multinacionální (transnacionální) korporaci, což znamená, že má své
provozní jednotky na území různých států a má centrálu, která určuje strategii a v závislosti
na ni celkový model řízení firmy. Tato korporace má nástroje na společné využívání zdrojů
firmy, jejich přečerpávání, akumulaci a společné investování (Starzyczná, Bauerová,
2019).
Strategie multinacionální (transnacionální) firmy se vytváří na třech úrovních, a to na
úrovni korporace, strategické podnikatelské jednotky (SBU) a funkčních systémů. Do
těchto funkčních systémů pak řadíme logistiku, marketingu, prodej, podnikovou ekonomiku
a finance, lidské zdroje a informační systém (Pražská a Jindra, 2002). Na rozdíl od
strategie multinacionální a transnacionální se strategie globální připravuje na úrovni globální
strategické podnikatelské jednotky (GSBU), centrálního vedení a centrálních služeb,
regionálního a místního vedení (Starzyczná, Bauerová, 2019).
30
Webová stránka Panmore Institute. [online]. [vid. 25. února 2019]. Dostupné z http://panmore.com/ama-
zon-com-inc-vision-statement-mission-statement-analysis
Úrovně
strategie
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
55
K ZAPAMATOVÁNÍ – FORMULACE STRATEGIE NA ÚROVNI KORPORACE
Formulace strategie v rámci multinacionálních a transnacionálních firem se vytváří na
úrovni korporace, SBU a funkčních systémů, zatímco strategie globální firmy na úrovni
GSBU, centrálního vedení a centrálních služeb, regionálního a místního vedení.
Při formulování strategie působí určitá specifika, které by měla retailová společnost pečlivě
vyhodnocovat. Odpovědní manažeři firmy by měli zodpovědět otázky týkající se minimálního
obratu, kterého musí firma dosahovat, aby uhradila své náklady na novou strategii
a rozvoj, dále jakou image má vůči svému okolí a jaké budou impulsy k nákupu jejího
zboží (Starzyczná, 2014).
PODNĚTY K NÁKUPU
Podněty zákazníků k nákupu ovlivňují změny, ke kterým dochází v poptávce zboží a lze
je chápat v několika rovinách. Mezi podněty, které retailingové společnosti sledují patří
zejména (Pražská a Jindra, 2002):
• aktuální a budoucí orientace zákazníků a poptávka na trhu zboží,
• vývojové směry spojené s technologií, internacionalizací ekonomiky i obchodu a
změnami v životním stylu,
• vládní politika (například úroveň daní a cel, legislativní a úvěrové podmínky, dopravní
struktury a místní mzdové politiky)
• koordinovaná úsilí a hnutí působící v regionu (posuzuje se vhodnost regionu například
dle působení hnutí na ochranu spotřebitelů, zveřejňování testů jakosti, systém
kontrol obchodního podnikání, působení ochránců zvířat).
MEGATRENDY ORIENTACE ZÁKAZNÍKŮ
Při formulaci strategie působí také orientace zákazníků, která podléhá určitým mega
trendům. Orientace zákazníků je ovlivněna dobovými podmínkami, které se neustále mění.
Největší změny v orientaci zákazníků, které ovlivňují obchodní organizace v poslední době,
můžeme přisuzovat rychlému rozvoji internetu a technologií. V současné době můžeme
hovořit o těchto mega trendech:
• orientace zákazníků na výkon a úspěch (symboly statusu, exkluzivita),
• neokonzervatismus (obliba antikvit, restaurátorství, staré zvyky, nostalgie),
• alternativní orientace zákazníků (návrat k přírodě, biopotraviny, přírodní léčebné
prostředky),
• trend hédonismu (pěstování těla, požitkářství, sport),
Podněty k
nákupu
Mega
trendy zá-
kaznické
orientace
Řízení obchodních organizací a strategie
56
• orientace na nové technologie a technické vymoženosti doby (nakupování s rozšířenou
realitou),
• důraz na konektivitu (nositelná technika – snadnější orientace v neznámém prostředí
za pomoci rozšířené reality, aplikace virtuální reality, nábytek uzpůsobený pro home
office se zabudovanými USB vstupy),
• digitální transformace (obliba digitálních služeb, jako jsou internetové a mobilní
bankovnictví),
• automatizace (obliba samoobslužné technologie a chatovacích robotů),
• využívání umělé inteligence (přizpůsobení služeb zákazníkům na míru, marketingové
kampaně na míru na základě vyhodnocování získaných dat, vizuální a hlasové
vyhledávání produktů),
• hybridní koncepty prodejen (omnichannel),
• přechod původně digitálních značek do offline prostředí (původně digitální značky
otevírají kamenné prodejny s konstantním akčním rádiem),
• vzestup privátních značek,
• pop-up obchody (dočasné prodejny nabízející neotřelé produkty ve spojení se zážitkem,
zvyšující značkám povědomí u zákazníků a zisky)
• nakupování přes sociální sítě,
• rozvoj nákupních platforem.
Obchodní organizace by měly kontinuálně sledovat a vyhodnocovat tyto trendy, aby
byly schopné reagovat na změny v poptávce způsobené měnící se orientací zákazníků.
3.4 Podnikatelské strategie používané v obchodních organiza-
cích
Organizace většinou ve stejný čas zaujímají více než jen jednu strategii. Mezi nejznámější
a zároveň nejzákladnější obchodní strategie patří podle Portera strategie vedení cenou,
strategie diferenciace a strategie zacílení (Phillips a Gully, 2013).
STRATEGIE VEDENÍ CENOU
Organizace, které sledují strategii udržování nákladů a nízkých cen se snaží vyvíjet konkurenční
výhodu skrze oblast provozní excelence. Zaměstnanci tak v těchto firmách musí
identifikovat a sledovat efektivní procesy a zapojit se do neustálého zlepšování. Mezi nejznámější
obchodní organizace, využívající tuto strategii patří řetězec Wal-Mart Stores, Inc.
(Phillips a Gully, 2013)
S touto strategii má spojitost strategie „Dělej to ve velkém“. Tato strategie vychází
z předpokladu, že úspěšná firma je ta, která má největší podíl na daném trhu. Základem
zmíněné strategie je „křivka zkušenostního efektu“, která je zobrazena na obrázku č. 3.1.
Podle této křivky, rostou-li ve firmě prodeje a současně roste podíl na trhu, tak klesají jednicové
náklady a roste rentabilita vloženého kapitálu, označována zkratkou ROI. Velikost
Strategie
vedení ce-
nou
Strategie
dělej to ve
velkém
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
57
tržního podílu, respektive podílu v určitém tržním segmentu má pak vliv na rentabilitu celkového
vloženého kapitálu.
Obrázek č. 3.1 "Křivka zkušenostního efektu“ - Závislost mezi tržním podílem
a návratností vloženého kapitálu
Zdroj: Smith, Arnold a Bizzel (1985)
Rentabilita vloženého kapitálu však neporoste ve firmě donekonečna s rostoucím podílem
na trhu, neboť snižování nákladů a růst rentability je výsledkem využití všech příležitostí
kumulace oběhových procesů, využití pracovníků, vozového parku atd. V praxi to
znamená, že kumulace a standardizace obchodních operací muže přinést výhody nákladového
vůdcovství.
V oblasti obchodu dokládají pravdivost zkušenostní křivky hypermarkety, velká nákupní
střediska na okraji měst, velkosklady či skladové areály s vysokou produktivitou
práce, především však nákupní centrály a obchodní řetězce. Křivka zkušenostního efektu
má řadu kritiků, neplatí absolutně, neboť někteří ekonomové odhadují její jiný průběh
(např. Porter). Na trhu jsou ovšem i firmy, které mají malý podíl na trhu a dosahují vysoké
rentability, a to v důsledku významného podílu v určitém tržním segmentu. (Starzyczná,
Bauerová, 2019)
K ZAPAMATOVÁNÍ – STRATEGIE DĚLEJ TO VE VELKÉM
Strategie „Dělej to ve velkém“ vychází z představy, že úspěšná je ta obchodní organizace,
která má největší podíl na trhu a jejím základem je tzv. „křivka zkušenostního efektu“,
která je dána závislostí mezi tržním podílem a ROI.
Strategie "Dělej to ve velkém" je využívána jako expanzivní strategie, kdy velké nadnárodní
obchodní řetězce a velkoobchodní organizace procházejí procesem silné a rychlé koncentrace,
který je spojený s přebíráním celých firem. Tento proces probíhá nejen na západních
vysoce saturovaných trzích. (Starzyczná, 2014)
Křivka
zkušenost-
ního
efektu v
praxi
Řízení obchodních organizací a strategie
58
Situace na českém obchodním trhu byla v počátcích transformace mírně odlišná, ale
dnes dochází k těmto procesům i v ČR, a to zejména na trhu s potravinami, který je již
téměř saturován (Starzyczná, 2011).
Proces převzetí společností se uskutečňuje ve stejném nebo blízce příbuzném oboru podnikání
či segmentu trhu. Expanze nadnárodních obchodních řetězců může být prováděna
také pomocí investiční výstavby.
STRATEGIE DIFERENCIACE
Specifikem této strategie je vyvinout produkt nebo službu s unikátní charakteristikou
hodnotnou pro zákazníky. Díky této unikátní přidané hodnotě mohou společnosti nabízet
produkty za vyšší ceny.
Organizace však nemusí uplatňovat pouze vyšší ceny, ale naopak se mohou zaměřovat
na základní produkty a služby za nejnižší ceny, jako například letecká společnost Southwest
Airlines, která používá strategii diferenciace právě tímto způsobem. Tato strategie je charakteristická
také tím, že se často snaží rozvíjet konkurenční výhodu na základě inovace
produktu nebo služby, což vyžaduje od zaměstnanců kontinuální vývoj nových produktů a
služeb. (Phillips a Gully, 2013)
S touto strategií má také spojitost strategie „Dělej to nově“, jejímž smyslem je zavádění
progresivní techniky a technologií pro zvyšování úspěšnosti firmy. Tato strategie vychází
z tzv. S-křivek. Princip této strategie je zobrazen na následujícím obrázku a spočívá v tom,
že každá technologie má své technické či fyzické hranice svého výkonu a další investice
do ní by již nepřinesly požadovaný výnos, který by odpovídal vynaloženým nákladům.
Z tohoto důvodu je potřebné, aby obchodní organizace přešly na novou technologii, která
jim umožní vyšší produktivitu práce.
Obrázek č. 3.2 Strategie „S“ křivek
Zdroj: Starzyczná (2014)
Strategie
diferenci-
ace
Strategie
dělej to
nově
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
59
V obchodě lze tuto strategii aplikovat například na vznik samoobsluh, či vznik pop-up
obchodů (jako nových forem prodeje), přechod od hotovostního placení na bezhotovostní
(například kartou, mobilním telefonem, chytrými hodinkami, či chytrými samolepkami),
nebo využívání čárového kódu pro řízení pohybu zboží v maloobchodě i velkoobchodě.
K ZAPAMATOVÁNÍ – DĚLEJ TO NOVĚ
Strategie „Dělej to nově“ vychází z představy, že ten, kdo zavádí progresivní techniku
a technologii muže být úspěšný, přičemž výchozí pro tuto strategii je „S křivka“, která je
dána kumulovanými náklady na novou technologii a její hranici výkonu.
Strategie "S" křivek neboli inovační strategie, buduje svůj úspěch na nových způsobech
uspokojování zákazníka. V obchodě to znamená vytvářet nový sortiment (nejen výrobek)
a výhodnější či nové nákupní podmínky. Významnou výzvou je v této souvislosti elektronický
obchod (E-commerce), který přispívá ke změnám nákupních podmínek. Elektronický
obchod znamená internacionalizaci činností nejen pro velké obchodní řetězce, ale i malé
firmy, které budou umět vybrat vhodné komodity svého prodeje.
Strategie vedení cenou a strategie diferenciace mají charakter strategií agresivních a
dnes jsou doménou spíše velkých integrovaných obchodních společností. Pro menší firmy
je vhodnější spíše defenzivní strategie. (Starzyczná, Bauerová, 2019)
STRATEGIE ZACÍLENÍ
Předmětem zájmu organizací využívajících tuto strategii je úzký tržní segment, jediný
produkt, nebo kupující se zvláštními potřebami. Tato strategie může být úspěšná, pokud
bude mít za následek buďto nižší náklady, než mají konkurenti obsluhující stejný výklenek,
nebo pokud má organizace schopnost nabídnout zákazníkům něco, co jiní konkurenti nemají.
(Starzyczná, 2014)
Do strategie zacílení můžeme zařadit také strategii „Dělej to, co na trhu chybí“. Pro
menší obchodní firmy to znamená najít tržní výklenek (chybějící výrobek, služba, obchodní
síť v určité lokalitě), kde je jen malá, nebo vůbec žádná konkurence. Výjimečnost výrobku
či služby pak umožní realizovat vyšší ziskové rozpětí a zajistí potřebnou rentabilitu pro
existenci společnosti.
K ZAPAMATOVÁNÍ – DĚLEJ TO, CO NA TRHU CHYBÍ
Strategie „Dělej to, co na trhu chybí“ vychází z představy, že ten, kdo nalezne tržní
výklenek, kde je jen malá anebo žádná konkurence, může být úspěšný.
Strategie
S křivek v
praxi
Strategie
zacílení
Strategie
dělej to, co
na trhu
chybí
Řízení obchodních organizací a strategie
60
Jako příklad obchodní organizace, zaměřující se na strategii zacílení lze uvést firmu
Starbucks, která je schopná získat vyšší cenové rozpětí svých produktů, a to díky svému
zacílení na dobré vztahy se zákazníky (skrze dobré komunikační dovednosti zaměstnanců).
(Phillips a Gully, 2013)
STRATEGIE REAGUJÍCÍ NA POPTÁVKU
Kromě výše zmíněných strategií mohou maloobchodní organizace střídat a využívat
prakticky ještě další dvě strategie, které pružně reagují na vývoj spotřebitelské poptávky.
Do této skupiny strategií patří Trading Up a Trading Down strategie (Starzyczná, 2014).
STRATEGIE TRADING UP
Trading Up strategii, firma uplatňuje při růstu spotřebitelské poptávky. Firma v tomto
případě rozšiřuje či prohlubuje nabízený sortiment u výrobků, po kterých je momentálně
zvýšený zájem zákazníků a poskytuje vysokou úroveň nákupních podmínek za dokonalé
obsluhy kvalifikovaného personálu. Zvýšené náklady, spojené s uplatněním této strategie,
může firma pokrýt díky vyšší prodejní ceně a vyššímu ziskovému rozpětí.
STRATEGIE TRADING DOWN
Pokud dojde k poklesu poptávky po určitém zboží, tak by měla firma použít strategii
Trading Down. V rámci této strategie firma přistupuje k redukci šířky, a především hloubky
sortimentu, včetně zjednodušené obsluhy, případně přesunu daného sortimentu do prodejen
s nižší úrovní obsluhy. Na pokles poptávky pak firma reaguje snížením ceny, což ji zároveň
nutí snížit provozní náklady, aby omezila vlastní ztráty.
PŘÍPADOVÁ STUDIE – ROZHODOVÁNÍ MALOOBCHODNÍKŮ V DOBĚ KRIZE
Cílem studie, která byla realizována na katedře marketingu OPF, bylo v návaznosti na
stručnou teoretickou rozpravu ke zkoumané problematice a sekundární výzkum odvětví
maloobchodu prezentovat výsledky primárního výzkumu zaměřeného na marketingové aktivity
firem prodávajících rychloobrátkové zboží, které realizovaly v době poklesu spotřebitelské
poptávky. Tyto aktivity se vztahovaly k roku 2010, v němž podíl těchto maloobchodníků
byl také nejvyšší. Ve zkoumané skupině maloobchodníků s klesajícími tržbami
byly především malé prodejny tuzemských vlastníků, což bylo předpokládáno vzhledem
ke struktuře v ČR. Výsledky výzkumu přinesly tato zjištění:
• většina maloobchodníků s poklesem tržeb realizovala aktivní cenovou politiku, a to
buď přistoupila k plošnému snížení cen (9,8 %) nebo provedla změny vybraných
druhů zboží dle jejich prodejnosti (65,9 %).
Strategie
Trading Up
Strategie
Trading
Down
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
61
• část prodejen (20,7 %), ačkoliv jim tržby klesaly, ještě přistoupila i ke zvýšení některých
druhů zboží, což bylo překvapivé. Typickým jevem v daném období bylo
také vice akčních slev, dokonce až 72 % maloobchodníků volilo tuto strategii. Většina
maloobchodníků, i když ne tolik, jak u cenových aktivit, realizovala změny v
personální řízení.
• nejvýznamnější část (37,8 %) se rozhodla ke standardnímu opatření, a také snížení
stavu pracovníků. Část maloobchodníků (17,1 %) snížila platy svým pracovníkům a
po-měrně již zanedbatelná část hledala úsporu nákladů v omezení školení.
Lze konstatovat, že většina zkoumaných obchodních firem se chovala v období poklesu
poptávky v souladu s teoretickými marketingovými přístupy v případě aktivní cenové politiky
a personálních opatření. Toto tvrzení však neplatí pro možnost aktivnější úpravy
struktury sortimentu. Maloobchodníci, kterým klesaly tržby v roce 2010, byli ohrožení jednak
nepříznivým ekonomickým vývojem a všeobecným poklesem spotřebitelské poptávky,
ale také konkurencí ve svém nejbližším okolí, neboť se jednalo přede-vším o malé prodejní
formáty. Pro jejich přežití na trhu není mnoho možností. Buď promyšleněji přistupovat k
využívání vhodných marketingových nástrojů odpovídajících situaci na trhu nebo uvažovat
o kooperačních možnostech v rámci dobrovolných řetězců či jiných vertikálních kooperací.
Tato studie byla vytvořena v rámci projektu OP VK „Cíleným výzkumem v oblasti malého
a středního podnikání k dosažení konkurenceschopné znalostní ekonomiky“ reg. č.:
CZ.1.07/2.3.00/20.0016. (Starzyczná a Sýkorová, 2012).
Dobře zvolená obchodní strategie musí korespondovat nejen s velikostí organizace a její
strukturou, ale také s provozními procesy a možnostmi používané technologie. Na základě
těchto podmínek jsme si jmenovali jako nejznámější obecné strategie uplatňované obchodními
organizacemi strategii vedení cenou, strategii diferenciace a strategii zacílení. Obchodní
organizace by však měly být schopné také přizpůsobovat své procesy změnám
v růstu spotřebitelské poptávky. V tomto případě hovoříme o strategiích TRADING UP a
TRADING DOWN, které mohou společnosti adekvátně použít.
3.5 Mezinárodní rozvojové strategie retailingu
Další strategickou volbou obchodních organizací je, zda rozšíří a zvětší svou společnost.
Společnosti často usilují o rozvojovou strategii v reakci na preference investorů (zvýšení
zisku na akcii). Úspěch těchto strategií závisí na schopnostech společnosti nalézt a udržet
si správné množství a typy zaměstnanců. (Phillips a Gully, 2013)
Úspěšnost vstupu retailingových společností na zahraniční trhy je ovlivňována mnoha
faktory. Jedním z nejdůležitějších kroků je výběr vhodné strategie, posouzení její výhodnosti
a rizik. Třídění mezinárodních strategií bývá v odborné literatuře diferencované a
obecně se vědecká literatura v jejich klasifikaci neshoduje. (Starzyczná, 2010).
Řízení obchodních organizací a strategie
62
Pro obchodní organizace připadá v úvahu rozdělení na strategie multinacionální,
transnacionální a globální (Pražská a Jindra, 2002). Tyto strategie jsou blíže specifikovány
v následujících odstavcích.
STRATEGIE MULTINACIONÁLNÍ
Multinacionální strategie představuje rozšiřování maloobchodních aktivit při důsledném
přizpůsobování sortimentu, služeb i svého chování na trhu místním (lokálním) podmínkám.
Tato aktivita je spojena s poměrně vysokými náklady a neumožňuje agresivní cenovou politiku.
Benefitem této strategie je snadnější vstup na nový trh, avšak z hlediska výše cen je
těžší další rozšiřování firmy. Příkladem firmy, používající tuto strategii je firma Walmart,
která dokonce na různých trzích podniká pod jinými jmény (ve Spojeném království jako
ASDA, v Mexiku jako Walmex, v Japonsku jako Seiyu).
STRATEGIE TRANSNACIONÁLNÍ
Transnacionální strategie se vyznačuje jednotnou strategií při respektování základních
zvláštností národních trhů a lokálních podmínek při využívání celosvětových poznatků a
znalostí. Negativem této strategie je, že je její uplatňování velmi náročné a postupně vede
ke globálnímu chápání trhu. Mezi nejznámější firmy používající tuto strategii se řadí například
firma C&A, prodávající oblečení v různých zemích, v nichž zastává různé posta-
vení.
STRATEGIE GLOBÁLNÍ
Při uplatňování globální strategie firmy důsledně uplatňují svou vlastní tuzemskou koncepci
na zahraničním trhu. Firmy zaujímající globální strategii dosahují relativně nízkých
nákladů (hromadný nákup, jednotné know-how, společné další činnosti). V rámci globální
strategie převládá ignorance národních a místních rozdílů. Mezi nejznámější firmy používající
globální strategii patří Mc Donalds, Ikea či Bennetton. Firmy usilují o nabídku produktu
se silným globalizačním potenciálem, jako je například spotřební elektronika, mobilní
telefony anebo nábytek. Tato strategie je spojována s vysoce standardizovanými pro-
dukty.
K ZAPAMATOVÁNÍ – MEZINÁRODNÍ ROZVOJOVÉ STRATEGIE RETAI-
LINGU
Mezinárodní rozvojové strategie retailingu se liší podle míry přizpůsobení se podmínkám
trhu, na který společnosti vstupují. Zatímco multinacionální strategie je charakteristická
důsledným přizpůsobováním sortimentu, služeb a chování při vstupu na trh, tak
transnacionální strategie se vyznačuje jednotnou strategií, která pouze respektuje základní
Multinacionální
stra-
tegie
Strategie
transnaci-
onální
Strategie
globální
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
63
zvláštnosti trhu. Globální strategie se oproti předchozím strategiím novému trhu nepřizpůsobuje
a uplatňuje pouze vlastní domácí koncepci fungování na novém trhu (přesto v praxi
existují mírné výjimky).
Přesto, že je globální strategie spojována s určitým ignorováním národních a místních
rozdílů, ta i v případě „globálních značek“ firmy provádějí určité adaptace. Například zmiňovaný
Mc Donalds má sice svoje základní provozní know-how, které uplatňuje po celém
světě, přesto nejen prostředí, ale i své menu přizpůsobuje chutím zákazníků. Například ve
Francii jsou to oblíbené saláty a čerstvé ovoce, ve Vídni je to místní káva Mc Café, v Indii
skopový Mahárádža Mac, v Japonsku Tatsua Burger či v Saudské Arábii sendvič Mc Arabia
(Kotler et al, 2007). I v České republice jsme se mohli setkat s Mc Bůčkem.
3.6 Nástroje maloobchodního řízení
Řízení maloobchodu nelze chápat jen jako řízení vlastního obchodního provozu a řízení
pracovníků, jak to chápou někteří malí obchodníci. Řízení maloobchodních organizací má
širší pojetí, k čemuž firma využívá celou škálu nástrojů. Mezi hlavní nástroje řízení můžeme
zahrnout (Jindra, 1996, Starzyczná, 2014, Starzyczná, Bauerová 2019):
• optimalizaci organizační činnosti firmy,
• volbu distribučních cest,
• věcné instrumentárium obchodní činnosti,
• volbu místa a charakteru obchodního provozu jednotek (obchodní technologie),
• finanční řízení firmy,
• řízení obchodních organizací v užším slova smyslu,
• marketing.
Jednotlivé nástroje maloobchodního řízení jsou konkrétněji představeny v následujících
odstavcích.
OPTIMALIZACE ORGANIZAČNÍ ČINNOSTI FIRMY
Optimalizace v sobě zahrnuje volbu organizačně-právní formy. Firma, jak se vyvíjí a
roste tak mění svoji organizační strukturu. S ohledem na změny konkurenčního prostředí
Optimalizace
orga-
nizace
Řízení obchodních organizací a strategie
64
zvažuje možnosti integrace a kooperace s dalšími partnery na trhu. V úvahu přichází vertikální
kooperace (dobrovolné řetězce, franchisingové řetězce…), dále horizontální kooperace
(např. nákupní centra či industria parky).
VOLBA DISTRIBUČNÍCH CEST
Výběr distribuční cesty představuje optimální řešení fyzické distribuce zboží. Řeší se
vztahy výroba-velkoobchod-maloobchod. Retailingové firmy mají zapojený vlastní velkoobchod
i dopravu. Optimální distribuce se týká rozvozu zboží, balení zboží, objednávkových
systémů a úrovně informačního systému (viz obchodní logistika).
VĚCNÉ INSTRUMENTÁRIUM OBCHODNÍ ČINNOSTI
Věcné instrumentárium představuje volbu typu a druhu prodejních jednotek. Východiskem
volby je charakter sortimentu, frekvence poptávky a náročnost obsluhy. Je nutno vycházet
z podstatných znaků jednotek a strategických a marketingových cílů obchodní
firmy. Vymezení podstatných znaků prodejen se nazývá systemizace provozních jednotek.
Jedná se o znaky relativně fixní neboli strukturální znaky (sortiment, forma prodeje, velikost
prodejní plochy a umístění) a znaky variabilní neboli instrumentální (cena, kvalita,
služby). V Evropě i USA existují v této systemizaci odlišnosti.
VOLBA MÍSTA A OBCHODNÍHO PROVOZU JEDNOTEK
Výběr místa představuje výběr kontinentu, země, regionu, sídelního útvaru a stupně obchodní
vybavenosti v souvislosti se způsoby organizace práce. Jedná se o významnou strategickou
záležitost. Místo je jedním z prvků marketingového mixu. Volba obchodní technologie
se odvíjí od sortimentu a formy prodeje. Jinou potřebujeme u pultové formy, jinou
u samoobsluhy či volného výběru.
FINANČNÍ ŘÍZENÍ
Finanční řízení je praktickým uplatňováním finančního plánu, který zohledňuje náklady
a výnosy firmy ve vztahu k plánu prodeje, způsoby financování, investování, tvorbu zisku,
kalkulaci cen a obchodní přirážky. Finanční řízení musí probíhat v souladu s marketingovým
řízením, jak již bylo zmiňováno v předchozí kapitole (Bureš, 1994). Vrcholný finanční
cíl (prosperita) je naplňován dílčími cíli, marketingovými, organizačními a prodejními
(Mulačová, Mulač et al, 2013).
ŘÍZENÍ V UŽŠÍM SLOVA SMYSLU JE ZAMĚŘENO NA OPERATIVNÍ MANAGEMENT A PERSONÁLNÍ
ŘÍZENÍ
Operativní management se týká volby metod organizace práce, rozmanitých pohybových
a prostorových studií, časových studií i nastavení pracovních režimů, které mají svá specifika
závislá na frekvenci zákazníků. I v oblasti personálního řízení se zohledňují přístupy
k přímé či nepřímé stimulaci pracovníků.
Volba dis-
tribučních
cest
Věcné in-
strumen-
tárium
Volba
místa a ob-
chodního
provozu
Finanční
řízení
Řízení
v užším
slova
smyslu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
65
MARKETING
Marketing zastřešuje celý systém a měl by být propojen s finančními možnostmi firmy.
Celková filozofie marketingu v sobě zahrnuje všechny nástroje marketingového mixu
včetně řízení nákupu a prodeje, průzkum trhu a požadavků spotřebitelů atd. V současném
konkurenčním prostředí se žádný obchodních neobejde bez připoutání pozornosti zákazníka
a přimění ho ke vstupu do obchodu a následnému nákupu (Mulačová, Mulačová et al,
2013).
Podobně lze postupovat u velkoobchodní organizace. V průběhu existence firmy optimalizujeme
organizační strukturu, posuzujeme případnou kooperaci s maloobchodem. Volíme
distribuční cesty, podobu zásobovacího systému a jeho umístění. Věcné instrumentárium
se zabývá volbou typu a druhu skladu, stupně mechanizace a provedení skladu s ohledem
na cílový trh. Finanční řízení a marketingové řízení, operativní management a personální
řízení jsou nezbytnou součástí řízení velkoobchodu.
OTÁZKY
• Vysvětlete rozdíl mezí vizí a posláním obchodní organizace.
• Jaká specifika působí na formulaci strategie obchodních organizací?
• Vyjmenujte tři nejzákladnější strategie obchodních organizací dle Portera.
• Jak se nazývá strategie vycházející z tzv. S křivek, ve které se zavádí progresivní
technika a technologie?
• Kterou strategii použijete v případě růstu spotřebitelské poptávky?
• Vysvětlete rozdíl mezi multinacionální, transnacionální a globální strategií.
Zkuste vyhledat příklady firem používajících tyto retailingové strategie.
SHRNUTÍ KAPITOLY
V této kapitole jste se naučili, že řídící proces v obchodní organizaci je důležité chápat
komplexně. Při stanovování strategie tak obchodní organizace musí vycházet z definování
vize a poslání společnosti, které jsou ovlivněny podnikovou filozofií. Zatímco vize je orientována
do budoucnosti a představuje dlouhodobý výhled podnikání obchodní organizace,
tak poslání můžeme definovat jako vyjádření podstaty podnikání. Jak vize, tak poslání společnosti
slouží jako prostředek komunikace obchodní organizace se zainteresovanými stranami.
Zmíněné prvky spolu se strategickými cíli společnosti a analýzou vnějšího a vnitřního
prostředí firmy tvoří základní předpoklady pro správnou formulaci strategie obchodních
společností. Na formulaci strategie působí také určitá specifika, která můžeme nazývat
impulsy k nákupu, zahrnující současnou a budoucí orientaci zákazníků a poptávku na trhu
zboží, vývojové směry dané technologií, internacionalizací ekonomiky i obchodu a změnám
životního stylu, či vládní politikou a působením různých hnutí.
Marketing
Řízení obchodních organizací a strategie
66
Mezi nejznámější a nejzákladnější obchodní strategie patří podle Portera strategie vedení
cenou, strategie diferenciace a strategie zacílení. Výběr těchto obchodních strategií
musí korespondovat jak s velikostí organizace a její strukturou, tak s provozními procesy a
možnostmi používané technologie. Podle těchto podmínek pak obchodní organizace volí
mezi strategií vedení cenou, která je orientována na udržování nízkých nákladů a cen, strategií
diferenciace, kdy produkt nebo služba musí mít unikátní hodnotou pro zákazníka,
anebo strategií zacílení, která je charakteristická orientací na úzký tržní segment, zvláštní
potřeby zákazníků nebo jediný produkt. V případě růstu spotřebitelské poptávky využívá
společnost strategii TRADING UP, čímž rozšiřuje či prohlubuje nabízený sortiment u výrobků,
po kterých je momentálně zvýšený zájem zákazníků. V opačném případě firma přistoupí
ke strategii TRADING DOWN, díky níž je schopna překlenout pokles poptávky po
zboží pomocí redukce šířky a hloubky sortimentu, včetně zjednodušené obsluhy.
Posledním typem probíraných strategií byly mezinárodní rozvojové strategie, které se
používají v případě vstupu na zahraniční trhy. Mezi tyto rozvojové strategie retailingu jsme
si zařadili multinacionální strategii, transnacionální strategii a strategii globální. Rozdíl
mezi těmito strategiemi je dán mírou přizpůsobení se podmínkám nového trhu. Multinacionální
strategie je charakteristická důsledným přizpůsobováním sortimentu, služeb a chování
při vstupu na trh, což je spojené na jedné straně s vysokými náklady, ale na straně
druhé poměrně snadnějším vstupem na daný trh. Transnacionální strategie se vyznačuje
jednotnou strategií, která pouze respektuje základní zvláštnosti trhu a její uplatňování je
velmi náročné. Poslední strategií v této oblasti je globální strategie, charakteristická důsledným
uplatňováním vlastní tuzemské koncepce na zahraničním trhu, přičemž díky tomu
firmy dosahují relativně nízkých nákladů. Převládá však ignorance národních a místních
rozdílů, a proto je důležité, aby nabídka produktů měla silný globalizační potenciál.
ODPOVĚDI
• Vysvětlete rozdíl mezí vizí a posláním obchodní organizace. Str. 49-52.
• Jaká specifika působí na formulaci strategie obchodních organizací? Str. 54-55.
• Vyjmenujte tři nejzákladnější strategie obchodních organizací dle Portera. Str.
56.
• Jak se nazývá strategie vycházející z tzv. S křivek, ve které se zavádí progresivní
technika a technologie? Str. 58-59.
• Kterou strategii použijete v případě růstu spotřebitelské poptávky? Str. 60.
• Vysvětlete rozdíl mezi multinacionální, transnacionální a globální strategií.
Zkuste vyhledat příklady firem používajících tyto retailingové strategie. Str. 62-
63.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
67
4 MARKETING V OBCHODNÍCH ORGANIZACÍCH A
JEHO CÍLE
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Následující kapitola charakterizuje vývojové fáze marketingu a jejich projevy v obchodě.
Marketingově orientované firmy mají své marketingové cíle a přijímají marketingová
rozhodnutí. U obchodních organizací se tato rozhodnutí týkají obchodního sortimentu,
služeb a umístění prodejen, dále cen a komunikace se zákazníky. Týká se to jak
maloobchodu, tak i velkoobchodu a retailingu. Velkou roli sehrává při řízení firem vztah
mezi marketingovou a finanční strategií. Nesoulad a nerovnováha těchto dvou strategií mohou
vést k úpadku.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování kapitoly budete umět:
• charakterizovat vývojové fáze marketingu s ohledem na obchod,
• osvojit si marketingové cíle a rozhodnutí maloobchodních firem,
• osvojit marketingové cíle a rozhodnutí velkoobchodních firem,
• vysvětlit marketingový mix obchodu a maloobchodu,
• pochopit vztah mezi marketingovou a finanční strategií.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Transakční a relační marketing, CRM, marketingové cíle, marketingový mix obchodu,
marketingová a finanční strategie, úpadky obchodních firem.
4.1 Vývojové fáze marketingu
Marketing se neustále vyvíjí. Zhruba od 90. let minulého století můžeme pozorovat přechod
od tzv. transakčního marketingu k marketingu relačnímu. Zákazník uspokojení své
potřeby nespojuje jen se samotným produktem, ale záleží mu také na tom, jak probíhal
proces prodeje, tj. jaké byly jeho podmínky a služby. Tato pozice zákazníka je umocňována
konkurenčním prostředím na trhu a možností jeho volby.
Marketing v obchodních organizacích a jeho cíle
68
Kotler a Keller vnímá vztahový marketing jako součást tzv. holistického pojetí marketingu.
Dalšími složkami je vedle vztahového marketingu také integrovaný marketing, interní
marketing a společensky zodpovědný marketing (Kotler a Keller, 2013). Integrovaný
marketing zabezpečuje, aby jednotlivé marketingové aktivity byly zakomponovány do integrovaných
marketingových programů, aby přinášely zákazníkům hodnotu. Interní marketing
se zabývá zaměstnanci firmy a usiluje o zaměstnávání zdatných zaměstnanců, kteří
mají pozitivní vztah ke svým zákazníkům. Společensky zodpovědný marketing se zaměřuje
na etiku prodeje, ekologické zřetele nabídky zboží apod. (Jakubíková, 2013).
Transakční marketing představuje „marketing 1.0 (viz tabulka č. 4.1). Zvrat z vzácného
zboží ke vzácným zákazníkům je podstatou tzv. „marketingu 2.0“, což je autory chápáno
jako nové období marketingu. První a druhé období marketingu přitom nemá vyhraněnou
časovou hranici. Marketing 2.0 se liší od Marketingu 1.0 mnohými přístupy k zákazníkovi.
Vyšší vývojovou fází vztahového marketingu je Marketing 3.0 a Marketing 4.0. Podívejme
se nyní na jednotlivá období z pohledu obchodu.
MARKETING 1.0 (1950-2000) - TRANSAKČNÍ MARKETING
Tabulka č. 4.1 Marketing 1.0 (1950-2000), transakční marketing
Cíle a charakteristiky
• nalezení takového množství zákazníků, jak je to jen možné,
• masový marketing soustřeďující se na nové zákazníky,
• zpřesnění definice značky (povědomí a představa),
• využití informačních technologií ke zvýšení prodejní výkonnosti a efektivity.
Zdroj: zpracováno dle Corbae, Jensen a Schneider (2001)
MARKETING 2.0 (1980 - DOSUD) - VZTAHOVÝ MARKETING
Marketing 2.0 se od marketingu 1.0 liší v tom, že produkt a služby jsou již zacílené
na hodnotné neboli klíčové zákazníky (tabulka č. 4.2). Firmy usilují o budování přímého
vztahu se zákazníky. Chtějí získat důvěru zákazníků, aby vztah byl stabilní a prodlužoval
se. Ke změnám dochází i v budování síly značek.
Tabulka č. 4.2 Marketing 2.0 (1980 - doposud) - vztahový marketing
Cíle a charakteristiky
• vývoj toho správného produktu pro cenné (hodnotné) zákazníky,
• budování přímého zákaznického vztahu a dlouhodobé zákaznické důvěry,
Holistické
pojetí mar-
ketingu
Marketing
1.0
Marketing
2.0
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
69
• široká definice značky:
- souhrnné zákaznické zkušenosti,
- věrohodné kulturní hodnoty,
• využití IT ke zvýšení zákaznické hodnoty.
Zdroj: zpracováno dle Corbae, Jensen a Schneider (2001)
IT technologie umožňují lepší propojení zaměstnanců v první linii (front office) se zákazníky,
jakožto i propojení prvo-liniových zaměstnanců s odbornými odděleními, jako je
oddělení marketingu, financí, logistiky atd. (Fickel, 1999).
MARKETING 3.0 (1.0 + 2.0) - VZTAHOVÝ MARKETING
Jak již bylo dříve řečeno, Marketing 3.0 představuje další kvalitativně vyšší úroveň marketingu
(tabulka č. 4.3). Vztahový marketing je již postaven na holistickém pojetí marketingu
a změně postavení zákazníků.
Tabulka č. 4.3 Marketing 3.0, vztahový marketing
Cíle a charakteristiky
• dosažení multi - dimensionální hodnoty zákazníka,
• holistický přístup k zákazníkům,
• zákazníci jsou zastánci značky,
• vyšší uvědomělost a vliv zákazníků,
• zákazník jako spolutvůrce služby a její kvality.
Zdroj: zpracováno dle Kotler, Kartajaya a Setiawan (2010)
MARKETING 4.0 - VZTAHOVÝ MARKETING
Marketing 4.0 se vyznačuje hlavně přechodem na digitalizaci marketingových aktivit.
Pozornost je věnována řízení zákaznické základny, aby bylo možné budovat dlouhodobé
zákaznické vztahy a loajalitu zákazníků (CRM). Vícekanálová strategie znamená umožnění
různých přístupů k zákazníkovi a zákazníkovi k firmě. Kotler upozorňuje na humanizaci
značky, tak aby se zákazník sžil a přijal ji za svoji součást života (tabulka č. 4.4). Humanizace
marketingu vede k otevírání chytrých prodejen s využitím nových technologií a aplikaci
digitálního marketingu. 31
31
Nejmodernější prodejna DATART je nyní v Ostravě. [online]. [vid. 10. března 2020]. Dostupné z
https://www.mistoprodeje.cz/obsah/pos-aktuality/nejmodernejsi-prodejna-datart-je-nyni-v-ostrave/.
Marketing
3.0
Marketing
4.0
Marketing v obchodních organizacích a jeho cíle
70
Tabulka č. 4.4 Marketing 4.0, vztahový marketing
Cíle a charakteristiky
• přechod k digitálnímu marketingu,
• dosažení loajální zákaznické základny,
• rozšíření humanistického marketingu neboli společenského pojetí působícího na
všechny cesty k zákazníkům,
• vícekanálová, omnichannelová strategie,
• humanizace značky.
Zdroj: zpracováno dle Kotler, Kartajaya a Setiawan (2016)
CRM se trhu spotřebitelů a je součástí vztahového marketingu. V tradičním marketingu
je v centru pozornosti marketingu produkt. V relačním marketingu je důležitý vztah,
jaký firma buduje se zákazníkem, přičemž produkt je základním elementem tohoto vztahu.
CRM se orientuje na konečné zákazníky a zabývá se jejich řízením. Zákazník je vnímán
komplexně neboli holisticky.
CRM se zabývá pojmem klíčový zákazník (Cheverton, 2001). Kdo je pro firmu klíčovým
zákazníkem? Klíčový zákazník je vnímán jako zákazník, kterého není dobré pozbýt. Je to
zákazník příštích příjmů a zisku. Je to zákazník, který má velký potenciál prodeje a speciální
požadavky. Klíčový zákazník má pro firmu svoji významnou hodnotu. Na pevnost
vztahu má vliv i spokojenost zákazníka. Aby si firma získala a udržela zákazníka, musí
provádět celou řadu činností. Je nezbytné realizovat segmentaci zákazníků, prodejní analýzy,
vést reklamní kampaně, dbát na kvalitu produktu apod. (Russel-Jones, 2002). Podcenění
a nesystematické provádění těchto činností vede k odchodu zákazníků.
Důležitou součástí CRM je budování dlouhodobých vztahů se zákazníky a jejich loajality
a péče o jejich spokojenost. Ze spokojeného zákazníka se může po určité době stát
trvalý zákazník. Existuje vztah mezi spokojeností a věrností. Sledování spokojenosti je orientováno
na spokojenost s produktem nebo službou, s místem prodeje, s prodejním personálem,
s informovaností, s možnostmi financování, formou objednávání zboží, image společnosti
apod. Jestliže nejsou naplněna očekávání zákazníků s nabízenou hodnotou zákaznických
služeb a produktů, je zákazník nespokojen (Goel, 2014).
4.2 Marketingová rozhodování a strategie maloobchodních or-
ganizací
Sestavení marketingové strategie maloobchodních firem je náročné. Je to ovlivněno tím,
že v současné době mnoho firem prodává stejný sortiment, který může zákazník najít jak
v prodejně s levným zbožím, tak i v obchodním domě. Mnozí zákazníci jsou citliví vůči
cenám (jestliže najdou stejné zboží v butiku či na tržnici).
CRM
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
71
Základním prvkem organizační struktury firmy je prodejna. Pohlížíme na ni z více hledisek,
a to jak z technologického hlediska a obsahové náplně strukturálních a instrumentálních
znaků, tak především z hlediska marketingového.
Např. rozhodnutí o typu prodejny nemůže být izolovaným rozhodnutím obchodní firmy,
ale souvisí s její strategií. Každý podnikatelský subjekt na trhu má před sebou určité cíle,
které vyplývají z jeho poslání. Firma analyzuje své okolí, aby si stanovila tyto cíle a formulovala
strategii, která je s těmito marketingovým cíli marketingovými nástroji v souladu
(Starzyczná, Bauerová, 2019).
Marketingová strategie maloobchodních firem se zaměřuje zejména na tyto oblasti:
(Kotler, 1991, Kotler a Keller, 2013)
● rozhodnutí o cílovém trhu,
● rozhodnutí o sortimentu a službách,
● rozhodnutí o umístění (územní a tržní analýza),
● rozhodnutí o ceně,
● rozhodnutí o propagaci (marketingové komunikaci).
Obrázek č. 4.1 Marketingová rozhodnutí maloobchodníků
Zdroj: zpracováno dle Kotler a Keller (2013)
Podívejme se nyní blíže na jednotlivá rozhodnutí.
ROZHODOVÁNÍ O CÍLOVÉM TRHU, SORTIMENTU, SLUŽBÁCH A UMÍSTĚNÍ
PRODEJNY
Rozhodnutí o cílovém trhu je nejdůležitější a dnes se neobejde bez CRM. Bez něho
nelze provést další navazující rozhodnutí. Výběr cílového trhu vychází ze segmentace trhu,
Marketingová
strategie
malo-
obchodu
O cílovém
trhu
O sortimentu
a
službách
O umístění O ceně O propagaci
Marketing v obchodních organizacích a jeho cíle
72
která se opírá o různá kritéria. Těmito kritérií může být např. solventnost zákazníků, sociální
příslušnost, věková kategorie, pohlaví, specifická lokalita apod. Firma charakterizuje
klíčové zákazníky, jak již bylo dříve řečeno.
ROZHODOVÁNÍ O SORTIMENTU A SLUŽBÁCH
Výběr sortimentu odpovídá cílovému trhu. Při umístění prodejen na cílovém trhu jsou
brány v úvahu tři proměnné. Je to sortiment zboží, služby a nákupní atmosféru (Kotler,
1991, Kotler a Keller, 2013).
● sortiment zboží, jeho šířka a hloubka, rozsah výběru, kvalita (viz standardní metody využívané
i ve velkoobchodě),
● soubor služeb a strategie odlišení (odlišení produktu, odlišení služeb-módní přehlídky,
dárková balení, parkování zdarma, péče o děti, občerstvení apod.). Strategie odlišení se
může stát významnou konkurenční výhodou pro obchodníky, kteří prodávají prodávající
stejný sortiment,
● atmosféra prodejny a forma prodeje.
Jednotlivé typy prodejních jednotek jsou charakteristické svou šířkou a hloubkou sortimentu.
Např. diskontní prodejny nabízejí široký sortiment, který není hluboký. Hypermarkety
prodávají jak široký, tak i hluboký sortiment. Specializované prodejny pracují s hlubokým
sortimentem, ale málo širokým. Smíšené prodejny jsou typické širokým a mělkým
sortimentem.
Rozhodování o vlastních (privátních) značkách pomáhá dotvářet vlastní image obchodní
organizace a odlišit se od konkurence. Maloobchodní značky se třídí do tří skupin (Mulačová,
Mulač et al, 2013). Jedná se o značky ekonomické, standardní a prémiové (exkluzivní).
Nejstarší kategorií představují ekonomické značky. Patří zde produkty s nejnižšími
cenami. Kvalita je podprůměrná. Českými spotřebiteli jsou privátní značky většinou spojovány
s úsporným nákupem (Hrušová, 2015). Standardní značky jsou kvalitativně na
stejné úrovni jako národní značky. Jsou však nabízené za nižší cenu. Prémiové značky
zahrnují drahé a kvalitní výrobky, které se snaží přitáhnout náročnější klientelu. Objevují
se také speciální značky, vztahující se k určitému typu výrobku.
Tabulka č. 4.5 Příklady privátních značek
Typ značky Příklady
• Ekonomické • Clever (Billa), EuroShopper (Hyper-
nova)
• Tesco Stores (Tesco)
• Standardní • Albert (Albert)
Rozhodnutí
o sortimentu
a
službách
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
73
• Speciální • Best Farm (Kaufland), Selský dvůr (Hy-
pernova)
Zdroj: vlastní zpracování
CATEGORY MANAGEMENT
Při rozhodování o sortimentu je v obchodních organizacích využíván také princip „category
managementu.“ Category management je složkou systému ECR prostřednictvím EDI,
což představuje efektivní odezvu na požadavky zákazníků, jak jsme se již dříve zmiňovali.
PRO ZÁJEMCE – CATEGORY MANAGEMENT
Připomeňme si Category management
Category management spočívá v členění zboží do kategorií na základě sledování nákupního
chování zákazníka a jeho spotřebních zvyklostí. Obchodník spolupracuje s výrobcem
a rozděluje zboží dle příbuznosti a hlediska užití. Jsou sledovány konkrétní produkty a jejich
podíl na prodeji (Paretova analýza) a zisku. Dle role jednotlivých kategorií mohou
existovat např. tyto skupiny produktů: (Zamazalová, 2009).
- velmi kvalitní výrobky, vytvářející image obchodníka, sloužící k přilákání zákazníků,
- rychloobrátkové zboží denní potřeby,
- produkty sezónní příležitostné nabídky,
- doplňkový sortiment (domácí potřeby, papírenské zboží).
MERCHANDISING
Při sortimentním rozhodování se využívá také merchandising, i když není přesně
možné stanovit, zda se jedná o sortimentní či komunikační politiku.
PŘÍPADOVÁ STUDIE – MERCHANDISING SERVIS
Category
ma-
nagement
Merchan-
dising
Marketing v obchodních organizacích a jeho cíle
74
Společnost ppm factum a.s. nabízí nejen bohaté zkušenosti, ale také nejširší škálu kvalitních
a zkušených pracovníků s dlouholetými zkušenostmi v sektoru rychlo-obrátkového
zboží. Zpracovává pro maloobchodníky merchandisingové projekty.
Díky službě Merchandising Servis může firma podpořit prodejnost zboží, ale také svou
nabízenou značku. Služby merchandisingu zabezpečí, že zboží bude v dostatečném množství
na místech, kde dochází k zásadnímu rozhodnutí zákazníka o koupi.
JAK SLUŽBA MERCHANDISING SERVIS OD PPM FACTUM FUNGUJE?
Zkušený merchandiser zodpovídá za koordinaci zboží, jeho umístěním a doplňováním.
Má za úkol zajistit, aby se správné výrobky ocitly na správném místě, ve správný čas a se
správnou cenou. Ke kontrole aktuálního stavu zásob na prodejně je aplikován jedinečný
reportovací systém s GPS lokací.
Maloobchodník obdrží od firmy společně s reporty fotodokumentaci vyprodání konkrétního
zboží, aktuálních cen, letákových akcí a přítomnosti novinek na regále. Fungující
merchandising je i skvěle fungujícím kontrolním systémem dodržování obchodních podmínek
mezi dodavateli a obchodními řetězci.
CO VYUŽITÍM SLUŽBY MERCHANDISING SERVIS MALOOBCHODNÍK ZÍSKÁ?
• inteligentní řízení zásob,
• příležitost být tam, kde jsou vaši zákazníci,
• dohled a kontrolu nad stavem vašeho zboží,
• cennou zpětnou vazbu díky reportům a monitoringu,
• přehled o cenách konkurence a novinkách,
• spokojené zákazníky, kteří našli to, co hledali.32
Merchandising je propojen s atmosférou prodejny, neboť představuje i péči o místo prodeje,
školení personálu apod. Atmosféra prodejny by měla poutat cílové zákazníky. Nejedná
se pouze o prostorové uspořádání a řešení interiéru (hudba, barvy, tvary zařízení), ale
také o personál, který se podílí na spoluvytváření prvního dojmu získaného z exteriéru prodejny.
Atmosféra prodejny působí na zrakové, sluchové, čichové a hmatové vjemy zákazníka
(Zamazalová, 2009).
32
Merchandising. [online]. [vid. 10. března 2020]. Dostupné z https://www.ppm.cz/sluzby-merchandising/
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
75
ROZHODOVÁNÍ O UMÍSTĚNÍ PRODEJNY
Rozhodování o umístění prodejny lze rozdělit na výběr kontinentu, země, regionu, sídelního
útvaru a konkrétního místa v něm. Lokalizace vychází z územní a tržní analýzy a konkurence.
V rámci územní a tržní analýzy se vymezuje zájmová oblast prodejen a odhaduje
kupní potenciál lokality, ovlivňující rozhodnutí firem o konkrétním umístění prodejny
(blíže kapitola č. 5).
ROZHODOVÁNÍ O CENĚ
Přístup k rozhodování o ceně člení maloobchodníky do dvou základních skupin, které
realizují vyšší nebo nižší ceny, než jsou průměrné tržní ceny. Jsou to tyto skupiny: (Kotler,
1991).
1. skupina realizuje vysoké ziskové rozpětí (vyšší nákupní ceny, vyšší provozní náklady,
nižší objemy prodeje). Řadíme k ní prodejny s luxusním zbožím, specializované a značkové
prodejny.
2. skupina realizuje nízké ziskové rozpětí (nižší nákupní ceny, nižší provozní náklady a
vyšší objemy prodeje). V této skupině jsou velkokapacitní prodejny typu supermarketů,
hypermarketů či diskontů převážně se zbožím základní poptávky potravinářského a nepotravinářského
charakteru.
Rozhodování o ceně vychází z cílů cenové tvorby, která je plně podřízená marketingové
strategii firmy. Dotýká se např. zvýšení návštěvnosti prodejen, zvýšení objemu prodeje,
iniciace prodeje pomalu obrátkového zboží, proniknutí na trh, získání zákazníků od konkurence
atd.
Ceny jsou klíčovým faktorem positioningu a musí být vztahovány k tržnímu cílení, produktovému
mixu a konkurenci (Kotler a Keller, 2012).
ROZHODOVÁNÍ O MARKETINGOVÉ KOMUNIKACI
Odrazem cílového trhu je rovněž rozhodnutí o marketingové komunikaci. Např. prodejny
s levným zbožím využívají jednodušší propagační materiály a méně vyškolený personál.
Luxusní prodejny a firmy nepoužívají masmédií, ale dávají své reklamy do prestižních
časopisů, které čtou jejich zákazníci. Taktéž důkladněji školí svůj personál.
Rozhodnutí o komunikaci je součástí podpory prodeje firmy a komunikačního mixu obchodní
organizace, která již dnes nestačí s pouhou propagací a reklamou.
Komunikační mix se rozšiřuje, neboť maloobchodní firmy se musí naučit komunikovat
se svými zákazníky, a to jak současnými, tak i budoucími. K podpoře prodeje, osobnímu
prodeji a dalším interním nástrojům tak přibývají další nástroje komunikace se zákazníkem
Rozhodnutí
o
umístění
prodejny
Rozhodování
o
ceně
Rozhodnutí
o mar-
ketingové
komuni-
kaci
Marketing v obchodních organizacích a jeho cíle
76
jako public relations, přímý marketing a internetová komunikace. V moderní době využívají
maloobchodníci interaktivní a sociální média ke zprostředkování informací zákazníkům
a vytvoření značkové komunikace (Kotler a Keller, 2012).
Specifickým komunikačním médiem obchodních organizací jsou produktové letáky,
které používají velké obchodní řetězce. Tyto produktové letáky se umísťují v poštovních
schránkách a informují spotřebitele o obchodních akcích.
PRO ZÁJEMCE-LETÁKY A ELEKTRONICKÁ MÉDIA V PRAXI
V České republice používají letáky jako komunikační prostředek všechny obchodní řetězce.
Nejvyšší frekvence je registrována u společností Hypernova, Tesco a Kaufland. I
jiné řetězce mají zajímavé propagační materiály. Např. firma Lidl své propagační materiály
vytváří tematicky. V praxi se setkáváme s pozitivním hodnocením spotřebitelů, ale i negativním.
Zákazníky akční letáky lákají. Podle Asociace direct marketingu v ČR připadá více
než 400 letáků ročně na hlavu každého občana. Přestože mnoho spotřebitelů tvrdí, že o
letáky nemají zájem a házejí je ze schránky přímo do koše, průzkumy hovoří jinak. Podle
aktuálního dotazníkového šetření, které povedla společnost Česká distribuční, je Češi nejen
čtou, ale také podle nich nakupují.
Jak vyplývá ze studie PROCOIN společnosti Focus Cz Marketing-and IT Research, pokud
se chce český spotřebitel dozvědět o akcích a akčních nabídkách, stále volí navzdory
rostoucí digitalizaci jako nejobvyklejší informační médium papírový leták (56 %). Druhým
nejčastějším nástrojem je internet (26 %) a dalšími informačními kanály zůstávají „newslettery“
konkrétních obchodníků (6 %) a TV reklamy (6 %).
PAPÍROVÁ VERZE PŘEVAŽUJE
Letáky stále zůstávají první volbou českých spotřebitelů ve chvíli, kdy chtějí vědět, které
zboží je právě v akci. Nejvíce to dlouhodobě platí u potravin (86 % spotřebitelů), drogerie
(82 %) a DIY (71 %). „Řada z výše uvedených spotřebitelů čte či využívá i elektronické
nabídky, tištěné letáky u nich převažují ve fázi plánování i realizace nákupu. Naopak v segmentu
elektra spotřebitelé již častěji, než v minulosti využívají elektronické nabídky, zde
jde o sedmdesát osm procent spotřebitelů. Při detailnější analýze spotřebitelského chování
existují také patrné rozdíly ve využívání elektronických akčních nabídek: zatímco u potravin
a drogerie spotřebitelé nejčastěji na síti hledají elektronické verze letáků, v DIY nejčastěji
čtou nabídky v newsletterech a u elektra používají srovnávače cen,“ popisuje Jana
Schwarzová, jednatelka společnosti Focus Cz Marketing-and IT Research.
FACEBOOK S NOVÝM NÁSTROJEM
Zatímco letáky oslovují ponejvíce střední a starší generaci, běžnou součástí komunikačních
kampaní pro mladé se stal on-line marketing využívající vyhledávače a sociální sítě.
Jedním z nových nástrojů zacílení, který postupně zavádí Facebook, je takzvaný Nákup
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
77
dosahu a četnosti. Ten mohou velké firmy využít k tomu, aby se jejich reklamy lidem zobrazovaly
méně často, ale aby oslovily podstatnější část uživatelů. Malé či začínající firmy
s menším rozpočtem pak mohou využít strategii s vysokou četností. Tento inzertní nástroj
umožňuje zvolit fixní CPM (cenu za 1 000 zobrazení), aby marketér předem věděl, kolik
za oslovení vybraného okruhu uživatelů zaplatí, kolikrát okruh uživatelů jeho reklamy
uvidí, ve které dny, v kterou denní dobu a v jakém pořadí. 33
Retaileři však začínají využívat e-mailing jako náhradu letáků tam, kde je to efektivní.
Kde tedy je možné využít e-mailing? 34
● cílená nabídka produktů pro spádovou oblast prodejny,
● zvýšení loajality díky oslovení jménem, příjmením v pátém pádě,
● informace o stavu věrnostního konta a pobídka co koupit,
● připomenutí k pravidelnému nákupu.
● monitoring, kdo jmenovitě se o jakou nabídku zajímal, nám pomůže k lepší a aktuálnější
segmentaci.
Budoucnost kvalitního emailingu (a internetového marketingu obecně) je ve velké míře
spojena se schopností firem získávat od zákazníků více informací – včetně jejich preferencí.
Pokud používáte různé prodejní platformy, berte při komunikaci v potaz jejich specifika.
Pokud zákazník nakoupil na webu, nabídněte mu například ke stažení mobilní aplikaci,
pozvěte ho do prodejny apod. 35
4.3 Marketingová rozhodování a strategie velkoobchodních or-
ganizací
ROZHODOVÁNÍ O CÍLOVÉM TRHU
Hlavní cílovou skupinou velkoobchodu je maloobchod. Mohou to být ale i další velkoobchody,
výrobci a poskytovatelé služeb. Velkoobchod nemůže obsluhovat celý trh, protože
musí zohlednit rychlost pohybu zboží, která souvisí s frekvencí poptávky. Volba cílového
trhu je spojena s rozhodováním o celém zásobovacím systému¸ který zahrnuje volbu
typu skladu, technologie, stupně mechanizace a druh dopravy.
33
Prodeji pomáhají produktové letáky i elektronická média. [online]. [vid. 11. dubna 2020]. Dostupné z
https://www.retailnews.cz/2018/07/27/prodeji-pomahaji-papirove-letaky-i-elektronicka-media/
34
Jak ušetřit miliony na letácích? [online]. [vid. 4. května 2014]. Dostupné z http://www.retailinfo.cz/maga-
zin/%C4%8Dl%C3%A1nky/jak-u%C5%A1et%C5%99it-mili%C3%B3ny-na-let%C3%A1c%C3%ADch.
35
Webový portál Acomware. [online]. [vid. 11. dubna 2020]. Dostupné z https://blog.acomware.cz/15-pra-
videl-jak-komunikovat-se-zakaznikem-po-nakupu/
Využití
emailingu
Rozhodnutí
o cílovém
trhu
Marketing v obchodních organizacích a jeho cíle
78
KRITÉRIA SEGMENTACE MALOOBCHODNÍHO TRHU:
● velikost maloobchodu (malí nebo velcí maloobchodníci),
● druh sortimentu (potravinářský, nepotravinářský atd.),
● druh zásobovaných maloobchodních jednotek (hypermarkety, supermarkety, specializované
obchody...).
V rámci cílové skupiny si velkoobchodní firmy vyhledávají prosperující zákazníky,
s nimiž si budují stabilní vztahy. Vznikají vertikální marketingové systémy. Velkoobchodníci
organizují sponzoring menších maloobchodníků, nabízejí jim poradenské služby,
úvěry apod.
ROZHODOVÁNÍ O SORTIMENTU VÝROBKŮ A SLUŽEB
Výběr sortimentu je pořízen cílovému trhu. Řeší šířku a hloubku sortimentu s ohledem
na zásobovaný maloobchod a jeho prodejny. Maloobchod vzhledem k silnému konkurenčnímu
prostředí tlačí na velkoobchod s požadavky na mobilitu vyřizování objednávek a do-
dávek.
To představuje vysoké nároky na průzkum trhu a spolupráci s maloobchodem. V praxi
je využívána analýza struktury sortimentu (analýza ABC) a hodnotí se přínos zisku jednotlivých
sortimentních skupin pro celkový zisk firmy včetně využití ukazatele návratnosti
investic z hrubého obchodního rozpětí.
Ukazatel návratnosti investic z hrubého obchodního rozpětí (jinými slovy z obchodní
přirážky, resp. marže) vypočteme z podílu hrubého obchodního rozpětí k průměrným zásobám
zboží. Vypočteme tak, jakou výtěžnost má 1 Kč zásob. Úroveň a rozsah služeb závisí
na druhu velkoobchodu, který má vliv na jeho funkce (tvorba sortimentu, dělení množství,
doprava, financování, riziko, poradenství atd.).
ROZHODOVÁNÍ O CENĚ
Je velmi náročné a souvisí s předcházejícími rozhodnutími. Velkoobchod připočte k nákupní
ceně standardní přirážku, která je tvořena provozními náklady a ziskovým rozpětím
(výše přirážky odpovídá cílovému trhu, rozdíly se projevují v sortimentních skupinách u
zboží denní či občasné nebo dlouhodobé spotřeby). Situace v odvětví vytváří tlak na snižování
cen a stlačování ziskového rozpětí. Tyto důvody vedou velkoobchody k tomu, že
tvoří různé rabatové systémy, které mají napomoci podpoře prodeje. Roste-li objem prodeje,
dochází ke kompenzaci snížení ziskového rozpětí (Starzyczná, Bauerová, 2019).
Segmentace
malo-
obchodu
Rozhodnutí
o sor-
timentu
výrobků a
služeb
Rozhodnutí
o ceně
Rozhodnutí
o pro-
pagaci
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
79
ROZHODOVÁNÍ O PROPAGACI
Dotýká se především prodejních zástupců velkoobchodu. Některé velkoobchodní firmy
chápou propagační činnost jako týmové úsilí (spolupráce velkoobchodu a maloobchodu
může být součástí společných činností dobrovolných řetězců).
ROZHODOVÁNÍ O UMÍSTĚNÍ A DISTRIBUCI
Souvisí se zapojením velkoobchodu do logistického řetězce a má vliv na nákladovost
celého zásobovacího systému. Dotýká se cen pozemků, nájemného, stavu komunikací, napojení
na železniční vlečku a zákaznickou síť maloobchodu. O umístění také rozhodují
partnerské kooperační vztahy. Úkolem velkoobchodníka v případě prodeje spotřebního
zboží je maximálně ovlivňovat efektivitu celého procesu obchodní logistiky. V praxi to
znamená minimalizovat objem držených zásob, urychlit a zlevnit dopravu, či zajistit optimální
využití kapacity jak svých skladů, tak dopravních prostředků (Mulačová, Mulač et
al, 2013).
Výběr skladové technologie, volba skladu a jeho kapacity je závislý na druhu maloobchodní
jednotky, šířce a hloubce sortimentu, velikosti dodávek, častosti odběru, frekvenci
poptávky. V souladu s velkoobchodními vývojovými trendy hledá velkoobchod cesty ke
snižování nákladů, a proto usiluje o optimalizaci provozu velkoobchodního skladu, ke které
přispívá i využívání časových a pohybových studií (Starzyczna, 2014).
4.4 Marketingové nástroje obchodu a maloobchodu
Marketingový mix je nástrojem marketingu. Obecný marketingový mix pracuje se
čtyřmi P (Product, Price, Promotion, Place) a vztahuje se bezprostředně ke konkrétnímu
výrobku (Kotler a Keller, 2016).
V odborné literatuře se setkáváme s několika podobami marketingového mixu obchodu
a maloobchodu a odborná veřejnost diskutuje o jeho výstižném pojetí. Krásný zmiňoval
šesti prvkový marketingový mix. Rozšířena je podoba produktu o 3 prvky, a to produkt
jako sortiment, produkt jako prodejna a produkt jako vlastní značky (Krásný, 1996). Materiální
prostředí, personál a procesy jsou součástí produktu, kterým je prodejna. U ceny,
podpory prodeje a distribuce existuje vysoká korelace mezi obecným a obchodním marketingovým
mixem. Specifická situace nastává ve velmi pevném propojení produktu s místem
prodeje. Jedná se o to, že jakmile naši prodejnu (produkt) někam umístíme, nelze ji ihned
přemístíme, pokud bychom udělali chybné rozhodnutí. Produkt zahrnuje maloobchodní
značky, kterými se obchodní firmy využívají k marketingovému odlišení (Starzyczná,
Bauerová, 2019).
Lze využít i čtyř prvkový marketingový mix. Je však třeba, aby zahrnul i lidi, procesy a
materiální prostředí (Zamazalová, 2009).
Rozhodnutí
o
umístění
Marketing v obchodních organizacích a jeho cíle
80
MARKETINGOVÝ MIX MALOOBCHODU
Nejčastěji se marketingový mix maloobchodu odvozuje od marketingového mixu služeb,
který má 7 prvků (Meffert, 1996, Vaštíková, 2014), jak je vidíme v tabulce 3.1 (produkt,
cena, místo, podpora prodeje, proces, lidé a materiální prostředí).
Tabulka 3.1 Marketingový mix služeb-aplikovaný na maloobchod
Produkt Cena Místo Podpora prodeje
- sortiment, jeho
šířka a hloubka
- kvalita
- image
- maloobchodní
značky
- doplňkové služby
- záruky
- cenová politika
- cenová strategie
- efektivnost ná-
kladů
- diferenciace
- umístění
- akční rádius
- nákupní spád
- kvalitativní přesuny
poptávky
-reklama a propa-
gace
- osobní prodej
- přímý marketing
- Publ - public relations
Materiální
prostředí
Lidé Procesy
- prodejna
- exteriér, interiér
a jeho řešení
- nákupní atmosféra
zaměstnanci:
- vzdělání
- výběr
- přínosy
- motivace
- vystupování
- mezilidské vztahy
- postoje
zákazníci:
- chování
- kontakty mezi zá-
kazníky
- CRM
- politika
- organizace ob-
chodního
provozu
- postupy
- forma prodeje
- obchodní techno-
logie
- usměrňování zá-
kazníka
Zdroj: zpracováno dle Meffert (1996)
Marketingový
mix
maloob-
chodu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
81
PROFILACE PRODEJEN
Prodejna je důležitou součástí marketingu, konkrétně produktu. Obchodní organizace
navrhují provozní typy prodejen v souladu s ostatními marketingovými rozhodnutími a
strategií firmy. Profilace se dotýká jak maloobchodních prodejen, tak i velkoobchodu, který
zřizuje prodejny pro své zákazníky typu Cash and Carry. Toto rozhodování se týká profilace
prodejen a nákupní atmosféry. Typ prodejny by měl odpovídat cílovému trhu. Vytváření
nákupní atmosféry se vyvíjí. Působí zde rozmanité trendy, které se dají etapizovat.
V 60. letech měly velkokapacitní prodejny jednodušší architekturu a vybavení. Zákazník
oceňoval zejména pohodlný nákup pod jednou střechou, nižší ceny a poměrně rychlé odbavení
u pokladen. 70. léta jsou spojena s nástupem hypermarketů a supermarketů. Většina
z nich měla typizované řešení a zařízení. Firmy chtěly odlišit své prodejny. Využívaly odlišné
barvy a úpravy fasád a vnitřního zařízení. V 80. letech se projevovala unifikace prodejních
ploch, jež vyvolávala první pokusy o strategii odlišení obchodních firem. Na trhu
se uplatnila designerské kanceláře a studie. Architekti upravovali interiéry a exteriéry prodejen.
Na přelomu 80. a 90. let se začala atmosféra prodejen posuzovat s ohledem na změnu
náročnosti zákazníka a cílovou skupinu. To vše si vyžádala výrazná konkurence, která nutila
obchodní organizace více pracovat s designéry a architekty (Starzyczná, Bauerová,
2019).
PŘÍPADOVÁ STUDIE-PROFILACE MALOOBCHODU A VELKOOBCHODU
MALOOBCHOD
Maloobchodní síť Bala je nezávislá franchisingová maloobchodní síť v ČR, která působí
v potravinářském obchodě. Síť Bala sdružuje více než 1 000 členů po celé ČŘ s ryze českým
kapitálem. Síť zajišťuje prostředky pro jednotnou vizualizaci prodejen, které jsou součástí
sítě. Tato vizualizace se týká jednotného vzhledu prodejen, jednotným vzhledem cenovek,
tabulí či pracovních oděvů.36
VELKOOBCHOD
Česká rodinná firma JIP byla založena Janem a Ivem Plškovými v r. 1994. Podnikat
začali o rok později jako drobní živnostníci. Porevoluční doba přinášela velké možnosti a
vytvářela prostor pro naplňování nejrůznějších vizí v obchodě. Samotná realizace podnikatelských
záměrů závisela na mnoha faktorech. JIP tedy začal jako většina ostatních firem
od nuly.
JIP byl již od počátku své existence orientován na velkoobchodní prodej potravin bez
zásadní specifikace prodejního místa (gastronomie, retail, catering). V roce 1996 začala
společnost JIP budovat vlastní síť maloobchodních diskontních prodejen po celém území
České republiky. Tento koncept prodeje byl v daném čase úspěšný, a to až do doby nástupu
36
Nezávislá maloobchodní síť Bala. [online]. [vid. 11. dubna 2019]. Dostupné z http://www.bala.cz/
Profilace
prodejen
Marketing v obchodních organizacích a jeho cíle
82
nadnárodních diskontních řetězců. Dalším mezníkem v obchodní činnosti firmy bylo zahájení
konceptu budování prodejen Cash & Carry. Vlajkovou lodí se tak stala velkokapacitní
prodejna v Brně s prodejní plochou více než 5 000 m2, která byla otevřena 1. července
2009. Přestože se jednalo o období ekonomické krize, obchodní výsledky byly velmi solidní
a potvrzují naši myšlenku, že tento koncept prodeje může být úspěšný. Prodejna registruje
v současnosti více než 30 000 spokojených zákazníků.37
Výběr nákupní atmosféry spadá do oblasti provozní strategie obchodní organizace i do
marketingu a public relations. Nákupní atmosféra ovlivňuje komunikaci prodejny, a tudíž
i celé firmy se zákazníkem. Pokud se jedná o maloobchodní jednotku, dotváří její nákupní
atmosféra komplexní obraz prodejny vytvářený strategií obchodní organizace.
Vizuální prezentaci firmy (prodejny) tvoří architektura budovy, logo, firemní barva,
vzhlede a chování personálu včetně prezentace zboží. Profilování prodejen představuje aktivní
strategií. Jedná se o aktivní proces, který využívá jednotlivé marketingové nástroje s
cílem oslovit zákazníka. Snahou je usnadnit mu orientaci, motivovat jeho rozhodování, stabilizovat
věrnost nákupnímu místu, minimalizovat riziko nákupu a propůjčovat zákazníkovi
i pocit jistoty (Starzyczná, Bauerová, 2019).
4.5 Relace mezi finanční a marketingovou strategií
MARKETINGOVÉ A FINANČNÍ VEDENÍ
Finanční řízení obchodních organizací je důležitým nástrojem řízení. Je zajišťováno pomocí
stanovených finančních cílů a potřebných zdrojů. Finanční řízení odráží marketingovou
strategii firem. Vedení firem by mělo udržovat rovnováhu mezi cíli podniku a jeho
možnostmi. V praxi to vyžaduje udržovat rovnováhu mezi pozicí na trhu a finanční výkonností,
tj. mezi vzájemným poměrem investic do inovační, technologické a celkové marketingové
strategie. Pozice na trhu je výsledkem marketingového vedení a výkonnost finančního
vedení. Pokud se firma dostává do silně konkurenčního prostředí, může mezi marketingovým
a finančním vedením nastat konflikt. Vztah mezi marketingovým a finančním
vedením nám zachycuje následující obrázek 3.2.
37
O společnosti. [online]. [vid. 11. dubna 2019]. Dostupné z http://www.jip-potraviny.cz/o-spolecnosti
Marketingové
a finanční
ve-
dení
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
83
Obrázek 3.2 Relace mezi marketingovým a finančním vedením
Zdroj: zpracováno dle Bureš (1994)
Pokud se finanční zájmy vedení podniku dostanou do konfliktu s hlavními cíli podniku
a klade se přílišný důraz na určitou finanční strategii (rozhodnutí o redistribuci zisku, investiční
návratnosti, …) dochází k narušení cyklu inovační, technologické nebo celkové
marketingové a finanční strategie. Inovační strategie může představovat změnu cílového
trhu, sortimentu, ceny či oslovování zákazníka. Technologická strategie se zaměřuje na
změny formy prodeje a vše, co s tím souvisí včetně změny nákupní atmosféry. Inovační a
technologická strategie je zastřešena marketingovou strategií a výstupními finančními
efekty, které jsou současně východiskem pro další inovační, technologické a marketingové
strategie firmy.
Finanční strategie stojí na počátku i konci kruhu činností marketingového zaměření.
Tento kruh představuje uzavřený cyklus, vycházející z finanční strategie maloobchodních
a velkoobchodních firem, přičemž u začínající firmy zahrnuje všechny dílčí části (finanční,
inovační, technologickou, marketingovou a znovu finanční), u firmy již zavedené se může
zaměřit na změny výběrové, odpovídající potřebám firmy, neboť udržovat rovnoměrnost
priorit mezi všemi prvky je velmi náročné jak na lidské, tak i materiální a taktéž finanční
zdroje (Bureš, 1994, Starzyczna, 2014).
NEJČASTĚJŠÍ PŘÍČINY ÚPADKŮ
Nesoulad mezi marketingovou a finanční strategií může dospět k bankrotu firmy. V této
souvislosti jsou příčinou neúspěchu firmy ekonomické a finanční faktory. Důvody bankrotu
firem jsou však širší. Patří mezi ně ekonomické příčiny, finanční příčiny, nedostatek
zkušeností, nedbalost, podvody a vnější a vnitřní krádeže (obrázek č. 3.3) (Burstiner, 1991):
Cyklus
strategií
Příčiny
úpadků
Marketing v obchodních organizacích a jeho cíle
84
Obrázek č. 3.3 Nejčastější příčiny úpadků
Zdroj: zpracováno dle Burstiner (1991)
1. Ekonomické příčiny, které jsou ovlivněné nedostatečným růstem tržeb, což má vliv na
zisk, který firma potřebuje pro svůj další růst a organizační vývoj, vysoké provozní náklady,
chybné řízení zásob, jakožto nesystematické uplatňování inovační, technologické
nebo celkové marketingové strategie.
2. Finanční příčiny jsou způsobeny nedostatečnými zdroji kapitálu, nemožností úvěru či
jeho tíživostí nebo přeúvěrováním, které vyplývá z nedostatku vlastních zdrojů.
3. Nedostatek zkušeností s řízením firmy ve všech oblastech.
4. Nedbalost je spojená s obchodním rizikem, špatně vedeným účetnictvím a nedostatečnou
užitnou hodnotou zboží.
5. Podvody, krádeže představující vnitřní a vnější krádeže ve firmě (blíže poslední kapitola)
(Burstiner, 1991).
Podnikání v obchodě se jeví jako poměrně jednoduché. Maloobchod ale má mnohdy
značné problémy s tzv. „úmrtností“ zhruba do 5 let od začátku podnikání. Mimo výše uvedených
důvody úpadků má na riziko obchodního podnikání vliv také výběr sortimentu.
Nejvyšší míra úpadků se projevuje u textilního zboží a prodejen s oděvy, u nábytku a sportovních
potřeb, naopak nejnižší u sortimentu potravin, drogerie a použitého zboží. Textilní
zboží a oděvy nejvíce podléhají módním trendům, jejichž vlny nelze vždy s určitostí odhadnout
(Starzyczná, 2014).
Příčiny
Riziko sor-
timentu
Ekonomické
Finanční
Příčiny Nedostatek zkušeností
Nedbalost
Podvody, krádeže
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
85
OTÁZKY
● Jaký je rozdíl mezi transakčním a vztahovým marketingem?
● Jaké charakteristické znaky má marketing 4.0.?
● Čeho se týkají rozhodnutí maloobchodníků o sortimentu?
● Jaké komunikační prostředky používají maloobchodníci?
● Charakterizujte cílové skupiny velkoobchodníků.
● Vysvětlete profilaci prodejen v maloobchodě.
● Jaký je rozdíl mezi finančním a marketingovým vedením?
● Jaké jsou ekonomické příčiny úpadků obchodníků?
SHRNUTÍ KAPITOLY
Čtvrtá kapitola charakterizovala vývojové fáze marketingu a jejich projevy v obchodě.
Marketing prochází od transakčního marketingu ke vztahovému a CRM, od masového marketingu
k diferencovanému. V centru pozornosti jsou klíčoví zákazníci. Marketing se vyvíjí
od marketingu 1.0 až k marketingu 4.0.
Marketingově orientované firmy mají své marketingové cíle a přijímají marketingová
rozhodnutí. U obchodních organizací se tato rozhodnutí týkají obchodního sortimentu, služeb
a umístění prodejen, dále cen a komunikace se zákazníky. Týká se to jak maloobchodu,
tak i velkoobchodu a retailingu. Marketingový mix v obchodě má několik podob, nejčastěji
je odvozen od marketingového mixu služeb. Někteří autoři pod pojmem produkt zahrnují
kromě sortimentu také prodejnu jako celek, a to její interiér a exteriér. Při tvorbě sortimentu
je aplikován category management a merchandising. Z hlediska cenové politiky jsou maloobchodníci
rozděleni do dvou základních skupin, a to na ty, co realizují vyšší ziskové
rozpětí (specializovaný a luxusní sortiment) a na ty s nižším ziskovým rozpětím (zejména
prodej rychloobrátkového zboží). K podpoře prodeje, osobnímu prodeji a dalším interním
nástrojům přibývají v maloobchodě další nástroje komunikace se zákazníkem jako public
relations, přímý marketing a internetová komunikace. V moderní současnosti využívají maloobchodníci
interaktivní a sociální média k doručení informací zákazníkům a vytvoření
značkové komunikace a kombinují různé komunikační kanály (omnichannel, multichannel).
Důležitým rozhodnutím je pro maloobchodníka lokalizace prodejen.
Podobně se rozhodují velkoobchodní firmy o sortimentu, cenách, komunikaci atd. Jejich
cílovým trhem není konečný spotřebitel, ale sítě maloobchodníků, výrobci, podniky služeb
či další velkoobchody. Rozhodnutí o umístění souvisí se zapojením velkoobchodu do logistického
řetězce a má vliv na nákladovost celého zásobovacího systému. Dotýká se cen
pozemků, nájemného, stavu komunikací, napojení na železniční vlečku a zákaznickou síť
maloobchodu. O umístění také rozhodují partnerské kooperační vztahy.
Marketing v obchodních organizacích a jeho cíle
86
Velkou roli sehrává při řízení firem vztah mezi marketingovou a finanční strategií. V
praxi to vyžaduje udržovat rovnováhu mezi pozicí na trhu a finanční výkonností, tj. mezi
vzájemným poměrem investic do inovační, technologické a celkové marketingové strategie.
Pozice na trhu je výsledkem marketingového vedení a výkonnost finančního vedení.
Nesoulad těchto dvou strategií může vést k úpadku firem.
ODPOVĚDI
• Jaký je rozdíl mezi transakčním a vztahovým marketingem? Str. 67-68.
• Jaké charakteristické znaky má marketing 4.0.? Str. 70.
• Čeho se týkají rozhodnutí maloobchodníků o sortimentu? Str. 71-72.
• Jaké komunikační prostředky používají maloobchodníci? Str. 75-77.
• Charakterizujte cílové skupiny velkoobchodníků. Str. 77-78.
• Vysvětlete profilaci prodejen v maloobchodě. Str. 81.
• Jaký je rozdíl mezi finančním a marketingovým vedením? Str. 82-83.
• Jaké jsou ekonomické příčiny úpadků obchodníků? Str. 83-84.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
87
5 ÚZEMNÍ A TRŽNÍ ANALÝZA
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Pátá kapitola pojednává o územní a tržní analýze, která již byla zmiňována v souvislosti
se strategickým rozhodováním obchodních organizací. Charakterizuje cíle analýzy a metodologii.
Seznamuje se s metodami vymezujícími zájmovou oblast, do nichž patří kruhová
metoda, časová metoda, metoda ekonometrická a pravděpodobnostní. Mezi metody odhadu
kupního potenciálu řadíme metody průměrných prodejů, metodu plošného standardu a metodu
analogie. Lokalizace maloobchodu je také v centru pozornosti obcí, které mají širší
cíle než obchodní organizace a sledují celospolečenské zájmy. K usměrňování sítě používají
vybrané nástroje, což jim umožňuje platná legislativa.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování kapitoly budete umět:
• charakterizovat cíle a metodiku územní a tržní analýzy,
• roztřídit tyto metody na kvantitativní a kvalitativní,
• osvojit metody vymezení zájmové oblasti,
• osvojit si základní metody odhadu kupního potenciálu,
• vypočítat hlavní modelové úlohy.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Územní a tržní analýza, kruhová metoda, metoda časových vzdáleností, metoda ekonometrická,
Reillyho zákony, Huffův pravděpodobnostní model, obratová metoda, index maloobchodní
saturace, metoda plošného standardu.
Územní a tržní analýza je součástí územní strategie obchodních organizací. Územní strategie
je klíčovou oblastí řízení. Vymezuje konkrétní trhy, kde má firma záměr působit.
Územní strategie obchodních organizací je zcela jiná než strategie výrobních podniků. Výrobci
volí své umístění na základě kvality, dostupnosti a ceny výrobních faktorů. Vzdálenost
od konečného spotřebitele je až na druhém místě. U velkoobchodníků se jejich umís-
Územní a tržní analýza
88
tění zohledňuje komplexně v rámci celkových toků zboží od výrobce k maloobchodu s ohledem
na dobrou dopravní dostupnost lokality. Naopak maloobchod má zájem co nejvíce
přiblížit své prodejny k zákazníkům (Mulačová, Mulač et al, 2013).
Rozhodování o volbě lokality začíná nejprve na úrovni státu, pak oblasti, města, obce a
konkrétního místa v obci. K volbě státu lze aplikovat indexy Global Retail Development
(GRDI) a Retail Labor Index (Zamazalová, 2009). GRDI hodnotí tržní příležitosti země.
Index hodnotí:
• rizikovost země (ekonomické, politické, kulturní atd.),
• tržní atraktivita (maloobchodní prodeje na obyvatele, populace, populace ve městech,
infrastruktura, státní zásahy…),
• tržní saturace (obsazenost retailingovými firmami, tržní podíly retailerů…)
• časový faktor.
Retail Labor Index je využíván k doplnění indexu GRDI a poskytuje informace o
zdrojích pracovních sil v konkrétní zemi na základě jejich počtu, struktury, úrovně vzdělání
apod.
5.1 Cíle a metody územní a tržní analýzy
Lokalizace maloobchodní jednotky patří ke strategickým rozhodnutím, které musí
maloobchodní organizace řešit. Toto rozhodnutí umožnuje podporu jednoho z hlavních cílů
firmy, a to cíl ziskový. Proces rozhodování sleduje vytipování vhodné lokality, územní
analýzu vytipované lokality a zhodnocení ekonomické efektivnosti projektu výstavby jednotky
(Mulačová, Mulač et al, 2013).
CÍLE A KROKY ÚZEMNÍ ANALÝZY (Cimler, 1994, Mulač Váchal, 2008):
• vymezení zájmové oblasti,
• definování spádových poměrů a specifických faktorů poptávky,
• stanovení kupního potencionálu lokality,
• analýza konkurence,
• předběžné vyhodnocení záměru výstavby jednotky, rozhodnutí o kapacitě zamýšlené
jednotky.
Konkrétně jde o to, aby byly určeny počty a struktura zákazníků a spádovost území.
Přičemž je nutné brát v úvahu odlišné požadavky v jednotlivých sortimentech na dostupnost
nabídky a zohlednit výdajové možnosti zákazníka.
K tomu slouží řada kvantitativních metod doplněných kvalitativním výzkumem pomocí
primárního šetření. Mezi hlavní kvantitativní metody územní a tržní analýzy zařazujeme 2
skupiny metod: (Cimler, Zadražilová et al, 2007)
Volba
státu
Cíle a
kroky
územní
analýzy
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
89
A) METODY VYMEZENÍ ZÁJMOVÉ (SPÁDOVÉ) OBLASTI
A1) Kruhová metoda
A2) Metoda časových vzdáleností
A3) Metoda ekonometrická (zákony obchodní gravitace)
A4) Metoda pravděpodobnostní
B) METODY STANOVENÍ KUPNÍHO POTENCIÁLU
Metody průměrných prodejů B1
metoda obratová (dle normativu prodejních ploch)
B2) Index maloobchodní saturace
Další metody B3)
Metoda plošného standardu
B4) Metoda pravděpodobnostní (rozvedení Huffova modelu)
B5) Metoda analogie
K doplnění aplikace kvantitativních metod se používá výzkum zaměřený na kvalitativní
stránku realizace poptávky. Sleduje se úroveň dopravní infrastruktury (frekvence
spojů, pohodlnost), stav komunikací (zejména pro individuální dopravu), geografické podmínky,
finanční náročnost přesunů zákazníků, atraktivita místa, počet a kapacita prodejen,
jejich charakter a úroveň konkurenčních prodejen.
5.2 Metody vymezující zájmovou oblast a jejich aplikace
DEFINICE – ZÁJMOVÁ OBLAST
Zájmová (spádová oblast) v užším slova smyslu představuje akční rádius prodejny. V širším
slova smyslu se jedná o spádové poměry dané nákupním spádem a z toho vyplývající
mírou realizace výdajů obyvatelstva (Mulačová, Mulač et al, 2013).
Metody vymezení
zájmové
ob-
lasti
Metody
stanovení
kupního
potenciálu
Územní a tržní analýza
90
Tyto výše uvedené pojmy známe z předmětu „Ekonomika obchodu“ a nyní si je dále
rozvedeme.
Nejprve je třeba vymezit zájmovou oblast, poté je možné udělat odhad kupního potenciálu
lokality (daného poptávkou lokality). Velikost (plocha) zájmové oblasti souvisí s charakterem
sortimentu (frekvenci poptávky) a následně pak se spádovými poměry. Významné
jsou také kvalitativní podmínky přesunu poptávky. Důležitá je docházková, či dojezdová
vzdálenost, která musí být pro zákazníka přijatelná. Na docházkovou vzdálenost
mají vliv nákupní zvyklosti, dopravní podmínky a ekonomické podmínky zákazníka, které
jsou spojeny se sortimentem a různou frekvencí poptávky (Cimler a Zadražilová, 2007,
Szczyrba, 2006). Zákazník může uvítat kratší docházkovou vzdálenost, a to zejména v případě
menší pohyblivosti, nedostatku času a peněz, naléhavějších potřeb, menších nákupů
apod. (Cimler a Zadražilová, 2007).
KRUHOVÁ METODA
A1 Kruhová metoda představuje nejjednodušší metodu vymezení zájmové oblasti (akčního
rádia). Zájmovou oblast představuje kruh o určité vzdálenosti od prodejny. Poloměr
kruhu závisí na typu prodejny, její velikosti, sortimentu a charakteru lokality. Kolem prodejny
lze opisovat soustředné zóny (kružnice). Zóny představují pravděpodobnost nákupu,
která je ovlivněna docházkovou vzdáleností a ochotou zákazníka tuto vzdálenost překonat.
Plocha kruhu představuje v podstatě akční rádius prodejní jednotky. Odhad počtu potencionálních
zákazníků lze pak odvodit od hustoty obyvatelstva na km² daného akčního rádia.
Metoda je sice jednoduchá, ale spíše orientační (Mulačová, Mulač et al, 2013).
METODA ČASOVÝCH VZDÁLENOSTÍ
A2 Metoda časových vzdáleností vychází z kruhové metody a z rozdělení celkové zájmové
oblasti na nepravidelné plochy. Je to ovlivněno časem, který zákazník k překonání
vzdálenosti pěšky nebo dopravním prostředkem potřebuje. Zapojíme li čas, jako kritérium
k překonání vzdálenosti k nákupu, se změní plocha akčního rádia maloobchodní jednotky.
Dojde k vyřazení některých lokalit, odkud není dobrá dojížďka, ale dostupnější je atraktivní
konkurence. Využití této metody vyžaduje úzkou spolupráci s dalšími odborníky např. odborníky
z oblasti zeměměřičství (zmapování terénu).
METODA EKONOMETRICKÁ
A3 Metoda ekonometrická je metodou obchodní gravitace. Zákony obchodní gravitace
vycházejí ze skutečnosti, že koupěschopná poptávka z menších sídelních útvarů (lokalit) je
přitahována (gravituje) do větších sídel s překvapivou přesností. Zákony obchodní gravitace
jsou známy pod názvem Reillyho zákony (autor je odvodil na základě analogie gravitačních
Newtonových zákonů). Později vědci původní Reillyho zákony zdokonalovali a
upravovali (Viestová, 2000, Cimler a Zadražilová, 2007). Zcela v té původní podobě byly
tyto zákony v podstatě omezeny na dvě nákupní místa, která zákon řešil. Mezilehlé oblasti
Zájmová
oblast
Kruhová
metoda
Metoda ča-
sových
vzdále-
ností
Zákony
obchodní
gravitace
Reillyho
zákon
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
91
s určitou poptávkou se rozdělí mezi určité obchodní jednotky. Rozdělování koupěschopné
poptávky lze využít i k řešení dopravní infrastruktury v lokalitě.
VĚTA – REILLYHO ZÁKON
Dvě větší lokality si mezi sebou rozdělují poptávku menšího mezilehlého místa přímo
úměrně podílu počtu obyvatel a nepřímo úměrně mocnině podílu vzdáleností obou lokalit
od mezilehlého místa.
K výpočtu použijeme tento vzorec (Pražská, Jindra, 2006):
(5-1)
Ba koupěschopná poptávka získaná z mezilehlého místa obcí a,
Bb koupěschopná poptávka získaná z mezilehlého místa obcí b,
Pa počet obyvatel obce a
Pb počet obyvatel obce b,
Da vzdálenost obce a od mezilehlého místa,
Db vzdálenost obce a od mezilehlého místa.
Hodnoty mocniny n se nacházejí mezi 2-3 a byly stanoveny empiricky dle frekvence
poptávky po určitém sortimentu. Čím vyšší frekvence poptávky, tím více se blíží n k hodnotě
3 a naopak.
ŘEŠENÁ ÚLOHA – ROZDĚLENÍ KOUPĚSCHOPNÉ POPTÁVKY
Zadání:
Vypočtěte, v jakém poměru je rozdělována koupěschopná poptávka mezilehlého místa
mezi dva sídelní útvary, jestliže:
Počet obyvatel lokality a 180 000
Počet obyvatel lokality b 80 000
Vzdálenost lokality a od mezilehlého místa 30 km
Vzdálenost lokality b od mezilehlého místa 40 km
n = 2
Výpočet: Ba/Bb = 180 000/80 000 x (40/30)² = 4/1
n
a
b
b
a
b
a
D
D
*
P
P
B
B




=
Územní a tržní analýza
92
Odpověď: Koupěschopná poptávka mezilehlého místa je rozdělována mezi město a a b
v poměru 4:1.
Základní model obchodní gravitace neumožňuje brát v úvahu všechny činitele, kteří
způsobují přemístění koupěschopné poptávky a všechny zvláštní podmínky atraktivity lokalit
(obcí, měst). Proto i zde je doporučován kvalitativní výzkum, o němž jsme již hovořili
v úvodu. Upravené základní Reillyho vzorce se snaží zachytit obchodní atraktivitu porovnávaných
míst. Porovnání přitažlivosti dvou nákupních míst může mít i tuto podobu, která
je vhodnější pro prostředí větších měst (Pražská, Jindra, 2006).
𝐵 𝑎
𝐵 𝑏
=
𝑄 𝑎
𝑄 𝑏
× (
𝑇 𝑏
𝑇𝑎
)
𝑛
(5-2)
Qa prodejní plocha místa a,
Qb prodejní plocha místa b,
Ta doba jízdy autem do místa a,
Tb prodejní plocha místa b.
Využití
v praxi má i transformace původního Reillyho vzorce obchodní gravitace (P.
D. Converse), která upravuje vzorec pro výpočet hraničního bodu (bodu zlomu koupěschopné
poptávky). Tento bod umožňuje zjistit, odkud kam směřují proudy zákazníků,
resp. v jaké vzdálenosti od města B začne město A přitahovat zákazníky mnohem silněji
než město B (Converse, 1943).
(5-3)
Hb hraniční bod spádové oblasti a,
Dab vzdálenost mezi dvěma místy a, b,
Pa, Pb počet obyvatel místa a, b.
ŘEŠENÁ ÚLOHA – BOD ZLOMU KOUPĚSCHOPNÉ POPTÁVKY
Zadání:
Vypočtěte bod zlomu koupěschopné poptávky mezi dvěma městy, jestliže:
Modifikace
modelu
Bod zlomu
koupě-
schopné
poptávky
b
a
ab
b
P
P
D
H
+
=
1
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
93
Počet obyvatel lokality a 100 000
Počet obyvatel lokality b 40 000
Vzdálenost obou lokalit 20 km
Výpočet: 20/ (1+ √ 100/40) = 7,75 km
Odpověď: Bod zlomu koupěschopné poptávky se nachází 7,75 km od lokality b.
Výpočtem hraničních bodů oproti sousedním lokalitám je možno rámcově určit spádovou
oblast sídelního útvaru. Na závěr je třeba zdůraznit přibližnost takto vymezené hranice.
Využití bodu zlomu koupěschopné poptávky může být širší, a to např. při budování optimální
infrastruktury městské hromadné dopravy apod.
Často jsou zákazníci ochotni cestovat za svými nákupy do vzdálenějších míst. Rozhoduje
o tom volba sortimentu a jeho struktura, nákupní atmosféra prodejny či vstřícnost personálu.
Týká se to nákupu zboží dlouhodobé nebo občasné spotřeby, jako je nábytek, vybavení
domácností či kvalitní oblečení (Starzyczná, 2014).
A4 Pravděpodobnostní metoda byla vyvinuta na základě kritických připomínek k deterministickému
charakteru výše uvedených metod. Na tuto skutečnost reaguje Huffův
pravděpodobnostní model, který má stochastický charakter. D. L. Huff zdokonalil Reillyho
práci. Jeho model zjišťuje, jaká je pravděpodobnost, že zákazník navštíví právě určité nákupní
místo (nákupní středisko, jednotlivé prodejny, města či obce). Zákazníkovo rozhodnutí
je tedy náhodná veličina s určitým rozdělením. Pravděpodobnost nákupu roste s velikostí
sídla (velikosti prodejní plochy) a klesá s e vzdáleností od obchodní jednotky (resp.
dobou jízdy). Tyto závěry korespondují se závěry obchodní gravitace (Mulačová, Mulač et
al, 2013).
K výpočtu poslouží následující vzorec (označení veličin je převzato z anglické verze):
𝑃𝐶𝑖𝑗 =
𝑆 𝑗
𝑇 𝑖𝑗
𝑎
∑
𝑆 𝑗
𝑇 𝑖𝑗
𝑎
𝑛
𝑗=1
(5-4)
PCij pravděpodobnost, že zákazník z místa Ci navštíví místo Sj,
Sj přitažlivost místa Sj daná např. prodejní plochou v místě Sj,
Tij vzdálenost mezi místem Ci a místem Sj,
n počet možných míst nákupů Sj v okolí Ci,
Pravděpo-
dobnostní
metoda
Územní a tržní analýza
94
a parametr vyjadřující ochotu zákazníka překonat určitou vzdálenost (vynaložit čas na
její překonání), stanovený empiricky pro jednotlivé druhy zboží, resp. nákupy (dle
frekvence poptávky: 2-3).
ŘEŠENÁ ÚLOHA – APLIKACE HUFFOVA MODELU
Zadání:
Vypočtěte pravděpodobnost nákupů v jednotlivých nákupních místech, které má k výběru
zákazník:
Ti1 = 3 km S1 = 1 100 m² prodejní plochy
Ti2 = 4 km S2 = 1 300 m² prodejní plochy
Ti3 = 3 km S3 = 1 200 m² prodejní plochy
a = 2
Výpočet:
P (Ci1) = (1100/3²) / (1100/3²+1300/4²+1200/3²) = 122,22/ (122,22+81,25+133,33 =
122,22/336,8 = 0,362 ... (cca 36 %)
P (Ci2) = (1300/4²) / (1100/3²+1300/4²+1200/3²) = 81,25/336,8 = 0,241 ... (cca 24 %)
P (Ci3) = (1200/3²) / (1100/3²+1300/4²+1200/3²) = 133,33/336,8 = 0,395 ... (cca 40 %)
Odpověď: První nákupní místo pravděpodobně navštíví 36 % zákazníků, druhé nákupní
místo 24 %, třetí nákupní místo cca 40 %.
Jakmile se nám podaří vymezit zájmové oblasti, můžeme stanovit účelné kapacity těchto
oblastí, a to dle metod odhadu kupního potenciálu (Cimler, 2002, Cimler, Zadražilová et
al, 2007).
5.3 Odhad kupního potenciálu
Aplikace metod odhadu kupního potenciálu navazuje na vymezení zájmových oblastí.
Znalost počtu potencionálních zákazníků však nestačí k posuzování investiční příležitosti
obchodních organizací. Problémem je, že někdy nejsou k dispozici potřebná data k dalším
výpočtům, protože oficiální statistika je neposkytuje. To se týká zejména vývoje prodejních
ploch.
Odhad
kupního
potenciálu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
95
Ke stanovení kupního potencionálu lze aplikovat několik metod (Cimler, Zadražilová,
2007, Mulačová, Mulač et al, 2013, Starzyczná, Bauerová, 2019). Jedná se o metody průměrných
prodejů, metodu plošného standardu a metodu analogie. Podívejme se blíže na
tyto metody.
METODY PRŮMĚRNÝCH PRODEJŮ
Do metod průměrných prodejů můžeme zařadit např. základní obratovou metodou a index
maloobchodní saturace.
B1 OBRATOVÁ METODA-je založena na vývoji maloobchodního obratu. Z předpokládaných
hodnot maloobchodního obratu lokality je pomocí normativních hodnot využití prodejních
kapacit (maloobchodní obrat na m²) odvozena účelná prodejní plocha. Můžeme
vyhodnocovat minulou, současnou a budoucí účelnou kapacitu maloobchodní sítě. Pak
tomu přizpůsobíme i charakter vstupních ukazatelů. Podívejme se na postup výpočtu účelné
kapacity v určitém místě:
POSTUP (ALGORITMUS):
1. Zjištění očekávaného (resp. současného) maloobchodního obratu.
2. Korekce zjištěné výše očekávaného obratu mírou realizace výdajů obyvatelstva.
3. Porovnání upraveného očekávaného obratu s kapacitou prodejních ploch.
AD1) ZJIŠTĚNÍ OČEKÁVANÉHO OBRATU
Ke zjištění očekávaného obratu potřebujeme kromě definice spádové oblasti (zájmové
oblasti) také výhledový počet obyvatel lokality (zájmové oblasti) a výhledový průměrný
spotřební výdaj na 1 obyvatele vyššího územního celku (ČR).38
MO´𝑙𝑘 = 𝑂𝑙𝑘 𝑉0 𝐼 𝑘𝑠 (5-5)
MO'lk očekávaný maloobchodní obrat lokality (teoretický),
Olk výhledový počet obyvatel lokality,
VO výhledový průměrný spotřební výdaj na 1 obyvatele vyššího územního celku
(pokud chceme naše výpočty zpřesnit, upravíme tento výdaj "indexem kupní
38
Údaje o spotřebě potravin je vhodné čerpat ze statistiky rodinných účtů domácností. Pokud bychom čerpali
ze statistiky vývoje tržeb, ne vždy se nám podaří získat selektivně tržby za potraviny, neboť údaje za nespecializované
prodejny s rychlo obrátkovým zbožím by byly pro naši potřebu mnohem vyšší, takže odhad tržeb
by byl značně nadnesený a nereálný. Nevýhodou těchto odhadů je nepřesná metodika potřebných údajů.
Tržby v maloobchodě nejsou vždy v souladu se statistikou spotřeby domácností z národních účtů.
Obratová
metoda
Očekávaný
(teoretický)
ob-
rat
Územní a tržní analýza
96
síly" /I ks/, který vyjadřuje relativní diference v kupním potenciálu obyvatel dané
lokality oproti průměrné celostátní úrovni, v důsledku rozdílů v příjmech).
AD2) KOREKCE
Dalším krokem výpočtu je úprava zjištěné výše očekávaného obratu pomocí míry realizace
výdajů obyvatelstva3
, abychom ve výpočtu zohlednili směr nákupního spádu, který
může přinést novou koupěschopnou poptávku, její příliv (index míry realizace je vyšší než
1) nebo naopak znamenat odliv koupěschopné poptávky (index míry realizace je nižší než
1).
𝑀𝑂´´𝑙𝑘 = 𝑀𝑂´𝑙𝑘 𝐼 𝑀𝑅 (5-6)
MO''lk upravený očekávaný maloobchodní obrat lokality,
IMR index míry realizace výdajů obyvatelstva lokality.
AD3) POROVNÁNÍ UPRAVENÉHO OČEKÁVANÉHO OBRATU S KAPACITOU PRODEJNÍCH
PLOCH
Poslední krok výpočtu se skládá z několika částí. Nejprve je třeba vypočítat potřebné
(účelné) prodejní plochy, poté zjistit skutečný rozsah prodejních ploch a vyčíslit rozdíl, což
ovlivní rozhodování o strategii umístění provozních jednotek.
A) STANOVENÍ POTŘEBNÉ PRODEJNÍ PLOCHY PRO LOKALITU DLE NORMATIVU:
𝐾𝑃𝑝𝑝 =
𝑀𝑂´´ 𝑙𝑘
𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣
(5-7)
MO''lk upravený očekávaný maloobchodní obrat lokality,
Normativ maloobchodní obrat v Kč dosahovaný na m² prodejní plochy.
B) ZJIŠTĚNÍ SKUTEČNÉHO STAVU, ROZSAHU PRODEJNÍCH PLOCH LOKALITY-PP LK,
C) STANOVENÍ POTŘEBNÉHO (ÚČELNÉHO, EFEKTIVNÍHO) PŘÍRŮSTKU (ÚBYTKU) PRODEJNÍCH
KAPACIT (V M² PRODEJNÍCH PLOCH):
∆𝐾𝑃𝑝𝑝 = 𝐾𝑃𝑝𝑝 − 𝑃𝑃𝑙𝑘 (5-8)
Korekce
obratu
Potřebná
(účelná)
plocha)
Porovnání
účelné kapacity
a
skutečných
ploch
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
97
∆KPpp rozdíl mezi účelnou a skutečnou kapacitou prodejních ploch,
PPlk skutečná prodejní plocha lokality v m²,
KPpp účelná kapacita prodejní plochy.
ŘEŠENÁ ÚLOHA-OBRATOVÁ METODA
Zadání:
Firma XY má záměr zřídit v dané lokalitě prodejnu. Zjistěte, zda je zde pro ni volný
kupní potenciál, jestliže je dáno:
Počet obyvatel města (Ol k) 28 000
Spotřební výdaj, potraviny (Vo) 25 000 Kč
Normativ prodejní plochy 100 000 Kč/ m2
/r
PP l k 6 000 m²
I K S ………………0,95
I M R………………1,1
Výpočet:
MO´ = 28 000 x 25000 x 0,95 = 665 000 000 Kč
MO´´ = 665 000 000 Kč x 1,1 = 731 500 000 Kč
KPPP = 731 500 000 /100 000 = 7 315 m2
∆ KPPP = 7 315 – 6 000 = 1 315 m2
Odpověď: Ve městě jsou skutečné prodejní plochy nižší o 1 315 m² než účelné. V lokalitě
je volný kupní potenciál, konkurence je malá. Je vhodné vstoupit do lokality.
B2 INDEX MALOOBCHODNÍ SATURACE
Další metodou, která využívá průměrné prodeje, je tzv. index maloobchodní saturace,
který nás informuje o kapacitě lokality v daném sortimentu, neboť vypočítává, jak je využíván
m² prodejní plochy ve skutečnosti. Jestliže využití prodejní plochy je vyšší, než doporučuje
normativ, pak jsme v dané lokalitě zaznamenali nedostatečnost kapacit prodejních
ploch a naopak (blíže tabulka č. 5.1).
Index ma-
loobchodní
sa-
turace
Územní a tržní analýza
98
𝐼𝑀𝑆𝑙𝑘 =
𝑂 𝑙𝑘 𝑉 𝑂 𝐼 𝑀𝑅 𝐼 𝐾𝑆
𝑃𝑃 𝑙𝑘
(5-9)
Olk počet obyvatel lokality.
Tabulka č. 5.1 Porovnání indexu maloobchodní saturace s normativem
Zdroj: vlastní zpracování
ŘEŠENÁ ÚLOHA – INDEX MALOOBCHODNÍ SATURACE
Zadání:
Zjistěte, jaká je nasycenost trhu prodejními plochami (zda je tam volný kupní potenciál)
v jednom městě Moravskoslezského kraje na základě výpočtu indexu maloobchodní saturace,
máme-li tyto údaje:
O lk 25 000
Vo 25 000 Kč (potraviny)
IKS 0,9
I MR 1,1
Normativ využití m2
prodejní plochy 100 000Kč/ m2
/rok
Skutečné prodejní plochy 5 000 m2
Výpočet:
IMS lk = (25 000 x 25 000 x 0,9 x 1,1) /5000
= 123 750 Kč/m2
/rok.
IMS lk
= normativ
• znamená rovnováhu mezi účelnou kapacitou prodejních ploch a skutečnými
prodejními plochami v dané lokalitě,
IMS lk
> normativ
• v dané lokalitě je nižší kapacita prodejních ploch, než je účelná,
• málo firem a nízká konkurence, pro firmy je to v krátkém časovém období
relativně výhodná situace, i když pro zákazníky to znamená snášet důsledky
provozní přetíženosti prodejen zejména ve frekvenčních špičkách,
IMS lk
< normativ
v dané lokalitě je přebytek prodejních ploch nad účelnou kapacitou, mnoho firem
a silná konkurence, která povede dříve nebo později k zániku těch nejslabších z nich.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
99
Odpověď: V daném městě je IMS vyšší než doporučený normativ, tzn., že:
• je zde volný kupní potenciál,
• firmy dosahují vyššího výkonu na m2
, než je doporučený optimální výkon,
to znamená, že jich je málo,
• slabá konkurence.
Index maloobchodní saturace poskytuje poměrně rychlou informaci o situaci týkající se
nabídky a poptávky v lokalitě.
METODA PLOŠNÉHO STANDARDU A ANALOGIE
Metoda (B3) patří mezi regresní metody, založené na závislosti mezi kupním potenciálem
lokality (daným maloobchodním obratem) a počtem obyvatel, věkovou strukturou obyvatelstva,
průměrnými příjmy obyvatel a prodejními plochami lokality. Je-li brána v úvahu
jednu nezávisle proměnnou, jedná se o jednoduchou regresi. Metoda plošného standardu je
aplikovatelná v praxi maloobchodu. Její podstata spočívá ve stanovení prodejních kapacit
podle trvale bydlících obyvatel lokality.
ALGORITMUS VÝPOČTU:
Výpočet potřebné (účelné) kapacity prodejních ploch realizujeme dle základního
vzorce (při výraznějších spádových poměrech možno upravovat i mírou realizace, rozdíly
v koupěschopné poptávce lze zachytit indexem kupní síly obyvatelstva-IKS).
VÝPOČET ÚČELNÉ KAPACITY:
𝐾𝑃𝑙𝑘 = 𝑂𝑙𝑘 𝑃𝑆 𝐼 𝑀𝑅 𝐼 𝑘𝑠 (5-10)
KPpp účelná prodejní kapacita,
PSi plošný standard i-tého sortimentu a lokality,
Olk počet obyvatel lokality v tisících.
POROVNÁNÍ ÚČELNÉ A SKUTEČNÉ PRODEJNÍ KAPACITY
∆𝐾𝑃𝑝𝑝 = 𝐾𝑃𝑝𝑝 − 𝑃𝑃𝑙𝑘 (5-11)
∆KPpp rozdíl mezi účelnou a skutečnou kapacitou prodejních ploch,
Metoda
plošného
standardu
Územní a tržní analýza
100
KPpp účelná prodejní kapacita v m2
,
PPlk skutečná prodejní kapacita v m2
.
Jednotlivým velikostním kategoriím měst odpovídá rozdílný ukazatel plošného standardu,
aby byl zohledněn význam města a jeho funkce ve spádovém území (viz tabulka č.
5.2). Rozpětí plošného standardu pro určitou velikostní kategorii města bere v úvahu možné
důsledky vnějšího nákupního spádu (Rozvoj a optimalizace dimenzí maloobchodních sítí
v území, 1998).
Tabulka č. 5.2 Plošný standard dle doporučení MPO ČR (r. 2000)
Velikostní kategorie
města
Potravinářské
zboží
Nepotravinářské
zboží
Celkem
5.-9. tis. obyv. 190-260 230-460 420-720
10.-19. tis. obyv. 190-250 330-550 520-800
20.-49. tis. obyv. 190-250 270-590 560-840
50.-99. tis. obyv. 200-250 480-630 680-880
100.-175. tis. obyv. 210-250 480-630 690-880
Nad 175 tis. obyv. 220-260 480-630 700-880
Zdroj: Kol. (1998)
ŘEŠENÁ ÚLOHA – PLOŠNÝ STANDARD
Zadání:
Zjistěte, zda v daném městě je ještě volný kupní potenciál pro případný vstup, jestliže
jsou dány tyto údaje:
Počet obyvatel 35 000
Plošný standard 400 m2
/1000 obyv.
I K S 0,9
I M R 1,12
Prodejní plochy skutečné 15 000 m2
Výpočet:
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
101
KP p p = 35 x 400 x 0,9 x 1,12 = 14 112 m2
∆ KP p p =14 112 - 15 000 = - 888 m2
Odpověď: V dané lokalitě není volný kupní potenciál.
B4 METODA ANALOGIE – pomáhá najít optimální řešení na základě vývoje analogických
prodejen, které již existují, resp. na základě analogie územních podmínek těchto prodejen,
zejména pokud nemáme potřebné informace. Metoda slouží spíše ke zpřesňování
hodnot stanovených pomocí metod ostatních (zejména obratové, či plošného standardu).
Pro aplikaci územní a tržní analýzy lze využít všechny dříve uvedené kombinace metod.
V rozhodovací praxi lze využít i některé elementárnější metody. Můžeme jmenovat
např. rozhodovací analýzu při výběru místa lokalizace prodejní jednotky z několika variant.
Metoda se snaží odhadnout přínosy a rizika rozhodnutí u každé varianty, která je reálná.
5.4 Město a firma při rozvoj maloobchodní sítě
Rozvoj maloobchodní sítě ovlivňují jak maloobchodní organizace, tak i města. Města,
jako orgány státní správy, vnímají obchodní činnosti v rámci celého urbanistického rozvoje
území. Cílem obchodníka je zejména maximalizovat zisk, což může vyvolat určité konflikty.
Dlouhodobým cílem obou subjektů by mělo být uspokojení požadavků obyvatel na
kvalitní nákupní podmínky.
Vyloučení konfliktů je spojeno s otázkou, jaká je optimální míra intervence a regulačních
zásahů ze strany veřejných institucí při výstavbě prodejen. Chceme-li, aby na trhu
operovaly vedle sebe různé obchodní organizace, tj. malé a střední firmy a velké obchodní
řetězce, měl by stát zvážit míru podpory malému a střednímu podnikání. Ve světě k tomu
s různou intenzitou dochází. V současnosti je tato podpora potřebná především ve venkovském
prostoru. Řada zavedených tržních ekonomik v rámci EU řešila tuto otázku již v 60.
letech minulého století v souvislosti s rozvojem nových velkokapacitních prodejen a účelově
budovaných nákupních středisek na okraji měst. Jednotlivé země si vytvořily diferencované
mechanismy a nástroje, jež využívaly k optimalizaci rozvoje maloobchodní sítě na
lokální úrovni. Postupně, jak probíhala v ČR transformace po roce 1989 a zvyšovala koncentrace
obchodu, projevovaly snahy o prosazení vyváženého modelu organizační struktury,
na základě zkušeností některých vyspělých ekonomik.
Ačkoliv výstavba nových prodejen znamená rozšíření nákupních možností pro spotřebitele,
projevuje se někdy konflikt mezi cíli obchodní organizace a zájmem města. Podívejme
se nyní, jak vidí maloobchodní síť obchodní firma a jaké cíle sleduje město (stát). Obchodní
firmy při výstavbě maloobchodní sítě a rozhodování o umístění prodejny uplatňují svoji
Metoda
analogie
Cíle firem
a měst při
rozvoji
Územní a tržní analýza
102
marketingovou strategií a cíle. Umístění prodejny je strategické rozhodnutí, které je závislé
na cílovém trhu, sortimentu a dalších hlediscích. Ne vždy však v praxi vychází lokalizace
z podrobné územní a tržní analýzy. Ta je typické pro větší obchodní organizace, a to
zejména zahraniční. Malí nezávislí obchodníci mají méně marketingových znalostí a jejich
zkušenosti z fungování tržní ekonomiky rovněž nejsou dostatečné, což se v počátcích transformace
obchodu v 90. letech projevovalo nesmírnou živelností při tvorbě maloobchodní
sítě.
Lokalizace prodejen je podřízena komplexnímu logistickému konceptu firmy. Pro rozhodování
jsou brány v úvahu zejména následující informace: velikost sídelního útvaru, zohlednění
širší spádovosti, úroveň a rozměr koupěschopné poptávky, konkurence současná
i potenciální, současné a budoucí postavení obchodní firmy na konkrétním trhu. Dále o
umístění prodejny rozhoduje kvalita pozemku, jeho rozměr, tvar, cena, dopravní dostupnost
a role lokality v rámci rozvoje obce. Hodnocena je také technická využitelnost pozemku
podmíněná ekologickou kvalitou, dostupností inženýrských sítí, charakterem urbanizace
atd.
Zájmem měst a obcí je usměrňování rozvoje maloobchodní sítě. Obce sledují tyto cíle.
Usilují o udržení atraktivity centra, zachovávání přiměřené dostupnosti prodejen základního
sortimentu v obytných čtvrtích a o zamezení nadměrného přetěžování městské infrastruktury
při nákupech v koncentrovaných obchodních střediscích či hypermarketech.
Obce musí při uplatňování svých cílů dbát na dodržování platné legislativy. Používají
k tomu některé nástroje, kterými mohou disponovat. Jedná se především o realitní politiku,
účast v rozvojových projektech a regulativy územně plánovací dokumentace. Výběr nástroje
je ovlivněný konkrétní situační analýzou lokality a požadavkem na optimální koncepci
rozvoje maloobchodu. K tomu jsou nezbytné i znalosti zásad rozvoje maloobchodní
sítě a budoucích kapacit a struktur prodejních ploch. Pokud město vlastní pozemky, které
by byly vhodné k výstavbě obchodní vybavenosti, může účinněji ovlivnit rozvoj nákupních
podmínek.
Na počátku 90. let nebyly v ČR uplatňovány žádné regulativy v rozvoji maloobchodní
sítě. S koncentračními tendencemi se pak projevily i v ČR snahy o vytvoření určitých nástrojů,
které by pozitivně ovlivňovaly rozvoj obchodních sítí a zároveň chránili malé a
střední podnikání. Nadále je přístup státních orgánů spíše liberální. Zahraniční zkušenosti
s optimalizací výstavby prodejen jsou jiné. Ke zvýšení kvality rozhodování státních orgánů
přispívá spolupráce s akademickou obcí, podnikatelskými subjekty, poradenskými firmami,
zájmovými organizacemi a asociacemi spotřebitelů.
Zahraniční přístupy k optimalizaci obchodní sítě jsou v jednotlivých zemích různé. Země
EU nemají jednotnou politiku v této oblasti, ale jsou zohledňovány některé zásadní prin-
Zahraniční
přístupy
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
103
cipy. Řada obecnějších principů je uvedena v dokumentech orientovaných na filosofii rozvoje
obchodu ve vyspělých tržních ekonomikách, jako jsou např. "Zelená kniha EU k obchodu“
či "Manifest evropského obchodu" nebo "Bílá kniha o obchodu."39
Ovlivňování výstavby a rekonstrukcí maloobchodní sítě je odstupňována kompetencí
jednotlivých stupňů samosprávy a správy a systémem povolovacích, administrativních náležitostí
a stavebně technických řešení (kapacity), stavěných prodejen (velikost prodejních
ploch). V různých zemích EU mají správní orgány různé kompetence (Analýza a rešerše
zahraničních přístupů, 1998).
Výše uvedené dokumenty zejména zdůrazňují rozvoj maloobchodní sítě v souladu se
zájmy státu za současného zachování konkurence a zdravého tržního prostředí pro všechny
skupiny podnikatelů.
OTÁZKY
● Jaké jsou cíle územní a tržní analýzy?
● Charakterizujte zájmovou oblast prodejny.
● Jaký je rozdíl mezi kruhovou a časovou metodou vymezení zájmové oblasti?
● Jak rozumíte pojmu obchodní gravitace?
● Co vyjadřuje bod zlomu koupěschopné poptávky?
● Proč vznikl Huffův pravděpodobnostní model?
● Vysvětlete princip metod průměrných prodejů.
● Co zjišťuje index maloobchodní saturace?
● Jak chápete aplikaci metody analogie?
SHRNUTÍ KAPITOLY
V páté kapitole jste se seznámili s územní a tržní analýzou, která je důležitým strategickým
rozhodováním obchodních organizací. Charakterizuje cíle analýzy a metodologii. Cílem
analýzy je určit kupní potenciál lokality, posoudit možnosti konkurence k pokrytí této
lokality a rozhodnout o kapacitě plánované prodejny. Seznámíte se s metodami vymezujícími
zájmovou oblast, do nichž patří kruhová metoda, časová metoda, metoda ekonometrická
a pravděpodobnostní.
Mezi metody odhadu kupního potenciálu řadíme metody průměrných prodejů, metodu
plošného standardu a metodu analogie. Zmiňované metody jsou metodami kvantitativními,
které doplňuje kvalitativní výzkum týkající se dopravní dostupnosti, sortimentní nabídky
apod. Kruhová metoda využívá soustředných zón (soustředných kružnic) kolem předpo-
39
Informace z těchto dokumentů jsme mohli najít v Informačních bulletinech Svazu Obchodu ČR.
Územní a tržní analýza
104
kládaného místa lokalizace. Metoda časových vzdáleností vychází z rozdělení celkové zájmové
oblasti na nepravidelné plochy zohledňující čas, který je nutný na překonání vzdálenosti
pěšky či dopravním prostředkem. Mezi metody ekonomické patří metoda obchodní
gravitace. Zákony obchodní gravitace vycházejí z faktu, že koupěschopná poptávka z menších
sídelních útvarů (lokalit) je přitahována (gravituje) do větších sídel s překvapivou přesností.
Praktické využití má i transformace původního Reillyho vzorce obchodní gravitace,
která upravuje vzorec pro výpočet hraničního bodu (bodu zlomu koupěschopné poptávky).
Pravděpodobnostní metoda vznikla z kritických připomínek k deterministickému charakteru
výše uvedených postupů při stochastickém charakteru vztahu zkoumaných jevů. Model
je založen na teorii pravděpodobnosti a umožňuje nám zjistit, jaká je pravděpodobnost,
že zákazník navštíví právě to určité nákupní místo (nákupní středisko, jednotlivé prodejny,
města či obce).
Ke stanovení kupního potenciálu mezi metody průměrných prodejů je řazena metoda
obratová a index maloobchodní saturace. Obratová metoda je založena na prognózách vývoje
maloobchodního obratu. Z předpokládaných hodnot maloobchodního obratu lokality
je pomocí normativních hodnot využití prodejních kapacit (maloobchodní obrat na m²) odvozena
účelná prodejní plocha. Index maloobchodní saturace informuje o kapacitě lokality
v daném sortimentu, neboť vypočítává, jak je využíván m² prodejní plochy ve skutečnosti.
Jestliže využití prodejní plochy je vyšší, než doporučuje normativ, pak jsme v dané lokalitě
zaznamenali nedostatečnost kapacit prodejních ploch a naopak.
Jako příklad jednoduché regrese aplikujeme metodu plošného standardu, která je využitelná
v praxi obchodu a jejíž podstata spočívá ve stanovení prodejních kapacit podle trvale
bydlících obyvatel lokality a plošného standardu pro určitou velikostní kategorii města.
Jednotlivým velikostním kategoriím měst je přiřazován rozdílný ukazatel plošného standardu
ve snaze zohlednit význam města a jeho funkci ve spádovém území. Metoda analogie
hledá optimální řešení na základě vývoje analogických prodejen, resp. na základě analogie
územních podmínek těchto prodejen, zejména pokud nemáme potřebné informace.
Důležitým aspektem při lokalizaci maloobchodních jednotek a rozvoji obchodní sítě je
v tomto procesu vztah města a obchodní organizace. Konečné zájmy obou subjektů by měly
být stejné, a to uspokojení požadavků obyvatel na kvalitní nákupní podmínky. Zatímco
město či obec by měla chápat obchodní činnost v rámci celého urbanistického rozvoje
území, cílem obchodníka je především maximalizace zisku, což může vyvolat určité kon-
flikty.
Lokalizace maloobchodu je také v centru pozornosti obcí, které mají širší cíle než obchodní
organizace a sledují celospolečenské zájmy. K usměrňování sítě používají vybrané
nástroje, což jim umožňuje platná legislativa.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
105
ODPOVĚDI
• Jaké jsou cíle územní a tržní analýzy? Str. 88.
• Charakterizujte zájmovou oblast prodejny. Str. 89.
• Jaký je rozdíl mezi kruhovou a časovou metodou vymezení zájmové oblasti?
Str. 90.
• Jak rozumíte pojmu obchodní gravitace? Str. 90.
• Co vyjadřuje bod zlomu koupěschopné poptávky? Str. 92-93.
• Proč vznikl Huffův pravděpodobnostní model? Str. 93.
• Vysvětlete princip metod průměrných prodejů. Str. 94-97.
• Co zjišťuje index maloobchodní saturace? Str. 97-99.
• Jak chápete aplikaci metody analogie? Str. 101.
Organizační struktury v obchodě a jejich modelování
106
6 ORGANIZAČNÍ STRUKTURY V OBCHODĚ A JEJICH
MODELOVÁNÍ
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Šestá kapitola je věnována organizování organizačních struktur v obchodě. Ve zjednodušené
podobě lze vývoj organizace firmy charakterizovat těmito třemi fázemi, a to fází
pionýrskou, organizační a integrační. Vlastní vývoj organizace bývá mnohem složitější.
Vzájemný vztah mezi velikostí firmy a její organizací lze vysvětlit vývoje, kterými firmy
procházejí. Existence firmy je doprovázena střídáním období krizí a růstu. Doposud procházejí
firmy pěti fázemi organizačního vývoje. Fáze pionýrská a organizační je identická.
Integrační fáze je ještě rozdělená na tři kvalitativně odlišná období a souvisí s decentralizací
a expanzí firem. Modelování bude demonstrováno zejména na maloobchodních organizacích,
resp. retailingových.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování kapitoly budete umět:
● vymezit jednotlivé fáze vývoje obchodní organizace,
● charakterizovat jednotlivé fáze vývoje obchodní organizace,
● identifikovat příčiny krizí,
● pochopit možnosti růstu firmy v důsledku správného organizování.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Pionýrská, organizační a integrační fáze firmy, generace organizací, růst firmy, krize
vývoje firmy, organizační struktury, decentralizace, hospodářské středisko, divize, dceřiná
společnost, strategická podnikatelská jednotka.
6.1 Organizačního vývoj maloobchodní organizace a jeho hlavní
fáze
Jak již bylo řečeno lze vývoj organizace firmy vymezit třemi fázemi, a to fází pionýrskou,
organizační a integrační.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
107
PIONÝRSKÁ FÁZE
Začínající obchodník podniká sám s několika spolupracovníky, což vyžaduje maximální
pracovní nasazení. Podnikatele zajímají ty nejzákladnější věci. Rozhoduje, kde nakoupit a
kolik je třeba prodat, aby podnik toto těžké období přestál. Stanovuje si jednoduché cíle.
Kontrola je soustředěna na výsledky prodeje a tržby. Plánování má krátkodobý charakter.
Maximálně je zaměřeno na krátkodobý plán prodeje. O organizaci se v pravém slova zatím
nejedná.
ORGANIZAČNÍ FÁZE
Pokud se firmě daří, může postupně růst. Vlastník ale již svoji roli nezvládá. Je nutná
určitá dělba práce. Obvykle je volena funkcionální dělba práce, která přináší synergický
efekt. Nastolením funkcionální dělby práce lze dosáhnout vyšších výkonů a pracovat efektivněji.
V praxi neexistuje jediný recept umožňující zorganizování firmy, který by byl využitelný
pro každou firmu. Především je třeba zohlednit v jakých podmínkách bude podnik
pracovat, aby pružně reagoval na potřeby zákazníků. Současné přístupy k organizaci firmy
kladou důraz na velikost firmy, předmět činnosti, strategii, používanou technologii a nároky
okolí (Starzyczná, Bauerová, 2019).
INTEGRAČNÍ FÁZE
Heslem této fáze vývoje organizace je podíl zaměstnanců neboli spoluúčast na řízení
firmy a jejich zapojení do procesu organizačního vývoje. Zaměstnanci již nejsou jen objektem
řízení, ale jsou součástí firmy, sžívají se s ní i její strategií. Firmy přistupují k decen-
tralizaci.
6.2 Vlastní generace organizace
Vlastní vývoj organizace bývá mnohem složitější a náročnější. Vzájemný vztah mezi
velikostí firmy a její organizací lze vysvětlit na fázích vývoje, kterými firmy procházejí.
Existence firmy představuje střídání dvou období, a to období krizí a období růstu. Doposud
procházejí firmy pěti fázemi organizačního vývoje. Tyto fáze jsou znázorněny na obrázku
č. 6.1. Složitější model vývoje zahrnuje fázi pionýrskou, organizační a integrační
taktéž. Integrační je ale rozdělena na 3 dílčí fáze (3-5).
Pionýrská
fáze
Organizační
fáze
Integrační
fáze
Organizační struktury v obchodě a jejich modelování
108
Obrázek č. 6.1 Fáze růstu organizace
Zdroj: Greiner (1998)
Nyní přistoupíme k vysvětlením fází vývoje a růstu firmy v rámci specifických podmínek
obchodního podnikání (Zadražilová a Khelerová, 1994).
VÝVOJOVÁ FÁZE 1- PIONÝRSKÁ
RŮST: (díky kreativitě)
Na začátku, když podnikatel začíná podnikat a otevírá první prodejnu, má svůj podnikatelský
plán a je na trhu úspěšný. Pracuje často sám nebo s rodinou či později s dalšími
pracovníky. Podniku se daří, zvětšuje se, rostou výkony (obrat, tržby). Počet provozních
jednotek (maloobchodních či velkoobchodních) se zvětšuje.
Každá prodejna má svého vedoucího, který řídí jednotlivé prodavače (prodavač A-B).
Hovoříme o liniové organizační struktuře. Tento systém je v praxi obchodu využíván u
malých obchodníků a živnostníků. Z liniové struktury té se pak vyvíjí liniově štábní struktura,
kdy mezi vedoucího a pracovníky vsunuje štáb, který ale nemá přímou řídící pravomoc,
ale metodické vedení (Mulač, Mulačová et al, 2013).
KRIZE: (vedení)
Jelikož podnikatel dělá většinou všechno sám, není schopen řídit celý rostoucí podnik.
Aby to zvládl, potřebuje další spolupracovníky. Firmu je nezbytné zorganizovat.
VÝVOJOVÁ FÁZE 2 - ORGANIZAČNÍ
RŮST: (díky řízení)
Fáze 1
Pionýrská
Růst díky
kreativitě
Krize ve-
dení
Fáze 2
Organi-
zační
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
109
Na významu roste dělba práce, kompetence, pravomoce, vymezení odpovědnosti pracovníků,
způsob motivace pracovníků a kontroly. Organizace již nesledují jenom tržby, ale
stále častěji uvažují o působení jednotlivých marketingových nástrojů na výkonnost firmy.
Přemýšlejí o tom, kdo jsou jejich zákazníci. Jaké výrobky budou těmto zákazníkům nabízet.
Posuzují vhodnou formu prodeje i nákupní atmosféru na prodejnách. Řeší cenu, slevy,
podporu prodeje atd. Nejtypičtějším problémem specializace v obchodě je stanovení odpovědnosti
za nákup zboží tvorbu sortimentu a jeho distribuci do prodejen, stanovení odpovědnosti
za prodej, kontakt se zákazníkem a sledování změn na trhu (Cimler, Zadražilová
et al, 2007).
Řízení je promyšlenější. zpravidla přichází na řadu využívání propracovanějších ročních
plánů (plány prodeje, nákupu, zásob, personální plány, investiční a obchodně finanční) a
rozpočtů. Objevují se již i několikaleté výhledy.
Nejčastější formou organizace, jak již bylo dříve uvedeno, bývá funkcionální organizace
a dělba práce (viz obr. č. 6.2). Firma je rozdělena do úseků podle jejich funkce, zpravidla
na oddělení prodeje, marketingu, ekonomiky, logistiky a personální oddělení. Jsou vymezeny
kompetence manažerů jednotlivých oddělení. Předností této struktury je vysoká odbornost
na základě specializace a zefektivnění využívaných zdrojů. Na druhé straně může
docházet k přecenění významu specializovaných jednotek a pracovníků (Mulačová, Mulač
et al, 2013)
Funkcionální organizace se potýká s problémy s "řízením z více míst". Prakticky se jedná
o to, že vedoucí prodejny se musí mnohdy vypořádat s pokyny z více funkčně specializovaných
oddělení, např. z oddělení marketingu, oddělení prodeje, logistiky či ekonomického
oddělení. Může se stát, že tyto příkazy si mohou navzájem odporovat, což se může dotýkat
průzkumu trhu a nákupu zboží (marketingové oddělení, oddělení prodeje), zásob a jejich
obratu (ekonomické oddělení, oddělení logistiky) (Starzyczná, Bauerová, 2019).
Velmi silné konkurenční prostředí nebo proměnlivé potřeby zákazníků vedou také ke
konfliktům mezi cíli a zájmy marketingového oddělení a finančního vedení firmy (viz kapitola
č. 4).
Růst
díky řízení
Funkcionální
dělba
práce
Organizační struktury v obchodě a jejich modelování
110
Obrázek č. 6.2 Příklad funkcionální organizace maloobchodní firmy
Zdroj: Zadražilová a Khelerová (1994)
Funkcionální organizace je výhodná za určitých okolností:
1. Existuje-li v relativně stabilním prostředí, kde je nižší konkurence, menší změny v poptávce
i ve struktuře potřeb dodavatelů a odběratelů.
2. Má-li firma nižší počet stupňů řízení. Hlubší dělba práce soustřeďuje rozhodovací kompetence
do rukou vrcholového řízení.
Jestliže se firmě podaří přesně vymezit kompetence, pravomoci a odpovědnost pracovníků
a jednotlivých oddělení, má funkcionální organizace předpoklady dobře fungovat a
zabezpečovat všechny úkoly firmy. Hluboká dělba práce však způsobuje, že rozhodovací
pravomoci se obvykle soustřeďují na vrcholu organizační pyramidy.
Pro velké obchodní organizace není vhodné řídit z centrály všechny základní články
(prodejny a sklady). TOP management, který řeší operativní řízení, nemá čas na zásadní
strategické otázky řízení. Dříve nebo později vznikají na pomoc managementu další a další
Výhody
funkcionální
orga-
nizace
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
111
oddělení na střední úrovní řízení, které vytvářejí spojovací článek mezi TOP managementem
a základními články. Organizace začíná mít problémy s tokem informací, je pomalá a
její řízení a fungování se prodražuje.
S růstem velikosti obchodní organizace přibývá další problém dotýkající se územních
faktorů. Jestliže jsou prodejny a distribuční sklady rozmístěny na velkém území, není
možné zvládnout jejich řízení z centra. Nastává 2. krize, krize řízení (Starzyczná, Bauerová,
2019).
KRIZE: (řízení)
Shrneme-li výše uvedené, pak lze konstatovat, že nestabilní tržní prostředí nutí TOP management
k realizaci zásadních operativních rozhodnutí, což vede k jeho přetížení. Vzhledem
k únosnosti rozpětí řízení a teritoriálním vzdálenostem nelze firmu od určitého vývojového
stádia řídit z ústředí. Situace evokuje vznik dalších a dalších článků a stupňů, které
často zpomalují informační toky. Řízení je málo pružné a pomalé. Motivace pracovníků
klesá. Zhoršuje se kontrola. Nastupuje období vývoje firmy, které vyvolává potřebu decentralizace.
Před námi je fáze integrační (Starzyczná, 2014).
Prostředkem pro komunikaci ve skupině firem s neadekvátní organizační strukturou
vzhledem k jejich velikosti je vždy informační systém, který bude zajišťovat vstupy, zpracování
a výstupy informací v požadovaném formátu, a ve správném okamžiku (Hajkrová a
Pálka, 2011).
VÝVOJOVÁ FÁZE 3 - INTEGRAČNÍ
RŮST: (díky delegování pravomocí-decentralizace)
Tato vývojová fáze je charakteristická úsilím o tržní expanzi a získání významného postavení
na trhu v určitém tržním segmentu.
Firma potřebuje rychle reagovat na současné i budoucí potřeby zákazníků, fungující dokonalý
informační systém a kvalitní dobře motivované pracovníky. Nejpoužívanější organizační
formou této fáze vývoje je věcná dělba práce (podle výrobků, podle trhů, podle
zákazníků, distribučních kanálů a maticová a hybridní organizace).
Některá rozhodnutí je třeba přemístit od centrály směrem dolů k nižším článkům řízení,
vytvářet určité autonomní organizační celky. Mohou to být hospodářská (zisková) střediska
tzv. Profit-centra (resp. nákladová střediska)40
. Patří mezi ně vnitropodnikové útvary,
jako jsou např. střediska maloobchodu, střediska velkoobchodu, střediska oprav a údržby,
40
Nákladová střediska sledují pouze náklady a jejich nepřekračování. Vyskytují se ve správních a dalších
činnostech, které nevykazují žádné výnosy. Jedná se např. o tyto oblasti-školicí střediska, IT oddělení, oddělení
kvality, HR oddělení, finanční oddělení apod. Blíže Nákladové středisko (Cost centre). [online]. [vid 13.
dubna 2019]. Dostupné z https://managementmania.com/cs/nakladove-stredisko-cost-centre
Krize ří-
zení
Fáze 3
Integrační
Růst díky
delegování
Organizační struktury v obchodě a jejich modelování
112
dopravní střediska atd. Tato střediska musí splňovat určité podmínky a mají své charakteristické
znaky.
ZÁKLADNÍ ZNAKY PROFIT-CENTER: (Cimler, Zadražilová et al, 2007)
● střediska mají měřitelné vstupy a výstupy, za něž odpovídají,
● spolupracují na vzájemně poskytovaných výkonech na základě písemné dohody s ostatními
středisky, které se vyúčtovávají za sjednané vnitropodnikové ceny,
● středisko je hodnoceno dle dosaženého zisku.
Optimální fungování Profit-Center je podmíněné přesným vymezením kompetencí vedoucího
střediska. Prakticky jsou vedoucí relativně nezávislí při operativním rozhodování.
Jejich aktivity jsou regulovány jen celopodnikovými směrnicemi a finančními omezeními.
Rozhodování o investicích není v jejich kompetenci, to náleží vedení firmy. Střediska rozhodují
téměř samostatně o dodavatelích, cenách, formách podpory prodeje a distribuci. Organizační
struktury Profit-Center na úrovni maloobchodu mohou být vytvářeny podle výrobků,
podle typů provozních jednotek, podle územních celků apod. (viz obrázek 6.3)
Obrázek č. 6.3 Příklad decentralizované organizační struktury maloobchodní firmy
s Profit – Centrem (územní princip)
Zdroj: Zadražilová a Khelerová, (1994)
Profit cen-
tra
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
113
Tyto střediskové modely řízení se v minulosti v podmínkách českého obchodního trhu
(v období CPE) nepodařilo komplexně zavést, neboť problémem bylo dotažení požadovaných
principů v ekonomické v oblasti. Účtování výkonů a služeb ve vnitropodnikových
cenách odrážejících plánované náklady probíhalo. Možnost volby dodavatelů určitého výkonu
nebo služby však neexistovala. Nebylo možné ani ovlivnit ceny a zisk, takže význam
středisek, jak je vnímán v pravé tržní konkurenční podobě, se míjel účinkem.
POZITIVA FUNGOVÁNÍ HOSPODÁŘSKÝCH STŘEDISEK
● posílení zainteresovanosti manažerů a ostatních pracovníků na dosažených hospodářských
výsledcích,
● tlak na růst výkonů,
● určitá vnitřní soutěživost.
NEGATIVA A ÚSKALÍ FUNGOVÁNÍ HOSPODÁŘSKÝCH STŘEDISEK
● stanovení míry samostatnosti střediska,
● přijímání rozhodnutí, která jsou výhodná z hlediska střediska ne však z pohledu zisku
organizace jako celku (např. nekoordinované nákupy zboží),
● upřednostňování plánů s menším rizikem i méně efektivních (při menším záběru činností
hospodářského střediska není možné přijímat větší rizika, neboť v případě neúspěchu
by mohlo dojít k ohrožení jeho existence), rozhodování o investicích je proto vhodné ponechat
na úrovni centrály,
● vylepšování ročního hospodářského výsledku na úkor dlouhodobých výsledků (umělé,
krátkodobé snížení nákladů pro dosažení většího zisku, na který je vázán prémiový systém
na úkor příštích období).
Zřizování hospodářských středisek sice přináší některé problémy, avšak při jejich přesném
vymezení převáží jejich pozitivní přínos pro firmu jako celek. Na určitém stupni vývoje
firmy se však i tato střediska stanou nevyhovujícími vzhledem k velikosti firmy a
rozsahu její činnosti. Dochází k další krizi, a to krizi kontroly (Starzyczná, Bauerová,
2019).
KRIZE - (krize kontroly)
Výrazné zvětšení firmy a vytvoření velkého množství ziskových středisek může dospět
k jejich překrývání a propojování řadou horizontálních maticových vztahů s útvary centrálními.
Tato střediska mohou obchodovat s různými výrobky ve stejném regionu a navzájem
si konkurovat, což není firma ve stávající podobě schopna uřídit. Pokud firma chce dále
Pozitiva
HS
Negativa
HS
Krize kon-
troly
Organizační struktury v obchodě a jejich modelování
114
růst a být úspěšná i nadále, pak je třeba uvažovat o dalších organizačních opatřeních. Jedná
se především o promyšlenější koordinaci všech činností firmy a její rozdělení na další
menší celky (Starzyczná, Bauerová, 2019).
VÝVOJOVÁ FÁZE 4 – INTEGRAČNÍ (VZNIK DIVIZÍ A DCEŘINÝCH SPOLEČ-
NOSTÍ)
RŮST: (díky koordinaci)
V tomto vývojovém stádiu firmy je nezbytné zjednodušit organizaci a sladit činnost
všech organizačních jednotek firmy. Možností je rozdělit ji na několik menších samostatných
celků, těžících zároveň z příslušnosti k celku většímu.
Způsob vytvoření divizí či dceřiných společností je v založen na základě existence dřívějších
ziskových středisek-Profit-Center. Nejčastěji se divize vytvářejí podle výrobků
nebo služeb, podle zákazníků nebo skupiny zákazníků či dle místa působení. (Mulačová,
Mulač et al, 2013)
ZNAKY DIVIZE:
Velké obchodní organizace zřizují divize nejčastěji dle územního principu. Výrobková
dělba práce může přinášet určité problémy s tvorbou uceleného sortimentu, s neracionálními
distribučními cestami s ohledem na elektronizaci pohybu zboží a budování velkých
skladových areálů. Územní divize, které jsou typické pro retailingové řetězce, jsou vytvářeny
v regionech, aby se co nejvíce přiblížily svým zákazníkům. Pokud jsou divize více
vzdáleny od vrcholového managementu, pak mohou mít vyšší rozhodovací pravomoce a
vyšší ekonomickou samostatnost (Mulačová, Mulač et al, 2013). Příklad divizionální organizační
struktury je znázorněn na následujícím obrázku.
Obrázek 6.4 Příklad divizionální struktury maloobchodní firmy
Zdroj: Zadražilová a Khelerová, (1994)
Fáze 4
Integrační
Vznik di-
vizí
- r
ů
s
t
Růst díky
koordinaci
Znaky di-
vize
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
115
Za co odpovídají divize? Obvykle mají na starosti a odpovědnost za nákup a prodej zboží
a za vybavenost potřebnými správními útvary, jako je plánování, marketing, ekonomika či
personální oddělení. Divize mají veškeré znaky Profit Centra (Cimler, Zadražilová et al,
2007). Navíc rozhodovací pravomoci divize zahrnují i způsob průniku na trh, který souvisí
s expanzní strategií. Na centrální úrovni se rozhoduje zpravidla o diverzifikační strategii tj.
předmětu podnikání, zaměření na cílové trhy a alokaci kapitálu.
Použití divizionálního uspořádání vede vždy k decentralizaci. Jestliže je firma tvořena
divizemi se zcela odlišným předmětem podnikání, který nemá žádnou technologickou nebo
tržní příbuznost, to v praxi znamená plnou samostatnost divizí a jejich vybavení všemi věcnými
a správními funkcemi. Centrála v tomto případě funguje pouze jako finanční holding.
Jestliže mezi divizemi existuje určitá příbuznost, je nutné zajistit koordinaci jejich činností
a vzniká tzv. řídící holding (Cimler, Zadražilová et al, 2007, Starzyczná, 2014).
Koordinace se uskutečňuje pomocí organizačních a ekonomických opatření (tabulka č.
6.5):
Tabulka č. 6.5 Organizační a ekonomická koordinace divizí
Organizační koordinace Ekonomická koordinace
Centralizace určitých činností - např.
nákup a skladování zboží v centrálním
skladu, vytváření finančních rezerv se
zajišťuje prostřednictvím centrály
Vnitropodnikové plánování
Vyčlenění společných činností do
zvláštní divize - např. vznik divize pro
maloobchodní, velkoobchodní, dopravní
činnost
Sestavování rozpočtů
Mandátový systém – určitá činnost je
vyčleněna z hospodárných důvodů do
některé divize, která ji bude zajišťovat
pro všechny (např. projektování prode-
jen)
Zadávání závazných ukazatelů (např. zisk,
náklady, centrální tvorba cen apod.)
Zdroj: vlastní zpracování
PROCES NÁKUPU
Mimořádně důležitý je pro obchodní organizace nákup a prodej zboží (viz dříve dělba
práce v divizích). Je proto třeba rozhodnout, zda je vhodné nákup zboží centralizovat a
jakým způsobem bude zboží jednotlivým divizím přidělováno. V úvahu připadají 3 mož-
Koordi-
nace
činností
Koordi-
nace
nákupu
Organizační struktury v obchodě a jejich modelování
116
nosti, a to centralizovaný nákup, decentralizovaný nákup nebo kombinace obou předchozích
přístupů podle toho jaké výhody a nevýhody mají. Svoji roli zde sehrává charakter
zboží a jeho požadavky na distribuci a uchování užitné hodnoty.
CENTRALIZOVANÝ SYSTÉM NÁKUPU
V obchodní organizaci funguje centrální nákupní útvar, který nakupuje zboží pro jednotlivé
prodejní jednotky. Tento způsob nákupu umožňuje dosahovat příznivější dodací podmínky,
využít množstevní rabaty a optimalizovat logistické řešení. To příznivě působí na
náklady na udržení zásob.
Centralizovaný nákup má i některá negativa. Jedná se zejména o tyto oblasti: (Tomek a
Hofman, 1999)
● menší pružnost při řešení změn potřeb;
● vyšší opatřovací náklady (dopravné, manipulační náklady);
● zdlouhavější informační toky;
● časově náročná spolupráce mezi decentralizovanými jednotkami a centralizovaným ná-
kupem.
Způsob přidělování zboží divizím z centrálního skladu má charakter standardní automatické
objednávky (pro zboží nepodléhající příliš sezónním vlivům a módě), osobního objednávání
módního a sezónního zboží vedoucími divizí a kombinace standardních objednávek
a osobního objednávání.
DECENTRALIZOVANÝ SYSTÉM
Každá vnitřní jednotka (divize, filiálka) si nakupuje zboží samostatně, zpravidla v rámci
svého akčního rádia.
KOMBINOVANÝ SYSTÉM
Kombinovaný systém preferují zejména velké maloobchodní společnosti s provozními
jednotkami, které jsou rozptýlené na velkém území. Centralizovaný nákup doplňuje decentralizovaný
systém, který je založen na přímých dodávkách týkajícího se rychle kazícího
se zboží, případně zboží regionálního charakteru, který je odrazem tradic a zvyklostí loka-
lity.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
117
PŘÍPADOVÁ STUDIE–DOBRÉ LOGISTICKÉ ŘEŠENÍ RETAIL CARGO
GROUP
Rail Cargo Group – přední firma zaměřená na železniční logistiku v Evropě a Asii. Zaměstnává
téměř 10 000 zaměstnanců. Firma propojuje evropské městské aglomerace a přístavy
s významnými hospodářskými centry. Firmu garantuje vysokou kvalitu práce, za níž
obdržela již řadu mezinárodních ocenění. Distribuce zboží se týká rozmanitých odvětví i
zboží (zemědělství, stavebnictví, automobilový průmysl, spotřební zboží, dřevo, minerální
oleje i speciální náklady).
Know-how:
● Průkopnická logistická řešení v železniční přepravě pro různá odvětví.
● Železniční zásilky v jednotlivých vozech, skupinách vagónů nebo ucelených vlacích.
● Kompletní skladová logistika.41
Shrneme-li výše uvedené, lze říci, že ve 4. fázi vývoje firmy lze dosáhnout růstu díky
rozdělení firmy na menší organizační celky a koordinací činností. Úspěšnost tohoto uspořádání
obchodní organizace je podmíněné vymezením činností, které se provádí na centrální
úrovni a decentralizovaně. Jednotlivé divize nebo filiálky samy analyzují svoji činnost
a navrhují možné tržní strategie. Jejich konečná volba je diskutována na úrovni centrály.
Koordinace brání nežádoucí konkurenci divizí. Systém hodnocení a odměňování je
nezbytné posílit o pocit sounáležitosti s firmou (např. podíly na zisku).
KRIZE: (správy)
Tato fáze vývoje je typická pro řadu mezinárodních firem, které mají své prodejní jednotky
rozmístěny v různých částech světa. Velké retailingové společnosti již nemohou
provádět strategické plánování jen na centrální úrovni, což je dáno složitou organizační
strukturou a kapitálovými vazbami a sníženou schopností centrály získat relevantní informace
pro investiční záměry a nové spolehlivé obchody.
VÝVOJOVÁ FÁZE 5 – INTEGRAČNÍ (VZNIK SBU A GSBU)
RŮST: (díky dobře formulované strategii)
41
Rail Cargo Group. [online]. [vid. 2. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.railcargo.com/cs/o-spolec-
nosti
Krize
správy
Fáze 5
Integrační
Vznik SBU
Růst díky
strategii
Organizační struktury v obchodě a jejich modelování
118
Strategické plánování je prováděno i na úrovni nižší než centrální. Vznikají strategické
podnikatelské jednotky (Strategy Business Units – SBU), které mají blíže k zákazníkovi a
konkrétnímu trhu.
CHARAKTERISTICKÉ ZNAKY SBU:
SBU také splňují veškeré znaky Profit Centra (Cimler, Zadražilová et al, 2007). Navíc
SBU si formuluje dlouhodobé cíle a strategie, které jsou nezávislé na ostatních. Odpovídá
za ně manažer SBU, který odpovídá i za zisk a kontrolu.
SBU se zaměřuje na specifické segmenty zákazníků a jejich potřeby, na specifický trh,
který je charakteristický určitou velikostí poptávky a dynamikou růstu. Z těchto důvodů má
i specifický okruh konkurence, kterou je schopna lépe identifikovat. Četnější externí
vztahy, znamenají nezávislost na ostatních částech firmy.
SBU má tak možnost získat přesnější informace o trhu, předvídat jeho chování a rozhodovat
o zvolené technologii a distribučních cestách.
VZNIK SBU (VIZ OBRÁZEK 6.6):
● spojením divizí se stejným tržním segmentem,
● spojením určitých částí divizí se stejným tržním segmentem,
● nové SBU mohou být totožné s divizemi nebo dceřinými společnostmi.
Obrázek 6.6 Možné varianty vytvoření SBU v obchodní firmě reorganizací divizionální
struktury
Zdroj: Zadražilová a Khelerová (1994)
Znaky SBU
Vznik SBU
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
119
Toto stádium vývoje firmy odpovídá zejména multinacionálním a transnacionálním firmám.
Regionální vedení firmy se snaží identifikovat SBU a rozhodovat o strategii a investování,
produktu a oblastech podnikání.
GLOBÁLNÍ ORGANIZACE
Globální firmy nerozlišují domácí a zahraniční divize a příležitosti, jednotlivé divize
ztrácejí svou původní autonomii (Pražská, Jindra, 2002).
Globální struktura má zpravidla hybridní podobu. Zahrnuje globální strategické podnikatelské
jednotky (GSBU), centrální vedení a centrální služby, regionální a místní vedení.
GSBU jsou vytvářeny pro celou korporaci. Orientují se na globální značky a omezený
okruh určitých provozních typů, jako jsou hypermarkety, odborné velkoprodejny apod.
Standardizace nabídky produktů a prodeje a optimalizace logistiky přináší úspory.
Centrální vedení formuluje strategická rozhodnutí v souladu s potřebami a zájmy celé
korporace. Centrální služby jsou levnější a jsou poskytovány jednotlivým dceřiným společnostem
v zájmu zachování know-how. Většinou se jedná o centralizovaný nákup, právní
poradenství, služby vnitrokoncernové banky.
Regionální vedení rozvíjí místní trh. Cílem je dosažení tzv. synergického efektu spojení
centrálního a regionálního vedení. Místní vedení má za úkol ověřit vhodnost obchodního
konceptu, který je vytvořen na centrální úrovni pro místní trh. Dle potřeby navrhuje jeho
přizpůsobení lokálním podmínkám, pokud budou zachovány jeho základní principy. Category
management, o kterém jsme již hovořili v souladu s marketingovou strategií je důležitým
nástrojem retailingových firem při řízení výrobkových řad pro cílové skupiny zákazníků.
Category management má vliv na organizaci a organizační vztahy. Prolíná se odpovědnost
mezi dodavatelem a retailerem. Obě strany sdílejí společná data o prodeji (EDI),
vytvářejí se multifunkční týmy specialistů spolupracující na společné strategii. Category
management podporuje procesní řízení organizace, přechod od strategie „push“ ke strategii
„pull“, propojování organizačních struktur obchodních řetězců s dodavateli a výrobci,
upevňování obchodních vztahů na společném sdílení dat.
OTÁZKY
● Vyjmenujte fáze generace obchodní organizace.
● Co je příčinou krize pionýrské fáze vývoje?
● Jaké jsou výhody a nevýhody funkcionální organizace?
● Jaká jsou pozitiva a negativa hospodářských středisek?
● Kterých činností se týká organizační a ekonomická koordinace divizí?
● Jaké systému nákupu používají současné obchodní organizace?
● Rozlišují globální organizace domácí a zahraniční divize?
Globální
organizace
GSBU
Organizační struktury v obchodě a jejich modelování
120
SHRNUTÍ KAPITOLY
Šestá kapitola byla věnována organizování organizačních struktur v obchodě. Ve zjednodušené
podobě můžeme vývoj organizace firmy vymezit třemi fázemi, a to fází pionýrskou,
organizační a integrační. Vlastní vývoj organizace bývá mnohem složitější. V podstatě
zde můžeme rozlišit 5 fází. Integrační fáze je dále strukturovaná na tři kvalitativně
odlišná období, protože souvisí s decentralizací a expanzí firem. Existence firmy představuje
střídání období krizí a růstu.
V pionýrské fázi podnikatel zakládá podnik, resp. otevírá první prodejnu, má svůj podnikatelský
záměr, který je na trhu úspěšný. Může pracovat sám, s rodinou nebo později s
dalšími pracovníky. Protože podnikatel dělá zpravidla všechno sám, nezvládá řízení celého
podniku a potřebuje další spolupracovníky. Nastupuje krize vedení.
Ve fázi organizační je řízení je promyšlenější, zpravidla přichází na řadu využívání propracovanějších
ročních plánů (plány prodeje, nákupu, zásob, personální plány, investiční a
obchodně finanční) a rozpočtů. Objevují se již i několikaleté výhledy. Nejčastější formou
organizace bývá funkcionální organizace a dělba práce. Funkcionální organizace má problémy
s "řízením z více míst". V praxi to může vypadat tak, že vedoucí prodejny dostává
příkazy z více funkčně specializovaných oddělení, např. z oddělení marketingu, oddělení
prodeje, logistiky či ekonomického oddělení. Proměnlivé tržní prostředí vyžaduje od TOP
managementu realizaci celé řady zásadních operativních rozhodnutí, což vede k jeho přetížení.
Vzhledem k únosnosti rozpětí řízení a teritoriálním vzdálenostem nelze firmu od
určitého vývojového stádia řídit z ústředí, je nutno vytvářet další články a stupně, které
způsobují často pomalý přenos informací. Řízení je nepružné, pomalé, klesá motivace pracovníků.
Zhoršuje se kontrola. Nastupuje krize řízení.
Integrační třetí fáze je spojena se snahou o tržní expanzi a získání významného postavení
na trhu v určitém tržním segmentu. Situace potřebuje rychlou reakci na současné i
budoucí potřeby zákazníků, fungující dokonalý informační systém a kvalitní dobře motivované
pracovníky. Některá rozhodnutí je třeba přesunout od centrály směrem dolů k vykonavatelům
neboli nižší články řízení, tj. vytvářet určité autonomní organizační celkyhospodářská
(zisková) střediska tzv. Profit-centra (resp. nákladová střediska). Pro optimální
fungování Profit-Center je důležité taxativní vymezení pravomocí vedoucího střediska.
Zřizování hospodářských středisek přináší některé problémy. Při jejich přesném vymezení
však převáží jejich pozitivní přínos pro firmu jako celek. Výrazné zvětšení firmy a
vytvoření velkého množství ziskových středisek může vést k jejich překrývání a propojování
řadou horizontálních maticových vztahů s útvary centrálními. Nastupuje krize kon-
troly.
V integrační čtvrté fázi, v níž vznikají divize a dceřiné společnosti, je nutností zjednodušení
organizace a koordinace všech organizačních jednotek firmy. Použití divizionálního
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
121
uspořádání vede vždy k decentralizaci. Centrála v tomto případě funguje pouze jako finanční
holding. Jestliže mezi divizemi existuje určitá příbuznost, je nutné zajistit koordinaci
jejich činností a vzniká tak řídící holding. Koordinace se uskutečňuje organizačními a
ekonomickými opatřením. Mimořádný význam má pro obchodní organizace proces nákupu
a prodeje (viz dříve dělba práce v divizích). V této fázi vývoje se nachází řada mezinárodních
firem, které mají své prodejní jednotky rozmístěny po různých kontinentech. Tyto
velké retailingové společnosti již nemohou provádět strategické plánování jen na centrální
úrovni, což je dáno složitou organizační strukturou a kapitálovými vazbami a sníženou
schopností centrály získat relevantní informace pro investiční záměry a nové spolehlivé
obchody. Nastupuje krize správy.
Pátá integrační fáze je typická vznikem SBU. Strategické plánování je prováděno i na
úrovni nižší než centrální, blíže k zákazníkovi a konkrétnímu trhu. SBU se zaměřuje na
specifickou skupinu zákazníků a jejich potřeby, na specifický trh charakteristický určitou
velikostí poptávky a dynamikou růstu. Toto stádium vývoje firmy odpovídá zejména multinacionálním
a transnacionálním firmám. Regionální vedení firmy se snaží identifikovat
SBU a rozhodovat o strategii a investování, produktu a oblastech podnikání. Globální firmy
nerozlišují domácí a zahraniční divize a příležitosti, jednotlivé divize ztrácejí svou původní
autonomii. Globální struktura zahrnuje globální strategické podnikatelské jednotky
(GSBU), centrální vedení a centrální služby, regionální a místní vedení.
ODPOVĚDI
● Vyjmenujte fáze generace obchodní organizace. Str. 108.
● Co je příčinou krize pionýrské fáze vývoje? Str. 108.
● Jaké jsou výhody a nevýhody funkcionální organizace? Str. 109-110.
● Jaká jsou pozitiva a negativa hospodářských středisek? Str. 113.
● Kterých činností se týká organizační a ekonomická koordinace divizí? Str. 115.
● Jaké systémy nákupu používají současné obchodní organizace? Str. 116.
● Rozlišují globální organizace domácí a zahraniční divize? Str. 119.
Koncentrace a kooperace v obchodě
122
7 KONCENTRACE A KOOPERACE V OBCHODĚ
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
V sedmé kapitole se zaměříme na prohloubení znalostí z oblasti koncentrace a kooperace
v obchodě. Nejprve si budeme charakterizovat spontánní a smluvní kooperaci činností
obchodních organizací. Seznámíte se s metodami měření koncentrace. Formy koncentrace
mohou probíhat na základě smluvních dohod, formou kapitálového propojení, kombinací
obou předchozích forem a růstem jedné firmy, která získává významné postavení na trhu.
Do konkrétních forem lze zařadit kartely a syndikáty, vertikální kooperace a horizontální
kooperace.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování kapitoly budete umět:
● činnosti patřící do spontánní koordinace obchodních organizací,
● objasnit důvody smluvní koordinace obchodních organizací,
● osvojit si základní metody měření míry koncentrace,
● charakterizovat formy vertikální kooperace,
● charakterizovat formy horizontální kooperace.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Spontánní a smluvní koordinace obchodních organizací, integrované obchodní firmy,
metody měření koncentrace, kartely a syndikáty, vertikální a horizontální kooperace,
smluvní ujednání výrobců a obchodníků, nákupní družstva a svazy, řetězce, obchodní kontory,
nákupní centra, skladové areály, kapitálová propojení obchodních firem.
7.1 Koordinace činností obchodních organizací
Činnosti, které obchodní organizace provádějí na trhu, se odehrávají v podmínkách konkurence
a koordinace. Koordinace obchodních organizací spočívá ve společném postupu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
123
dvou nebo více účastníků na trhu, který sleduje zlepšení jejich situace. Koordinace může
být spontánní nebo může být založena na smluvním základě.
SPONTÁNNÍ KOORDINACE
Spontánní koordinace se projevuje předem nedohodnutými opatřeními, při nichž nejsou
vymezena práva a povinnosti zúčastněných. Partneři se snaží na trhu vyvarovat vzájemných
střetů. Do spontánní kooperace patří přirozená dělba trhu, sortimentu, časová koordinace a
cenové vedení.
PŘIROZENÁ DĚLBA TRHU
Je nejobvyklejší formou spontánní koordinace. Představuje aktivity územně zaměřené
na určitý trh s očekáváním, že partneři se budou chovat stejně.
DOBROVOLNÁ DĚLBA SORTIMENTU
Je typická pro malé obchodníky. Tito obchodníci se snaží prodávat sortiment, kde je jen
malá nebo nejlépe žádná konkurence.
ČASOVÁ KOORDINACE
Firmy neuskutečňují své obchody v době společně s konkurencí, aby nezhoršovaly
vlastní podmínky podnikání. Firmy pozorně sledují tržní situaci z hlediska vstupů konkurence
na trh. Týká se to například otevření nové prodejní jednotky nebo zavedení nového
výrobku či služby na trh. Důležitá opatření v marketingové strategii a image firmy je v této
souvislosti třeba provádět jak s ohledem na zákazníky a cílové skupiny, ale i také ve vztahu
ke konkurenci.
CENOVÉ VEDENÍ
Cenové vedení je důsledkem monopolního postavení určité firmy v určitém sortimentu
a na konkrétním trhu. Ostatní firmy, které rovněž podnikají na tomto trhu cenového vůdce
následují, i když to není vždy jednoduché. V praxi to znamená, že se snaží chovat zhruba
stejně a používají skoro stejné ceny jako vedoucí firma. Důvodem může být výhodnost
nebo naopak obavy před dominující firmou. Tato tržní situace vede prakticky často k úpadkům
malých a středních obchodníků, kteří firmy, jež dominují nemohou následovat.
SMLUVNÍ KOORDINACE
Smluvní koordinace obchodních organizací směřuje ke kooperaci a koncentraci obchodu,
která je charakteristickým vývojovým trendem současného světového a zejména
západoevropského obchodu. Tento vývojový trend se prosazuje také ve střední a východní
Evropě (viz tabulka č. 7.1). Dostupná tabulka poskytuje data z roku 2012. Statistika nám
nabízí data často se zpožděním. Příčinami koncentrace jsou především:
Spontánní
koordi-
nace
Smluvní
koordi-
nace
Koncentrace a kooperace v obchodě
124
• hospodářské příčiny vedoucí k růstu produktivity práce a zefektivnění fungování obchodních
systémů a k dodatečným efektům vyplývajícím z monopolního postavení,
• hospodářské důvody vyplývající z kooperace menších společností, které se snaží získat
obdobné výhody, jaké poskytují činnosti velkých integrovaných firem,
• snahy o omezení konkurence a úsilí o výhodnější postavení na trhu se všemi negativními
důsledky pro malé a střední podnikání.
Koncentrace v České republice je navzdory přítomnosti řady významných obchodních
řetězců nižší (tabulka 7.1).
Tabulka č. 7.1 Koncentrace maloobchodu s potravinami v Evropě – K5 (2012)
Země K5
Švédsko 88
Dánsko 84,7
Finsko 83,6
Norsko 77,5
Belgie 73,5
Lucembursko 72,5
Švýcarsko 69,3
Rakousko 66,9
Francie 63,0
Německo 62,9
Portugalsko 61,5
Španělsko 60,5
Irsko 56,9
Nizozemí 54,1
Slovensko 53.4
VB 51,7
Maďarsko 49,6
ČR 46,2
Řecko 45,6
Itálie 32,9
Ukrajina 24,3
Rumunsko 23,5
Rusko 21.3
Polsko 21.2
Zdroj: Publikace Obchod, pohostinství a ubytování v ČR42
Koncentrace představuje růst velikosti obchodních organizací, které na trhu získávají
stále významnější postavení. Růst směřuje od malých a středních podniků až po vysoce
integrované obchodní organizace. Jde většinou o velké obchodní firmy retailingového typu
42
Český maloobchod je méně koncentrovaný než v západní Evropě. [online]. [vid. 20. října 2020]. Dostupné
z https://www.finance.cz/zpravy/finance/337742-cesky-maloobchod-je-mene-koncentrovany-nez-v-za-
padni-evrope/
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
125
zejména ve formě akciové společnosti nebo společnosti s ručením omezeným a s velkým
počtem provozním jednotek. Firmy představují podnik s jedním vlastníkem a s jedním řízením.
Firmy vznikly postupně z malých firem typických pro 1. polovinu minulého století,
postupně rozšiřovaly vlastní činnost, slučovaly se s jinými firmami, rozšiřovaly kapitál
často se zastoupením bank a odkupováním jiných společností. Tyto firmy mají kromě základní
maloobchodní sítě i obchodní velkosklady, vlastní autodopravu, velmi často i vlastní
výrobní závody, pražírny kávy, stáčírny apod. Příkladem za všechny může být společnost
J. Meinl, která u nás působila již za první republiky a měla u zde své prodejny. Na saturovaném
trhu probíhá další koncentrace pomocí akvizicí a fúzí.
V současnosti na trhu mají dominantní postavení vysoce integrované maloobchodní organizace-obchodní
řetězce, což jsou velké společnosti tzv. retailingového typu, vznikající
rozšiřováním vlastní činnosti, slučováním více firem, rozšiřováním kapitálu a odkupováním
jiných společností. Patří mezi ně společnosti obchodních domů, filiálkové společnosti
provozující síť zásilkových obchodních domů, hypermarketů, specializovaných nepotravinářských
velkoprodejen a supermarketů, jakožto i spotřební družstva (Pražská a Jindra,
2006). Ne všechny zahraniční firmy, které vstoupily na českých trh po roce 1989 však byly
úspěšné. Některé z českého trhu odešly kvůli tvrdému konkurenčnímu boji. Jednalo se
např. o již dříve zmiňovaný j. Meinl odešel v roce 2005. Později odešle francouzský Carrefour
a německá Edeka. Svoje působení na českém trhu ukončila i belgická Delvita či Plus
Discount. A to nejsou všechny.
K ZAPAMATOVÁNÍ – OBCHODNÍ ŘETĚZCE
Obchodní řetězce jsou velké obchodní podniky retailingového typu, které provozují
velký počet jednotek obdobného typu (síť). Tato síť je typizovaná podle určitého modelu
a řízena dle určené strategie. Vrcholová strategie zahrnuje koncepci a sortimentní a územní
rámec činnosti. Tato strategie je pak specifikovaná pro jednotlivé země, regiony a divize
až na jednotlivé provozní jednotky. Obchodní řetězce mají zpravidla složitější organizační
strukturu. Zpravidla se jedná o holdingy, které jsou vlastníky řady dceřiných společností
(národních centrál), které mají na starosti kompletní správu nad svěřeným regionem. Jejich
činnost je komplexní, nejsou orientované pouze na maloobchod (Mulačová, Mulač et al,
2013).
Rozvoj obchodních řetězců ve světě byl poměrně pozvolný. Vznikaly postupně spojováním
menších maloobchodních jednotek, které se postupem času zvětšovaly. Nejtypičtější
podobu obchodních řetězců mají společnosti obchodních domů (Hertie), filiálky provozující
supermarkety (Ahold), hypermarkety (Globus), či specializované nepotravinářské jednotky
(IKEA). Také zde můžeme zařadit spotřební družstva, která používají označení
COOP (Pražská a Jindra, 2006)
Obchodní
řetězce
Koncentrace a kooperace v obchodě
126
V maloobchodě se koncentrace projevuje rovněž koncentrací maloobchodních jednotek
a maloobchodní sítě. Tato koncentrace má provozní a prostorovou stránku. Koncentraci
maloobchodní sítě lze charakterizovat jako proces změn, které probíhají ve velikostní struktuře
souboru prodejen. Roste podíl velkých a větších jednotek na celkové struktuře sítě
průměrná velikost maloobchodních jednotek. Dochází také k soustřeďování maloobchodu
do míst koncentrované kupní síly obyvatelstva.
Proces koncentrace obchodu je spojen s nedokonalou konkurencí i jejími negativními
projevy, neboť narušuje konkurenční prostředí. Nerovnoměrná velikost firem způsobuje,
že velké firmy disponují mnohem větší tržní silou než firmy malé. Aktivně ovlivňují cenu,
velikost produkce a prodeje. Brání vstupu nových firem do odvětví. Volný trh tak může
degenerovat. Jsou na něm uplatňovány monopolní taktiky a monopolní zisk si přivlastňuje
skupina největších firem. Lze v nedokonalé konkurenci najít i pozitivní rysy? Na tuto
otázku se neodpovídá snadno, i když víme, že velké firmy mají řadu výhod. Jedním z nejvýznamnějších
faktorů podporujících koncentraci jsou úspory z rozsahu, vysoké investice
do rozvoje maloobchodních jednotek, výzkumu a technologie.
Koncentraci obchodu podporuje logistika a informatika, jež jsou dnes hlavním předpokladem
úspěšného fungování firmy. Velké investice do technologií jsou součástí pokrokových
směrů rozvoje velkých obchodních společností (Pražská, Jindra, 2002).
7.2 Metody měření koncentrace v obchodě
Koncentraci v obchodě lze měřit mnoha přístupy. Můžeme použít koncentrační koeficient,
Herfindahlův-Hirschmanův index (HHI), Lorenzovu křivku a Giniho koeficient, Paretovu
analýzu apod. (Bím, Filipová, Zeman, 2000).
KONCENTRAČNÍ KOEFICIENT
Nejčastěji je v praxi aplikován koncentrační koeficient (nevážená suma tržních podílů
největších firem na relevantním trhu), který umožňuje vytvářet řady srovnatelných časových
řad vývoje obchodu v různých lokalitách. Matematicky lze koncentrační koeficient
(Viestová, 2000) vyjádřit např. u pěti největších firem takto (7-1):
(7-1)
k 5 koncentrační koeficient pro 5 největších firem na trhu,
x i obrat i-té firmy, řadící se mezi pět největších firem odvětví,
x j obrat j-té firmy odvětví (platí xi je podmnožinou xj),
Nedokonalá
kon-
kurence
Koncentrační
koe-
ficient

=
=
=
5
1
1
5
i
n
j
j
i
x
x
k
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
127
n počet firem v odvětví.
HERFINDAHLŮV-HIRSCHMANŮV INDEX (HHI)
Váženou sumu tržních podílů všech firem v odvětví představuje tzv. Herfindahlův-Hirschmanův
index (viz vzorec 7-2). Váhou je tržní podíl v relativním vyjádření (Viestová,
2000).
(7-2)
xi obrat i-té firmy odvětví,
n počet firem v odvětví.
Hodnoty HHI se pohybují od 0 do 10 000. S růstem hodnoty HHI roste i koncentrace
(viz tabulka č. 7.3).
Tabulka č. 7.3 Stupeň koncentrace trhu v závislosti na hodnotě HHI
Hodnota HHI (body) Relevantní trh
od do
0 1000 nekoncentrovaný
1001 1800 mírně koncentrovaný
1801 9999 vysoce koncentrovaný
10 000 monopolní trh
Zdroj: Bím, Filipová, Zeman, (2000)
ŘEŠENÁ ÚLOHA-VÝPOČET MÍRY KONCENTRACE DLE HHI
HHI
Poř. Obrat (v Kč) váha Váha krát 100 ( )2
1 3 220 000 0.25 25 625
2 3 210 000 0.25 25 625
3 3 200 000 0.25 25 625
2
1
1
100*
=
=












=
n
i
n
i
i
i
x
x
HHI
Koncentrace a kooperace v obchodě
128
Odpověď: Jedná se o vysoce koncentrovaný trh: HHI činí 2170.
Pro znázornění koncentrace obchodu je využívána také Lorenzova křivka, která je
v ekonomické teorii využívána zejména k měření důchodové nerovnosti. Kromě těchto
výše uvedených exaktních metod, se rovněž aplikuje Paretova analýza (80/20), která je
založena na empirii.
7.3 Formy koncentrace obchodních organizací
Koncentrace se projevuje různou formou:
A) Formou smluvních dohod
B) Formou kapitálového propojení
C) Kombinací obou předchozích forem
D) Růstem jedné firmy, která postupně získává významné postavení na trhu.
Mezi smluvní dohody o kooperaci mezi partnery na trhu jsou zařazovány kartely a syndikáty,
vertikální a horizontální kooperace.
Kapitálovým propojením vznikají koncerny, společné podniky, trusty a strategické aliance.
Podívejme se nyní na charakteristiku výše zmiňovaných forem.
KARTELY A SYNDIKÁTY (SMLUVNÍ DOHODY)
Kartely vznikají s cílem omezit konkurenci a zlepšit si pozici na trhu (Blažek, 2011).
Firmy mezi sebou dojednávají kartelové smlouvy, mající různou intenzitu vzájemného spojení
i podobu.
Mezi nejběžnější formy kartelů jsou řazeny:
4 2 180 000 0.17 17 289
5 170 000 0.01 1 1
6 160 000 0.01 1 1
7 150 000 0.01 1 1
8 140 000 0.01 1 1
9 140 000 0.01 1 1
10 130 000 0.01 1 1
∑ 12 700 000 Cca 1,0 100 2170
Formy
koncen-
trace
Kartely
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
129
● podmínkové, rabatové, cenové, či racionalizační kartely zaměřené na podmínky odbytu
a prodeje,
● kartely specializační, oblastní, kvótní…, týkající se rozdělení trhů.
Cenový kartel je ve většině zemí světa nelegální. V praxi však není vždy jednoduché
kartelovou dohodu dokázat. Kartelové dohody posuzují antimonopolní úřady, které také
schvalují výjimky ze zákona na ochranu hospodářské soutěže a vedou tzv. kartelový rejstřík,
tj. registr o všech legálních kartelových dohodách.
K ZAPAMATOVÁNÍ – KARTELY V PRAXI ČR
Dohody, které narušují hospodářskou soutěž jsou označovány jako kartely, ačkoliv zákon
č. 143/2001 Sb., o ochraně hospodářské soutěže ve znění pozdějších předpisů, pojem
kartel neužívá. Zákon používá pojem „dohody narušující soutěž“, za které považuje dohody
mezi soutěžiteli, rozhodnutí jejich sdružení a jednání soutěžitelů ve vzájemné shodě, jejichž
cílem nebo výsledkem je narušení hospodářské soutěže. Vymezení zakázaných dohod
v českém právu je obdobné jako vymezení v právu Evropské unie, kterým se národní soutěžní
právo inspiruje.
Kartelové dohody představují velmi závažné porušení zákona a mají závažný dopad na
ekonomiku i konečného spotřebitele. Nebezpečnost kartelů pro hospodářskou spočívá
zejména v ovlivnění podmínek na trhu jinak než poctivě odvedeným výkonem, což vede
ke zkreslení soutěže, ať již jde o cenu, obchodní podmínky soutěžitelů či jejich počet.
Zakázané jsou především dohody, jež obsahují tzv. tvrdá omezení (Hard core), jako
např. dohody o cenách, uplatňování rovných podmínek apod.
Kartelové dohody uzavírají soutěžitelé s cílem omezit soutěž, rozdělit si a ovládnout trh.
Tyto dohody mají zajistit svým účastníkům pravidelný zisk bez rizik a nejistot vyplývajících
z konkurenčního boje a bez nutnosti investovat do našich inovací. Takovou dohodou
si rovněž zajišťují pozici na trhu a výhodu proti soutěžitelům, kteří by mohli nově vstoupit
na trh.43
43
Zakázané dohody – kartely. [online]. [vid 14. října 2020]. Dostupné z https://www.uohs.cz/cs/verejne-
zakazky/osveta-a-transparentnost-verejnych-zadavatelu/zakazane-dohody-bid-rigging/zakazane-dohody-
kartely.html
Koncentrace a kooperace v obchodě
130
Nejvyšší formou kartelu je syndikát, který vzniká vytvořením společného odbytového
článku pro právně samostatné podniky. Tento odbytový článek zastupuje všechny zúčastněné
firmy, jedná jejich jménem a prodává zboží partnerům. Zisk, kterého firmy dosáhnou
při prodeji je pak rozdělen členům syndikátu podle předem určených pravidel.
VERTIKÁLNÍ KOOPERACE (SMLUVNÍ DOHODY)
Vertikální kooperace vznikají na základě dohod, které sledují logistický pohyb zboží.
Jedná se o integraci postavené na principu dodavatel-odběratel ve stejném sortimentním
zaměření. Menší podniky se snaží sdružovat, aby získaly podobné výhody, jaké mají velké
integrované organizace.
V ČR se na počátku transformace v 90. letech minulého století projevovaly určité obavy
možných kooperací. Tuzemští obchodníci se potýkali s velkou silou zahraničních řetězců,
které měly dobré kapitálové zázemí a propracované know-how. Trh se internacionalizoval
a koncentroval. Hledali tudíž možnosti, jak vytvořit těmto řetězcům určitou protiváhu, a
proto již v první polovině 90. let vytvářeli první kooperace. Bylo jich však zpočátku málo,
což bylo ovlivněno jejich nedůvěrou k jakékoliv spolupráci ovlivněnou poměry v období
centrálně plánované ekonomiky. Mnozí obchodníci přišli tehdy o svůj majetek. (Starzyczná,
2009).
V odborné literatuře existuje 5 základních forem vertikálních kooperací, resp. typů aliancí:
(Pražská a Jindra, 2006, Cimler, 2007, Mulačová a Mulač, 2013,)
a) smluvní ujednání mezi výrobci a obchodníky,
b) nákupní družstva a nákupní svazy,
c) dobrovolné řetězce,
d) franchisingové řetězce, (vyskytují se i horizontální kooperace)
e) obchodní kontory-nákupní centrály.
AD A) SMLUVNÍ UJEDNÁNÍ MEZI VÝROBCI A OBCHODNÍKY
Výrobci často nabízejí obchodníkovi uzavření smlouvy ohledně odbytu jejich výrobků.
Smlouva se zpravidla týká cenové vázanosti, záruční opravy, obchodně-politických opatření
a exkluzivit. Cenová vázanost spočívá v povinnosti obchodníka prodávat zboží za dohodnuté
ceny nebo s dohodnutými rabaty (doporučená cena). Záruční opravy se provádějí
za pevně stanovené ceny. Obchodně-politická opatření se týkají způsobu prezentace a vystavování
zboží, umístění zboží v prodejně nebo výkladní skříni, propagace zboží a nároků
na dovednosti personálu při prodeji výrobků. Exkluzivity se týkají výhradního prodeje ur-
Vertikální
kooperace
Smluvní
ujednání
mezi ob-
chodníky
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
131
čitého výrobku a výhradního prodeje v určené oblasti. Nejčastěji se podobné dohody uzavírají
při prodeji značkových výrobků, např. kosmetiky a technických náročných výrobků,
jako jsou automobily (Starzyczná, Bauerová, 2019).
AD B) NÁKUPNÍ DRUŽSTVA A NÁKUPNÍ SVAZY
Nákupní družstva představují nejstarší formu vertikální kooperace. Vznikly v 1. polovině
20. století z iniciativy maloobchodníků a jejich spotřebních družstev, které chtěly výhodněji
provádět nákup a fakticky vyloučit velkoobchod. Spotřební družstva již vznikala o
něco dříve než nákupní svazy, a to v 19. století. I v dnešní době jsou oblíbené a hojně využívané.
V dnešní době se nákupní družstva mění na nákupní svazy, které mají širší působnost.
Vedle vlastního nákupu realizují také služby pro své členy. (Mulačová, Mulač et al,
2013). Jejich dnešní funkce spočívá ve vytvoření správního centra. Společně organizují
centrální nákup a zajišťují další společné činnosti. Patří sem například výzkum trhu, financování
investic, centrální vedení účetnictví apod. Zúčtování za služby probíhá obvykle formou
přirážky, která je závislá na výši obratu. Nejvíce jsou nákupní družstva rozšířená v
Německu, Itálii, Holandsku, Dánsku a Švýcarsku (Starzyczná, Bauerová, 2019).
K ZAPAMATOVÁNÍ – ZNAČKA COOP
Svaz českých a moravských spotřebních družstev (Skupina COOP) zahrnuje 47 spotřebních
družstev, která provozují přes 200 prodejen. Celková prodejní plocha činí cca
400 000 m². Svaz zaměstnává více než 13 000 zaměstnanců. V roce 2018 česká a moravská
spotřební družstva realizovala obrat ve výši cca 30 mld. Kč. Svaz má celkově 100 000
členů. Skupina COOP je největší sítí prodejen potravin v ČR. Nákup v síti je centralizovaný
a zajišťují ho dvě nákupní centrály COOP (Centrum družstvo Praha, COOP Morava
Brno). O výhodách centralizovaného nákupu jsme již hovořili v předchozí kapitole. Prodejny
jsou začleněno do maloobchodních řetězců COOP TUTY, COOP TIP, COOP
TERNO a COOP DISKONT. K podpoře prodeje nabízí svaz svým zákazníkům řadu služeb,
jako je např. levnější volání (COOP mobil), výběr hotovosti na pokladně, známý pod
názvem CashBack, placení složenek, úhradu faktur a vkládání peněz na bankovní účet v hotovosti
nebo prostřednictvím platební karty, poštovní služby na vybraných prodejnách, či
věrnostní program apod. Družstevní svaz také má neobchodní aktivity. Provozuje 8 středních
odborných škol, manažerský institut, půjčovnu automobilů …
COOP je mezinárodně používanou obchodní značkou spotřebních družstev, která začala
vznikat v polovině 19. století v okolí anglického Manchesteru a velmi rychle se rozšířila
do mnoha zemí světa, včetně území současné České republiky. Ve Švýcarsku, Itálii, Finsku
i na Slovensku je COOP lídrem maloobchodního trhu prodeje potravin. Velmi dobré postavení
má také ve Skandinávii, Velké Británii, Japonsku a dalších asijských zemích. 44
44
Profil skupiny COOP. [online]. [vid. 3. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.skupina.coop/profil-sku-
piny-coop.
Nákupní
družstva a
svazy
Koncentrace a kooperace v obchodě
132
AD C) DOBROVOLNÉ ŘETĚZCE
Začaly vznikat počátkem 50. let opačným postupem než nákupní družstva, neboť iniciátorem
byly a jsou velkoobchody, které smluvně zavazují maloobchod k odběru zboží. Maloobchod
je vázán pouze smlouvou, neztrácí svou právní a hospodářskou samostatnost. Pilířem
fungování dobrovolných řetězců je centrální nákup a efektní logistika. Dobrovolné
řetězce vedou jednotný sortiment, mimo to zajišťují některé společné funkce, podobně jako
je tomu u nákupních družstev. Řetězec umožňuje podstatné snížení zásob zboží, optimalizuje
nákup a prodej, má však nižší sílu marketingové politiky. Pro velkoobchod znamená
tato kooperace zmenšení podnikatelského rizika a faktické rozdělení zásobované oblasti
mezi sebou včetně provozních jednotek. Přínosem pro maloobchodníka je zejména snížení
nákladů na pořízení zásob a posílení konkurenceschopnosti (cena a přístup k informacím).
Nezbytným předpokladem efektivního modelu je proto společný informační systém. Nejznámějším
dobrovolným řetězcem je SPAR, který vznikl původně v Nizozemí a dnes má
přes 20 národních organizací v různých zemích všech kontinentů (Cimler a Zadražilová,
2007, Mulačová, Mulač et al, 2013).
PRO ZÁJEMCE-DOBROVOLNÉ ŘETĚZCE V PRAXI
Nejznámějším dobrovolným řetězcem na světě je SPAR, který vznikl v roce 1932 v Nizozemí.
Dnes působí řetězec ve více než 30 zemích světa v Evropě, Africe, Asii i Austrálii.
Po roce 1989 působil i v České republice až do roku 2014, kdy byly jeho prodejny převzaty
firmou Ahold. Rakouský řetězec, který k nám expandoval, vyhodnotil působení v České
republice jako obtížné. Ahold naplánoval postupný remodeling prodejen.
Přestože společnosti Spar se v České republice příliš nedařilo, Aholdu se převzetí sítě
podařilo. Byla to velká zkouška, protože firma musela kromě remodelingu, sladit IT systémy
a poradit si privátními značkami. Důraz byl kladen, jak zdůrazňuje TOP management,
na modeling dat o zákazníkovi a jeho chování, aby bylo možné vytvořit odpovídající nabídku
zboží ke spokojenosti zákazníků. 45
AD D) FRANCHISINGOVÉ ŘETĚZCE
Představují specifickou a intenzivnější formu kooperace. Oproti předchozím volnějším
podobám kooperace se jedná o model velmi formalizovaný. Franchisingové řetězce vstu-
45
Interspar to v Česku nezvládl. Ahold ho koupil a prosperuje. 2018. [online]. [vid. 3. listopadu 2020].
Dostupné z https://www.vitalia.cz/clanky/interspar-to-v-cesku-nezvladl-ahold-ho-koupil-a-prosperuje/
Dobrovolné
ře-
tězce
Franchisingové
ře-
tězce
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
133
pují mezi dobrovolné řetězce, posilují stálost členů smluvně, čímž dochází k prolínání jednotlivých
forem integrace a kooperace a posílení pozice celého systému vůči konkurenci.
Mezi nejznámější zástupce patří např. McDonalds, OBI, Quelle, Yves Rocher apod. Základem
je smlouva mezi právně samostatnými subjekty týkající se poskytnutí určitých práv,
používání obchodní značky, možnosti vyrábět a prodávat určité zboží a stanovení poplatku
za poskytnuté služby.
Tabulka č. 7.3 Franchisingové řetězce v ČR
Řetězec Charakteristika
COOP Diskont
(VO+MO)
franchisingový řetězec z vybraných prodejen spotřebních družstev
COOP TIP (VO+MO) franchisingový řetězec z vybraných prodejen spotřebních družstev
Maloobchodní síť Bala
(VO+MO)
franchisingový řetězec prodejen
Maloobchodní síť
Hruška (VO+MO)
franchisingový řetězec prodejen
Zdroj: vlastní zpracování
Systém je v současné době chápán jako hlavní prostředek udržení malých a středních
firem na trhu. Partnery je franchisor (poskytovatel licence) a franchisant (právně samostatný
obchodní subjekt). Poskytovatel má zisk, aniž by sám podstupoval riziko podnikání.
Maloobchodník snadněji překlene období vstupu na trh. Na druhé straně ztrácí určitou míru
svobody (Mulačová a Mulač, 2013, Starzyczná, Bauerová, 201).
AD E) NÁKUPNÍ CENTRÁLY A STRATEGICKÉ ALIANCE
Nákupní centrály patří k nejvyššímu stupni vertikální kooperace. Začaly vznikat v roce
1988 jako příprava obchodních organizací na společný trh. Členy nákupní centrály jsou
velké retailingové firmy filialistů, obchodních domů, spotřebních družstev i samostatných
velkoobchodníků. Z těchto velkonákupen se transformují organizace převážně marketingového
typu: jedná se o tzv. Euro-kooperace.
EURO-KOOPERACE
Společné zájmy členů se realizují formou: (Pražská, 2000, Pražská, Jindra, 2006, Cimler
a Zadražilová, 2007)
Nákupní
centrály
Euro koo-
perace
Koncentrace a kooperace v obchodě
134
● internacionální kontroly nákupu a prodeje a společného nákupu velkých objemů zboží
za výhodné ceny, dále formou rozšíření sortimentu a organizováním nákupů ve více ze-
mích,
● celoevropské podpory prodeje vlastních značek, které se budou prodávat ve vlastní síti
ve více státech, což má cíl podporovat image dané kooperace,
● snah o vytváření jednotné cenové politiky a centralizovaného celoevropského inkasa,
● tvorby komunikačních sítí,
● společného marketingového výzkumu, vzájemnou výměnou dat o zboží i spotřebitelích
a situacích na regionálních trzích,
● využití logistické racionalizace pohybu zboží s podporou informačních systémů.
Cílem vytváření strategických aliancí retailerů posílení přínosů z globalizace trhů a přeshraničního
pohybu kapitálu. Dochází k cílevědomé geografické i sortimentní segmentaci
trhů, což vede k realizaci synergických efektů. Vůči partnerům vystupují aliance jako celek,
mají tak výhodnější vyjednávací pozici (Mulačová, Mulač et al, 2013).
HORIZONTÁLNÍ KOOPERACE (SMLUVNÍ DOHODY)
Je kooperací obchodních organizací na stejné úrovni logistického pohybu zboží v určité
lokalitě, jejímž cílem je zvýšit přitažlivost prodejního místa. Horizontální kooperace
(Mulačová, Mulač a kol., 2013) může probíhat na úrovni maloobchodu a velkoobchodu
(resp. výroby).
KOOPERACE NA ÚROVNI MALOOBCHODU
Jedná se zejména o:
● spolupráci v rámci ulice, obchodní třídy či lokality (úpravy okolí, parkoviště apod.,
zlepšení dostupnosti),
● výstavbu společných obchodních domů, nákupních center a regionálních středisek.
SPOLUPRÁCE V RÁMCI ULICE, OBCHODNÍ TŘÍDY …
Jedná se o klasickou podobu kooperace. Sousedící maloobchodníci koordinují své aktivity,
aby zajistili patřičnou sortimentní přitažlivost a komplexnost služeb. Podporují provádění
úklidu a údržby, jakožto zajišťují dostatečné parkovací plochy. Koordinovaná je
také otevírací doba.
Horizontální
koo-
perace
Na úrovni
maloob-
chodu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
135
NÁKUPNÍ CENTRA (REGIONÁLNÍ NÁKUPNÍ STŘEDISKA)
Nákupní centra jsou lokalizovaná zejména na okraji měst, ale i v centrech měst. Vznikají
spontánně nebo plánovitě. Nákupní centra v Evropě byla obecně opožděna o cca 10 let za
vývojem v USA. Určitým modelem pro nákupní centra byl ale často uváděn Palais Royal,
a to již v roce 1784 v Paříži nedaleko Louvru. Toto nákupní centrum bylo určeno movitým
zákazníkům (Pražská, Jindra, 1997). V centru se nacházely rozmanité prodejny, kluby, restaurace,
hudební salóny, divadlo, „voskové muzeum“, turecké lázně i 2 malé hotely. Nákupní
centrum mělo 2 vchody. Jeden vchod byl určen pro buržoazii, druhý vchod pro
šlechtu, což odpovídalo dobovým podmínkám.
Na začátku existence nákupního centra je zakládající společnost, která řídí projekt a financuje
ho. Po vybudování centra sehrává důležitou roli provozovatel, který má řadu
funkcí. Má na starosti společné činnosti centra. Jedná se např. o údržbu, zajištění zdrojů
energie, organizaci dopravy, otevírací dobu, bezpečnost, úklid, propagaci, správní a kontrolní
činnost, rozhodování o struktuře sortimentu a provozu jednotek z marketingového
hlediska a o komplexní strategii centra. K řízení slouží nájemní smlouva o pronájmu prostorů
podnikatelům. Nájemné může být vybíráno buď jako sazba za m² využívané plochy
nebo jako % z obratu. Svoji roli zde sehrává pracnost sortimentu. Nákupní centra kromě
prodejní činnosti poskytují zákazníkům řadu služeb, jako např. parkování, dopravu, občerstvení,
péči o děti, zábavu pro dospělé. Existuje řada faktorů, které zvyšují atraktivitu nákupních
center (tabulka č. 7.4).
V praktické výstavbě bývá tedy iniciátorem jedna větší firma, která nabízí k pronájmu
plochy ostatním obchodníkům. Typickým příkladem takového investora a provozovatele
je např. švédská IKEA, či německý Globus. K největším nákupním centrům současnosti
patří např. Shopping Centre v Soulu (plocha cca 400 000 m²), vybavené i sportovními a
kulturními areály k využívání volného času. Ve světě jsou provozována i nákupní centra
s plochou přes 500 000 m².
Tabulka č. 7.4 Faktory atraktivity nákupních center
Faktory Charakteristika
Image centra
• Variabilita mezinárodních značek
• Variabilita lokálních značek
• Produkty s vysokou kvalitou
• Prvotřídní služby, které centrum poskytuje
• Dostupná cenová politika obchodů
• Příjemné chování personálu
• Nepřetržité zásobování
Zábava
• Dětský koutek
• Relaxační zóny
• Přítomnost kina/multikina
• Přítomnost restauračních zařízení
• Přítomnost kotevního nájemce
Nákupní
centra
Koncentrace a kooperace v obchodě
136
Pohodlí
• Kvalitní dopravního zázemí
• Přítomnost parkoviště
• Přijatelná provozní doba
• Nepřeplněné centrum
Prostředí
• Příjemná hudba
• Příjemná vůně
• Nenarušující světlé osvětlení uvnitř centra
Bezpečnost • Přítomnost únikových východů
• Přítomnost bezpečnostních složek u vchodů
Životní styl
• Nakupování v centrech je symbolem společenského
postavení
• Nakupování v centru přináší dobrý pocit
Časové úspory
• Není zde přítomnost front
• Automatizovaný platební systém ve všech obchodech
(platební terminály)
Architektura • Lákavý exteriér a konstrukční řešení centra.
• Atraktivní dekorace interiéru
Bonusy a odměny • Věrnostní programy
• Dárky a vzorky zdarma
Zdroj: Banerjee (2012), Husička (2018)
PRO ZÁJEMCE-NÁKUPNÍ CENTRUM FORUM KAROLÍNA
Nákupní a zábavní centrum Forum Karolina Ostrava je moderní nákupní centrum s 220
prodejnami, které nabízí více než 1 000 značek. Zákazník zde najde hypermarket, moderní
fitness centrum, obří kino, 3 desítky restaurací a kaváren a spousta akcí po celý rok.
Unikátní koncept budovy nákupního a zábavního centra Forum Nová Karolina nabízí
svým návštěvníkům plochu o velikosti přes 58 000 m².
Majitel
V prosinci 2018 se novým majitelem obchodního a zábavního centra Forum Nová Karolina
stala REICO investiční společnost České spořitelny, a.s., jednající na účet ČS nemovitostního
fondu.
Moderní technologie
Příjemným místem je rozlehlá jídelní a relaxační zóna v unikátně navrženém prostoru
ve 2. patře spojeném s moderními technologiemi-FORUM TV.
Pohodlný přístup
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
137
Do centra Forum Nová Karolina je pohodlný přístup jak pro pěší, tak i pro automobily.
Pro chodce je pohodlný přístup zajištěn přes elegantní lávku vedoucí z autobusového nádraží
nad ulicí Místecká a železničním koridorem.
Služby
Centrum nabízí i řadu služeb, jako jsou bankovní služby (Air Bank, Raiffeisenbank, ING
Bank, EQUA Bank…), služby cestovních kanceláří, čistírna, automyčka, opravna obuvi,
Fotolab, kadeřnictví, úschovna zavazadel a kabátů…). Podzemní garáže pro Vaše pohodlné
parkování mají kapacitu 1 500 parkovacích míst.
Obchodníci centra nabízejí zákazníkům v rámci podpory prodeje různé slevy. Např.
H&M nabízí slevy na vybrané kolekce, Intimissimi poskytuje dárek k nákupu. Samsung
nabízí slevy na domácí spotřebiče, Grand Optical slevy na obroučky podle věku apod.46
KOOPERACE NA ÚROVNI VELKOOBCHODU
Firmy provozují tzv. skladové areály (Industrie parky), aby uspořily investiční a provozní
náklady. Soustřeďují velkoobchodní aktivity do jednoho místa včetně drobné výroby.
Společně jsou zajišťovány inženýrské sítě, komunikace, napojení na železniční vlečku, ostraha
či provoz vrátnice. Jedná se prakticky o společnou skladovou základnu pro několik
objektů jedné firmy nebo různých firem. Industrie parky představují typ kooperace zahrnující
drobnou výrobu, skladování, speditérství a další služby.
KOOPERACE NA ÚROVNI VÝROBY
Novým trendem posledních let je také výstavba nákupních center samotnými výrobními
podniky, které upouštějí ze služeb velkoobchodu a maloobchodu a chtějí své zboží nabízet
svým zákazníkům přímo. Tato nákupní centra jsou označována jako „Factory Outlet Centra“
a nejprve se objevily v Evropě ve Francii, Velké Británii, Španělsku či Turecku.
PRO ZÁJEMCE-FREE PORT FASHION OUTLET
Freeport je prvním outletovým centrem v ČR. Patří v současnosti k největším nákupním
centrům svého druhu ve střední Evropě.
46
Forum Karolina. [online]. [vid 14. dubna 2019]. Dostupné z http://forumnovakarolina.cz/cz/o_cen-
tru/o_nas.
Na úrovní
velkoob-
chodu
Na úrovní
výroby
Koncentrace a kooperace v obchodě
138
Centrum je lokalizováno na česko-rakouských hranicích v obci Chvalovice-Hatě nedaleko
od města Znojmo. Pro své zákazníky nabízí až 250 světových značek v 75 prodejnách.
47
V České republice jsou ještě další outletová centra, jako např. Fashion Arena Prague či
Outlet Arena Morava.
OTÁZKY
● Které způsoby spontánní koordinace činností obchodních firem znáte?
● Jaké jsou důvody smluvní koordinace činností obchodních firem?
● Jaký je rozdíl mezi koncentračním koeficientem a HHI?
● Jaké rozlišujeme nejběžnější formy kartelů?
● Čeho se týkají smluvní ujednání výrobců a obchodníků?
● Na co se zaměřuje spolupráce dobrovolných řetězců?
● Které faktory zvyšují atraktivitu nákupních center?
SHRNUTÍ KAPITOLY
V sedmé kapitole jste si prohloubili znalosti z oblasti koncentrace a kooperace v obchodě.
Obchodní organizace uplatňují spontánní a smluvní kooperaci činností. Do spontánní
koordinace činností patří přirozená dělba trhu, dobrovolná dělba sortimentu, časová
koordinace a cenové vedení. Smluvní koordinace vede ke kooperaci a koncentraci. Koncentrace
může být měřena různými způsoby. Nejčastěji je používán koncentrační koeficient,
či Herfindahlův.Hirschmanův index (HHI). Formy koncentrace mohou probíhat na
základě smluvních dohod, formou kapitálového propojení, kombinací obou předchozích
47
Freeport Fashion outlet. [online]. [vid. 3. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.freeport.cz/o-free-
portu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
139
forem a růstem jedné firmy, která získává významné postavení na trhu. Mezi smluvní dohody
o kooperaci mezi partnery na trhu patří kartely a syndikáty, vertikální a horizontální
kooperace.
Kartely vznikají zejména za účelem omezení konkurence a zlepšení pozice na trhu. Nejběžnějšími
kartely jsou kartely týkající se různých podmínek odbytu a prodeje, kartely týkající
se rozdělení trhů, či cenové kartely. Cenový kartel je ve většině zemí nelegální. Nejvyšší
formou kartelu je syndikát,
Do vertikální kooperace lze zařadit smluvní ujednání mezi výrobci a obchodníky, nákupní
družstva a svazy, dobrovolné řetězce, franchisingové řetězce a obchodní kontory a
nákupní centrály.
Výrobci často nabízejí obchodníkovi uzavření smlouvy ohledně odbytu jeho výrobků.
Smlouva se může dotýkat cenové vázanosti, záručních oprav, obchodně-politických opatření
a exkluzivit.
Dobrovolné řetězce vznikly v 1. polovině 20. století z iniciativy maloobchodníků a jejich
spotřebních družstev, které chtěly výhodněji provádět nákup a fakticky vyloučit velkoobchod.
Jejich dnešní funkce spočívá ve vytvoření správního centra, v organizaci centrálního
nákupu a zajišťování dalších společných činností, jako je výzkum trhu, financování
investic, centrální vedení účetnictví apod.
Franchisingové řetězce představují intenzivnější formu kooperace. Základem je
smlouva mezi právně samostatnými subjekty týkající se poskytnutí určitých práv, používání
obchodní značky, možnosti vyrábět a prodávat určité zboží a stanovení poplatku za
poskytnuté služby.
Nákupní centrály jsou nejvyšším stupněm vertikální kooperace vznikající v roce 1988
jako příprava obchodních organizací na společný trh. Členy nákupní centrály jsou velké
retailingové firmy filialistů, obchodních domů, spotřebních družstev i samostatných velko-
obchodníků.
Horizontální kooperace představuje spolupráci v rámci ulice, obchodní třídy či lokality
(úpravy okolí, parkoviště apod.) a výstavbu společných obchodních domů, nákupních center
a regionálních středisek.
ODPOVĚDI
● Které způsoby spontánní koordinace činností obchodních firem znáte? Str. 123.
● Jaké jsou důvody smluvní koordinace činností obchodních firem? Str. 123 - 124.
● Jaký je rozdíl mezi koncentračním koeficientem a HHI? Str. 126-127.
● Jaké rozlišujeme nejběžnější formy kartelů? Str. 128-129.
Koncentrace a kooperace v obchodě
140
● Čeho se týkají smluvní ujednání výrobců a obchodníků? Str. 130-131.
● Na co se zaměřuje spolupráce dobrovolných řetězců? Str. 132.
● Které faktory zvyšují atraktivitu nákupních center? Str. 135- 136.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
141
8 LIDSKÉ ZDROJE V OBCHODĚ A JEJICH ŘÍZENÍ
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
V osmé kapitole se seznámíte se specifiky řízení lidských zdrojů v obchodě. Nejprve si
zopakujte klíčové otázky personálního řízení. Následuje problematika plánování lidských
zdrojů, jejíž důležitou součástí je analýza vnějších vlivů v širších a užších souvislostech
analýza vnitřních vlivů a rozbor budoucích požadavků firem. Velmi důležitým ukazatelem
je obslužný standard, který informuje o úrovni obchodu a maloobchodu v určité zemi či
regionu. Nedílnou součástí kapitoly je poznání metod odhadu počtu pracovníků a tvorba
objemu struktury personálu.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování kapitoly budete umět:
• objasnit klíčové otázky personálního řízení,
• osvojit si oblasti analýzy vnějších vlivů v širších i užších souvislostech,
• zvládnout analýzu vnitřních vlivů,
• pochopíte vlivy působící na potřebu pracovníků z kvalitativní i kvantitativní
stránky,
• vysvětlit ukazatel obslužného standardu a jeho význam,
• vysvětlit možné metody odhadu počtu pracovníků,
• popsat znaky sociálně-profesních skupin,
• popsat obsah obchodního manuálu.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Klíčové otázky personálního řízení, personální plánování, analýza vnějších vlivů, trendy
vývoje zaměstnanosti v obchodě, obslužný standard, analýza vnitřních vlivů, disponibilní
zdroje, rozbor a stanovení budoucích požadavků, metody odhadu počtu pracovníků, standard
výkonu, tvorba objemu personální struktury.
Lidské zdroje v obchodě a jejich řízení
142
8.1 Charakteristika klíčových otázek personálního řízení
OBECNÁ VÝCHODISKA
DEFINICE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Připomeňme si definici řízení lidských zdrojů od Armstronga: „Řízení lidských zdrojů
je strategicky a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají
– lidi, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně a kolektivně přispívají k dosažení cílů
organizace“ (Armstrong, 2010).
Zopakujme si nejprve, kterými klíčovými otázkami se zaobírá personální řízení:
● Plánování lidských zdrojů (jaká organizace a jaké formy organizace práce odpovídají
zvolené strategii, jaké počty a kvalifikaci zaměstnanců budeme potřebovat)
● Vytváření objemu a struktury personálu (nábor, výběr a přijímání pracovníků, jejich
rozmisťování, výcvik a posléze propuštění a rozvázaní pracovního poměru)
● Mzdová politika a vedení pracovníků (mzdová úroveň odpovídající naší strategii, hodnocení
pracovníků, formy spoluúčasti na rozhodování)
● Vytváření pracovních podmínek (od ekonomických podmínek až po zvážení sociálního
programu)
● Soustava personálních informací (sledování personálních nákladů, výkonů a odměňování)
(Starzyczná, 2014).
Všechny výše uvedené oblasti personálního řízení je třeba podrobně analyzovat a monitorovat.
V našem předmětu se budeme vybranými klíčovými otázkami blíže zabývat v
tomto tématu i tématech následujících, která jsou zaměřena na odměňování motivaci pracovníků
a operativní management (viz. kapitoly 10-12).
K ZAPAMATOVÁNÍ – SPECIFIKA ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V MALOOB-
CHODĚ
Řízení lidských zdrojů v maloobchodě vykazuje určitá specifika. Která to jsou?
Jmenujme si ta hlavní:
● provozní personál je spolutvůrcem image retailera (při obsluze zákazníků),
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
143
● pracovní doba není rovnoměrně rozvržena (záleží na frekvenci zákazníků),
● mezi provozními pracovníky je vyšší podíl nekvalifikovaných (nižší motivace, nižší
loajalita k firmě, vyšší absence…),
● vysoký podíl žen v provozních funkcích (zvýšení náročnosti sladění pracovní činnosti
s péči o rodinu) (Cimler a Zadražilová, 2007).
Řízením lidských zdrojů ve firmě se zabývá i interní marketing, v jeho středu pozornosti
jsou zaměstnanci. Interní marketing má svoje nástroje, a to produkt, cenu, distribuci i komunikaci.
Považuje pracovní místo za produkt, který nabízí svým zaměstnancům. Cenou
interního marketingu jsou náklady na pracovní motivaci. Distribuce je spojena s vybavením
pracoviště. Interní komunikace se týká horizontální i vertikální komunikace mezi zaměst-
nanci.
Cílem interního marketingu je získat a udržet si co nejlepší zaměstnance, kteří by firmě
zajistili optimální výkon (Vaštíková, 2014). V tomto směru mají obchodní organizace
(zejména na úrovni maloobchodu) mnoho úkolů s ohledem na specifika řízení lidských
zdrojů v maloobchodě
8.2 Plánování lidských zdrojů
Personální plánování analyzuje současný stav lidských zdrojů ve firmě, identifikuje personální
potřeby a vybírá nástroje, které slouží k dosažení žádoucího stavu, k němuž má
záměr obchodní organizace dospět, aby byla splněna podniková strategie a její cíle. Jakmile
jsou identifikované potřeb, sestavuje se plán personálního zajištění (Starzyczná, Bauerová,
2019).
Identifikace potřeb vychází z analýzy vnějších vlivů, analýzy vnitřních vlivů a z rozboru
budoucích požadavků (Zadražilová a Khelerová, 1994).
Obrázek č. 8.1 Východiska plánování lidských zdrojů
Zdroj: vlastní zpracování
Interní
marketing
Plánování
lidských
zdrojů
Analýza vnějších vlivů
Analýza vnitřních vlivů
Rozbor budoucích poža-
davků
Východiska plánování
Lidské zdroje v obchodě a jejich řízení
144
Všechny dílčí analýzy se zabývají kvantitativní a kvalitativní stránkou plánování. Kvantitativní
stránka řeší počet pracovníků a jeho strukturu ve firmě. Kvalitativní stránka je
zaměřena na kvalifikaci pracovníků. Na počty pracovníků působí řada vlivů. Jsou to cíle
firmy, kultura prodeje, dosažení optimální úrovně nákupních podmínek apod. Vše se děje
v souladu s marketingovou strategií obchodních organizací (Zadražilová a Khelerová,
1994).
ANALÝZA VNĚJŠÍCH VLIVŮ
Analýza vnějších vlivů zkoumá a vyhodnocuje širší a užší souvislosti řízení lidských
zdrojů. Širší souvislosti se zaměřují na všeobecné podmínky na trhu, které se týkají všech
podnikatelských subjektů v dané zemi bez ohledu na jejich předmět podnikání. Užší souvislosti
analýzy již zohledňují příslušné odvětví, ve kterém firma podniká. Obchod, resp.
o maloobchod či velkoobchod je charakteristický specifickou organizací provozu a používanou
obchodní a skladovou technologií, což vyžaduje i jiné požadavky na personální za-
jištění.
ŠIRŠÍ SOUVISLOSTI ANALÝZY VNĚJŠÍCH VLIVŮ:
Širší souvislosti analýzy obsahují tyto oblasti: (Zadražilová a Khelerová, 1994)
• ekonomické a sociální podmínky regionu (země), celková kulturní úroveň národa atd.,
• stav zaměstnanosti v regionu, úroveň mezd, regulace v oblasti zaměstnanosti,
• daňové úlevy (u pracovníků se změněnou pracovní schopností, u dorostu, u absolventů
škol apod.),
• omezení zákoníku práce,
• úroveň minimální mzdy, odstupné, pojištění pracovníků atd.
Tyto nejširší souvislosti ovlivňují zejména náklady na pracovní sílu, její motivaci a kvalitu.
Umožňují provádět první odhady investic do vzdělávání a proškolování pracovníků i
na organizaci personálního řízení, která se bude lišit na různých mezinárodních trzích.
Kvůli probíhající internacionalizaci obchodního trhu roste i náročnost na personální řízení.
Organizace a řízení personálu není plně aplikovatelné v různých zemích, což je typické u
mezinárodních obchodních řetězců (Starzyczná, Bauerová, 2019).
K ZAPAMATOVÁNÍ – ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V MEZINÁRODNÍM PRO-
STŘEDÍ
Mezinárodní řízení lidských zdrojů lze charakterizovat jako proces řízení lidí, jejich zaměstnávání
a rozvíjení v mezinárodních organizacích. Zahrnuje celosvětové řízení lidí. Do
Analýza
vnějších
vlivů
Širší sou-
vislosti
analýzy
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
145
něhož jsou zahrnováni i tzv. expatrianti, což jsou občané mateřské země, kteří pracují dlouhodobě
či krátkodobě v cizině. Hlavním problémem řízení lidí v zahraniční je odlišné kulturní
prostředí, které se promítá do formální i neformální stránky řízení. Mezinárodní politika
lidských zdrojů vyhodnocuje, do jaké míry by mělo docházet ke sbližování či vzdalování
postupů v oblasti lidských zdrojů v dceřiných společnostech či organizačních jednotkách.
Tato politika musí brát rozdíly v zákonech o zaměstnávání lidí, v zaměstnaneckých
pracovních vztazích a kulturní rozdíly ve způsobu zacházení s lidmi (Armstrong,
2010). V úvahu jsou brány i určité tradice a zvyklosti v komunikaci mezi zaměstnanci.
Do určité míry může být výhodné zaměstnávat místní občany. Na druhé straně nižší
úroveň kvalifikace pracovní síly může způsobovat vyšší náklady na proškolování pracov-
níků.
V mezinárodním prostředí se projevují zásadní rozdíly v kapitálovém vybavení, personálním
vybavení a kultuře prostředí, v němž firmy podnikají. Rozdílná úroveň kapitálového
vybavení se v praxi projevuje rozdílným vynakládáním investic i využití technologie.
Úroveň obchodní technologie je přímo spojena s počtem pracovníků, které organizace potřebují
k zajištění konkrétních obchodních operací na prodejních jednotkách a ve skladech.
Důležitou roli zde hraje také forma prodeje (pultová, samoobslužná či volný výběr).
Rozdíly v personálním vybavení se mohou týkat např. znalostí a dovedností v používání
PC, jazykových znalostí, dovedností pracovních metod a technik, které je místní obyvatelstvo
schopno ovládat. Tyto skutečnosti mají vliv na náročnost výchovy a výcviku pracovníků.
Ještě podrobněji se pak specifikují odhady personálních nákladů analýz, které jsou
přímo orientované na odvětví obchodu, užší souvislosti analýzy vnějších vlivů v dané lo-
kalitě.
UŽŠÍ SOUVISLOSTI ANALÝZY VNĚJŠÍCH VLIVŮ:
V užších souvislostech se analýza zaměřuje na odvětví obchodu a zejména sleduje: (Zadražilová
a Khelerová, 1994)
• Zaměstnanost v obchodě a její dlouhodobý trend vývoje, který je ovlivňován průběžnými
změnami struktury obchodní sítě, typů prodejen a skladů a forem prodeje. V současné
době je nutné počítat s rostoucí průměrnou velikostí prodejních jednotek, rozšiřováním
prodeje mimo prodejní plochy, růstem elektronického obchodu a absolutním růstem
počtem pracovníků v obchodě. Relativní počty pracovníků jsou vztahovány k růstu
prodejních ploch a ty klesají.
• V obchodě je vysoký podíl zaměstnanosti žen, což je třeba zohlednit v tvorbě pracovních
podmínek, a to jak na úrovni velkoobchodu, tak zejména maloobchodu, v organizaci
práce a volbě pracovních režimů.
Užší sou-
vislosti
analýzy
Lidské zdroje v obchodě a jejich řízení
146
• Obchod může počítat s volnými zdroji práce, které se rekrutují z žen v domácnosti,
• Charakter práce je ovlivněný intenzitou práce, technickou vybaveností a dalšími pracovními
podmínkami, které jsou pro obchod specifické. Důležité je ekonomické zázemí,
sociální poměry na pracovištích apod.
• O všeobecné situaci a úrovni obchodu v dané lokalitě vypovídá ukazatel obslužného
standardu.
UKAZATEL OBSLUŽNÉHO STANDARDU
DEFINICE – UKAZATEL OBSLUŽNÉHO STANDARDU
Ukazatel vyjadřuje počet obyvatel na 1 pracovníka v obchodě (čím je nižší tím lépe)
nebo počet pracovníků v obchodě na 1000 obyvatel (relativně žádoucí je jeho růst). Ukazatel
obslužného standardu se vymezuje místně, časově a sortimentně (Pražská et al., 1993,
Starzyczná, 2014).
Ukazatel lze vyjádřit několika možnými způsoby:
● místní vymezení – je vztahováno ke konkrétní zemi, regionu, či sídelnímu útvaru,
● časové vymezení– nabízí vytvoření srovnatelných časových řad pro určité lokality,
● sortimentní vymezení – se týká buď celého sortimentu nebo jeho dílčí části (např. za
potravinářský sortiment, nepotravinářský…).
PŘÍPADOVÁ STUDIE – OBSLUŽNÝ STANDARD V HISTORII
Prostorová i časová komparace obslužných standardů se dá aplikovat i v historických
souvislostech. Na základě vlastních výzkumů na OPF byly získány některé zajímavé ukazatele
obslužného standardu ještě od dob Rakouska-Uherska až do období 80. let minulého
století.
Obslužný
standard
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
147
Zdroj: Vlastní výpočty
dle Österreichische
Statistik 1900, 1930 a
Ročenek v jednotlivých
letech.
Od roku 1989, kdy započala transformace ekonomiky a obchodu v našich zemích se
obslužný standard postupně zlepšoval. Dnes je již srovnatelný s řadou vyspělých evropských
zemí.
ANALÝZA VNITŘNÍCH VLIVŮ
Východiskem je při plánování strategie obchodní organizace, která se týká zejména
tempa jejího růstu i růstu trhu, na němž firma podniká. V praxi se to týká počtu prodejen a
skladů a rozpočtů. V úvahu musí být vzata organizace firmy i obchodního provozu včetně
forem prodeje, které mají vliv na potřebu živé práce a technologii, stupeň mechanizace,
produktivitu práce a standard výkonu. Základem analýzy je současný stav pracovníků (potenciál)
a disponibilní zdroje, které zachycují očekávané odchody a příchody pracovníků a
vnější zdroje (Zadražilová a Khelerová 1994, Starzyczná, Bauerová, 2019).
STRATEGIE FIRMY – určuje počet a strukturu pracovníků v budoucnu podle jejich funkce
a kvalifikace.
Rok Země, oblast Obslužný standard
1902
Rakousko-Uhersko 46,3
České země 45,9
Z toho: Morava 52,1
Z toho: Slezsko 61,7
1930
Rakousko 28,6
České země 31,5
Německo 25,5
1970
Rakousko 17,5
České země 26,6
NSR 15,8
NDR 19,3
1980
Rakousko 17,5
České země 23,3
NSR 17,0
NDR 18,0
Analýza
vnitřních
vlivů
Lidské zdroje v obchodě a jejich řízení
148
PLÁN A ROZPOČET – potřeby a možnosti přijímání i mobility v personální činnosti.
Důležité je sledování předpovědí prodeje, které poskytují informace pro krátkodobější
změny v objemech personálu. Jestliže v zemi probíhá konjunktura a prodej roste, pak to
může být signál k zahájení náboru pracovníků v prodejnách, a naopak při recesi jejich snižování.
Změny v podnikatelském prostředí vyvolávají změny v požadavcích na počty pracovníků,
protože to znamená v praxi změny v počtech prodejen, v technologii i produktivitě
práce (viz obrázek č. 8.1).
Obrázek č. 8.1 Analýza vnitřních vlivů a rozbor budoucích požadavků
Zdroj: vlastní zpracování
Získané informace jsou tedy využity pro odhady kvantitativní i kvalitativní stránky personálního
plánování. Kvalitativní stránka se týká plánu zvyšování kvalifikace pracovníků,
jejich dalšího školení a různých dovednostních tréningů. Firma si tak formuluje svoji personální
strategii.
ANALÝZA A FORMULACE BUDOUCÍCH POŽADAVKŮ
Obchodní organizace si sestavuje personální strategii, aby formulovala budoucí požadavky.
Přístupy pro stanovení počtu potřebných pracovníků jsou odlišné pro různé profesní
skupiny. Jiný přístup je volen u správních pracovníků, jiný u výkonného personálu. V případě
obchodních organizací se zaměříme na jádro personálu, a tím jsou pracovníci na proAnalýza
a
formulace
budoucích
požadavků
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
149
dejnách (obchodně-provozní pracovníci, resp. prodavači). Výběr metod pro odhad pracovníků
je odvozen podle toho, zda se jedná o novou firmu nebo firmu, která již má nějakou
historii a může se opřít o konkrétní data. (Starzyczná, 2014)
Jestliže se jedná o firmu zavedenou na trhu, lze provést výpočty vztahující se na každou
maloobchodní prodejnu pomocí analýzy časových řad, regresní analýzy či na základě standardu
výkonu apod.
● analýza časových řad je využívána v poměrně stabilním prostředí, ve kterém firma působí
a které nepředpokládá výraznější změny činnosti a ani výkonu,
● regresní analýza zkoumá, s čím počet pracovníků nejvíce souvisí, např. s obratem, formou
prodeje, technickou vybaveností apod., nejvíce je využívaná u samoobslužných pro-
dejen,
● standard (norma) výkonu (výkon/1prac./1rok) a objektivizace norem (pomocí tzv. časových
studií) se využívá v pultových prodejnách.
ODHAD POČTU PRACOVNÍKŮ DLE STANDARDU VÝKONU NA TRHU
Základní kroky odhadu počtu pracovníků: (Zadražilová a Khelerová, 1994)
1. Vytvoření homogenního souboru maloobchodních jednotek.
2. Výpočet skutečných obratů na 1 pracovníka za 1 hodinu.
3. Stanovení normy výkonu (nejčastěji průměr) + případná úprava na základě optimalizované
struktury času obsluhujících pomocí časové studie
4. Odhad plánu obratu.
5. Výpočet potřebného fondu pracovní doby na realizaci obratu (vydělením obratu normou
výkonů).
6. Výpočet potřebného počtu obsluhujících s plným úvazkem (vydělením potřebného
fondu pracovní doby počtem hodin práce pracovníka při plném úvazku za rok tzv. pracovní
kapacitou pracovníka za rok).
STANDARD VÝKONU
DEFINICE-STANDARD VÝKONU
Standard výkonu se zpravidla vypočítává jako průměr ze zjištěných hodnot minulého
období. Případně se může jednat o progresivní průměr (nadprůměrné hodnoty výkonu).
Standard
výkonu
Lidské zdroje v obchodě a jejich řízení
150
Progresivní průměr se využívá, pokud chce firma vytvořit tlak na růst výkonu (Zadražilová
a Khelerová, 1994)
Standard výkonu je vztahován k homogennímu souboru maloobchodních jednotek.
Výše realizovaného obratu je závislá na mnoha faktorech (např. na sortimentu, umístění
jednotky apod.). Homogenní soubor maloobchodních jednotek je tvořen na základě následujících
kritérií: (Zadražilová a Khelerová, 1994)
● shodná skladba sortimentu,
● obratová a plošná velikost prodejny,
● forma obsluhy (pultová, volný výběr, či samoobslužná),
● umístění provozní jednotky v sídelním útvaru, regionu, zemi.
CO JE TO OPTIMALIZACE VÝKONU?
Optimalizace výkonu slouží k posouzení výkonů, které jsou dosahované v obdobných
firmách či v odvětví. Výkon pracovníků vztahujeme k časové struktuře obsluhujících pomocí
časových studií.
Časová studie zachycuje strukturu pracovního dne. Rozděluje ji na čas práce (čas obsluhy)
a čas nečinnosti, který bude odlišný v různých formách prodeje. Čas nečinnosti přitom
představuje čas čekání na zákazníka. Na managementu záleží, čím je vyplněn. Jestliže
je čas nečinnosti vyšší, než je v odvětví obvyklé, pak bude nutné intenzitu práce zvýšit a
normu adekvátně „upravit“ (Starzyczná, Bauerová, 2019).
Obrázek č. 8.2 Struktura pracovního dne prodavače
Zdroj: vlastní zpracování
ODHAD POČTU PRACOVNÍKŮ U NOVÉ FIRMY
Pokud se jedná o firmu novou (resp. prodejnu), pak jsou využívány:
● expertní metody tzv. zkušenostní metody, založené na dotazování expertů,
Optimalizace
vý-
konu
Odhad počtu
pra-
covníků
Čas práce
(čas obsluhy)
Čas nečinnosti
(čas čekání na zákazníka)
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
151
● metody analogie odvozené na základě dostupných standardů výkonu obdobných prodejen
vztahovaných k očekávanému obratu.
Nyní přejdeme k tvorbě objemu a struktury obchodního personálu.
VYTVOŘENÍ OBJEMU A STRUKTURY OBCHODNÍHO PERSONÁLU (TOAS)
TOAS zahrnuje řadu činností, zejména nábor, výběr a přijímání pracovníků, jejich rozmisťování,
výcvik a následně propouštění. TOAS musí zohlednit specifika činností a profesí
v obchodní organizaci, které se týkají obchodně-provozních pracovníků, správních a
řídících funkcí. Jednotlivé sociálně-profesní skupiny v obchodní organizaci mají odlišné
charakteristické znaky. Skupiny se liší počtem pracovníků, charakterem práce, náročností
profesí, pracovními podmínkami, vybaveností pracovišť atd. (Starzyczná, 2014, Starzyczná,
Bauerová, 2019).
ZNAKY SOCIÁLNĚ-PROFESNÍCH SKUPIN:
● Počet pracovníků-jednotlivé sociálně-profesní skupiny se liší počtem pracovníků.
Zhruba je v obchodních organizacích tento poměr-maloobchod cca 70 %, velkoobchod cca
20 % a 10 % činí pracovníci řízení a správy. Sledování tohoto poměru se doporučováno
z hlediska efektivnosti využití a rozmístění pracovníků ve firmě a jejich produktivitě práce.
● Charakter práce-neustálý přímý styk se zákazníkem mají provozní pracovníci nosných
profesí obchodu, jako jsou prodavači či pokladní, kteří musí mít kromě vlastní odbornosti
také dovednosti Tato skutečnost si vynucuje kromě vlastní odbornosti také dovednosti týkající
se umění jednat s lidmi a komunikovat. Důležitá je i fyzická mobilita, a to zejména
schopnost prodavačů "ustát" směnu a pokladních "usedět" a zvládat mikropohyby horních
končetin.
● Náročnost profesí z hlediska pracovních postupů a režimů-práce v maloobchodě,
velkoobchodě a ve správě probíhá má rozdílnou směnnost pracovníků. V řízení a správě
re existuje relativně pravidelný osmihodinový pracovní režim. Ve velkoobchodě se pracuje
v téměř nepřetržitých provozech. V maloobchodě je pracovní doba proměnlivá a závislá na
frekvenci zákazníků, dodávkách sortimentu, na umístění prodejny a místních zvyklostech,
Některý maloobchod má i nepřetržitý prodej.
● Podmínky práce a vybavenost pracovišť-pracovní podmínky jsou ovlivněné technickými,
ekonomickými, fyzikálními a sociálními podmínkami i zdravotně hygienickými
předpisy a normami v různých činnostech (blíže další témata).
Tvorba ob-
jemu
struktury
Znaky sociálně
pro-
fesních
skupin
Lidské zdroje v obchodě a jejich řízení
152
● Směry racionalizace práce-mají největší vliv na změny v sociálně-profesních skupinách.
Velký význam zde sehrává především elektronizace pohybu zboží, změny forem prodeje
a moderních technologií obchodního provozu, skladování či administrativy. (Starzyczná,
2014)
NÁBOR A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ
Plán personálního zajištění specifikuje nábor profesí obchodní organizace. Východiskem
je důkladně zpracovaný profesiogram (Pražská a Jindra, 2002), jež je součástí pracovní
náplně pracovníka, který by měl být s ní seznámen při nástupu do funkce.
DEFINICE-PROFESIOGRAM
• Co pracovník dělá (popis činnosti a úkolů a vykonávaná funkce).
• Jaké požadavky musí splňovat (kvalifikace a odborná způsobilost, požadavky na pohybové-somatické,
smyslové a neuropsychické zatížení).
• V jakých podmínkách pracuje (popis prostředí a podmínek, za nichž je činnost prováděná
tj. např. fyzikální vlivy, chemické vlivy, biologické vlivy apod.).48
POŽADAVKY NA PRACOVNÍKA V OBCHODĚ
Vymezení požadavků na pracovníka a jeho kvalifikaci vychází z univerzálních znalostí
a ze specifických odborných požadavků na pracovníka v obchodě, ať už vrozených
nebo získaných (Bureš, 1993). Vrozené vlastnosti zahrnují iniciativu pracovníka, jeho úsudek,
sebevědomí, cit pro obchod, radost z uzavřeného obchodu a pochopení pro potřeby
druhých. Dobrý obchodník by měl umět naslouchat (Kotler, Wong, Saunders a Armstrong,
2007). Získané znalosti a dovednosti obsahují rozvinutelné prodejní schopností a tzv. odborné
znalosti produktu. Do rozvinutelných prodejních schopností patří schopnost vyjadřování,
dobré vystupování, takt, přesvědčivost a znalost psychologických aspektů prodeje,
které jsou nezbytné pro správné vedené prodejního rozhovoru. Důležité jsou odborné znalosti
produktů, které se týkají znalosti firmy, zboží a obchodních podmínek (viz obrázek
8.3).
48
Pojem profesiogram. [online]. [vid. 14. října 2020]. Dostupné z https://slovnik-cizich-
slov.abz.cz/web.php/hledat?cizi_slovo=profesiogram&typ_hledani=prefix
Nábor a
výběr pra-
covníků
Požadavky
na pracovníka
v ob-
chodě
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
153
Obrázek č. 8.3 Vlastnosti obchodníka
Zdroj: vlastní zpracování
Pro řídící funkci je třeba mít další vlastnosti, které jsou požadované u manažerů. Z vrozených
sem patří potřeba řídit a mít moc, ale také umění vcítit se do potřeb spolupracovníků.
Získané znalosti a dovednosti zahrnují jednak určitý stupeň všeobecného vzdělání,
bez ohledu, co je předmětem podnikání a platí obecně. Pozice v řídící hierarchii rozhoduje
také o charakteru dalších odborných znalostí. Čím vyšší pozice v hierarchii řízení, tím významnější
jsou univerzální znalosti. Naopak čím blíže k základnímu stupni řízení, tím větší
význam specifických odborných znalostí, které odpovídají předmětu podnikání.
PRO ZÁJEMCE-MANAŽER PRODEJNY (ŘETĚZEC LIDL)
Lidl patří k oblíbeným obchodním řetězcům v zemi. Na svých webových stránkách zveřejňuje
pracovní náplně svých zaměstnanců. Podívejme se na pozici manažer/ka prodejny,
která má odpovědnost za chod prodejny a za její návštěvnost. Řídí tým zaměstnanců, kompletní
provoz prodejny, nastavuje cíle a provádí jejich kontrolu. Práce je charakterizována,
jako rozmanitá v dynamickém prostředí. Umožňuje komunikaci s lidmi.
V pracovní náplní je zdůrazněna zodpovědnost za ekonomické výsledky prodejny i za
plnění dlouhodobých cílů. Manažer zajišťuje kompletní provoz i veškeré procesy na prodejně.
Vede tým, motivuje ho a rozvíjí. V týmu pracuje 25-50 zaměstnanců, kterým manažer
organizuje práci a plánuje směny a pracovní režim. Důležité je zajištění spokojenosti
zákazníků v souladu s firemními pravidly. Mezi jeho aktivity patří i plánování objednávek
zboží a správného rozmístění zboží na prodejně. Manažer se podílí na výkonu provozních
a manuálních činnosti včetně práce na pokladně.
V požadavcích na kvalifikaci je zmíněno minimálně ukončené středoškolské vzdělání
s maturitou/VŠ, minimální praxe 3 roky. Pokud proběhla v maloobchodě, je to bráno jako
výhoda. Požadovány jsou také zkušenosti s vedením lidí, a to minimálně 2 roky. Z manažerských
dovedností je vyžadováno analytické myšlení, strategický nadhled a schopnost
samostatného rozhodování. S ohledem na nepřetržitý provoz je upozorňováno na práci o
víkendech a svátcích a garantovány 2 volné dny v každém týdnu. Z dalších požadavků lze
jmenovat pozitivní a proaktivní přístup k zákazníkům a svěřeným úkolům. V maloobchodě
je také nezbytná fyzická zdatnost. Řidičský průkaz skupiny B je výhodou.
Vrozené (asertivita, cit pro obchod, pro potřeby druhých, přirozené se-
bevědomí…),
Získané znalosti a dovednosti:
1 rozvinutelné prodejní schopnosti (vyjadřovací
schopnosti, vystupování, takt, přesvědčivost,
psychologie osobnosti i prodeje…),
1 odborné znalosti produktů (firmy, zboží, obchodních
podmínek).
Lidské zdroje v obchodě a jejich řízení
154
Firma svým zaměstnancům nabízí smlouvu na dobu neurčitou s předem definovanými
nárůsty mzdy a příležitost profesního a kariérního rozvoje. Poskytuje 25 dní dovolené, stravenky
v hodnotě 100 Kč s příspěvkem zaměstnavatele a MultiSport kartu, služební automobil
i k soukromému využití, příspěvek na penzijní připojištění po 3 letech zaměstnání
ve společnosti, vitamínový balíček pro podzimní přísun energie a balíček pro nastávající
rodiče. 49
K výběru pracovníků jsou využívány různé metody, které mohou být uplatnitelné pro
různé profese nebo metody orientované na požadovanou specifickou profesi. V praxi jsou
aplikována komisionální výběrová řízení určená provozním pracovníkům a konkurzní řízení
pro vedoucí pracovníky. Nejlepší organizace zapojují do výběru psychology nebo se
obracejí na externí poradenské firmy, které výběr pracovníků zabezpečí. Rozšířená je i internetová
nabídka pracovních míst.
Při výběru pracovníků dochází i k chybování. Nejčastěji se objevují chyby týkající se
obecného výběru do řídící funkce, aniž se zohledňuje stupeň řízení. Není specifikován obsah
práce v rámci dané funkce. Přeceňovány jsou některé osobní vlastnosti a jazykové znalosti
v neprospěch některých předpokladů pro výkon funkce apod. (Starzyczná, Bauerová,
2019).
Řada zahraničních firem má důkladně propracovaný metodický postup výběru pracovníků.
Některé spolupracují s českými poradci na středních nebo vysokých školách. Vytváření
sociálně-profesní struktury je vnímáno systémově a zahrnuje úkony, jako je výběr pracovníků
a archivace výsledků výběru. Zpracování obchodního manuálu pro každou funkci
ve firmě a systematické a průběžné proškolování pracovníků (Bureš, 1993).
Obchodní manuál slouží pracovníkům k vybavení základními znalostmi a dovednostmi,
které potřebují k vykonávání své funkce. Pracovník se musí s ním seznámit na začátku
jeho pracovního poměru ve firmě. Obsahová náplň manuálu je v gesci konkrétní
firmy.
DEFINICE-OBCHODNÍ MANUÁL PRODEJCE
U prodejce obsahuje obvykle obchodní manuál organizaci firmy, významné firemní
údaje, katalogy, ceníky, podmínky prodeje, adresy zákazníků, prodejní techniku či propagační
materiály apod. Tento obchodní manuál dostává pracovník na počátku přijetí do
firmy a jeho znalost se vyžaduje před započetím vlastní činnosti. Obchodní manuál se průběžně
aktualizuje (Starzyczná, 2014).
49
Správná volba. [online]. [vid.3. listopadu 2020]. Dostupné z http://kariera.lidl.cz/prodejna/manazer-ka-
prodejny.
Obchodní
manuál
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
155
Jednotlivé činnosti týkající se rozvoje, výchovy a výcviku obchodního personálu jsou
zpravidla závislé na tom, jak velká je obchodní organizace. Plán rozvoje vychází z kvalitativní
úrovně pracovníků při jejich vstupu do zaměstnání. Vývoj jednotlivých profesí koresponduje
s racionalizací obchodního provozu i se záměry personální politiky.
Malé firmy proškolují své pracovníka obvykle vedoucími, velké firmy zřizují k proškolování
pracovníků specializované útvary výchovy a rozvoje nebo se obracejí na externí
výcvikové organizace a školská zařízení.
OTÁZKY
● Charakterizujte užší souvislosti analýzy vnějších vlivů na řízení lidských zdrojů.
● Co představuje kvantitativní a kvalitativní stránku plánování lidských zdrojů?
● Vysvětlete ukazatel obslužného standardu.
● Jaký vliv má strategie firmy na počty pracovníků v obchodě. Objasněte.
● Jednotlivé sociálně-profesní skupiny v obchodním podniku mají rozdílné znaky.
Které to jsou?
SHRNUTÍ KAPITOLY
V osmé kapitole se seznámíte se specifiky řízení lidských zdrojů v obchodě. Nejprve si
zopakujte klíčové otázky personálního řízení. Následuje problematika plánování lidských
zdrojů, jejíž důležitou součástí je analýza vnějších vlivů v širších a užších souvislostech
analýza vnitřních vlivů a rozbor budoucích požadavků firem.
Analýza širších souvislostí se zabývá všeobecnými podmínkami na trhu, které platí pro
veškeré podnikatelské subjekty v dané zemi. Jedná se o ekonomické a sociální podmínky
v zemi, stav zaměstnanosti v regionu, úroveň mezd, regulace v oblasti zaměstnanosti, daňové
úlevy, legislativa či minimální mzdy, odstupné apod. Z mezinárodním prostředí se
vyhodnocují rozdíly v personálním vybavení pracovníků z hlediska znalostí a dovedností
v používání PC, jazykových znalostí, pracovních metod a technik, které jsou místní obyvatelé
schopni ovládat, což významně ovlivňuje nároky na výchovu a výcvik pracovníků.
Užší souvislosti analýzy se již zaměřují na obchod, resp. o maloobchod či velkoobchod.
Analýza sleduje trendy zaměstnanosti v obchodě ovlivněné změnou struktury obchodní
sítě, vysokým podílem zaměstnanosti žen v obchodě a nároky na tvorbu pracovních podmínek.
Monitorovány jsou existující volné zdroje práce týkající se žen v domácnosti, charakter
práce daný intenzitou práce, technickou vybaveností a dalšími pracovními podmínkami
specifickými pro obchod. Velmi důležitým ukazatelem je obslužný standard, který
informuje o úrovni obchodu a maloobchodu v určité zemi či regionu.
Lidské zdroje v obchodě a jejich řízení
156
Plánují li se potřebné počty pracovníků a jejich kvalita, musí obchodní organizace vycházet
ze své strategie a tempa růstu obchodního podniku a trhů, na kterých má záměr
podnikat, tempa růstu sítě provozoven, jejich plánů obratu, výkonů a rozpočtů, z organizace
firmy i obchodního provozu a formy prodeje, které souvisejí s uplatňovanou obchodní technologií,
stupněm mechanizace, produktivitou práce a standardem výkonu Důležité je sledování
předpovědí prodeje, které poskytují informace pro krátkodobější změny v objemech
personálu. Jestliže v zemi probíhá recese a prodej klesá, pak to znamená signál k zastavení
náboru pracovníků v prodejnách a naopak. Budoucí požadavky si firma stanoví na základě
vymezené personální strategie, která je výsledkem předcházejících analýz. Jedná-li se o
firmu zavedenou na trhu, lze provést výpočty vztahující se na každou maloobchodní prodejnu
pomocí analýzy časových řad, regresní analýzy, na základě standardu výkonu apod.
Nedílnou součástí kapitoly je poznání metod odhadu počtu pracovníků a tvorba objemu
struktury personálu. TOAS zahrnuje nábor, výběr a přijímání pracovníků, jejich rozmisťování,
výcvik a posléze propouštění. Jednotlivé sociálně-profesní skupiny v obchodním podniku
mají rozdílné charakteristiky a znaky. Liší se objemem pracovníků, charakterem
práce, nároky na profesi, pracovními podmínkami, vybaveností pracovišť apod.
Při stanovení požadavků na pracovníka a jeho kvalifikaci je vycházeno z univerzálních
znalostí a ze specifických odborných požadavků na pracovníka v obchodě, ať už vrozených
nebo získaných.
ODPOVĚDI
● Charakterizujte nástroje interního marketingu? Str. 143.
● Charakterizujte užší souvislosti analýzy vnějších vlivů na řízení lidských zdrojů.
Str. 145-146.
● Vysvětlete ukazatel obslužného standardu. Str. 146.
● Jaký vliv má strategie firmy na počty pracovníků v obchodě. Objasněte. Str. 147-148.
● Jednotlivé sociálně-profesní skupiny v obchodním podniku mají rozdílné znaky.
Které to jsou? Str. 151.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
157
9 PRACOVNÍ MOTIVACE A MZDOVÉ FORMY V OB-
CHODĚ
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Devátá kapitola je věnována pracovní motivaci a mzdovým systémům používaným
v obchodních organizacích. Úvodem je vysvětlen vývoj mzdové politiky v České republice
a propojení se mzdovou politikou obchodních organizací spolu s uvedením současné legislativy
mzdové politiky a požadavky na mzdový systém v obchodní organizaci. K pracovní
motivaci můžeme využít peněžních pobídek bezprostředně vázaných na výkon anebo peněžních
a nepeněžních stimulů spjatých s výkonem jen zprostředkovaně. Je tak důležité
vybrat správně mzdovou formu, kterou bude obchodní organizace uplatňovat. Vliv na pracovní
motivaci má také mzdová diferenciace a nivelizace.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly budete umět:
• identifikovat základní právní normy, které se týkají odměňování v ČR,
• charakterizovat formy mezd,
• formulovat výhody a nevýhody jednotlivých forem mezd s ohledem na vhodnost jejich
aplikace,
• vysvětlit význam mzdové diferenciace pro posílení motivačních stimulů v obchodě,
a škodlivost nivelizace mezd.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Legislativa mzdové politiky, přímá peněžní stimulace, nepřímá peněžní a nepeněžní stimulace,
mzdový systém, mzdové formy v obchodě, systém pevné tarifní mzdy, systém provizí,
kombinovaný systém, prémie, mzdová diferenciace.
9.1 Základní právní normy mzdové politiky v České republice
Mzdová politika formuluje záměry a opatření s cílem získat a stabilizovat zaměstnance,
stimulovat jejich výkon, udržet mzdové prostředky v efektivní relaci k produktivitě práce
Legislativa
Pracovní motivace a mzdové formy v obchodě
158
a vytvářet mzdové struktury spravedlivé uvnitř organizace, které budou zároveň konkurenční
vzhledem k vnějšímu trhu. Ve mzdové politice si obchodní organizace vymezuje
například hladinu mezd, mzdové struktury, metody vnitropodnikové diferenciace mezd,
strukturu individuální mzdy, rozdíly determinované mzdovými formami, rozvíjení mzdového
systému, či zásady odměňování (Dvořáková, 2012).
Před rokem 1989 v době centrálně plánované ekonomiky, byly stanoveny jednotné zásady
uplatňování mzdových forem vládou. Změna ekonomického modelu řízení národního
hospodářství, která probíhá od roku 1989 a přechod na tržní ekonomiku, umožnily podstatné
omezení státních zásahů do odměňování v podnikatelské sféře. Stát vytvořil legislativní
rámec, který zaručuje minimální práva zaměstnanců. Nová právní úprava odměňování
začala garantovat podnikům prostor pro vytvoření vlastní mzdové politiky ve formě smluvních
ujednání se zaměstnanci ve vlastním mzdovém předpisu, který odpovídá jejich podnikání
(Starzyczná, 2014).
Legislativa mzdové politiky se kontinuálně mění a adaptuje v závislosti na ekonomických,
politických, či jiných faktorech. Mezi základní legislativu mzdové politiky v České
republice můžeme v současnosti zařadit následující právní normy:
• Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce a jeho novelizace.
• Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník.
• Zákon č. 251/2005 Sb., o inspekci práce.
• Zákon č. 309/2006 Sb., o kolektivním vyjednávání.
• Zákon č. 309/2006 Sb., kterým se upravují další požadavky bezpečnosti a ochrany
zdraví při práci v pracovněprávních vztazích a o zajištění bezpečnosti a ochrany
zdraví při činnosti nebo poskytování služeb mimo pracovněprávní vztahy.
• Nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené
mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci
ve ztíženém pracovním prostředí.
• Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů.
Podnikatelé musí dodržovat minimální mzdové tarify a minimální mzdu i ostatní zákonné
příplatky stanovené v legislativních předpisech. Mzdou je podle zákoníku práce základní
mzda, osobní ohodnocení, prémie, příplatky a naturální mzda. Úroveň průměrné
mzdy se postupně zlepšuje, což je dáno rostoucí prestiží obchodu po roce 1989 a jeho přirozenému
fungování v tržní ekonomice (Starzyczná, 2014).
PŘÍPADOVÁ STUDIE – ZVYŠOVÁNÍ PRŮMĚRNÉ MZDY V OBCHODĚ V ČR
Zvyšování průměrné mzdy v obchodě dokládá šetření informačního systému o průměrném
výdělku (ISPV). ISPV pravidelně monitoruje výdělkové úrovně a pracovní doby zaměstnanců
v České republice, a je zařazen do programu statistických zjišťování vyhláše-
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
159
ných Českým statistickým úřadem. Vývoj průměrné hrubé mzdy v obchodě detailněji ukazuje
následující tabulka. Z této tabulky je patrné, že od roku 2000 do roku 2018 vzrostla
průměrná hrubá mzda prodavačů v obchodech na dvojnásobek své původní hodnoty.
V tabulce je uvedena hrubá průměrná mzda za prodavače celkově v obchodech a následně
jsou zde vybrány dvě podskupiny (prodavač smíšeného zboží a prodavač potravinářského
zboží). ISPV shromažďuje také data za další podskupiny prodavačů, avšak pro
potřeby dokreslení teoretických poznatků není potřeba uvádět všechny kategorie prodavačů,
a proto jsou na obrázku pouze vybrané podskupiny.50
Vývoj průměrné hrubé mzdy prodavačů v České republice
Typ prodavače
Průměrná hrubá mzda za jednotlivá období v Kč
2000 2004 2008 2012 2016 2018*
Prodavači v obchodech
celkově
10 246 12 114 14 842 14 205 17 995 21 218
Prodavač smíšeného
zboží
8 956 10 867 14 897 15 610 18 452 21 546
Prodavač potravinářského
zboží
9 171 12 201 14 721 12 741 16 217 20 449
* hodnoty za rok 2018 jsou uvedeny pouze za první pololetí tohoto roku
Zdroj: vlastní zpracování na základě webového informačního systému o průměrném výdělku. (online).
(vid. 5. února 2019). Dostupné z: https://www.ispv.cz/cz/Vysledky-setreni/Archiv.aspx; vlastní zpracování
Obchodní organizace působící na území České republiky tedy musí respektovat základní
právní normy a implementovat je do své mzdové politiky. Transformací ekonomiky po roce
1989 došlo k omezení státních zásahů do odměňování v podnikatelské sféře, což vedlo ke
zlepšení úrovně průměrné mzdy v obchodě. V dnešní době můžeme hovořit také o působení
konkurenčních tlaků a prosperující ekonomice na mzdy pracovníků v obchodě, což
způsobuje jejich zatím neustálý vysoký růst.
9.2 Požadavky na mzdový systém
Účelem systému odměňování je stanovit mzdu za vykonanou práci v souladu se strategií
odměňování a cíli mzdové politiky obchodní organizace (Dvořáková, 2012). Systém odměňování
v obchodní organizaci by měl být konstruován tak, aby naplnil cíle organizace,
50
Webový informační systém o průměrném výdělku. [online]. [vid. 5. února 2019]. Dostupné z:
https://www.ispv.cz/cz/Vysledky-setreni/Archiv.aspx; vlastní zpracování.
Mzdový
vývoj
Mzdový
systém
Pracovní motivace a mzdové formy v obchodě
160
pozitivně ovlivňoval spokojenost pracovníků a motivoval je, a v neposlední řadě také respektoval
zájmy zákazníků (Starzyczná, 2014, Starzyczná, Bauerová, 2019). Stimulační
účinnost mzdového systému je podmíněna následujícími faktory (Dvořáková, 2012):
• transparentnost, srozumitelnost a jednoduchost,
• spravedlivost (objektivní rozdíly ve mzdách uvnitř organizace i v relaci k vnějšímu
trhu práce),
• ovlivnitelnost mzdy jejími příjemci,
• efektivnost (účinná stimulace práce na základě způsobů stanovení mzdy, rychlejší
růst produktivity práce nežli růst mezd).
Pro zajištění optimálního systému odměňování je nutné vypracovat objektivní kritéria
odměňování v rámci jednotlivých sociálně-profesních skupin, důsledně diferencovat mzdy
a diferencovat nejlepší a slabší pracovníky. Kritéria pro platový postup by měla firma plánovat
v souladu se svou personální politikou. Mimořádné odměny je potřebné navázat na
mimořádný výkon. V zájmu umocnění motivace pracovníků, je vhodné vyplácet tyto mimořádné
odměny ihned, pokud to situace umožňuje, protože časové prodlení u vyplácení
odměn je pro pracovníka demotivující. Firma může věrnost pracovníků posilovat odměnami
vázanými na dobu jejich setrvání a působení v ní. Doporučuje se, aby tato odměna
byla stejná pro všechny pracovníky bez ohledu na jejich funkci. (Starzyczná, 2014)
K ZAPAMATOVÁNÍ – POŽADAVKY NA MZDOVÝ SYSTÉM
Správně nastavený mzdový systém musí být transparentní, srozumitelný, jednoduchý,
spravedlivý, ovlivnitelný jeho příjemci, efektivní a v souladu s personální politikou společ-
nosti.
Propracovaný mzdový systém v obchodě podporuje růst obratu a zisku, vytváří přiměřené
mzdové diferenciace, získává a udržuje dobré prodejce a působí na jejich spokojenost,
zohledňuje kvalitu prodeje (respektuje zákazníka), je jednoduchý, jasný a kontrolovatelný
(Zadražilová a Khelerová, 1994).
9.3 Pracovní motivace
Motivace pracovníků patří k hlavním úkolům i odpovědnostem jejich vedoucích, protože
motivovaní pracovníci pracují usilovněji, jsou vstřícnější i ochotnější a dopouštějí se
menšího počtu chyb. Motivovaní pracovníci tak dosahují nejen lepších výsledků, ale vyžadují
i menší dohled a lépe působí na zákazníky. Při motivování pracovníků je důležité nejen
pochopit okolnosti, které k jejich motivaci přispívají, ale také ty, které jí brání. Tyto okolnosti
jsou souhrnně označovány jako motivační faktory. (Urban, 2017)
Pracovní
motivace
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
161
DEFINICE-PRACOVNÍ MOTIVACE
Motivace je soubor činitelů (potřeby, postoje a hodnoty), představujících vnitřní hnací
sílu člověka, jenž ovlivňuje jeho jednání. Pokud nejsou pracovníci dostatečně motivováni,
jejich výkon není často odpovídající. K motivaci pracovníků nestačí pouze jejich vnitřní
motivace, ale je důležité ji podpořit také vnějšími stimuly, neboli motivačními faktory
(Starzyczná, 2014).
Motivačních faktorů, které pracovní motivaci ovlivňují, existuje velká řada a lze je třídit
do určitých společných skupin z několika hledisek následovně:
• Z pohledu Maslowova třídění motivačních faktorů se jedná o to, že potřeby, které
práce uspokojuje, mají hierarchickou povahu a jsou uspokojovány postupně. Nejprve
tedy pracovníci uspokojují potřeby fyziologické, jejichž uspokojení je podmínkou
přežití (mzda za práci). Následně jsou uspokojovány potřeby jistoty, bezpečí a
zdraví (pracovní podmínky a prostředí pracoviště). K uspokojování potřeb sociálních
pak slouží příjemná atmosféra na pracovišti, či sociální kontakty v práci. Potřeby
uznání zvyšují vlastní sebevědomí (úspěchy v práci, ocenění, povýšení). Poslední
je potřeba seberealizace, kdy pracovníci mají potřebu rozvíjet a uplatňovat
vlastní schopnosti, získávat nové zkušenosti, řešit problémy a být kreativní. Pracovníky
podle této teorie ovlivňují především potřeby neuspokojené, kdy uspokojená
potřeba přestává motivovat. Toto však neplatí u potřeby seberealizace, která na rozdíl
od potřeb nižších nemůže být nikdy zcela naplněna (Urban, 2017).
• Podle psychologů můžeme rozdělovat motivační faktory působící na pracovníky
také na subjektivní a objektivní. Mezi subjektivní faktory řadí například ctižádostivost
pracovníka a jeho ambice, kvalifikační předpoklady, stav fyzického a duševního
zdraví. Za objektivní faktory se považuje například společenská významnost pracovní
činnosti, možnost svobody pohybu, vztah vedení k podřízeným a samozřejmě
odměna za vykonanou práci (Vaštíková, 2014).
• Motivační faktory lze dále rozdělit také na hmotné a nehmotné, nebo ty které vyvolávají
spokojenost nebo nespokojenost. Úspěšná motivace pracovníků pak vychází
z porozumění motivačním faktorům i rozdílům mezi motivací, spokojeností
nespokojeností (Urban, 2017).
Maslovowy
faktory
Subjektivní
a objektivní
fak-
tory
Pracovní motivace a mzdové formy v obchodě
162
K ZAPAMATOVÁNÍ-MOTIVAČNÍ FAKTORY
Motivační faktory můžeme různě třídit, avšak je důležité chápat, že tyto faktory působí
na každého pracovníka odlišně. Při motivování pracovníků je tak důležité analyzovat, jaké
motivační faktory mohou působit na konkrétní zaměstnance co možná nejefektivněji.
K pracovní motivaci pracovníků mohou firmy využít peněžních pobídek bezprostředně
vázaných na výkon, a/nebo peněžních a nepeněžních stimulů spjatých s výkonem jen zprostředkovaně.
Přímé peněžní stimuly uspokojují zejména základní lidské potřeby, nepřímé
peněžní a nepeněžní stimuly oslovují vyšší potřeby pracovníka, a to například jeho prestiž,
uznání, či touhu po seberealizaci. Při volbě peněžní stimulace lze využít několik základních
forem mezd. Mezi tyto formy řadíme pevnou mzdu, podílovou mzdu nebo kombinaci obou
předchozích typů (Starzyczná, 2014).
9.4 Přímá peněžní stimulace v obchodě (mzdové formy)
Přímá peněžní stimulace je vázaná přímo na pracovníka nebo na jeho odpracovanou
pracovní dobu. Při rozhodování o formě mzdy musí firmy zvážit všechny její výhody, nevýhody
a podmínky pro využití v obchodní činnosti (Starzyczná, Bauerová, 2019). V obchodě
můžeme zahrnout do přímé peněžní stimulace systém pevné mzdy, systém pohyblivé
mzdy anebo kombinaci obou způsobů (Zadražilová, Khelerová, 1994).
SYSTÉM PEVNÉ (TARIFNÍ) MZDY
Tento systém vychází z ceny určité práce na pracovním trhu. Pevná mzda je tedy určována
především tržními faktory, a to poptávkou po práci ze strany obchodníků a její nabídkou
ze strany jednotlivých osob (Urban, 2013).
Systém pevné tarifní mzdy (označované také jako časová mzda), má podle Zadražilové
a Khelerové (1994) své opodstatnění zejména v případech, kdy je možné vývoj tržeb odhadnout
jen velmi rámcově, nebo pokud nemůže pracovník prodeje fakticky dosahované
tržby přímo ovlivnit, anebo pokud jsou v prodeji sezónní výkyvy. Tyto případy jsou blíže
specifikovány v následujících odstavcích.
RÁMCOVÝ ODHAD VÝVOJE TRŽEB
Tento systém firmy uplatňují například při otevření nové provozní jednotky, při úplné
změně sortimentu a ve velmi nestabilním tržním prostředí, neboť v této situaci je vazba na
určité % z obratu riskantní. Nevýhodou je, že mzda může být v tomto případě příliš nízká,
Přímá sti-
mulace
Pevná
mzda
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
163
avšak naopak může vzniknout také situace, kdy dosažený výdělek prodejce převyšuje výrazně
jiné kategorie pracovníků i na vyšších úrovních. Firma tak v tomto případě riskuje
zhoršení mezilidských vztahů a podnikového klimatu.
NEMOŽNOST OVLIVNĚNÍ DOSAHOVANÝCH TRŽEB PRACOVNÍKEM PRODEJNY
Tato situace je typická v případě samoobslužných forem prodeje a týká se nejen prodavačů,
ale také pokladních. Pokladní sice mohou částečně svým výkonem tržbu ovlivnit,
avšak to je viditelné až v delším časovém období. Výzkumy v maloobchodních jednotkách
ukazují značné rozdíly ve výkonu u homogenního souboru provozních jednotek v počtech
položek nákupu a jeho průměrné ceně. Bylo zjištěno, že dlouhé fronty u pokladních přepážek
a nezvládnutí frekvenčních špiček může odradit zákazníka a ovlivnit jeho rozhodnutí
o výběru nové prodejny pro své nákupy.
VELKÉ SEZÓNNÍ VÝKYVY V PRODEJI
Pokud u maloobchodní jednotky dochází k velkým sezónním výkyvům v prodeji, tak by
navázání mzdy na výkon vedlo k podobným výkyvům i v rámci odměňování pracovníka,
který by se potýkal s nedostatkem jistoty. Před sezónou totiž může být dlouhá přípravná
fáze, kdy se ještě nerealizují tržby.
Každý systém mzdy má své výhody a nevýhody jak z pohledu podnikatele, tak z pohledu
zaměstnanců. Výhody a nevýhody pevné (tarifní) mzdy u obou subjektů shrnuje tabulka č.
9.1.
Tabulka č. 9.1 Výhody a nevýhody pevné mzdy
Výhody pevné mzdy Nevýhody pevné mzdy
Je jednoduchá a pro zaměstnavatele administrativně
nenáročná
Nestimuluje zaměstnance k vykonávání
sjednané práce
Poskytuje zaměstnanci jistotu výdělku Nestimuluje zaměstnance k dosahování
požadovaného výkonu
Usnadňuje plánování vlastního rozpočtu
podnikatele
Fixuje zaměstnavateli náklady na pracovní
sílu
Zjednodušuje práci účetních
Nemožnost odměňování dle zvýšeného
úsilí pracovníků
Průběžné zvyšování v důsledku kolektivního
vyjednávání
Zdroj: upraveno dle Starzyczná (2014) a Šikýř (2012)
Pracovní motivace a mzdové formy v obchodě
164
K ZAPAMATOVÁNÍ – POUŽITÍ PEVNÉ MZDY
Systém pevné tarifní mzdy je vhodné použít jako formu mzdy v obchodě v případě, kdy
lze vývoj tržeb odhadnout jen velmi rámcově, nemůže-li pracovník prodeje fakticky dosahované
tržby přímo ovlivnit, anebo pokud jsou v prodeji sezónní výkyvy.
Nevýhodou u fixace nákladů na pracovní sílu je, že v případě, kdy příjmy rostou, se
zvýšení prodeje přiměřeně promítne do poklesu nákladů na mzdy, do růstu zisku a zlepší
se finanční situace firmy (viz. zkušenostní křivka). Avšak pokud příjmy klesají, tak podíl
mzdových nákladů v nich roste a zisk firmy klesá (Starzyczná, 2014, Starzyczná, Bauerová
2019).
V praxi využívá pevnou mzdu většina retailových firem, a to pro většinu zaměstnanců
anebo pro všechny (Pražská a Jindra, 2002).
SYSTÉM POHYBLIVÉ MZDY (PROVIZE)
Provize je pohyblivá mzda, která je ovlivněná výší dosahovaného výkonu pracovníka
(Starzyczná, 2014). Zaměstnanci je poskytována jako jediná složka mzdy, ale v tomto případě
vzniká zaměstnanci právo na alespoň nejnižší úroveň zaručené mzdy podle složitosti,
odpovědnosti a namáhavosti vykonávané práce (Šikýř, 2012).
Je obvyklé, že provize je vyjádřená procentem z dosaženého obratu, pevnou částkou za
jednotku prodaného množství a spíše výjimečně také procentem z krycího příspěvku (Zadražilová
a Khelerová, 1994, Pražská a Jindra, 2002). Jednotlivé možnosti stanovení provize
jsou detailněji rozpracovány v následujících odstavcích.
PROCENTO Z DOSAŽENÉHO OBRATU
Jaký způsobem firma stanovuje provize, závisí na jejich cílech, charakteru trhu, zboží
a hospodářském cyklu. Provize v podobě procenta z dosaženého obratu může být stanovena
lineárně, progresivně, degresivně nebo kombinovaně podle konkrétní situace. Například
při úsilí o zavedení nového zboží na trh se určuje lineární a poté progresivní sazba.
Má-li firma obavy z vytvoření nežádoucích mzdových diferencí při konjunktuře, může od
určité výše obratu použít degresivní sazbu.
PEVNÁ ČÁSTKA ZA JEDNOTKU PRODANÉHO ZBOŽÍ
V případě pevné částky za jednotku prodaného zboží může být provize odstupňována
podle toho, jaké množství zboží pracovník prodal. V tomto případě může být provize absolutně
pevná (lineární vztah) nebo relativně pevná (degresivní či progresivní vztah).
Pohyblivá
mzda
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
165
PROCENTO Z KRYCÍHO PŘÍSPĚVKU
Krycí příspěvek se používá ke krytí fixních nákladů, které firma musí uhradit i v případě,
že nic neprodala. Krycí příspěvek si lze představit jako minimální obrat, který musí firma
realizovat, aby pokryla své fixní náklady. Pokud je skutečný krycí příspěvek vyšší než skutečné
fixní náklady, tak je zboží i celkový prodej ziskový. Stanovení procenta z krycího
příspěvku je vhodné ve fázi zavedení nového zboží, degenerace a ústupu z trhu, kdy se
firma snaží o pokrytí co největší části fixních nákladů.
K ZAPAMATOVÁNÍ – POUŽITÍ POHYBLIVÉ MZDY
Systém pohyblivé mzdy je vhodné použít v případě, kdy pracovník prodeje je schopen
fakticky přímo ovlivnit výši dosahované tržby, čímž se jej snažíme stimulovat k nadstandardním
výkonům.
Následující tabulka uvádí výhody a nevýhody při odměňování pracovníků pomocí systému
pohyblivé mzdy jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele.
Tabulka č. 9.2 Výhody a nevýhody odměňování provizí
Výhody provize Nevýhody provize
Velmi silná motivace zaměstnanců k realizování
prodeje
Nátlakové metody ze strany prodejců vůči
zákazníkovi
Stimuluje zaměstnance k nadstandardním
výkonům
Preferování prodeje zboží ve vyšších cenách
nebo s vyšší sazbou
Variabilnost nákladů pro zaměstnavatele:
prodáváme-vyplácíme odměny
Velká závislost vývoje prodeje na kon-
junktuře
Variabilnost nákladů pro zaměstnavatele:
nerealizujeme-li obrat-nemusíme
ani vyplácet provizi
Zaměstnanci nemají jistotu výdělku
Vede zaměstnance ke krátkodobé orientaci
a nevytváří motivaci k budování trvalých
vztahů se zákazníky
Pracovní stres a fluktuace zaměstnanců
Zdroj: zpracováno dle Burstiner (1991); Šikýř (2012) a Urban (2005)
Jako největší výhoda odměňování pomocí provize se udává možnost spravedlivě odměňovat
své zaměstnance podle jejich reálných výkonů. Problémem však může být jisté zneužití
tohoto systému, kdy obchodní organizace mohou odměňování pomocí provize používat
jako nátlakovou metodu zajišťující nejistotu výdělku pro dosažení větší efektivity svých
pracovníků, čímž vytvářejí pracovní stres a tlak na pracovníky. Toto stresové prostředí se
Pracovní motivace a mzdové formy v obchodě
166
pak projevuje nedostatečným budováním dlouhodobých vztahů se zákazníky, preferováním
prodeje zboží s vyšší hodnou anebo nátlakovými metodami ze stran prodejců.
KOMBINOVANÝ SYSTÉM
Výzkumy ukazují, že správně koncipovaný kombinovaný systém odměňování je účinným
nástrojem pro zvýšení výkonu pracovníků. Při srovnání se systémem pevné mzdy zvyšuje
kombinovaný systém produktivitu práce o 20-25 % (Šikýř, 2012). Mezinárodní průzkumy
pak ukazují, že průměrný podíl pohyblivé složky ve vztahu k pevnému platu představuje
u prodejních pozic 40-45 % (Urban, 2005).
Kombinovaný systém vzniká spojením výhod všech dříve uvedených forem odměňování,
které současně eliminují jejich negativní projevy. Nejrozšířenějšími možnostmi kombinovaného
systému jsou pevná mzda plus provize/odměna, a pevná mzda plus systém cílových
odměn a prémií s krátkodobým, střednědobým či ročním dosahem (Starzyczná,
2014).
PEVNÁ MZDA A PROVIZE NEBO ODMĚNA
Pevnou mzdu a provizi nebo odměnu používáme u prodavačů, základního managementu
a středního managementu, tedy u vedoucích maloobchodních jednotek, vedoucích oddělení
obchodních domů, vedoucích hospodářských středisek, či vedoucích velkoobchodních
skladů.
PEVNÁ MZDA A SYSTÉM CÍLOVÝCH ODMĚN A PRÉMIÍ S KRÁTKODOBÝM, STŘEDNĚDOBÝM
ČI ROČNÍM DOSAHEM
Pevnou mzdu a systém cílových odměn a prémií s krátkodobým, střednědobým či ročním
dosahem používáme u středního managementu a TOP managementu. Délka období,
které se vztahuje k odměňování, obvykle souvisí s hierarchií řízení. Nejdelší je u TOP managementu.
Prémie mohou být vázány například na splnění či překročení plánu obratu celkového
prodeje, určitého výrobku, u určité skupiny zákazníků, či v určitém regionu.
Podíl pohyblivé složky mzdy závisí na řadě faktorů a měl by odpovídat tomu, jestli má
pracovník přímý a bezprostřední vliv na nákupní rozhodnutí zákazníka. Obecně vyšší podíl
výkonové složky mzdy odpovídá situaci, kdy pracovník prodejní jednání sám iniciuje a
jeho partnerem je konečný zákazník. Nižší podíl nezaručené složky mzdy je charakteristický
v situacích, kdy role pracovníka prodeje je spíše podpůrná s nižší mírou samostatnosti,
prodej je zaměřen na jiné než koncové zákazníky a náplň obchodníka zahrnuje i jiné
činnosti než vlastní prodej, například činnosti řídící (Urban, 2005).
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
167
9.5 Nepřímá peněžní a nepeněžní stimulace
Nepřímá stimulace není přímo vázána na výkon pracovníka. Jedná se o doplňující formy
odměňování pracovníků a má peněžní i nepeněžní charakter. Nepeněžní stimulace může
mít podle psychologů často dlouhodobější účinek než stimuly peněžní (Starzyczná, 2014).
V praxi obchodních firem se využívají nejčastěji tyto formy nepřímé peněžní a nepeněžní
stimulace (Zadražilová a Khelerová, 1994, Kotler, Wong, Saunders a Armstrong,
2007):
• odměny vyplácené nejlepším prodejcům roku, nebo nejlepším prodejnám,
• možnost využití určitých „symbolů“ firmy i k osobní potřebě (například firemní automobil,
přenosný osobní počítač, digitální diář),
• zvláštní odměny vázané na příslušnost k firmě (například podíly na hospodářském
výsledku, odměny za určitý počet let ve firmě, zvýhodněné nebo zcela bezplatné
získání akcií firmy, připlácení na zdravotní a sociální pojištění, důchodové připojiš-
tění),
• možnost dalšího vzdělávání plně nebo částečně hrazeného firmou,
• úhrada členských poplatků v prestižních organizacích, klubech a svazech, kde mohou
prodejci získat zajímavé kontakty s potencionálními klienty,
• poskytování zvláštní dovolené,
• využívání firemních, rekreačních a sportovních zařízení za zvýhodněných podmí-
nek,
• úvěrové systémy pro zaměstnance, půjčky.
Obchodní organizace využívají v této oblasti soutěže prodejců a prodejních týmů, které
organizují v zájmu podpory růstu dosahovaného obratu a posílení motivace pracovníků.
Tyto soutěže mohou být zaměřeny na krátkodobé cíle (zvýšení prodejů v akčním období)
nebo na roční úkoly (Starzyczná, 2014).
9.6 Mzdová diferenciace
V jistém smyslu je důležitější relace mzdy a její diference oproti ostatním nebo srovnání
s méně či více obtížnými a namáhavými pracemi nežli její samotná výše. Cílem spravedlivého
mzdového systému je vytvoření ekonomicky zdůvodněných rozdílů pro mzdovou diferenciaci
(Pražská a Jindra, 2002).
Mzdová diferenciace je podmíněna celkovým mzdovým rozpětím, tedy rozdílem mezi
mzdovým tarifem nejnáročnější a nejjednodušší práce v organizaci, rozdílem mzdových
tarifů mezi jednotlivými stupni a šíří rozpětí jednotlivých mzdových stupňů (Urban, 2017).
Nepřímá
stimulace
Mzdová di-
ferenciace
Pracovní motivace a mzdové formy v obchodě
168
Obecně můžeme mzdovou diferenciaci charakterizovat jako rozvrstvení mezd podle určitých
hledisek v závislosti na obtížnosti, kvalifikovanosti práce, její nebezpečnosti, významu
z hlediska rozhodování a stupně řízení a odpovědnosti. Pokud chceme analyzovat
míru diferenciace mezd, pak musíme (Starzyczná, 2014):
• určit hlavní směry v úrovni mezd,
• analyzovat vzájemné vztahy mezd u základních kategorií,
• analyzovat tempo růstu mezd hlavních profesních skupin.
Míra diferenciace mezd se posuzuje mezi jednotlivými sociálně-profesními skupinami.
Mezi sociálně-profesní skupiny v obchodních organizacích můžeme zařadit dělníky ve
skladu, pomocné pracovníky, prodavače, administrativní pracovníky a řídící pracovníky.
(Starzyczná, 2014)
Analyzovat lze diferenciaci v tarifních třídách, mezi tarifními třídami, v celkových
mzdách včetně pohyblivé složky nebo v případě osobního ohodnocení. Tímto způsobem
můžeme zhodnotit odstupňování mzdových tarifů, rozdělování prémií, odměn i podílů na
zisku. Mzdovou diferenciaci v obchodě zobrazuje následující tabulka.
Tabulka č 9.3 Přehled mezd dle vybraných funkcí
Funkce
Hrubá měsíční
mzda v Kč
Nejvyšší představitelé společnosti
121 493
Obchodní ředitelé
112 871
Řídící pracovníci v maloobchodě
42 761
Řídící pracovníci ve velkoobchodě
48 207
Specialisté v oblasti reklamy a marketingu, průzkum trhu
53 003
Obchodní zástupci
38 827
Nákupčí
36 344
Prodavači potravinářského zboží 20 449
Prodavači textilu, obuvi a kožené galanterie
24 636
Prodavači drogistického zboží, kosmetiky
20 643
Prodavači elektrotechniky, elektroniky a domácích potřeb
24 196
Pokladní
20 344
Řidiči nákladních automobilů
25 265
Zdroj: vlastní zpracování na základě webového informačního systému o průměrném výdělku. (online).
(vid. 5. února 2019). Dostupné z: https://www.ispv.cz/cz/Vysledky-setreni/Archiv.aspx; vlastní zpracování
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
169
METODY MĚŘENÍ MÍRY MZDOVÉ DIFERENCIACE
Míra mzdové diferenciace je důležitou informací o stimulační účinnosti mzdy. Klesneli
míra mzdové diferenciace pod žádoucí a praxí ověřenou úroveň, pak mzda přestává plnit
funkci stimulu ke zvyšování pracovního výkonu, rozšiřování a zvyšování kvalifikace,
ochotě převzít větší odpovědnost či být povýšen. (Dvořáková, 2012)
Existuje mnoho způsobů, jak vyjádřit míru diferenciace. Jednou z vhodných metod pro
měření diferenciace mezd v obchodních organizacích je variační koeficient. Variační koeficient
je vyjádřen poměrem směrodatné odchylky od průměrných mezd a udává rozptyl
mezd jednotlivců v porovnání s průměrnou mzdou (Starzyczná, 2014).
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎č𝑛í 𝑘𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡 =
𝜕
(9-1)
δ směrodatná odchylka,
průměrná mzda.
Míru diferenciace mezd lze zjistit na základě výsledku výpočtu variačního koeficientu.
Výsledky variačního koeficientu lze třídit do tří skupin (viz. následující tabulka).
Tabulka č. 9.4 Míra diferenciace dle variačního koeficientu
Skupina Hodnota variačního koeficientu Míra diferenciace
1. do 33 % nízká míra diferenciace
2. 33-36 % průměrná míra diferenciace
3. nad 36 % nadprůměrná míra diferenciace
Zdroj: Starzyczná (2014)
Pro zjištění mzdové diferenciace v obchodě můžeme použít také jiné metody hodnocení.
Mezi další metody hodnocení můžeme zařadit následující (Starzyczná, 2014):
• Indexová metoda – tato metoda představuje procentuální rozvrstvení souboru dle
profesních skupin.
• Medián – využíváme u malých souborů, kdy sledujeme prostřední hodnotu, která
nám rozdělí soubor na dvě poloviny. Jestliže n je sudé číslo, pak je mediánem průměr
ze dvou středních pozorování.
• Paretův koeficient – měří diferenciaci pouze nadprůměrných příjmů, ne diferenciaci
celého souboru, v našich podmínkách se tedy spíše nevyužívá.
X
X
Pracovní motivace a mzdové formy v obchodě
170
K ZAPAMATOVÁNÍ – MĚŘENÍ MZDOVÉ DIFERENCIACE
Mzdovou diferenciaci můžeme měřit pomocí variačního koeficientu, indexové metody,
mediánu anebo využitím Paretova koeficientu.
PŘÍPADOVÁ STUDIE – GEOGRAFICKÁ DIFERENCIACE MEZD V OBCHODĚ
Mzdová diferenciace je také patrná z pohledu geografického umístění jednotlivých krajů
v České republice. Rozdíly ve mzdách v oblasti obchodu v jednotlivých krajích jsou znázorněné
na následujícím obrázku.
Geografická diferenciace mezd v obchodě
Zdroj: Paylab Salary Report, 2017
Mzdová diferenciace je důležitá, jelikož zajišťuje spravedlivou relaci mzdy a její diferenci
oproti ostatním pracovníkům na základě rozvrstvení mezd dle určitých hledisek v závislosti
na obtížnosti, kvalifikovanosti, nebezpečnosti, či významu z hlediska rozhodování
a stupně řízení a odpovědnosti v obchodní organizaci. Vhodným způsobem, jak vyjádřit
míru mzdové diferenciace je variační koeficient, který sleduje poměr směrodatné odchylky
od průměrných mezd. V praxi se však můžeme setkat také se mzdovou nivelizací, která je
specifikována v následující podkapitole.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
171
9.7 Mzdová nivelizace
Opakem mzdové diferenciace je mzdová nivelizace. Mzdová nivelizace škodlivě působí
na pracovní iniciativu nejlepších pracovníků a snižuje jejich zájem o kvalitní výkon a
růst kvalifikace. Příčiny mzdové nivelizace mohou být různé. Může se jednat například o
nedostatečné odstupňování mzdových tarifů, nesprávné používání mzdových forem anebo
rovnostářství při udělování prémií a odměn.
Mzdová nivelizace byla charakteristická pro Československo v období centrálně plánované
ekonomiky před rokem 1989. Malé rozdíly mezd byly ovlivněny spíše demografickými
faktory (pohlaví a věk) nežli kvalifikací, schopnostmi a povoláním. U některých odvětví
byla zohledněna jejich náročnost a specifičnost (např. hornictví, hutnictví a těžké
strojírenství). Některé vybrané kategorie pracovníků byly upřednostňovány (např. vrcholní
státní a straničtí úředníci, armádní a policejní důstojníci) (Večerník, 2001). Obchod k nim
nepatřil.
Po roce 1989, se změnou ekonomického modelu národního hospodářství, vystoupily
problémy se mzdovou nivelizací na povrch. Mzdové struktury nebyly komplexně ani uspokojivě
řešeny na úrovni rozpočtové a příspěvkové sféry. Transformace v této oblasti je přes
transformaci na tržní ekonomiku i dnes velmi citlivou záležitostí (Starzyczná, 2014).
OTÁZKY
• Které legislativní předpisy lze považovat za ty základní v oblasti mzdové politiky
v ČR?
• Jaké základní požadavky by měl splňovat správně konstruovaný mzdový systém?
• Definujte pojem pracovní motivace.
• Ve kterých případech používáme systém pevné tarifní mzdy?
• Specifikujte výhody a nevýhody stanovení mzdy podle provize.
• V praxi obchodních firem se využívají také nepřímé peněžní a nepeněžní stimuly.
Vyjmenujte alespoň 4 příklady těchto stimulů, využitelných v obchodě.
• Uveďte rozdíl mezi mzdovou diferenciací a mzdovou nivelizací.
SHRNUTÍ KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly již víte, že vývoj mzdové politiky v České republice byl
ovlivněn transformací ekonomiky z centrálně plánované ekonomiky na ekonomiku tržní,
což umožnilo podstatné omezení státních zásahů do odměňování v podnikatelské sféře. Stát
vytvořil legislativní rámec, který zaručuje minimální práva zaměstnanců. Tento vývoj zajistil
prostor pro vytvoření vlastní mzdové politiky obchodních organizací ve formě smluvMzdová
ni-
velizace
Pracovní motivace a mzdové formy v obchodě
172
ních ujednání se zaměstnanci ve vlastních mzdových předpisech. Mzdový systém v obchodních
organizacích by měl být transparentní, srozumitelný, jednoduchý, spravedlivý,
ovlivnitelný jejími příjemci, efektivní a v souladu s personální politikou dané společnosti.
Další část kapitoly byla věnována pracovní motivaci, která vede k usilovnější práci pracovníků,
větší vstřícnosti, ochotě pracovat a menší chybovosti zaměstnanců. Na pracovní
motivaci působí motivační faktory, které můžeme třídit z pohledu Maslowova třídění motivačních
faktorů (fyziologické potřeby – mzda, potřeby jistoty, bezpečí a zdraví – pracovní
podmínky a prostředí, sociální potřeby – atmosféra na pracovišti a sociální kontakty v práci,
potřeba uznání – úspěchy v práci, ocenění, povýšení a potřeba seberealizace – uplatňování
vlastních schopností, získání nových zkušeností, kreativita), či podle psychologů na subjektivní
a objektivní motivační faktory a v neposlední řadě na motivační faktory hmotné,
nehmotné a vyvolávající spokojenost či nespokojenost. Tyto faktory působí na každého
pracovníka odlišně v závislosti na jeho potřebách, postojích a hodnotách, které vyznává.
Rozlišujeme přímou a nepřímou stimulaci. K přímé stimulaci se využívá systém pevné
mzdy, systém pohyblivé mzdy a kombinovaný systém. Systém pevné tarifní mzdy je
vhodné použít v případě, kdy lze vývoj tržeb odhadnout jen rámcově, nemůže-li pracovník
prodeje fakticky dosahované tržby přímo ovlivnit, anebo pokud jsou v prodeji sezónní výkyvy.
Systém pohyblivé mzdy je vhodný, když pracovník prodeje je schopen fakticky
přímo ovlivnit výši dosahované tržby, čímž se jej zaměstnavatel snaží stimulovat k nadstandartním
výkonům. Oba systémy mají své nevýhody a výhody. Systém pevné mzdy poskytuje
zaměstnancům určitou jistotu výdělku, čímž nestimuluje optimálně k požadovaným
výkonům Systém pohyblivé mzdy je specifický nejistotou výdělku, avšak velkou stimulací
k nadstandardním výkonům. Spojením výhod systémů pak vzniká kombinovaný systém,
který je možné použít jako účinný nástroj pro zvýšení výkonu, při zachován jistoty určité
výše pevné mzdy pro zaměstnance.
Vliv na pracovní motivaci mají také již výše zmíněné nepřímé peněžní a nepeněžní stimuly
(například odměny, podíly na hospodářském výsledku, připlácení na zdravotní a sociální
pojištění, důchodové připojištění) a mzdová diferenciace a nivelizace. Zatímco
mzdová diferenciace působí na pracovníky pozitivně, tak jejím opakem je mzdová nivelizace,
která má negativní efekt a snižuje zájem o kvalitní výkon a růst kvalifikace.
ODPOVĚDI
• Které legislativní předpisy lze považovat za ty základní v oblasti mzdové politiky
v ČR? Str. 157-158.
• Jaké základní požadavky by měl splňovat správně konstruovaný mzdový systém?
Str. 159-160.
• Definujte pojem pracovní motivace. Str. 160-161.
• Ve kterých případech používáme systém pevné tarifní mzdy? Str. 162-163.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
173
• Specifikujte výhody a nevýhody stanovení mzdy podle provize. Str. 165.
• V praxi obchodních firem se využívají také nepřímé peněžní a nepeněžní stimuly.
Vyjmenujte alespoň 4 příklady těchto stimulů, využitelných v obchodě. Str. 167.
• Uveďte rozdíl mezi mzdovou diferenciací a mzdovou nivelizací. Str. 167-171.
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
174
10 OPERATIVNÍ MANAGEMENT – PRACOVNÍ PROCESY
V OBCHODNÍM PROVOZE
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Desátá kapitola nás uvede do problematiky operativního managementu. Zaměří se na
pracovní procesy, které probíhají na úrovni maloobchodu a velkoobchodu. Veškerá organizace
obchodního provozu (operativní management) je podřízena cílům a strategii obchodních
organizací. Operativní management musí pracovní procesy účelně uspořádat,
jakožto lidské a věcné zdroje. Kapitola je úvodem k operativního managementu a představuje
základní informace o procesech obchodního provozu a jeho prvcích a řízení obchodně
provozní jednotky. Kapitola opakuje podstatné znalosti orientované na obchodní provoz a
prohlubuje znalosti z bakalářského studia.
CÍLE KAPITOLY
Pro prostudování této kapitoly budete umět:
• charakterizovat pracovní procesy a jejich členění,
• objasnit statické a dynamické prvky obchodního provozu,
• charakterizovat vnější činitele maloobchodní jednotky,
• charakterizovat vnitřní činitele maloobchodní jednotky,
• charakterizovat vnější činitele velkoobchodní jednotky,
• charakterizovat vnitřní činitele velkoobchodní jednotky,
• vysvětlit význam manažerského informačního systému.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Obchodní provoz, pracovní proces, členění pracovního procesu, vnější a vnitřní faktory
obchodního provozu, hlavní oblasti řízení maloobchodních jednotek, hlavní oblasti řízení
velkoobchodních jednotek, manažerský systém informací.
Obchodní provoz představuje systém, který tvoří různé prvky. Mezi těmito prvky
jsou vzájemné vztahy. Jednotlivé prvky obchodního provozu mají různý význam i váhu.
Hlavním prvkem je zboží, které má vliv na ostatní prvky (Starzyczná, 2013). Obchodní
provoz se neustále mění, protože obchodníci musí pružně reagovat na vývoj spotřebitelské
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
175
poptávky a přizpůsobovat mu strukturu obchodního sortimentu. Jestliže se mění hlavní prvek
obchodního provozu, pak se této změně musí přizpůsobit všechny ostatní prvky, a to
všechny pracovní procesy a obchodní operace, mechanizační prostředky a technologii atd.
V této souvislosti hovoříme o systémovém pojetí obchodního provozu. Tento charakteristický
rys obchodního provozu je důležité vnímat prakticky zejména na začátku podnikání,
když volí podnikatel zboží, které chce prodávat. Chybný výběr může způsobit zbytečné
náklady při změně zboží vynucené aktuální informací na trhu.
Obchodní provoz se týká jak maloobchodu, tak i velkoobchodu a je zajišťován na úrovní
základní obchodně provozní jednotky, a to prodejny nebo skladu. Manažer řídící obchodně
provozní jednotku má za úkol určit základní rámec všech prováděných činností a pracovních
procesů. Nadřízený organizační článek vymezuje umístění, velikost, typologii a sortimentní
profil obchodní jednotky. Vytváří organizační strukturu a volí vedení včetně financování.
Vlastní řízení je na úrovní managementu jednotky (Mulačová a Mulačová, 2013).
10.1Charakteristika a členění pracovních procesů
Organizace obchodního provozu (operativní management) je podřízená cílům a strategii
obchodních organizací, jak již bylo řečeno v úvodu kapitoly. Od dobré organizace se vyžaduje,
aby na základě těchto cílů uspořádala racionálně pracovní procesy, lidské a věcné
zdroje tak, aby podpořily dlouhodobou prosperitu firmy. Vše se děje proto, aby tyto cíle
byly naplněny.
Pracovní procesy v obchodních provozech členíme podle různých hledisek (obrázek
Která hlediska to jsou? Známe hledisko funkční a místní. Členíme procesy dle jejich obsahu,
charakteru práce, složitosti, opakovatelnosti práce a celistvosti činnosti (Pražská et
al, 1993).
FUNKČNÍ HLEDISKO
Dle funkčního hlediska se procesy člení na pracovní procesy zahrnující nákup zboží a
jeho skladování, dopravu, prodej zboží spotřebiteli, řídící a správní činnosti, případně činnosti
výrobní.
MÍSTNÍ HLEDISKO
Místní hledisko vymezuje pracovní procesy v maloobchodě, velkoobchodě, v administrativě
a ve správě. Patří sem také procesy pomocné.
OBSAH PRÁCE
Podle obsahu práce členíme pracovní procesy na provozní činnosti, řídící a správní.
Pracovní
procesy
Hlediska
členění
procesů
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
176
CHARAKTER PRÁCE
Podle charakteru práce třídíme pracovní procesy na produktivní činnosti a neproduktivní.
Rozlišujeme práci jednoduchou a složitou. Některá může probíhat jednorázově jiná stále a
opakovaně. Práce může být plynulá či nárazová.
CELISTVOST ČINNOSTI
Podle celistvosti prováděné činnosti třídíme pracovní procesy na homogenní a hetero-
genní.
Obrázek č. 10.1 Členění pracovních procesů v obchodě
Hledisko Cíle a charakteristiky
FUNKČNÍ
• nákup zboží,
• skladování,
• doprava,
• prodej zboží spotřebiteli,
• řídící a správní činnosti,
• případně výrobní činnosti.
MÍSTNÍ
• na úrovni maloobchodu,
• na úrovni velkoobchodu,
• na úrovni administrativy a správy,
• na úrovni pomocných provozů.
OBSAH PRÁCE
• provozní činnosti,
• řídící a správní činnosti.
CHARAKTER PRÁCE
• produktivní a neproduktivní činnosti,
• jednoduchá a složitá práce,
• plynulá a nárazovitá.
CELISTVOST
• homogenní činnosti,
• nehomogenní činnosti.
Zdroj: vlastní zpracování
Obchodně provozní jednotka (maloobchodní či velkoobchodní) představuje systém,
který tvoří věcné a lidské prvky. Do věcných prvků je zařazeno zboží, manipulační prostředky,
plochy apod. Lidské zdroje zahrnují potřebný počet a kvalitu pracovníků. Mezi
těmito prvky existují vztahy a jejich uspořádání závisí na tom, jaké je množství a kvalita
všech zdrojů. Jestliže některý z těchto prvků nesplňuje požadavky na jeho množství a kvalitu,
pak je řízení obchodně provozní jednotky náročnější v zájmu zajištění jejího optimálního
provozu. Např. jestliže je plánován určitý obrat a obchodně provozní jednotka nemá
k jeho zajištění optimální počet pracovníků, snižuje se kultura prodeje, prodlužují se fronty
u pultů nebo pokladen, dochází ke ztrátě zákazníků apod. (Pražská et al, 1993).
Obchodně
provozní
jednotky
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
177
Prvky obchodního provozu lze rozdělit na prvky statické a dynamické (Mulačová a
Mulač et al, 2013). Do statických prvků se řadí dispoziční řešení jednotky, stavebně-technické
řešení a dlouhodobé prvky nákupní atmosféry. Dynamické prvky zahrnují obchodní
sortiment (zboží), obchodně provozní operace, krátkodobé prvky nákupní atmosféry, prezentace
zboží a operativní management.
Na činnost obchodně provozních jednotek má vliv mnoho faktorů (činitelů), které se
mohou mírně odlišovat, pokud se jedná o maloobchod nebo velkoobchod, protože odlišné
jsou jimi realizované procesy. Tyto faktory lze posuzovat jak z provozního, tak i z marketingového
hlediska.
10.2Vnější a vnitřní faktory obchodního provozu maloobchodní
jednotky
Na obchodní provoz působí vlivy vnější a vnitřní. Podívejme se nyní na jejich charak-
teristiku.
VNĚJŠÍ FAKTORY MALOOBCHODU
Mezi vnější činitele patří centrálu obchodní organizace, dodavatelé, zákazníci, region a
místní podmínky prodeje a spotřeby a lokalizace maloobchodních jednotek (Pražská a Jindra,
2002).
● CENTRÁLA OBCHODNÍ ORGANIZACE
Centrála firmy, případně autonomní organizační jednotky, jako jsou např. divize či
SBU, formulují strategii firmy, marketingové a provozní know-how prodejen. Záleží na
tom, jaká je velikost obchodní organizace, její organizační struktura a vymezené kompetence
jednotlivých organizačních článků. Centrála by měla také sehrávat úlohu zprostředkovatele
informací.
● DODAVATELÉ
Fungování prodejen ovlivňuje kvalita, serióznost a úroveň logistiky jednotlivých dodavatelů.
Vztahy s dodavateli ovlivňují úroveň zásobování, kvalitu dodávek a organizaci
práce na prodejně, související s odběrem a přejímkou zboží. Dodavatelsko-odběratelské
vztahy mohou mít dopad na nárazovost práce a předurčují rytmus práce při přejímce zboží.
Vztahy s dodavateli by měly probíhat na rovnoprávné úrovni, což se ale v praxi mnohdy
neděje a poškozuje to celkový zásobovací systém.
Statické a
dynamické
prvky pro-
vozu
Vnější činitelé
malo-
obchodu
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
178
PŘÍPADOVÁ STUDIE – VZTAHY S DODAVATELI V PRAXI
V maloobchodě dochází v současnosti k významným změnám, které se uskutečňují
zejména kvůli dostupnosti informací na internetu, e-commerce řešením a náročnějšímu
očekávání spotřebitelů. Maloobchodní řetězec Walmart, potřebuje, pokud chce dosahovat
budoucího růstu, na tyto změny odpovídajícím způsobem reagovat. Jeho reakce musí být
smělá a jiná než u jejich tržních konkurentů. Z chování řetězce Walmart je však vidět, že
management firmy volí spíše stejný přístup k dodavatelům, jako doposud. A tento přístup
se spíše jeví jako neflexibilní. Jak se tedy firma chová ke svým dodavatelům? Podle událostí
z posledních let lze pozorovat, že řetězec vyvíjí nátlak na své dodavatele, aby kompenzoval
svoje rostoucí náklady týkající se zvýšení mezd, investic do e-commerce a remodelingu
svých prodejen. Dříve probíhaly s dodavateli osobní rozhovory, při nichž si byly
obě strany jednání rovnoprávné. V posledních letech probíhá komunikace je zprostředkovaně,
a to pomocí emailové korespondence. Dodavatelé nemohou pokládat žádné otázky.
Firma také požadovala od svých dodavatelů platbu poplatků za zalistování svého zboží a
prodloužení fakturační doby.51
V České republice se s tímto tlakem na dodavatele setkáváme také u obchodních
řetězců. Obchodní řetězce dominují na českém trhu a diktují svým dodavatelům téměř jakékoli
podmínky. Většina dodavatelů se převážně podřídí, někdy své zboží prodávají s minimálním
nebo nulovým ziskem či ho dokonce dotují. Mnohé potravinářské firmy nemají
jinou možnost než prodávat zboží velkým obchodníkům, pokud chtějí na trhu působit a
udržet si objev výroby. Tyto informace vyplývají z anonymního průzkumu oslovujícího 30
dodavatelů potravin.
Velcí obchodníci zneužívají své postavení vůči svým dodavatelům, což se projevuje při
vyjednávání smluv, vynucování poplatků za zalistování či tlakem na snižování cen. Často
jsou dodavatelé postaveni před hotovou smlouvu, kterou již nemohou měnit a musí ji přijmout
takovou, jaká je. To vyplynulo z průzkumu. Obchodní smlouvy jsou výhodné jen
pro řetězce. Sankce jsou jednostranně uplatňované jen vůči dodavatelům. Kultura řetězců
při vyjednávání ale není u všech stejná. Nejhorší jsou vztahy s řetězci, provozujícími diskontní
prodejny. Tyto řetězce podle výzkumu přenášejí svoje obchodní riziko na dodavatele.
To se může např. týkat chybného naplánování objemu potravinářských výrobků určených
pro reklamní akci. Studie také uvádí, že dodavatelé nemají kontrolu nad svými platbami,
protože řetězce jim strhávají platby automaticky z vystavených faktur. Dodavatelům
jsou účtovány náklady na vývoj obalů pro privátní značku řetězce, na nákup strojního zařízení
na výrobu těchto obalů apod. Průzkum také poukazuje na to, že řetězce profitují na
široké škále bonusů a pokut. Stává se i, že dodavatelé nemají s řetězci podepsané písemné
51
Tlak Walmartu na své dodavatele sílí. [online]. [vid 20. dubna 2019]. Dostupné z https://www.mistopro-
deje.cz/clanky/zahranicni-novinky/tlak-walmartu-na-sve-dodavatele-sili/
Dodavatelské
vztahy
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
179
smlouvy, což pak komplikuje případné spory. Pojem bonus nahradil dřívější různé regálovné,
či zalistovací poplatky. 52
● ZÁKAZNÍK
U zákazníka se hodnotí frekvence návštěv na prodejně (následující kapitola). Frekvence
dělí čas prodavače na dvě části, na čas obsluhy a čas nečinnosti, který se v odvětví obchodu
pohybuje okolo 10-15 %. Čas nečinnosti v pravém slova smyslu, má objektivní důvody,
neboť se jedná o čas čekání na zákazníka, který je využíván k přejímce a doplňování zboží,
úklidu pracoviště apod. (viz kapitola osmá). Frekvence s poptávkou ovlivňují velikost obratu,
rozsah provozní doby, nástupy pracovníků, intenzitu práce, dodávkový cyklus i dispoziční
řešení prodejny. Zákazníkovi je třeba připravit zážitek z prodeje, což je součástí jak
marketingového, tak i provozního know-how.
K ZAPAMATOVÁNÍ – OBCHOD JAKO ZÁŽITEK PRO ZÁKAZNÍKA
Me-tail-Obchod jako zážitek: Principem je, že ve středu zájmu je člověk. A to by neměl
být jen prázdný slogan. Např. americká síť prodejen s módou Trunk Club má velké zkušební
kabinky, jež jsou vybaveny jako ten nejstylovější obývací pokoj. V samotné prodejně
se ale zákazník nemusí ničím zdržovat. Všechno je připravené právě v kabince. Stačí,
když si zákazník předem zadá přes internet své míry, poradí se na dálku se stylistou a pak
už jen zkouší. Samozřejmostí jsou doprovodné služby, jako je kavárna s barem nebo kadeřnictví
přímo na prodejně.
Namířím a kupuji: Jdete po ulici a uvidíte někoho s botami, které se Vám líbí? Nechcete
se přímo ptát, stačí věc vyfotit. Aplikace Spylight ji věc rozezná a zjistí, kde byste si mohli
zboží koupit online.
Kabinky bez převlékání: V kabince si potřebujete vyzkoušet nejen velikost, ale i posoudit,
jaká barva Vám nejvíce sluší. V San Franciscu v obchodě Uniqlo mají pro zákazníky zkušební
kabinky, které jsou vybavené speciální dotykovou obrazovkou, která umožňuje volbu
jiné barvy oblečení, které si zrovna zkouší. Nemusí se tedy několikrát převlékat, protože
se uvidí v zrcadle.
Personalizace a kousky s příběhem: Zákazníci si dneska cení toho, že je jim zboží vyrobené
na míru. Ve firmě Burberry si to dobře uvědomují, a proto si zde můžete objednat
52
Průzkum potvrdil, co všichni vědí: řetězce zneužívají svoji pozici vůči výrobcům.2015. [online]. [vid 20.
srpna 2020]. Dostupné z https://www.tyden.cz/rubriky/obchod/pruzkum-potvrdil-co-vsichni-vedi-retezce-
zneuzivaji-svou-pozici-vuci-vyrobcum_347399.html.
Zážitek
v obchodě
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
180
výrobky, které mají design přesně podle vašeho přání. Mohou to být kabelky, kabáty a jiné
zboží třeba i s Vaším jménem.
3 D tisk přímo v obchodě: Chcete si své nové boty vytvořit úplně sám? Pak Vám tento
zážitek poskytne australská firma prodávající obuv Shoes of Prey. Zájemce může své nové
boty vytvořit sám s použitím 3 D technologie. Vybere si barvu, tvar, materiál i velikost,
pak stiskne tlačítko a vše zařídí 3 D tiskárna.
Navigace v obchodě: V současné době dochází k propojení kamenných prodejen s e-commerce.
Týká se to např. prodeje na prodejně, při němž lze využít mobilní technologie. Aplikace
Aisle411 ukáže zákazníkovi na prodejní ploše přesné umístění zboží a navede ho
k němu.
Předplatné na cokoliv: Některé nákupy realizujeme pravidelně. Pravidelně nakupujeme
základní potraviny, krmení pro psa či drogistické zboží. V takovém případě není třeba chodit
do prodejny, protože zboží samo doputuje ke svému zákazníkovi. To je idea tzv. předplatitelského
retailu, který umožní zákazníkovi objednávat pravidelné dodávky určitého
zboží do domácnosti.
Obchody jako umělecké galerie: Stále více jsme obklopováni digitalizací na jedné straně,
Na straně druhé toužíme po analogových zážitcích v podobě krásných a poutavých prezentací
zboží. V této souvislosti se hovoří o „visual merchandisingu“.
Omnichannel vítězí: Na stole je otázka, zda vyhraje offline nebo online nakupování. Vyhrají
zavedené kamenné prodejny nebo e-shopy? Nabízí se zde i jiné řešení, a to propojení
obou prodejních kanálů. Parfumérie Sephora nabízí svým klientům, aby si vyzkoušeli, přivoněli
k parfémům nebo si nechat udělat kompletní make-up. Vybrané zboží si pak mohou
nakoupit přes internet.
Sociální sítě přímo v obchodech: Sociální sítě sehrávají stále větší roli v našem životě.
Setkáváme se s tím i v obchodě. V parfumeriích Sephora zákazníkům umí poradit, jak se
nalíčit pomocí videí z YouTube. Je jim také dána možnost vytvořit si přímo na místě
vlastní návod líčení (Videotutorial).
Exkluzivita a pocit výjimečnosti: Dočasnost, omezená dostupnost a exkluzivita láká zákazníky
k nákupu zboží. Na zákazníky působí motivačně tato omezení, což je něco výjimečného
v době neomezených možností. Svoji strategii na tom staví některé tzv. pop-up
obchody, které se dočasně někde objeví. Např. to může být v nějakém objektu staré továrny
či jiných netradičních prostorech, kde se prodává limitované edice zboží.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
181
Top, top, top: Na jedné straně digitální revoluce, na straně druhé reálná svět s kamennými
prodejnami. I v nich musí obchodník zaujmout. Z těchto důvodů roste tlak na získání co
nejlepších lokalit na top místech pro tradiční prodejny. 53
● REGION
Regionální odlišnosti jsou spojené s rozdílnou strukturou sídelních soustav, koncentrací
obyvatelstva, úrovní zaměstnanosti, průměrnými mzdami a kupní sílou obyvatelstva. To
všechno se promítá do rozdílné životní úrovně. Regionální odlišnosti také způsobují tradice,
společenské a kulturní zvyklosti. Zákazníci se liší svými potřebami, postoji a preferencemi.
Také prodejní doba prodejen je odrazem místních podmínek.
● LOKALIZACE PRODEJNY
Rozhodnutí o umístění prodejny patří do strategických rozhodnutí obchodních organizací.
Lokalizace spadá pod marketingový nástroj distribuce. Optimální umístění prodejny
je jedním z důležitých předpokladů úspěšného podnikání. Zabývali jsme se již touto problematikou
v kapitole týkající se územní a tržní analýzy. Kromě kvantitativních metod mají
svůj nezastupitelný význam i metody kvalitativní, které se týkají vyhodnocování stanoviště
prodejny z pohledu návaznosti na ostatní prodejny v lokalitě (konkurence). Posuzuje se dopravní
dostupnost, infrastruktura a pohyb zákazníků s ohledem na dostupnost produktu.
Zohledňuje se také zařazení prodejny do jednotlivých stupňů obchodní vybavenosti konkrétního
města. Zda se jedná o samostatné umístění prodejny nebo je prodejna součástí
určité skupiny, obchodní třídy nebo nákupního centra.
VNITŘNÍ FAKTORY MALOOBCHODU
Mezi vnitřní faktory lze zařadit zboží, počet zaměstnanců a jejich kvalifikace, obchodní
technologie, formu prodeje, technickou vybavenost pracovních prostředků, systém organizace
práce a míra a kvalita informací, ale také znovu zákazníci pohybující se na prodejní
ploše.
● ZBOŽÍ
Zboží má vliv na celkový systém zásobování a dodávek i na množství práce spojené s
jeho manipulací. Zboží ovlivňuje výběr formu prodeje (pultová, volný výběr či samoobsluha,
případně zásilkový či elektronický prodej). Ne všechny druhy zboží se hodí např.
pro samoobslužnou formu prodeje, protože jejich prodej vyžaduje odborné vysvětlení
53
Trendy ve světě obchodu. 2016. [online]. [vid 20. říina 2020]. Dostupné z
https://home.kpmg/cz/cs/home/clanky-a-analyzy/2017/09/trendy-v-maloobchode-2017.html.
Vnitřní činitelé
ma-
loobchodu
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
182
funkcí výrobků. Charakter zboží se také odráží ve frekvenci poptávky po něm či nárazovost
práce prodavačů a skladníků, což se promítá do rytmu práce při přejímce zboží i prodeji.
Zboží evokuje požadavky na technickou vybavenost prodejny i na dispoziční řešení prodejny
(Starzyczná, Bauerová, 2019).
Obchodní sortiment je tvořen veškerým zbožím, které vstupuje do sféry oběhu. Obchodní
sortiment se vytváří již na úrovni velkoobchodu a maloobchodu. Na úrovní velkoobchodu
se obchodní sortiment vytváří podle určitého obchodního záměru s ohledem na
zásobovanou maloobchodní síť. Na úrovni maloobchodu se obchodní sortiment sestavuje
podle technologického hlediska i marketingového podle typu maloobchodní jednotky a cílové
skupiny zákazníků (Starzyczná, 2013).
I rozhodnutí o rozmístění sortimentu musí brát v úvahu dvě hlediska (Mulačová a Mulač
et al, 2013):
1. Provozní hledisko – vychází z vlastností zboží a obalů, cílem je minimalizovat náklady
a čas při řízení pohybu zboží na prodejní ploše.
2. Marketingové hledisko – zohledňuje nákupní chování zákazníků, východiskem
jsou psychologické aspekty chování (merchandising).
Levný provoz je podmínkou udržení konkurenceschopnosti firmy a požadovaných objemů
prodeje.
● POČET ZAMĚSTNANCŮ
Kvantitativní stránka prodeje se vyjadřuje počtem zaměstnanců. Tento počet je spojen
s plánovaným výkonem prodejny. Zase jsou zde počty zaměstnanců propojeny s formou
prodeje. Samoobslužná forma umožňuje šetřit živou sílu. Počty zaměstnanců jsou posuzovány
i podle sortimentu, který je prodáván a jeho charakteru. Důležitou roli zde sehrává
technická vybavenost prodejen, dělba práce i čas potřebný na obsluhu zákazníků. Vyhodnocuje
se průměrná doby obsluhy např. u pultového prodeje s ohledem na časovou kapacitu
jednoho pracovníka.
● OBCHODNÍ TECHNOLOGIE, FORMA PRODEJE A TECHNICKÁ VYBAVENOST
Obchodní technologie, forma prodeje a technická vybavenost pracovních prostředků
má vliv na dispoziční řešení prodejny, dělbu práce a počty pracovníků. Řešeny
jsou pracovní cesty zaměstnanců a zákazníků a úroveň obsluhy. Pracovní prostředky ovlivňují
manipulaci se zboží, což se projevuje ve fyzické i psychické náročnosti pracovního
procesu a ve spotřebě živé práce (Starzyczná, Bauerová, 2019). Všechny tyto činitelé se
promítají do konečného efektu prodeje a rychlosti a kvality obslužného procesu.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
183
Volba formy prodeje je ovlivněna charakterem sortimentu, technickým řešením prodejní
jednotky a personálním zajištěním. Charakter sortimentu je ovlivněn frekvenci poptávky,
charakterem spotřeby i jeho cenou. Na technické řešení obchodní jednotky má vliv
velikost prodejny, členění i možnosti mechanizace. Personální zajištění řeší zdroje pracovních
sil, jejich kvalifikaci a nákladovou náročnost (Starzyczná, 2013). Na organizaci obchodního
provozu působí i pracnost sortimentu. Týká se složitosti sortimentu a frekvence
dodávek. Doba trvanlivosti a fyzické vlastností zboží ovlivňují skladování, přípravu k prodeji,
porcování, vážení atd. Forma prodeje má vliv i na základní fáze prodeje.
Rozhodnutí o dispozičním řešení musí probíhat postupně. Tento přístup využívají především
velká obchodní a nákupní centra, rovněž obchodní řetězce provozující sítě velkokapacitních
jednotek, jako jsou sítě supermarketů, diskontů či hypermarketů. Řetězce se
soustřeďují na prostorový management (Space management). Posuzuje se struktura ploch.
KROKY TVORBY DISPOZIČNÍHO ŘEŠENÍ (Mulačová a Mulač, 2013):
• rozdělení prodejního procesu na vstupní zóny,
• rozhodnutí o umístění a uspořádání zařízení,
• tvorba pracovišť.
TVORBA FUNKČNÍCH ZÓN
Každé místo na prodejní ploše má svoji funkci. Lze vymezit 6 základních funkčních zón
(Mulač a Váchal, 2008):
• vstupní prostor,
• zóna pro vystavení zboží,
• zóna obslužných úseků,
• zóna před pokladnami,
• pokladní zóna,
• kontrolní zóna.
Velikost jednotlivých zón závisí na typu prodejny a jejím sortimentu. Dispozice prodejny
ovlivňuje také poloha parkoviště a umístění vchodu. Rozmístění zón má více možností.
Provozní zařízení zahrnuje vchody a východy, vyústění skladů na prodejní plochu, pokladny,
balící pulty, výdej zboží, výstavní zařízení, obslužné úseky, stanoviště vozíků apod.
Tvorba pracovišť se týká obslužných pultů, pokladen a informačních míst pro zákazníky,
vyřizování reklamací, záruk a kontroly.
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
184
● SYSTÉM ORGANIZACE PRÁCE
Systém organizace práce řeší pracovní dobu prodejny a s ní související pracovní režimy
a pracovní podmínky pracovníků. V současném obchodě jsou využívány prakticky tradiční
pracovní režimy a specifické, které odrážejí podmínky v obchodě. Do specifických pracovních
režimů lze zařadit zkrácený pracovní týden, stálou částečnou pracovní dobu, flexibilní
pracovní dobu, rotaci pracovního místa, homeworking nebo cyklické nástupy pracovníků
(blíže následující kapitola).
● MÍRA A KVALITA INFORMACÍ
Míra, kvalita informací a úroveň informací jsou závislé na kvalitě vnitřního informačního
systému ve firmě. Tento systém může existovat jako fyzický fond nebo elektronický
informační systém, který propojuje jednotlivé prodejny s vyššími stupni řízení za účelem
oboustranného pohybu dat. Těžištěm současného, moderního elektronického informačního
systému obchodních organizací je tzv. řízení kategorií (Category Management) uplatňované
na prodejnách na základě pravidel nákupního marketingu, analyzující ziskovost zboží,
jeho sezónnost a nákupní košíky pomocí věrnostních karet zákazníků (viz předchozí kapi-
toly)
10.3 Vnější a vnitřní faktory obchodního provozu velkoobchodní
jednotky
Do faktorů vnějších patří opět činnost centrály, dodavatele a současně forma zapojení
skaldu do zásobovacího systému a rozsah zásobovaných jednotek. Také vnitřní faktory se
na první pohled shodují s faktory působícími na úrovni maloobchodu. Pokud se však podíváme
na tyto faktory podrobněji, tak uvidíme, že jsou tyto faktory odlišné. Patří sem zboží,
počet zaměstnanců a jejich kvalifikace. Důležitá je technologie skladových operací, technická
vybavenost skladů, systém organizace jejich práce a míra a kvalita informací. (Pražská
et al, 1993)
VNĚJŠÍ FAKTORY VELKOOBCHODU
● CENTRÁLA FIRMY
Centrála firmy musí s ohledem na strategii firmy řídit nákupní činnost a organizaci nákupu.
Organizace nákupu odráží fázi organizačního vývoje firmy (centralizovaný nákup,
decentralizovaný nákup a kombinovaný).
Vnější faktory
velko-
obchodu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
185
● DODAVATELE A ZAPOJENÍ DO ZÁSOBOVACÍHO (LOGISTICKÉHO) SYSTÉMU
Dodavatelé a zapojení skladu do zásobovacího systému ovlivňuje nákladovost obchodních
organizací i výši konečných prodejních cen. Jestliže zásobovací systém funguje
správně, pak lze optimalizovat náklady, zlepšit proces zásobování i úroveň prodeje. Současnost
zásobování je spojena s velkými zásobovacími (logistickými) centry, která své činnosti
kumulují ve velkém a jsou schopny plně uspokojovat zásobované jednotky z hlediska
jejich požadavků na šířku i hloubku sortimentu. Centra mohou zajistit dodávky zboží ve
velkém pomocí sdružených dodávek a v optimální ceně v rámci různých kooperačních forem.
Optimální napojení na zásobovací systém se promítá do úrovně zásob a jejich úrovně.
Může dojít ke snížení hladiny zásob a prodejnách, zrychlení obrátky zásob a minimalizaci
ztrát. Propracovaný zásobovací systém se projeví v lepší prodejnosti zboží, ve zvýšení čerstvosti
zboží i zvýšení produktivity práce. Všechna tato opatření pak mohou příznivě působit
na celkové náklady na fyzickou distribuci zboží a logistiku.
PŘÍPADOVÁ STUDIE – JAK DOSTAT ZBOŽÍ DO OBCHODU-PRAXE
Zajistit prodej svých výrobků ve velkém obchodním řetězci nemusí být snadné. Některé
praktiky přesahují běžné postupy. Seznamte se s nimi a zamyslete se:
1. Zalistování: Na začátku je relativně standardní listovací poplatek. Tento poplatek
požaduje řetězec jako platbu za zařazení výrobku do prodeje. Pokud je dodavatelská
firma silná a její výrobek je jedinečný (určitý segment lihovin nebo mléčných výrobků)
a nelze ho snadno nahradit, pak si může se řetězcem vyjednat lepší podmínky.
Může dojít i ke zrušení poplatků.
2. Příspěvky na leták: Představují další formu přispění řetězcům, pokud chce dodavatel
umístit své zboží do produktového letáku.
3. Individuální spoluúčast: Může se to týkat nejrozmanitějších spoluúčasti na marketingových
aktivitách prodejce.
4. Exkluzivita: Prodejci si často po svých dodavatelích vynucují exkluzivitu na dodávky
určitého zboží. Často se to týká privátních značek.
5. Akce (Eventy): Patří také mezi standardní nástroje. Jedná se o pořádání nejrůznější
společenských akcí, důležitých z hlediska podpory marketingové komunikace.
6. Dárky: vyskytují se u drobných prodejců. Běžně používaný nástroj podpory prodeje
spočívající v nabídce různých dárků v případě odběru zboží odběratelem.
7. Soutěže
8. Hmotné statky – Nadstandardní pozornosti (např. zařízení pro domácnost).
Cesta
zboží do
obchodu
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
186
9. Hotovost: Jestliže dodavatel chce uplatnit výrobky ze silně přesycených kategorií,
pak dochází dokonce k uplácení. Jedná se např. o nápoje, drogistické zboží či cukrovinky.
Výše úplatků závisí na „náročnosti“ konkrétního nákupčího. Nejde o drobné peníze.
10. Vylistování: Jedná se o formu peněžních odměn, kdy jedna firma přeplatí již jednou
zalistovanou konkurenci.54
● ROZSAH ZÁSOBOVACÍCH JEDNOTEK
Rozsah zásobovaných jednotek má vliv na způsoby kompletace dodávek, jejich velikost
a počet. Odlišné jsou způsoby expedice, tzn. objednávkový systém, jakožto míra mechanizace
skladu, intenzita práce a také typ skladu. Tyto skutečnosti se promítají do výkonu
na jednoho pracovníka a celkový přístup k organizaci práce ve skladě i využití jeho kapa-
city.
VNITŘNÍ FAKTORY VELKOOBCHODU
Mezi vnitřní faktory řadíme zboží, počet zaměstnanců i jejich kvalifikace, systém organizace
práce, míra informací.
● ZBOŽÍ
Na zboží jsou závislé požadavky na skladování a její technologii, volbu skladu, objem
zásob a výše obratu. Vlastnosti sortimentu ovlivňují též průměrnou velikost dodávek. Skladová
technologie, která je ve firmě používána musí odpovídat celkové strategii a rychlosti
pohybu zboží.
● POČET ZAMĚSTNANCŮ A JEJICH KVALIFIKACE
Počet zaměstnanců a jejich kvalifikace se odvíjí od technického vybavení práce, použité
skladové technologie a výpočetní techniky a rozsahu zásobovaných jednotek.
Technologie skladových operací odpovídá volbě stupně mechanizace. Nejnižším stupněm
mechanizace jsou ruční sklady, poté mechanizované. Nejvyšší stupeň mechanizace
představuje sklad automatizovaný. Stupeň mechanizace skladu je podmíněn charakteru dodávek
(obrázek 10.1).
54
Deset rad, jak dostat zboží do obchodu. 2003. [online]. [vid 20. dubna 2020]. Dostupné z https://mam.cz/c1-
12140600-deset-rad-jak-dostat-zbozi-do-obchodu.
Vnitřní
faktory
velkoob-
chodu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
187
Tabulka č. 10. 1 Hlediska mechanizace skladu
Velkoobchodní sklad
Hlediska
Maloobchodní jednotka
Typ MOJ
Rychlost systému
Charakter dodávky
Počet druhů zboží
Rozměr zboží
Balení zboží
Investice
Zdroj: vlastní zpracování dle Starzyczná (2013)
Záleží na tom, zda se jedná o individuální odběr zboží nebo hromadný odběr. Kolik
sortimentních druhů je v průměru nakupováno. Kolik odběratelů musí firma obsloužit.
Rozhodující je také rychlost systému s ohledem na typy zásobovaných maloobchodních
jednotek a obrátka zásob zboží či rozměr zboží (tabulka č. 10.2). Samozřejmě to vše je
třeba řešit s ohledem na investice i provozní náklady.
Tabulka č. 10. 2 Volba typu skladu dle cílového trhu
Zdroj: vlastní zpracování dle Starzyczná (2013)
S technologií souvisí i výběr jednotlivých druhů manipulačních prostředků ve vztahu
k cílovému trhu, tj. charakteru zásobovaných jednotek (např. specializovaný obchod, supermarket,
hypermarket). Požadavky na skladovou technologii a unifikaci přepravek jsou
sjednocovány podle úrovně standardizace sortimentu, které dochází v rámci globalizace
Patrový sklad (ruční, mechanizovaný) Halový, výškový (vysoce mechanizovaný,
automatizovaný)
Individuální odběry Hromadné odběry
Nižší počet druhů zboží Široký a hluboký sortiment
Menší rozměr Všechny rozměry
Nižší počet odběratelů Větší počet odběratelů
Nižší frekvence vyskladňování Vyšší frekvence vyskladňování
Cílový trh: úzce specializované prodejny Cílový trh: síť supermarketů
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
188
trhu. K optimálnímu využití kapacity skladu je nutné mít odpovídající technickou vybavenost
práce ve skladě. Rozlišujeme objemovou kapacitu skladu, strojovou a lidskou. Do objemové
kapacity jsou zařazovány plochy a skladový prostor. Do strojové kapacity patří
množství a úroveň manipulačních prostředků. Lidská kapacita je vyjádřena počtem pracovníků
a směnností. Využití kapacity skladu se odvíjí i od provedení skladu. Hlavními typy
skladu dle provedení jsou sklady halové, výškové a patrové. Každý z těchto skladů je
vhodný pro určitý sortiment i pro určitou požadovanou rychlost celého zásobovacího systému.
(Starzyczná, 2013)
● SYSTÉM ORGANIZACE PRÁCE
Systém organizace práce a jeho volba spočívá ve volbě vhodného pracovního režimu
(směnnosti), který má pozitivní vliv pracovní podmínky lidí. Výběr pracovního režimu
musí odpovídat druhu skladu a jeho funkci v zásobovacím systému. Záleží také na tom, zda
se jedná o sklad odbytový, obchodní, konsignační atd.
● MÍRA A KVALITA INFORMACÍ
Míra a kvalita informací má stejný význam jako na úrovni maloobchodu. Manipulaci
se zbožím a lepší využití skladové kapacity usnadňuje zapojení výpočetní techniky do velkoobchodních
operací a uplatnění elektronického zpracování dat. Optimální délka skladování
zabraňuje rovněž poškození užitné hodnoty zboží.
10.4Řízení a administrativa obchodního provozu
Čím větší jsou obchodně provozní jednotky (obrat, počet pracovníků, prodejní a skladovací
plochy), tím náročnější je jejich řízení a administrativa. Provozní koncentrace se zvy-
šuje.
HLAVNÍ SMĚRY ŘÍZENÍ MALOOBCHODNÍCH JEDNOTEK
1. ŘÍZENÍ PRACOVNÍCH ČINNOSTÍ SOUVISEJÍCÍCH S NÁKUPEM ZBOŽÍ A ZABEZPEČENÍM
DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÝCH VZTAHŮ
Řízení těchto operací ovlivňuje sortiment a jeho charakter, jemuž také odpovídá rozvozní
plán a prostory určené pro odběr zboží i způsoby objednávání zboží a průzkum trhu a po-
ptávky.
2. ŘÍZENÍ PRACOVNÍCH ČINNOSTÍ SOUVISEJÍCÍCH SE SKLADOVÁNÍM A PRODEJEM ZBOŽÍ
Tyto činnosti jsou orientovány na řízení pohybu zboží na prodejně. To v sobě zahrnuje
řešení skladových prostor, výběr skladové technologie, správnou manipulaci se zbožím,
Řízení ma-
loobchodu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
189
ukládání zboží a udržování jeho užitných hodnot. Pro uchování užitné hodnoty zboží je
nezbytné zohledňovat technologické skupiny zboží a zásadu dovoleného sousedství. Součástí
odběru zboží je zajištění přejímky zboží, a to kvantitativní, kvalitativní a sortimentní.
V rámci přípravy zboží k prodeji je třeba nachystat vhodná spotřebitelská balení, pokud
zboží již není takto připraveno ve výrobě.
Pracovní činnosti související s prodejem zboží, závisí na formě prodeje a dispozičním
řešení prodejních ploch. Forma prodeje má vliv na organizaci funkčních zón a prodejních
úseků, jakožto volbu a rozmístění obchodního zařízení, počty pokladních, prodavačů a dalšího
obchodně provozního personálu. Forma prodeje ovlivňuje řízení pracovních režimů a
plánování směn. Odlišnost forem prodeje se promítá i do odlišností ve způsobech vystavování
zboží, jeho doplňování, nabídce a obsluze zákazníků (Starzyczná, 2013).
3. ŘÍZENÍ ČINNOSTÍ SOUVISEJÍCÍCH S ADMINISTRATIVOU JEDNOTKY
Tyto činnosti se týkají účetnické evidence. Orientují se na evidenci tržeb a všech nákladů.
Náročnost administrativy je závislá na technickém vybavení prodejny (počítačový
systém, terminálové pokladny, elektronizace pohybu zboží, čárový kód atd.).
4. ŘÍZENÍ ČINNOSTÍ SOUVISEJÍCÍCH S PROBLEMATIKOU LIDÍ (ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ)
Řízení lidí se orientuje na vytváření pracovního kolektivu a optimálních pracovních
podmínek. Řízení se soustřeďuje na slaďování pracovních režimů jednotlivých pracovníků
a nastavení přestávek. Management rozhoduje o čerpání volna a dovolených. Motivuje
pracovníky a odměňuje za jejich práci. Velmi důležitá je výchova učňovského dorostu a
zajišťování odborného růstu pracovníků.
Velikosti maloobchodní jednotky zvyšuje náročnost na operativní management prodejny
a řízení pracovníků. Hlubší dělba práce vyžaduje větší specializaci provozních
funkcí. Vedle manažera prodejny (vedoucí jednotky) existují funkce zástupců, případně
provozářů či skladních včetně pokladních apod.
MANAŽERSKÝ SYSTÉM INFORMACÍ
Historicky rostl objem zboží, jeho šířka a hloubka, což vytvářelo tlak na náročnost řízení
a organizaci pohybu zboží, a to jak z hlediska času, tak i místa. Vývojové trendy obchodu
po druhé světové válce byly spojeny s internacionalizací a globalizací obchodu, což bylo
doprovázené standardizací sortimentu a jeho rozmisťováním po celém světě. Zvyšoval se
rozsah prováděných obchodně provozních operací, což vyvolávalo potřebu hromadného
zpracování dat a směřování k elektronickému řízení pohybu zboží. Obchodní praxe iniciovala
hledání možností, jak zjednodušit provozní operace. Jak usnadnit fyzickou distribuci
zboží a logistiku i zajišťování prodeje ke spokojenosti zákazníků. (Starzyczná, Bauerová,
2019)
Hromadné
zpracování
dat
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
190
Po druhé světové válce také rostla životní úroveň obyvatelstva a náročnost jeho potřeb.
Aby byl obchod schopen se vypořádat s touto situací, bylo třeba racionalizovat mnoho obchodně
provozních činností. Hlavní problémy v pohybu zboží se vyskytovaly při jeho výstupu
ze systému, a to u pokladen. Bylo tedy nutné řešit práci pokladních, a to zejména ve
velkokapacitních prodejnách. Jejich práce se totiž stala poměrně namáhavou, a to jak fyzicky,
tak i psychicky. Rychlost odbavování na pokladnách neodpovídala rostoucím objemům
zboží. Vzniklá situace si vyžádala i postupné technické a konstrukční změny pokladních
přepážek a pokladen.
Od 60. let minulého století vznikaly v Evropě první terminálové pokladny. Ověřovaly
se různé typy kódování zboží. Výsledky byly jak pozitivní, tak i negativní (Starzyczná,
2013).
POZITIVA:
• Odbavování zákazníků u pokladen bylo rychlejší.
• Výuka pokladních byla podstatně zkrácena. Aniž by se snížila kvalita výkonu, mohly na
pokladnách pracovat i pomocné síly.
• Byly eliminovány chyby při markování zboží.
• Byly sníženy konflikty, které se vyskytovaly hlavně při frekvenčních špičkách. To uvítali
jak zákazníci, tak i pokladní, protože to přispělo ke zklidnění atmosféry.
• Došlo také ke zklidnění samotných pokladních, které se zbavily obav z chybování při
markování zboží.
NEGATIVA:
• Pořizovací ceny systému byly vysoké a neodpovídaly zvýšenému výkonu pokladních.
• Kapacita množství informací o zboží byla zpočátku omezená (Pražská a Jindra, 2002).
PRO ZÁJEMCE-TVŮRCI ČÁROVÉHO KÓDU
9. 12. 2012 zemřel otec čárového kódu Joseph WOODLAND ve věku 91 let. Spolutvůrci
byli dva. Se svým spolužákem z univerzity ve Philadelphii Bernardem Silverem přemýšleli
již ve 40. letech minulého století, jak splnit zadání šéfa jednoho obchodního řetězce, jenž
si přál urychlit prodej a urychlit fronty u pokladny. V roce 1949 požádali patentový úřad o
ochranu svého nápadu. Ten se netvářil příliš nadšeně a udělil ji až v roce 1952. Pak se po
objevu slehla země, protože v té době neexistovala laserová technologie na přečtení kódu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
191
a objev byl prakticky k ničemu. Až v 60. letech po něm sáhla společnost IBM, kde Woodland
pracoval a systém snímání byl dokončen v podobě, jakou známe dnes. Počet pípnutí
čárového kódu dosahuje denně na celém světě dnes 5 miliard.55
Použití čárového kódu v praxi je významným nástrojem racionalizace práce v obchodě.
Je systémově využíván v logistice, což umožňuje zvyšování efektivnosti celého logistického
procesu a prodeje zboží. Manipulace pracovníků se zbožím je při jednotlivých obchodně-provozních
operacích usnadněna (Pražská a Jindra, 2002). Rozvoj čárového kódu
více méně korespondoval s rozvojem samoobslužné formy prodeje a růstem podílu velkokapacitních
jednotek na obchodní síti. Jeho rozvíjení rovněž souviselo s rozsáhlou mezinárodní
směnou zboží. Řízení elektronického pohybu zboží bylo potřebné s rozvojem mezinárodní
logistiky. Tato vzniklá situace evokovala nutnost využívání mezinárodního systému
pro číslování zboží a jeho identifikaci.
Čárové kódy se vyvíjejí. Nejčastěji evropskými symboly jsou EAN-13 (GTIN13),56
EAN-8 (GTIN8)57
a nově také GS1 DataBar, který kromě čísla výrobku GTIN může nést
i dynamická data jako například datum spotřeby nebo hmotnost.58
Vznikají další kódy a využívají se v různých odvětvích. Některé se využívají výhradně
v lékařství, jiné v logistice nebo v knihovnách. Vedle lineárních kódů se dnes hodně prosazují
QR kódy (dvojrozměrné 2 D kódy). Tyto kódy se využívají k pohodlnému přístupu
na internetové stránky po načtení z obalu výrobku, letáku, plakátu…
Dále se využívají RFID kódy, které pracují na principu identifikace objektů za pomocí
elektromagnetických vln na rádiové frekvenci. Ve srovnání s čárovými kódy identifikace
RFID kódu nevyžaduje přímou viditelnost identifikovaného objektu, navíc umožňuje identifikaci
více objektů najednou a na větší vzdálenost.
55
Nepoužíváte ještě čárové kódy? [online]. [vid.10. října 2020]. Dostupné z https://www.podnika-
tel.cz/clanky/nepouzivate-jeste-carove-kody-chyba-pomohou-vam-i-ve-vyhledavacich/.
56
Třináctimístný kód zahrnuje: 3 pozice číslo státu, 4 pozice identifikace výrobního podniku, 5 pozic označení
výrobku neboli spotřebitelská jednotka, poslední pozice je kontrolní číslo. Kód neobsahuje cenu zboží.
57
Osmimístný kód na menší výrobky: 3 pozice číslo státu, 4 pozice identifikace výrobního podniku, poslední
pozice kontrolní číslo.
58
Nová generace čarových kódů. Kódy na výrazně menší ploše jsou schopny zakódovat větší množství informací.
Jsou dobře čitelné. Používají se např. i na volně ložené zboží, jako je ovoce, zelenina či jiné velmi
malé produkty. Na výrazně menší ploše dokážou zakódovat výrazně větší množství informací, a to při zachování
perfektní čitelnosti. Nejnovějším trendem je poskytování rozšířených informací přímo spotřebiteli, vybavenému
chytrým telefonem s instalovanou čtečkou dvourozměrných symbolů (GS1 DataMatrix). Blíže
GS1 Data Bar. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.gs1cz.org/media/volne-dostupnebrozGSury/publikace-gs1-databar.pdf
Data bar1
Čárový
kód
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
192
PRO ZÁJEMCE-ČÁROVÝ KÓD V PODMÍNKÁCH ČESKOSLOVENSKA
1979 – výrobky pro export označené čár. kódy (Čokoládovny, n. p.),
požadavek partnera Tesco,
1983 – ČSSR se stalo členem IANA (International Article Number Association),
1985 – realizace pilotního projektu pro celou RVHP (Rada vzájemné hospodářské pomoci),
1987 – jediný socialistický stát soběstačný k výrobě EAN, první aplikace
v OD Kotva v Praze,
1992 – radikální změny s příchodem transformace a zahraničních řetězců,
2013 – vznik organizace GS1 Czech Republic.
GS1 Czech Republic je licencované pracoviště spravující registraci do Systému GS1 na
území České republiky. Organizace poskytuje metodické poradenství podnikům, taktéž výukové
a koordinační služby. Hlavní náplní je podpora implementace standardů GS1.
GS1 Czech Republic je členem organizace GS1, což je nezisková mezinárodní organizace
s více než 110 členy, která vznikla transformací organizace IANA. GS1 spolupracuje
s mnoha obchodními a výrobními organizacemi i státní správou. GS1 řídí vývoj, údržbu i
zavádění globálních standardů (kódů), aby bylo dosaženo vyšší efektivity logistického řetězce.
59
VYUŽITÍ ČÁROVÝCH KÓDŮ PŘI ŘÍZENÍ OBCHODNÍHO PROVOZU
PŘÍJEM ZBOŽÍ
U příjmu zboží se data o sortimentních druzích vkládají do pokladního systému. Děje se
tak pod kódem pomocí přenosného terminálu, který má čtecí zařízení nebo s využitím pro-
59
GS1 Czech Republic. Historie. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.gs1cz.org/o-
nas/historie-kodu.
Využití čá-
rových
kódů při řízení
pro-
vozu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
193
gramu pro vkládání dat, kdy se údaje zadávají ručně. Pracovníci tak nemusí manuálně popisovat
zboží a mohou být efektivně zapojeni do jiné práce. Je tak usnadněna a zrychlena
přejímka zboží.
ROZMISŤOVÁNÍ ZBOŽÍ
Zlepšuje se rozmisťování ve skladových regálech. Taktéž automatizovaný pohyb zboží
ve skaldech a prodejnách. Prostor skladu je optimálně využit. Dochází ke snížení chybování
jak při vyskladňování zboží a ukládání zboží.
KONTROLA ZÁSOB
Elektronické evidování zboží je obrovským přínosem pro monitoring výše zásob. Lze
pružně provádět přeceňování zboží. Usnadněna je i kontrola fyzického stavu zásob s účetním
při inventarizaci zásob. Provádění inventury je mnohem jednodušší, zkracuje se doba
jejího trvání. Významné je snížení chybování při provádění inventury a eliminace jejího
opakování. Elektronická kontrola zásob poskytuje informace o prodejnosti zboží, které je
východiskem pro systém objednávání zboží. Tyto skutečnosti mají velmi pozitivní vliv na
objem zásob a jejich strukturu odpovídající potřebám a poptávce zákazníků. Elektronizace
pohybu zboží tak usnadňuje aplikaci marketingových přístupů k řízení zásob.
FAKTURACE ZBOŽÍ
Při fakturaci zboží se usnadňuje a zjednodušuje sestavování faktur, jejich likvidace i vyřizování
reklamací.
PRODEJ ZBOŽÍ
Při prodeji zboží je možné zaevidovat veškerý prodej zboží. Jedná se o prodej v hotovosti,
na fakturu, šekem, poukázkou i bezhotovostní. Obrat je zaevidován jak celkově, tak
i ve jeho struktuře, jak již bylo zmiňováno, a to v přímé vazbě na změny v zásobách zboží.
Prakticky lze zaznamenat prodeje dle jednotlivých oddělení i pracovníků. Pro vážení zboží
jsou připraveny elektronické váhy, které tisknou etikety nebo je zboží vážené přímo na
pokladně.
INKASO ZBOŽÍ
Využívání čárových kódů má velmi pozitivní vliv na zrychlení propustnosti zboží pokladní
přepážkou. Odvod tržeb lze provádět bez vzájemného předávání pokladny. Zvyšuje
se ochrana spotřebitele, neboť se eliminují chyby v markování zboží. Pokladní systémy
člení sortiment do skupin a podskupin. Nabízejí pro maloobchodníky celou řadu praktických
činností i informací souvisejících s řízením prodeje. 60
Pokladny jsou napojeny do
60
Blíže Pokladní systém pro maloobchod. [online]. [vid. 10. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.ab-
x.cz/63-pokladni-system-pro-maloobchod.
Provozní
činnosti
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
194
maloobchodního informačního systému, který zajišťuje přímou komunikaci ústředí firmy
(centrální počítač) s pokladnami na jednotlivých prodejnách. Pokladní systém může být
jedním z modulů kompletního informačního systému, který slouží k řízení prodejen.
Ústředí firmy zabezpečuje zpracování různých dokladů, řeší tvorbu cen i přeceňování zboží
na prodejnách. Určuje začátky a konce akce. Evidovány jsou skladové zásoby i účetní stav
zboží na všech úrovních organizační struktury. Systém také garantuje aktuálnost sortimentu
i cen na pokladnách. Z pokladen se tak sbíhají všechna data do centrálního systému a naopak
(viz. obrázek č. 10.2). 61
Pokladny dnes nepředstavují pouze nástroj k placení zboží,
ale důležitý řídící nástroj, protože mohou přispět k zefektivnění prodeje a získání důležitých
dat pro marketingové řízení firmy. 62
Obrázek č. 10.2 Pokladní systém v maloobchodě v rámci organizační struktury
Zdroj: vlastní zpracování dle odkazu 60 a 61.
Svého času byly elektronické pokladny moderním prvkem obchodního provozu. Později
to byly celé pokladní systémy. Poté se k nim přidaly samoobslužné pokladny. Pak následoval
nejnovější trend, a to skenery pro samoobslužné nakupování (scan&go). Obchodník
musí odpovídajícím způsobem vybaven programovým vybavením napojeným na jednotlivé
spolupracující moduly, které přinášejí mnoho užitečných dat pro rozhodování a ří-
zení63
.
61
Blíže Projekt MIS. [online]. [vid. 10. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.pors-sw.cz/mis-maloob-
chod.html.
62
Pokladny se staly důležitou součástí informačního systému. [online]. [vid. 10. listopadu 2020]. Retail
News. Ročník IX. 1-2/ 2019. ISSN 23 36–8063. s. 76-79.
63
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
195
BEZPEČNOSTNÍ MANAGEMENT
Jeho cílem je ochrana proti krádežím. Jedná se o krádeže vnější a vnitřní (viz. kapitola
12).
Shrneme-li výše uvedené, pak se řízení prodejen pomocí čárových kódů dotýká: (Starzyczná,
2013)
• Nákupní, prodejní a cenové politiky prodejny i podniku jako celku.
• Personální politiky, která se týká odměňování a prémiování zaměstnanců podle prodeje
vybraných druhů zboží či sezónního prodeje. Lze sledovat i prodeje podle oddělení
úseků a jednotlivých prodavačů a na tyto prodeje vázat hmotnou zainteresovanost na
obratu.
• Řízení zásob, regulování jejich stavu i struktury podle sortimentních skupin i jednotlivých
sortimentních druhů. Prodejnost zboží signalizuje zaměření reklamy a podpory
prodeje.
• Finanční politiky, která monitoruje především vázanost finančních prostředků v zásobách.
Tato vázanost má vliv na úvěrovou politiku.
• Operativního managementu a racionalizace práce obchodního provozu, slaďování pracovních
režimů dle frekvence poptávky, aby bylo zajištěno pro zákazníky pohodlí při
nákupu.
Kódy GS1 Data Bar poskytují detailní přehled o stavech zásob a související redukci nežádoucího
stavu „není skladem.“ Umožňují sledovatelnost v místě prodeje (POS) a lepší
kvalitativní kontrolu na regále, zlepšení průběžného doplňování zboží a garantují automatické
zastavení prodeje zboží s prošlou dobou použitelnosti na prodejnách. 64
MOŽNÉ SMĚRY DALŠÍHO ROZVOJE A VYUŽITÍ ČÁROVÉHO KÓDU
RACIONALIZACE PRÁCE POKLADNÍCH
Technologové se stále zabývají vývojem nových pokladních systémů, které usnadňují
práci pokladních a také přenášení část jejich práce na zákazníky, kteří se pak obsluhují
sami. Přináší to úsporu času zákazníkovi. Samotný zákazník vykonává činnosti, které plnil
pokladní. Sám si načítá čárové kódy zboží. Průběžně si kontroluje výši nákupu na obrazovce.
Ovládání pokladny není náročné. Navigace je usměrňována pomocí dotykové obrazovky.
Zákazník zde může uplatnit i slevové kupóny či stvrzenky za vratné obaly. Prodejny
64
GS1 DATABAR: Ochrana spotřebitele, stop plýtvání. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z
http://www.logisticnews.eu/logistic-news/gs1-databar-ochrana-spotrebitele-stop-plytvani.
Směry rozvoje
čárového
kódu
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
196
nabízejí k ruce zákazníka asistenty pro případnou pomoc. 65
Při nákupu se také začala v některých
řetězcích objevovat možnost samoobslužného skenování zboží (tzv. Scan&go). Je
to moderní přístup, který je zaváděn a je založen již na využíván QR kódu. Zákazník má
ručně načtené zboží a pak platí u zvláštní pokladny nebo online, čímž se významně zkrátí
doba celého nákupu zboží. Potravinářské řetězce rozvíjejí možnosti samoobslužných nákupů.
Kromě ručních skenerů v prodejnách je nakupování také umožněno přes mobilní
aplikace. 66
RACIONALIZACE PRÁCE CELÉ PRODEJNÍ JEDNOTKY
Otevírání chytrých prodejen je spojeno s humanizací marketingu (Marketing 4.0). Bylo
již o nich pohovořeno ve 3. kapitole.
V praxi se otevírají celé automatizované prodejny. Jejich ověřování provádějí různé světové
obchodní organizace. V těchto prodejnách jsou robotizovány obchodní operace. Výstavní
regály jsou opatřeny čidly, která monitorují úbytek zboží v regále a předávají informace
do skaldu, kde dojde k nachystání doplnění zboží. Po prodejně zákazníka doprovází
robot, který je upevněn na nákupním vozíku. Od něho se zákazník může dovědět potřebné
informace o zboží. V některých prodejnách jsou u vchodu lidé, kteří zákazníka přivítají a
také se s ním rozloučí.
PŘÍPADOVÁ STUDIE – AUTOMATIZOVANÉ PRODEJNY
Zaitt v São Paulu ve spolupráci s firmou Carrefour otevřel start-up prodejnu, s 24 hodinovým
provozem. Jedná se o prodejnu Convenience store. Prodejna byla otevřena v souladu
se strategií francouzské pobočky maloobchodního řetězce Carrefour. Tato strategie si
klade za cíl navazovat partnerství se začínajícími podniky a rozšiřovat digitální technologie.
Pro Start-up Zaitt to byla první prodejna s využitím technologie „QR pay and go. Tato
prodejna používá QR kód i RFID kódy (scan&go). Zákazníci tak nemusí skenovat každou
položku. Jejich zážitek z nakupování se tak zvyšuje. Jak prodejna a celý nákup funguje?
Ještě před vstupem do prodejny si zákazník stáhne aplikaci Zaitt a zaregistruje údaje o své
kreditní kartě. Vstup do prodejny je přes dvoje dveře. Ještě před vstupem se musí zákazník
rozhodnout, jaký si zvolí způsob platby. První možnost spočívá ve využití scan & go. Při
něm se QR kódy u zboží ručně skenují. Zboží je pak umístěno do virtuálního košíku. Druhý
způsob platby je ještě inovativnější – vstup a platba se realizuje pomocí identifikace obličeje.
Takto se prostřednictvím RFID kódů registrují vybrané druhy zboží. Než zákazník
65
Samoobslužné pokladny. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.u-sluno.eu/multichan-
nel-reseni/samoobsluzne-pokladny/.
66
Bezkontaktní a rychlé nákupy. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.globus.cz/scann-go.html.
Dále Potravinářské řetězce rozvíjejí možnosti samoobslužných nákupů. [online]. [vid. 9. listopadu
2020]. Dostupné z https://www.tyden.cz/rubriky/byznys/potravinarske-retezce-rozvijeji-moznosti-samoob-
sluznych-nakupu_546560.html.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
197
prodejnu opustí, objeví se vybrané položky u obou zvolených platebních přístupů na obrazovce.
Zákazník nákup potvrdí a platba je odečtena z jeho účtu. Dveře se otevřou a zákazník
může opustiti prodejnu. Prodejna nabízí cca 900 sortimentních druhů zboží. jedná se
především o potravinářské zboží, které je určené k okamžité spotřebě, dále také některé
výrobky patřící do osobní hygieny. K ohřátí produktů slouží mikrovlnná trouba.67
Francouzský
maloobchodní poměrně dost rozšiřuje v Brazílii síť svých prodejen. Má tedy zkušenosti
a dovede poradit začínající firmě se sortimentem pro menší plochu (70 m2), což
usnadňuje hledání volné lokality pro otevření prodejny.
RACIONALIZACE ADMINISTRATIVNÍCH A BANKOVNÍCH OPERACÍ
Racionalizace se týká automatizovaného clearingu, tj. spojení mezi bankou a uživatelem
konta, mezi bankou a organizací či mezi bankami vzájemně. Výhody bezhotovostního platebního
styku jsou již všeobecně známy. Dochází k úspoře denních účtovacích položek.
Eliminovány jsou ztráty hotových peněz, loupeže v prodejnách, protože je snížen objem
hotovosti v prodejnách. Zákazníci používají úvěrové karty a hodnota nákupů se automaticky
z jich konta odečítá. Administrace bezhotovostního styku je levnější než klasické peněžní
operace a kontrola odvodu tržeb. Usnadněna je i uzávěrka pokladny, protože není
tolik práce s přepočítáváním peněz apod. (Starzyczná, Bauerová, 2019). Ústup hotovosti i
digitalizaci urychlila také pandemie COVID-19. Sdružení pro bankovní úvěry hlásilo, že
se významně zvýšil počet bankovních transakcí spotřebiteli a klesá výběr peněz z automatů.
Výrazně totiž klesá riziko nákazy a bezhotovostní platbu tedy preferují jak obchodníci, tak
nakupující. Zákazník může platit kromě bezhotovostní karty také mobilním telefonem či
třeba hodinkami. 68
10.5Digitalizace maloobchodu
Hlavním vývojovým trendem v maloobchodě je rozvoj virtuálního prodeje (e-shopů) a
digitalizace obchodních činností. Digitalizace obchodu a zejména platebního procesu se
stala součástí rozvoje trhu. V konečných důsledcích přináší větší pohodlí pro zákazníka.
Proces odbavení se stává jednodušší, vede k vyšší hodnotě nákupního košíku a celkový
nárůst tržeb obchodníka. K udržení konkurence schopnosti je důležitá digitalizace celého
nákupního procesu. Perspektivou je skutečnost, že digitalizace umožňuje detailní zpracování
informací o zákazníkovi a posiluje kontakt obchodníka se svými zákazníky. 69
67
Zaitt a Carrefour otevřely první plně automatizovaný obchod. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné
z https://www.zboziaprodej.cz/2019/04/09/zaitt-a-carrefour-otevrely-prvni-plne-automatizovany-obchod/.
68
Koronavirus urychlil ústup hotovosti a digitalizaci. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z
https://fintechcowboys.cz/koronavirus-urychlil-ustup-hotovosti-i-digitalizaci/.
69
Chytrá prodejna může být malá. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.iprospe-
rita.cz/it-a-komunikace/9541-chytra-prodejna-muze-byt-i-mala.
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
198
Digitalizace ale neznamená jen chytrou prodejnu, jak bylo hovořeno v souvislostí s marketingem
4.0. Příkladem mohou být prodejny českého elektro prodejce Datart, který otevírá
„Prodejny pro 21 století.“ (viz 3. kapitola). Humanizace prostoru prodejní jednotky sleduje
polidštění prostoru, zpřehlednění vystaveného zboží, jednodušší orientaci zákazníků na
prodejní ploše a pohyb na prodejně. A to všechno je zajišťování za pomocí nových materiálů
a technologií.
PŘÍPADOVÁ STUDIE – DIGITÁLNÍ CENOVKY
Od nepaměti se v obchodě používají papírové pásky, etikety a cenovky. Historicky se
neustále vyvíjely a vyvíjejí dále. Probíhající digitalizace maloobchodu se dotýká i cenovek.
Řada řetězců začala využívat moderní podobu cenovek, a to digitální cenovky. Digitální
forma má podobu LCD panelů nebo malých štítků. Je to zajímavá technologie, která může
zaujmout pozornost zákazníků v jakémkoliv segmentu. Jednatel společnosti Diebold
Nixdorf uvádí, že oni nenabízejí pouze elektronické etikety, ale že řeší i jejich interakci
s umělou inteligencí, což slouží k optimalizaci cenotvorby. Umělá inteligence průběžně nastavuje
optimální ceny, které jsou nastavovány na elektronických etiketách. Tento způsob
vede ke snížení nákladů na vysoké investice do digitálních cenovek.
Také tradiční cenovky se vyvíjejí. Existují na základě elektronického papíru a cenu je
možné na něm zobrazit digitálně. Zobrazení může být v různé barvě a obsahovat logo i
další informace. 70
10.6Robotizace obchodu
Podle Čupra (Rohlík.cz.) přinese robotizace další zjednodušení provozu, zlepšení služeb
zákazníků, snížení nákladů. Dojde i k nahrazení některých pracovních pozic. Mohlo by dojít
i k využívání autonomních vozů pro doručování nákupů. 71
DEFINICE – ROBOTIZACE
Robotizace spočívá ve využití inteligentních softwarových robotů, kteří vykonávají činnosti,
jež byly v minulosti prováděny jenom lidmi. Roboty je dělají efektivněji. Robot může
pracuje v zavedených aplikacích, jako je například ERP nebo CRM. Do procesů ho lze
zakomponovat poměrně snadno. Robot pracuje 24 hodin denně, 7 dní v týdnu, čímž se
zvyšuje produktivita práce. Eliminují se lidské chyby a zvyšuje přesnost. Zaměstnanci jsou
70
Z digitálních cenovek se stává médium. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.zbozi-
aprodej.cz/2020/01/20/z-digitalnich-cenovek-se-stava-medium/.
71
Retail Summit: Rozvíjejícím trendem je robotizace a s ní související změny v obchodech. [online]. [vid. 9.
listopadu 2020]. Dostupné z https://www.focus-age.cz/m-journal/aktuality/retail-summit-2018--rozvijeji-
cim-se-trendem-je-robotizace-a-s-ni-souvisejici-zmeny-v-obchodech__s288x13527.html.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
199
osvobozeni od monotónních, pakujících se činností a úkonů. Mohou se tak věnovat více
kreativní práci. 72
V roce 2018 se se uskutečnila v Praze významná konference Retail Summit. Zabývala
se moderními přístupy v řízení maloobchodu a obchodu. Kromě toho se věnovala rovněž
robotizaci obchodu. Byly uváděny konkrétní příklady z praxe. Např. italský COOP monitoruje
pohyb zákazníků na svých prodejnách. V momentě, kdy se naklánějí pro nějaké
zboží nad regál, tak se jim na digitálních cenovkách objevují další informace. V dalších
prodejnách existují digitální čidla v regálech, která monitorují množství zboží v regálech.
Zaměstnanci tak mohou pružně reagovat na tuto změnu. Existují také bezobslužné prodejny
a obdobných řešení je mnohem více.73
Doporučuje se, aby byla vyhodnocována offline a online data souběžně, protože se dá
posoudit, zda si zákazník prohlíží nějaké zboží na webových stránkách a pak si je koupí
v kamenné prodejně. Na základě takto získaných dat se může vylepšit provoz prodejny či
celé sítě (Jiruše, Microsoft). Galatík ze společnosti Aruba Business a Vrtiška z RETAILTrek/
ePurse Group se ve své přednášce zaměřili na kriticky důležitý prvek, na který řada
obchodníků zapomíná, a tím je oslovení zákazníka ve správném čase a na správném místě.
Přednášející představili způsob, jak se seznámit se zákazníkem, jak ho oslovit a jak s ním
navázat vztah. Galatík poukazoval na možnosti kamenných prodejen využít výhody technologií
a jejich přednosti, aby zážitek zákazníků byl co nejlepší. V maloobchodě zdůrazňoval
3 technologické pilíře (viz obrázek č. 10.3).
72
Robotizace. Více hlavou, méně rukama. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z
https://home.kpmg/cz/cs/home/sluzby/poradenske-sluzby/management-consulting/technologie-a-ino-
vace/robotizace.html
73
Retail Summit: Rozvíjejícím trendem je robotizace a s ní související změny v obchodech. [online]. [vid. 9.
listopadu 2020]. Dostupné z https://www.focus-age.cz/m-journal/aktuality/retail-summit-2018--rozvijeji-
cim-se-trendem-je-robotizace-a-s-ni-souvisejici-zmeny-v-obchodech__s288x13527.html
Robotizace
pro-
dejen
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
200
Obrázek č. 10.3 Tři technologické pilíře maloobchodu
Zdroj: 74
Jejich aplikace tak například dokáže zákazníkovi doporučit občerstvení, dárkové předměty
a následně rozpozná, kde se nachází a nákup mu je dovezen až k automobilu.
Tyto aplikace zahrnují:75
• technologie (především Wi-Fi),
• technologie pro přístup zákazníka do rozhraní,
• technologie lokalizační, které rozpoznají, kde se zákazník nachází.
Pavel Vrtiška z RETAILTrek/ ePurse Group, potvrdil, že jejich firma se snaží zákazníkům
doručovat ucelená řešení. Byla vytvořena platforma usnadňující zákazníkovi nákupní
rozhodování a napomáhající budování vztahu ke značce. Firma realizovala výzkum, který
jim potvrdil zájem zákazníků o přemístění věrnostních programů do jejich mobilních telefonů.
Zákazníci se internetu často připojují, takže je vybraný obchod může o tom, jaké
nabízejí služby informovat okamžitě. Technologie jsou využitelné i k monitoringu zákazníků
na prodejní ploše (obrázek č. 10.4.).
74
Tamtéž.
75
Retail Summit: Rozvíjejícím trendem je robotizace a s ní související změny v obchodech. [online]. [vid. 9.
listopadu 2020]. Dostupné z https://www.focus-age.cz/m-journal/aktuality/retail-summit-2018--rozvijeji-
cim-se-trendem-je-robotizace-a-s-ni-souvisejici-zmeny-v-obchodech__s288x13527.html
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
201
Obrázek č. 10. 1 Počítání lidí na prodejní ploše
Zdroj: 76
Milec (O2 Czech Republic) zmínil výhodu robotizace. Roboti, na rozdíl od lidí, nečekají.
„Roboti ihned reagují, pracují 24hodin/7dní v týdnu, a navíc lidská chybovost se pohybuje
i okolo 12 %. Robot ale chybu neudělá.“ Přesto se Milec domnívá, že roboti zcela
nenahradí lidi, protože se někdo musí o ně starat. Jen dojde k obměně pozic. Stále bude
třeba, aby na prodejně byl fyzicky přítomen prodavač/a, který se bude na zákazníka usmí-
vat.77
Nicméně podle Milce skutečnost, že jsou roboti rychlejší a nedělají chyby, neznamená,
že nahradí lidi. Jen se obmění pozice, protože i o roboty se bude muset někdo starat. Fyzický
prodavač či prodavačka v obchodě, který se na vás usmívá a je přívětivý, je ve výsledku
to nejdůležitější.
OTÁZKY
● Jak členíme pracovní procesy v obchodních provozech z funkčního hlediska?
● Které vnější faktory působí na obchodní provoz v maloobchodě?
● Jaký tlak vyvíjejí maloobchodní řetězce na své dodavatele?
● Jak vylepšit zážitek zákazníka při prodeji?
● Jaká dvě hlediska je třeba zohlednit při rozmístění zboží na prodejní ploše?
● Jak vytvářet funkční zóny na prodejně?
● Jaká jsou pozitiva využívání čárových kódů při řízení obchodního provozu:
● Charakterizujte směry robotizace v obchodě.
76
Tamtéž.
77
C.d.
Operativní management – pracovní procesy v obchodním provoze
202
SHRNUTÍ KAPITOLY
V desáté kapitole jste se seznámili s problematikou operativního managementu. Zaměřila
se na pracovní procesy, které probíhají na úrovni maloobchodu a velkoobchodu. Pracovní
procesy v obchodních provozech jsou rozmanité a členíme jejich povahu podle různých
hledisek.
Jedná se o hlediska funkční a místní, obsah, charakter práce, složitost, opakovatelnost
práce a celistvost činnosti. O obchodně provozní jednotce, a to jak maloobchodní, tak velkoobchodní
hovoříme jako o systému. Tento systém tvoří prvky věcné a lidské. Prvky obchodního
provozu lze označit jako statické či dynamické. Na fungování obchodně provozních
jednotek má vliv celá řada faktorů, na něž lze pohlížet jak z hlediska provozního, tak
i marketingového.
Na obchodní provoz mají vliv faktory vnější a vnitřní. Mezi vnější faktory na úrovni
maloobchodu je řazena centrálu firmy, dodavatelé, zákazníci, region a místní podmínky
prodeje a spotřeby včetně lokalizace maloobchodních jednotek. Mezi vnitřní faktory zahrnujeme
zboží, počet zaměstnanců a jejich kvalifikace, obchodní technologie, formu prodeje,
technickou vybavenost pracovních prostředků, systém organizace práce a míru a kvalitu
informací. Patří sem opět zákazníci, kteří se pohybují na prodejní ploše.
Mezi vnější faktory na úrovni velkoobchodu zase zařazujeme centrálu, dodavatele,
dále zapojení skladu do zásobovacího systému a rozsah zásobovaných jednotek. Vnitřní
faktory se na první pohled v mnohém podobají maloobchodu. Mezi vnitřní faktory patří
zboží, počet zaměstnanců i jejich kvalifikace, systém organizace práce a míra informací.
S růstem velikosti obchodně provozních jednotek rostou požadavky na jejich řízení.
Roste-li objem zboží, jeho šířka a hloubka, pak je složitější organizace pohybu zboží jak
z hlediska času, tak i místa. Vývojové trendy, jako je internacionalizace a globalizace jsou
spojeny se standardizací sortimentu a jeho lokalizací po celém světě. Rostoucí množství
prováděných operací evokoval nezbytnost hromadného zpracování dat a vyžadoval elektronické
řízení pohybu zboží. Na začátku byla řešena práce pokladních ve velkých prodejnách.
Práce byla psychicky i fyzicky namáhavá. Její rychlost neodpovídala rostoucímu
množství zboží, které pokladní přepážkou procházelo. K významným prostředkům racionalizace
práce v obchodě patří čárové kódy. Systémové uplatnění kódu v logistice urychluje
pohyb zboží a manipulaci s ním, čímž dochází k lepší efektivitě práce. Čárový kód se
používá u všech činností obchodního provozu, příjmem počínaje a inkasem a bezpečnostním
managementem konče. Usnadněna je i nákupní, prodejní, cenová i personální politika.
Usnadňuje se řízení zásob, finanční politika a celkové operativní řízení obchodně-provoz-
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
203
ních jednotek. Další směry rozvoje jsou orientované na celkovou racionalizaci práce obchodních
jednotek až po robotizaci. Čárové kódy se vyvíjejí a přinášejí další vymoženosti.
Maloobchod a velkoobchod se digitalizuje.
ODPOVĚDI
● Jak členíme pracovní procesy v obchodních provozech z funkčního hlediska? Str. 175
● Které vnější faktory působí na obchodní provoz v maloobchodě? Str. 177-181.
● Jaký tlak vyvíjejí maloobchodní řetězce na své dodavatele? Str. 178-179.
● Jak vylepšit zážitek zákazníka při prodeji? Str. 179-181.
● Jaká dvě hlediska je třeba zohlednit při rozmístění zboží na prodejní ploše? Str. 182.
● Jak vytvářet funkční zóny na prodejně? Str. 183.
● Jaká jsou pozitiva využívání čárových kódů při řízení obchodního provozu? Str. 190.
● Charakterizujte směry robotizace v obchodě. Str. 198-201.
Metody organizace práce v obchodním provoze
204
11 METODY ORGANIZACE PRÁCE V OBCHODNÍM PRO-
VOZE
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Jedenáctá kapitola se zaměřuje na metody organizace práce v obchodě. Konkrétně se
seznámíte s tradičními metodami. Patří mezi ně frekvencí testy, cyklické nástupy pracovníků
a pracovní studie. Frekvenční testy a cyklické nástupy se týkají rozvrhu pracovní doby.
Pracovní studie se zabývají postupových a prostorových studií, jejichž význam roste s provozní
koncentrací obchodu. Mikropohybové studie se týkají ergonomických aspektů pracovních
procesů. Pracovní režimy v obchodě se mění s ohledem na zajištěné plynulé obsluhy
zákazníků a jejich spokojenosti. Pracovní podmínky mají také vliv na celkovou úroveň
prodeje.
CÍLE KAPITOLY
Pro prostudování této kapitoly budete umět:
• charakterizovat frekvenci zákazníků a její význam,
• pochopit smysl kinogramu,
• vysvětlit specifické pracovní režimy,
• provést odhad počtu pracovníků dle cyklické metody,
• charakterizovat složky pracovních podmínek.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Metody organizace práce, metody tradiční analýzy, frekvence zákazníků, frekvenční
test, kinogram, regulace cest na prodejní ploše, pracovní režimy, cyklické nástupy pracovníků,
pracovní podmínky.
11.1Využívání metod organizace práce při řízení obchodního pro-
vozu
Mezi nejčastěji používané metody organizace práce v obchodním provozu, a především
v maloobchodě, řadíme metody tradiční a operační analýzy (Pražská et al., 1993). Operační
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
205
analýza se zaobírá teorií front, metodami síťové analýzy. Řeší dopravní problémy a teorie
zásob. Tato kapitola se bude zabývat uplatňováním metod tradiční analýzy.
METODY TRADIČNÍ ANALÝZY:
1. Frekvenční test,
2. Cyklické nástupy pracovníků,
3. Pracovní studie.
AD 1-2) FREKVENČNÍ TEST A CYKLICKÉ NÁSTUPY PRACOVNÍKŮ
Frekvenční testy a cyklické nástupy pracovníků jsou využívány k plánování rozvrhu pracovní
doby a využití fondu pracovní doby. Cílem je zajištění dostatečného množství pracovníků
na prodejní ploše, aby byli zákazníci obsloužení na odpovídající úrovni. Bude jim
věnována zvláštní pozornost dále.
AD 3) PRACOVNÍ STUDIE
Pracovní studie vyhodnocují pracovní proces komplexně z organizačního hlediska. Řadíme
zde studie pracovních metod a časové studie: (Pražská et al., 1993)
STUDIE PRACOVNÍCH METOD:
- postupové a prostorové studie,
- studie cest pracovníků
- pohybové studie a mikropohybové studie.
ČASOVÉ STUDIE
- snímek pracovního dne,
- momentkové pozorování.
Postupové studie představují grafické znázornění posloupnosti prováděných činností
(operací). Obvykle není registrována doba, která je potřebná na uskutečnění určitého procesu
ani jeho dílčí části. K plánování i vyhodnocení pracovních postupů lze použít tzv.
Ganttovy diagramy (postupové diagramy).78
Diagramy slouží k zachycení posloupnost jednotlivých
činností a k jejich vhodnému naplánování.
Obchodně provozní operace nelze příliš formalizovat. Jejich postup je charakteristický
velkým počtem odchylek a poměrně složitou analýzou problémů, které se vyskytují při
78
H. L. Gantt-vědecké metody řízení
Metody
tradiční
analýzy
Frekvenční
test a cyklické
ná-
stupy
Pracovní
studie
Metody organizace práce v obchodním provoze
206
jejich uskutečňování. Předpokladem úspěšnosti obchodně-provozních operací je jejich vysoká
pružnost. Té lze dosáhnout vyšší decentralizací a nižší úrovní formalizace operací.
Cílem prostorových studií je zkoumání dispozičního uspořádání obchodně provozních
jednotek. Posuzuje se jejich velikost v souladu s uspořádáním prodejních, skladových a
pomocných ploch včetně komunikací. Vyhodnocována je jejich vzájemná návaznost, aby
bylo možné zabezpečit přímočarý a efektivní pohyb zboží. Studie cest pracovníků sleduje
pohyb pracovníků a zboží po pracovišti. Zahrnuje i monitoring zákazníků na prodejní ploše.
Pohybové studie a mikropohybové studie se orientují zejména na ekonomii pohybů
pracovníků při vykonávání pracovních operací. Jedná se o ergonomii, která se v obchodním
provozu týká zejména pracovníků na pokladně a konfigurace pokladních přepážek.
Časové studie analyzují spotřebou času, která je potřebná ke splnění pracovního úkolu
nebo jeho dílčí části. Spotřebu času lze zjišťovat pomocí přístroje. Mohou se zpracovávat
snímky pracovního dne, případně autosnímek. Formulář pro snímek pracovního dne vidíme
v tabulce č. 11.1. K měření času vybraných dílčích úkonů je možno aplikovat chronometráž.
Momentkové pozorování se využívá k vyhodnocení statistické četnosti sledovaných
jevů.
Tabulka č. 11.1 Snímek pracovního dne
Postup času Hod. spotřeba Index Činnosti
0…
.
.
.
24 hod.
1…n Spánek, cesta do
práce, čtení tisku, administrativní
práce,
porada, příprava ma-
teriálů,
jídlo, studium, rodina,
TV…
Zdroj: vlastní zpracování
Nejčastěji jsou v obchodní praxi využívána přístrojová měření. Momentkové pozorování
je náročné na čas i finance, protože je potřebný poměrně velký soubor ke zkoumání.
11.2Frekvence zákazníků v maloobchodní jednotce
FREKVENCE ZÁKAZNÍKŮ
V obchodním provoze dochází k nerytmičnosti činností a vzniku prostojů, protože zde
působí řada vnějších a vnitřních faktorů, které jsou charakterizovány v předchozí kapitole.
Snímek
pracovního
dne
Frekvence
zákazníků
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
207
Vlastní prodej zboží, úroveň obsluhy zákazníků i organizace práce na prodejní ploše i v jejím
zázemí se projevují nežádoucí poruchy, které se management snaží eliminovat. Nejčastější
poruchou při organizování práce je čas čekání na zákazníka, což již bylo zmíněno
v 8. kapitole. Čas čekání na zákazníka je ovlivněn nepravidelnou návštěvností (frekvencí)
zákazníků, taktéž nečinností pracovníků. V obchodním provoze někdy dochází k nevhodně
načasovanému doplňování zboží či jinými pomocnými pracemi. Některé moderní typy prodejních
jednotek zohledňují tuto skutečnost. Jejich dispoziční řešení, umístění přístěnných
regálů a jejich typ snižuje tato narušování prodeje. Zboží může být totiž doplňováno do
výstavních regálů zezadu, aniž by narušovalo pohyb zákazníků a pohodlí nákupu.
DEFINICE – FREKVENCE ZÁKAZNÍKŮ
Příchod zákazníků na prodejnu v určitých časových intervalech, obvykle v jednotlivých
hodinách a dnech týdne (Pražská a Jindra, 2002).
V zájmu snížení nežádoucích časových ztrát a ke synchronizaci některých činností v obchodním
provozu jednotky, musí management sladit práce na prodejní ploše i v jejím zá-
zemí.
Existují určité zásady, které je třeba dodržovat:
• hlavní doplňování zboží je vhodné zabezpečit ještě před otevřením prodejny, nebo
v době polední přestávky či po uzavření, pokud je to nutné, pak v době snížené frekvence
zákazníků,
• pokles frekvence zákazníků je signálem k přemístění pracovníků do zázemí prodejny
k provádění přejímky zboží, přípravy zboží k prodeji či k jiným nezbytným činnos-
tem,
• než vzroste návštěvnost zákazníků, měla by být dovršena příprava zboží k prodeji a
jeho přesun co nejblíže k prodejní místnosti (např. na paletách); tato zásada se dotýká
zboží, jež je nutné doplňovat průběžně vzhledem k frekvenci poptávky,
• vysoce obrátkové zboží, jako je například pečivo či chléb, je třeba doplňovat 2 - 3x
denně, aby nedocházelo ke křížení cest zboží a zákazníků; je nezbytné doplňovat
toto zboží zejména při poklesu frekvence zákazníků; předvídání těchto situací je žádoucí
už při dispozičním řešení prodejní plochy,
• v době frekvenčních špiček je doporučována přítomnost manažera prodejny či jeho
zástupce pro případné řešení konfliktních situací.
Frekvenční testy jsou používány k synchronizaci všech činností na prodejně s návštěvností
zákazníků. Tyto testy zjišťují návštěvnost zákazníků ve stanovených časových intervalech.
Zpravidla je zjišťována zákaznická frekvence v hodinových intervalech v konkrétních
dnech týdne (Pražská, Jindra, 2002). Zjištěné výsledky mohou přinést důležité infor-
Metody organizace práce v obchodním provoze
208
mace pro organizaci práce v době frekvenčních špiček či naopak při poklesu frekvence zákazníků.
Na základě těchto testů může prodejna zlepšit plynulost nakupování a zvýšit spokojenost
zákazníků.
FÁZE TESTU
Frekvenční test má určité fáze a postupové kroky. Které to jsou? Rozlišujeme fázi přípravnou.
Po ní následuje vlastní realizace testu a vyhodnocení výsledků, které jsou východiskem
pro plánování i realizaci konkrétních změn v řízení prodejny.
1. Přípravná fáze zahrnuje:
a) stanovení reprezentativního období zohledňuje doporučení, aby byly frekvenční
testy prováděné v průběhu 2-3 týdnů, a to jak ve standardním období, tak i v obdobích
sezónních,
b) charakteristiku statistické jednotky, kterou může být celá prodejna nebo jen vybrané
konkrétní oddělení, jeli toto oddělení relativně samostatné,
c) postup monitorování zákazníků představuje rozhodování, zda bude zvoleno manuální
nebo elektronické sledování zákazníků (přes pokladní evidenci) (přes pokladní evidenci);
je rozhodováno, zda se monitoring bude věnovat všem zákazníkům, kteří přicházejí
na prodejnu nebo pouze nakupujících.
2. Vlastní realizace testu je realizována až po následném uvědomění pracovníků prodejny
3. Vyhodnocení výsledků se opírá o sumarizaci získaných údajů a jejich třídění. Co je
zjišťováno:
a) průměrný denní test frekvence v jednotlivých hodinách prodeje,
b) průměrná frekvence v jednotlivých dnech v týdnu (jedná se o přesnější způsob zpracování
pro praktické využití).
4. Doporučení změn v organizaci jednotky jsou soustředěna na praktické změny, které se
mohou pozitivně projevit v plynulosti nakupování, aniž by docházelo k narušování činností
obchodního provozu. Frekvence zákazníků může řešit:
a) otevření vchodů a východů, provoz výtahů, fungování pohyblivých schodišť-eskalá-
torů,
b) provozní dobu, její začátek a ukončení,
c) synchronizaci obchodně-provozních operací, rozvrhy pracovní doby a nástupy pracovníků
na směnu,
d) čas dodávek zboží, přejímky, doplňování …
Fáze testu
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
209
Manažer obchodního provozu by měl koordinovat tyto činnosti:
• přímou obsluhu zákazníků s návštěvností zákazníků,
• nečinnost prodejního personálu s návštěvností zákazníků,
• ostatní činnost pracovníků s návštěvností zákazníků.
U průmyslových podniků je v České republice akceptováno 7 % pracovního času na nečinnost
a odpočinek pro regeneraci sil. Čas nečinnosti je v maloobchodních provozech o
něco vyšší. Za normální se považuje přibližně 10 až 12 % času. Mnohem vyšší intenzita
práce je ve frekvenčních špičkách sezónních výkyvech poptávky ovlivněných tradicemi a
zvyklostmi zákazníků (Pražská a Jindra, 2002). Zejména náročné je období typické velkým
nárůstem spotřebitelské poptávky, jako jsou například Vánoce či dny před víkendem nebo
státními svátky.
11.3 Usměrňování cest zákazníků, zboží a zaměstnanců
Na prodejně a celé její prodejní ploše se pohybuje mnoho subjektů a objektů. Vzhledem
k tomu, že řada prodejen umožňuje zákazníkům pohyb po celé prodejně, protože jádrem
maloobchodní sítě jsou samoobslužné prodejny typu supermarket, diskont či hypermarket,
je třeba tento pohyb usměrňovat. Cílem jsou optimální nákupní podmínky a příznivé pracovní
prostředí, což se navzájem ovlivňuje. Na prodejně se pohybují zákazníci, zboží a
zaměstnanci. Pohyb zákazníků, zboží a zaměstnanců se může navzájem křížit:
• u příjmu zboží a skladování,
• při doplňování zboží na prodejní ploše,
• u prodeje zboží.
KŘÍŽENÍ CEST NA PRODEJNÍ PLOŠE
Na křížení cest na prodejní ploše působí zákazníci, sortiment zboží, forma prodeje, dispoziční
řešení prodejny a příručních skladů a systém organizace práce manažera obchodního
provozu:
• Pohyb zákazníka na prodejní ploše je ovlivněn dispozičním řešením prodejny, které
v sobě zahrnuje uspořádáním veškerého obchodního zařízení, obslužných pultů i výstavních
regálů a komunikačních uliček mezi regály. Zákazník potřebuje ke svému
pohybu správnou „navigaci“ (např. piktogramy), se nezdržoval zbytečným hledáním
potřebného zboží.
• Manipulace se sortimentem závisí na frekvenci poptávky, na pracnosti manipulace
s ním i s požadavky na skladování. Aby se zákazník cítil na prodejně dobře a nebyl
při výběru a prohlídce zboží obtěžován, je třeba dobře naplánovat doplňování zboží
a jeho čas.
• Forma prodeje je odrazem dispozičního řešení a prodávaného sortimentu. Různé
formy prodeje mají odlišné požadavky na rozmístění zboží v regálech a na paletách,
Regulace
cest zákaz-
níků
Metody organizace práce v obchodním provoze
210
na umístění pokladních přepážek i vchodů a východů včetně vstupního prostoru do
prodejny. V jednotlivých formách prodeje jsou odlišné požadavky na pohyb zaměstnanců
i zboží. V samoobslužných prodejnách je situace nejnáročnější, protože celá
prodejní plocha je k dispozici k zákazníkovi mimo obslužnou zónu, pokud je na prodejně
zřízena.
• Dispoziční řešení prodejny a příručních skladů respektuje formu prodeje i sortiment,
o tom již bylo psáno.
• Kontrola na pracovišti je v kompetenci manažera obchodního provozu, který je zodpovědný
za celý systém organizace práce. Týká se to způsobu předávání informací
a pokynů. Na velkých prodejnách fungují dispečinky. Pracovníci používají krátkovlnné
vysílačky či komunikační terminály. Tyto komunikační prostředky umožňují
snížení pochůzek na pracovišti.
KINOGRAM
Studie pracovních cest hodnotí racionálnost pohybu zaměstnanců a zboží na prodejní
ploše. Zvláštní pozornost je pak věnována pohybu zákazníků, protože ten souvisí úrovní
marketingové komunikace na prodejní ploše a zájmem zákazníka o zboží. Studie pracovních
cest jsou označovány jako kinogramy, které slouží k monitoringu pohybu sledovaných
objektů nebo subjektů. Na základě výsledků studií jsou pak doporučována určitá opatření.
Tato opatření se týkají přímosti cest a jejich délky. Je třeba eliminovat protisměrný pohyb
zboží a zbytečné cesty. Tyto požadavky jsou důležité zejména u zboží, se kterým se hůře
manipuluje. Například se to týká zboží s velkou hmotností, křehkého zboží či zboží s vysokou
obrátkou zásob. Na následujícím obrázku vidíme schéma kinogramu v uzavřené sa-
moobsluze.
Obrázek č. 11.1 Příklad studie v uzavřené samoobsluze zachycující pohyb zákazníků
Zdroj: vlastní zpracování
Technologové hledají stále možnosti snížení počtu cest na prodejní ploše a neefektivního
individuálního přesunování zboží. Jedním s vhodných způsobů je využívání manipulačních
Kinogram
Přístěnní regály
Přístěnné regály
pokladna
Vstup/výstup
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
211
jednotek, jejichž kapacita je volena podle šířky a hloubky sortimentu. Jak již bylo zmíněno,
zvláštní pozornost je věnována pohybu zákazníků na prodejní ploše. K monitoringu zákazníků
jsou využívány moderní technologie. Jedná se o RFID kódy či další nástroje.
K ZAPAMATOVÁNÍ – MONITORING POHYBU ZÁKAZNÍKŮ
Co přináší RFID kódy pro monitoring pohybu zákazníků?79
RFID kódy se využívají i při sledování pohybu zboží, a to nejen v maloobchodě, ale i
ve velkoobchodě a ve výrobě. Společnost ADLER Czech patří mezi přední české výrobce
značkového reklamního textilu. Promyšlené a efektivní vyskladňování dodávek zboží jim
zabezpečuje RFID technologie Siemens. Její unikátní logistický systém ji umožňuje dodávat
zboží skoro do celého světa. Klíčem hladkého pohybu zboží je elektronické evidování
každého sortimentního druhu zboží, každé položky. Tato evidence je k dispozici pracovníkům,
kteří tak mají informace o tom, kde se potřebný sortimentní druh nachází. Mají povědomí,
kolik kusů zboží je k dispozici. Tato evidence slouží i potřebám e-shopu, který musí
mít vždy aktuální informace o zboží a online. 80
11.4Regulace pracovních režimů
Cílem účelné organizace práce je zabezpečení optimálního využití pracovního času a
prostoru, což se zpětně projevuje v pozitivním vlivu na pracovníky a na jejich schopnosti.
Regulace pracovních režimů sleduje nasazení optimálního počtu pracovníků na směnách,
aby byla dosažena žádoucí intenzita práce prodavačů i odpovídající podmínky pro nákup
79
RFID kódy jsou dnes považované za nástupce čárových kódů, ale nepředpokládá se, že by je zcela nahradily.
Spíše budou využívány v kombinací s čárovými kódy. Dají se využívat v logistice, ve sledování pohybu
zboží i zákazníků (Zamazalová, 2009).
80
Logistika pro 21. století s RFID. [online]. [vid 27. října 2020]. Dostupné z https://www.siemens.cz/in-
dustryforum/logistika-pro-21-stoleti-s-rfid.
Regulace
pracovních
re-
žimů
CO PŘINÁŠÍ METODIKA RFID (Radio-frequency-identification)?
MĚŘENÍ PRO MONITORING POHYBU ZÁKAZNÍKA
Anonymní mapování pohybu velkého počtu (desítky tisíc) zákazníků po
prodejně:
● kam chodí zákazníci, zastavují se a nakupují,
● zobrazují se horké a chladné oblasti prodejny – tepelné mapy (heat mapy)
● zachycován je vývoj v čase (během dne, dni v týdnu, týdnů v měsících)
● sleduje se přítomnost na místě, zastavení, délka času, směr a rychlost
pohybu.
Hlavní výhody využití technologie:
• Nakupující nejsou ovlivňování => monitorován je jejich přirozený pohyb.
• Velký vzorek => reprezentativní / umožní kvantifikaci
RFID kódy – na nákupním vozíku.
Metody organizace práce v obchodním provoze
212
zákazníků. Optimální počty pracovníků eliminují jejich přetíženost, brání únavě a nervozitě,
což je velmi důležité. Přetížený pracovník může negativně působit na nákupní atmosféru.
Pokud vznikají na prodejní ploše dlouhé čekací fronty, pak je to v důsledku nedostatků
v organizaci práce nebo špatného odhadu frekvence zákazníků. K poruchám dochází
také z důvodu nevhodné směnnosti, nástupů do práce či naplánování přestávek k odpočinku.
Z výše uvedených důvodů je třeba používat vhodné pracovní režimy (Pražská a Jindra,
2002).
A) TRADIČNÍ REŽIMY PRÁCE
Do tradičních pracovních režimů řadíme pracovní režimy na plný pracovní úvazek a na
směny. Pro pracovníky i organizace jsou tyto režimy výhodné i nevýhodné. Směnný provoz
je nevýhodný v tom, že přináší některé zdravotní problémy či spánkové poruchy. Lidé mají
zhoršený kontakt se svým okolím. Tradiční pracovní režimy mají určité nevýhody pro
organizace a provoz prodejny, protože nemusí respektovat frekvenční špičky.
K eliminaci negativních důsledků tradičních pracovních režimů jsou využívány specifické
režimy práce.
B) SPECIFICKÉ REŽIMY PRÁCE
Mezi specifické režimy práce jsou v současné praxi řazeny následující pracovní režimy
(Pražská a Jindra, 2002):
• Zkrácený úvazek je stanoven dle zájmu a možností pracovníka může být úvazek
zkrácen na 6 hodin, na 4 hodiny, resp. 2 h.
• Zkrácený pracovní týden představuje směnnost 4 dny po 10 hodinách. Tento pracovní
režim je nejvíce praktikovaný v USA. Má své výhody i nevýhody. Nevýhodou
je únava ke konci směny. Výhodou je, že umožňuje kumulaci volného času, což
posiluje fyzickou a duševní relaxaci pracovníků. Tento pracovní režim může pozitivně
působit na zájem o práci a výkonnost pracovníků. Firmě může přinést nižší
náklady na pracovní sílu.
• Stálá částečná pracovní doba je uplatňována jen při zajištění určitých specifických
operacích. Pracovníci jsou zapojení při frekvenčních špičkách v konkrétních dnech
v týdnu. Stálá částečná pracovní doba je vhodná například pro studenty, ženy v domácnosti
či důchodce.
• Flexibilní pracovní doba (klouzavá) přináší pro pracovníků určitou volnost a svobodu.
Pracovníci si volí začátek a konec pracovní doby. Přítomní musí být na pracovišti
v pevně stanovené části pracovní doby. Tento pracovní režim je využíván
zejména u administrativy, jakožto u činností, které nejsou přímo vázané na zákazníky
a jejich obsluhu. V maloobchodě se to týká samoobslužných provozů, v nichž
jsou pracovníci odpovědní za doplňování zboží svěřeného úseku. Výhody jsou zde
pro pracovníky, ale i pro firmy, protože dochází ke snížení absence pracovníků. Odstraněn
je problém s pozdními příchody a roste produktivita práce.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
213
• Rotace pracovního místa (Job Staring) – spočívá v modifikaci stálé částečné pracovní
doby. U tohoto pracovního režimu dochází ke střídání dvou nebo několika
pracovníků v určitých dnech či časových intervalech na jednom pracovním místě.
Pracovníci musí dbát na koordinaci své činnosti.
• Telecommuning neboli homeworking znamená práci doma za pomocí počítače.
PC je napojeno na firmu, resp. přímo na určitou kancelář. Tento pracovní režim
může být uplatňován běžně, pokud to odpovídá organizaci práce ve firmě nebo za
zvláštních okolností. Při běžném zapojení do organizace práce ve firmě je režim využíván
např. při zpracovávání administrativní agendy, při vyřizování objednávek, či
při různých analytických činnostech. Zvláštním případem homeworkingu může být
pandemické období, kdy v rámci ochrany zdraví a zamezení šíření virové infekce
vlády doporučují práci z domu a přechod do online pracovního prostředí. Někteří
tuto formu zaměstnání preferují, protože si mohou lépe zorganizovat svůj den i volná
čas. Pro některé lidi je tato forma nevhodná. Jedná se zejména o jedince, kteří mají
potřebu sociálního kontaktu. A ten jim zajistí jen pravidelné zaměstnání.
K ZAPAMATOVÁNÍ-HOMEWORKING
Jak již bylo řečeno, tak práci z domova lze pojmenovat jako homeworking. Někdy je
označována jako home office. Pokud hovoříme o home office, pak máme na mysli částečnou
práci z domova, která trvá obvykle několik dní v měsíci. Home working je typický
tím, že pracovník pracuje jen online a do práce nepřichází. Homeworking se stal nutností
i v případě pandemického období COVID 19.
V jistém slova smyslu práce z domu může šetřit čas pracovníka, který ušetří čas cesty do
práce i z práce. Ženy mohou ocenit, že se každý den nemusí líčit a řešit, co s vlasy. Také
nároky na oblečení mohou být mírnější. Negativem home office je někdy skutečnost, že
někteří jedinci mají sklon k tomu, že dělají více činností najednou (tzv. multitasking). Jestliže
má někdo tendenci při práci současně sledovat, co se hraje v televizi nebo kouknout na
Facebook nebo dokonce začít uklízet, pak práce doma se může stát náročnou.
Výhoda homeworkingu má ale i své nesporné výhody, a to její naplánování podle představ
pracovníka. Výhodné může být i načasování práce, pokud to její charakter dovoluje.
S výjimkou činností, které vyžadují přítomnost i někoho jiného nebo schůzek či aktivit, jež
jsou fixně termínovány. Činnosti, které nejsou fixně organizované je pak možno realizovat
jak ve večerních hodinách nebo brzo ráno. To může být pro některé zaměstnance lákavé.
Homeworking musí být založen na vhodném stylu komunikace se zaměstnavatelem, aby
všechny požadované úkoly byly včas splněny. Komunikace musí být srozumitelná i ze
Metody organizace práce v obchodním provoze
214
strany zaměstnavatele. Někdy vše vyřeší email, jindy telefonický rozhovor. Záleží na rychlosti
interakce. 81
• Cyklické nástupy pracovníků by měly navazovat na frekvenci zákazníků. Jejich
cílem je i ušetření nákladů na pracovní sílu (blíže viz subkapitola 11,5).
Specifické pracovní režimy se začaly více využívat v 70. letech 20. století. Jejich zavádění
nebylo zpočátku vždy úspěšné, ale pro pracovníky přinášely nové možnosti při zorganizování
si jejich života. Mohli si lépe sladit svůj soukromý život s pracovním. Postupem
času s těmito netradičními režimy rostla i odpovědnost pracovníků za jejich práci, samostatnost
a s tím i spojená spokojenost a satisfakce. Tento vývoj přispíval i k lepší tvůrčí
atmosféře na pracovišti. S rozvojem specifických pracovních režimů se začala rozvíjet i
vědní disciplína, která byla označena jako „duševní hygiena.“ Co nám duševní hygiena
přináší? Jedná se o disciplínu, která zahrnuje obecnou hygienu. Souvisí se sociální lékařstvím
i psychologií osobnosti. Duševní hygiena představuje systém pravidel, která jsou vědecky
formulována a ověřena a která slouží k udržení, upevnění či obnovení duševního
zdraví i duševní rovnováhy. Obecně každý z nás potřebuje duševní rovnováhu, která má
vliv na náš soukromý i pracovní život. Duševní hygiena podmiňuje spokojenost lidí. V obchodě
a v maloobchodě jsou důležité psychické předpoklady pro jednání se zákazníky a
obchodními partnery. Ve frekvenčních špičkách dochází k narušování duševní rovnováhy,
a proto je nutné se jí věnovat. Eliminace nerovnováhy je zabezpečována vhodně nastavenými
přestávkami v práci k regeneraci sil. Nadměrnou psychickou zátěž odstraňujeme dostatečným
odpočinkem mimo práci, dostatečným spánkem a snahou o dobrou tělesnou kondici.
Na případné kritické situace, ke kterým v obchodě dochází, pak budeme připraveni
lépe.
REGULACE PRACOVNÍCH REŽIMŮ
Regulace pracovních režimů spočívá v optimálním rozložení času práce, druhu práce,
přestávek i odpočinku, aby nedocházelo k nadměrnému přetěžování pracovníka (Pražská a
Jindra, 2002).
• Přestávky přispívají k tvorbě lepších pracovních podmínek, protože napomáhají
plynulé práci. Přestávky se plánují s ohledem na frekvenci zákazníků.
• Oddechový čas pracovníků upravuje zákon (30 minut). Je doporučováno, aby management
naplánoval případné další přestávky na základě intenzity vytížení pracovníků.
Neregulovaný oddechový čas je doporučován do výše 15 % z rozsahu pracovní
doby.
81
Práce v digitálu. [online]. [vid 27. dubna 2019]. Dostupné z https://tyinternety.cz/prace-v-digitalu/prace-
v-digitalu-home-office-ci-homeworking-a-jejich-nevyhody/.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
215
• Režim práce by měl zohledňovat biologické zvláštnosti pracovníků (muži x ženy),
podmínky vnějšího pracovního prostředí, místní zvyklosti nákupů a charakter práce.
• Podíl stereotypních monotónních prací je nutno kvůli jejich nepříznivým fyzickým
i psychickým důsledkům na zdraví člověka sledovat. Vhodné je střídat pracovní
činnosti (např. u pokladních).
Nyní se věnujme blíže cyklickým nástupům pracovníků.
11.5Cyklické nástupy pracovníků
Cyklické nástupy pracovníků slouží k optimalizaci počtu pracovníků v obchodním provoze
a na prodejní ploše. K aplikaci metody cyklických nástupů pracovníků lze použít 2
metody. Obě metody vycházejí z frekvence zákazníků (Pražská a Jindra, 2002).
1) metoda, vychází z doby obsluhy 1 zákazníka a průměrného počtu zákazníků
za 1 hodinu,
2) metoda počítá s indexy frekvence v hodinách prodeje a skutečného stavu pracovníků,
které má prodejna k dispozici.
Nyní si je vysvětlíme.
METODA VYCHÁZEJÍCÍ Z DOBY OBSLUHY
Ad 1) Východiskem první metody jsou potřeby zákazníků a průměrná doba jejich obsluhy,
na jejímž základě jsou odvozeny počty obsluhujícího personálu v jednotlivých hodinách.
Praktické využití metody je u pultové formy prodeje, kde dochází ke přímému kontaktu
zákazníka s prodavačem.
Postup výpočtu:
a) zjištění průměrného počtu zákazníků pomocí frekvenčního testu v jednotlivých
hodinách
- Ø pzn, (11-1)
n hodinové intervaly,
Ø pzn průměrný počet zákazníků za 1 h.
Cyklické
nástupy
pracov-
níků
Doba obsluhy
jako
výcho-
disko
Metody organizace práce v obchodním provoze
216
b) zjištění průměrné doby obsluhy zákazníků - Ø tz, (11-2)
c) zjištění potřebného fondu pracovní doby na obsluhu všech zákazníků v jedné ho-
dině
- TPD/1 hod, fond potřebné pracovní doby na obsluhu zákazníků v jedné hodině (11-3)
d) zjištění potřebného počtu obsluhujících v jednotlivých hodinách.
60 minut je kapacita 1 pracovníka za hodinu (11-4)
ŘEŠENÁ ÚLOHA-METODA VYCHÁZEJÍCÍ Z DOBY OBSLUHY
Na základě frekvence zákazníků proveďte odhad počtu pracovníků pultové prodejny,
které budeme potřebovat v jednotlivých hodinách provozu. Průměrná doba obsluhy 1 zákazníka
činí 4 min. Prodejna má 5 pracovníků na plný úvazek. Budeme muset posílit některé
hodiny o brigádníky?
8-9 55 14-15 62
9-10 60 15-16 79
10-11 75 16-17 90
Prodej. doba Ø doba ob-
sluhy
Ø počet
zákazníků
Potřebný
fond prac.
doby
(min.)
Potřebný
počet prac.
Upra-
vený
počet
8-9 4 55 220 3,7 4
9-10 4 60 240 4 4
10-11 4 75 300 5 5
11-12 4 70 280 4,7 5
-
-
14-15 4 62 248 4,1 4
15-16 4 79 316 5,3 6
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
217
Zdroj: vlastní výpočty
Mezi 8-10 hodinou můžeme obsluhovat i doplňovat zboží, mezi 10-12 se budou pracovníci
věnovat pouze obsluze. Doplňovat zboží je možné ještě mezi 14-15 hodinou.
Od 15 do 18 hodiny by prodejna potřebovala posílit provoz o 1 brigádníka.
Na základě výpočtu zjistíme potřebné počty pracovníků v jednotlivých hodinách dle čistého
času obsluhy, které je třeba upravit podle dalších činností, které jsou v obchodním
provoze prováděné.
METODA VYCHÁZEJÍCÍ Z INDEXŮ FREKVENCE
Ad 2) Druhý přístup pracuje se skutečným stavem pracovníků, které má prodejna k dispozici.
Krátkodobě je těžké měnit počty pracovníků. Spíše je praktičtější skutečné počty přizpůsobit
frekvenci zákazníků.
Postup výpočtu:
a) zjištění průměrného počtu zákazníků v jednotlivých hodinách (průměrná frekvence)
- Ø pzn,
n jednotlivé hodinové intervaly,
Øzn průměrný počet zákazníků v jednotlivých hodinách. (11-6)
b) výpočet aritmetického průměru této řady-Ø Pz,
Ø Pz průměrný počet zákazníků za 1 hodinu určitého dne. (11-
7)
c) výpočet indexů frekvence, což jsou kladné a záporné relativní odchylky od průměrné
denní frekvence zákazníků (hodnoty průměrné frekvence vydělíme aritmetickým
průměrem této řady-IF),
IF index frekvence. (11-8)
16-17 4 90 360 6 6
17-18 4 85 340 5,7 6
Indexy
frekvence
jako vý-
chodisko
Metody organizace práce v obchodním provoze
218
d) zjištění rovnoměrného počtu pracovníků na 1 hodinu pracovní doby – Ø Lo,
Např. máme v provoze 6 pracovníků s 8 hodinovým úvazkem. Vynásobíme tedy počet
pracovníků kapacitou 1 pracovníka (8 hod.) a vydělíme počtem provozních hodin prodejny
(např. 8 h provozní doby + 0,5 hod. před a po uzavření prodejny).
tj. 6 x 8 / 9 = 5,33
Na jednu hodinu pracovní doby připadá v průměru 5,33 pracovníků.
e) výpočet potřebného počtu prodavačů v jednotlivých hodinách-PO,
PO potřebný počet pracovníků v jednotlivých hodinách prodejní doby. (11-9)
ŘEŠENÁ ÚLOHA – INDEXOVÁ METODA CYKLICKÝCH NÁSTUPŮ
Zadání: Prodejna má 6 zaměstnanců s 8 hodinovou pracovní dobou.
Provozní doba: 8 hodin + (30 min před a 30 min po ukončení prodejní doby) = 9 h
Rovnoměrný počet (průměr): 6 x 8 / 9 = 5,3
Prodejní
doba
Ø počet
zákazníků
Index
frekvence
Rovnoměr.
počet prac.
Potřebný
počet
prac.
Upravený
po-
čet
8-9 55 0,88 5,3 4,7 5
9-10 60 0,96 5,3 5,1 5
10-11 64 1,03 5,3 5,5 6
11-12 55 0,88 5,3 4,7 5
12-13 - -
13-14 - -
14-15 62 0,99 5,3 5,2 5
15-16 68 1,09 5,3 5,8 6
16-17 70 1,12 5,3 5,9 6
17-18 65 1,04 5,3 5,5 6
Ø 62,4
Zdroj: vlastní zpracování
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
219
Prodejna nebude potřebovat další brigádníky, ale v některých hodinách již nejsou volní
pracovníci.
VYUŽITELNOST ZJIŠTĚNÝCH POČTŮ PRACOVNÍKŮ
Zjištěné počty pracovníků poslouží k plánování nástupů pracovníků na směny.
• Je obvyklé, že se nástupy pracovníků se střídají v týdenních cyklech. Přitom je třeba
dbát, aby byla dodržována zákonná pracovní doba poskytující i souvislé dny volna.
• V jednotlivých dnech pracovníci nastupují na směnu nepravidelně podle frekvence
zákazníků a sezónních změn.
• Směna může být dělena i na dvě části s možností příplatku. Nelze ji dělit libovolným
způsobem.
Hmotně odpovědný manažer prodejny či jeho zástupce by měl být přítomen po celou
provozní dobu.
11.6Tvorba pracovních podmínek
Pracovní podmínky souvisí s reprodukcí pracovních sil a jejich uspokojením z práce.
Spokojený zaměstnanec je předpokladem i spokojeného zákazníka. Úroveň pracovních
podmínek má vliv na výkonnost pracovníků. Tvorbě pracovních podmínek je proto třeba
věnovat dostatečnou pozornost. Zvláště tam, kde se lidé potýkají s vyšším neuropsychickým
zatížením je nezbytné optimalizovat pracovní podmínky. V obchodě je to prakticky u
všech provozních činností (viz duševní hygiena).
Kvalita a úroveň pracovních podmínek je ovlivněna stupněm rozvoje dané společnosti.
Souvisí s ekonomickou situací země. Svou roli zde sehrává technická vybavenost prodejen
a velkoobchodních skladů. Nelze opomenout také systém organizace práce úroveň řízení
jako důležitý faktor podílející se na tvorbě pracovních podmínek.
Tvorba pracovních podmínek musí respektovat dodržování norem. Optimální pracovní
podmínky vylučují negativně působící faktory a rizika, která mají vliv na centrální nervový
systém a reprodukci pracovní síly. Kvalita pracovních podmínek je signálem úrovně interního
marketingu, který se zabývá uspokojováním potřeb zaměstnanců. Ukazuje také, jaký
je vztah firmy k jejím zaměstnancům. Kvalita podmínek práce souvisí také s etickými normami
pracovních vztahů.
Při tvorbě pracovních podmínek se doporučuje vycházet z dosavadního stavu pracovních
podmínek, a to jak z kvantitativního, tak i kvalitativního hlediska.
Cyklická
metoda v
praxi
Tvorba
pracovních
pod-
mínek
Metody organizace práce v obchodním provoze
220
• Kvantitativní hledisko se zabývá komparací naměřených podmínek s normou nebo
optimem.
• Kvalitativní hledisko posuzuje technologii a její působení na pracovní a sociální sku-
piny.
Do pracovních podmínek řadíme různé složky. Jedná se o technické pracovní podmínky,
bezpečnost, fyzikální a zdravotně hygienické podmínky. Patří sem také sociální a subjektivní
podmínky života pracovníků (Pražská a Jindra, 2002).
1. TECHNICKÉ PODMÍNKY PRÁCE A BEZPEČNOST
Technické podmínky práce se týkají úrovně vybavenosti pracovišť pracovními prostředky.
Je hodnocen stav technických podmínek a používaná technologie. Podle toho,
jaká je úroveň techniky, taková je spotřeba živé práce. Fyzickými a psychickými možnostmi
a limity pracovního výkonu se zabývají i ergonomické faktory. Ergonomie je věda,
která se zabývá tím, jak by měly vypadat pracovní prostředky a používané nástroje.
Obchod a zejména maloobchod zaměstnává vysoký podíl žen, což prakticky znamená
zohledňovat jejich fyziologické a biologické zvláštnosti. Pozornost je věnována prací,
které jsou pro ženy nevhodné, což se týká i matek a mladistvých. Jsou sledovány přípustné
hodnoty hluku. Posuzuje se vliv škodlivých látek, nepřiměřená námaha či nefyziologická
pracovní poloha. Monitoruje se prostorové pohodlí a přístup na pracoviště, optimální výška
zařízení i tvar pracovních nástrojů.
Značnou pozornost je třeba věnovat řešení obalové techniky a úpravě pracovních prostředků,
které jsou pro ženy vhodné. Velké úkoly stojí před logistickým řešením přemísťování
zboží v současném obchodě. (Starzyczná, Bauerová, 2019)
2. EKONOMICKÉ PODMÍNKY PRÁCE
Ekonomické podmínky práce již byly zmiňovány v deváté kapitole. Týkají se mzdového
systému a mzdových forem. Důležitá je i mzdová diferenciace v odměňování a celkový
systém organizace práce. Úprava pracovní doby je důležitou součástí ekonomických podmínek
práce. Dlouhodobě patřily průměrné mzdy v obchodě a zejména v maloobchodě
k těm nižším. V posledních letech se obchodní řetězce více věnují ekonomickým podmínkám
práce zejména výkonnému personálu na prodejních jednotkách (viz předchozí kapi-
toly).
3. FYZIKÁLNÍ A ZDRAVOTNĚ HYGIENICKÉ PODMÍNKY
Podmínky ovlivňují jak zákazníky, tak zaměstnance obchodně provozních jednotek. Podepisují
se na psychických i fyzických funkcích člověka. S tím souvisí i spokojenost lidí,
nálada a motivace, která se u pracovníků týká motivace k práci, u zákazníků k návštěvě
prodejny a nákupu zboží.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
221
V rámci fyzikálních a zdravotně hygienických podmínek je hodnoceno osvětlení, které
upravují hygienické normy. Barvy a jejich kombinace mají vliv na celkovou nákupní atmosféru,
ale i na aktivity lidí. V současné době je pozornost věnována i zvukovým podmínkám
a ergonomickým faktorům, o nichž již bylo dříve hovořeno. Dodržování hygienických
norem kontrolují v praxi hygienici (Starzyczná, 2014)
OSVĚTLENÍ
Odpovídající osvětlení je vyžadováno kvůli zajištění žádoucích podmínek viditelnosti.
Vyřešit osvětlení v obchodních provozech znamená posuzovat následující vlastnosti
světla: (Starzyczná, Bauerová, 2019)
• intenzitu světla, která je měřena v luxech; intenzita světla musí odpovídat příslušným
normám určeným pro konkrétní druh práce),
• rovnoměrnost světelných zdrojů musí korespondovat s potřebou viditelnosti pro
konkrétní druh práce,
• barvu světla, protože je třeba eliminovat zkreslení původních barev prodávaného
zboží; barva je také signálem kvality zboží,
• oslnění jež má vliv na přizpůsobení oka světelnému jasu.
BAREVNÉ ŘEŠENÍ PRACOVIŠTĚ:
• barvy ovlivňují pracovní činnosti; usnadňují nebo naopak ztěžují orientaci zákazníků
i zaměstnanců v prostoru; týkají se bezpečnosti, pracovní pohody a psychického
stavu a emocí pracovníků i zákazníků; barva může aktivizovat chuťové buňky,
• z ekonomicko-organizačního hlediska rozdělujeme barvy na barvy bezpečnostní a
upozorňovací; bezpečnostní barvy zahrnují barvy na výstrahu, příkazové barvy a zákazové;
upozorňovací barvy jsou označovány jako barvy orientační a jsou určeny
zejména zákazníkům,
• barvy mají estetický význam pro tvorbu nákupní atmosféry obchodní jednotky.
ZVUKOVÉ PODMÍNKY PRACOVIŠTĚ:
• hluk na pracovišti má rušivý vliv na psychiku lidí, týká se jak nervového systému
pracovníků i motivace zákazníka k setrvání na prodejní ploše,
• hluk vytváří větší množství lidí přítomných v obchodních provozech; hlučná může
být i manipulace se zbožím či skleněnými obaly atd.
MIKROKLIMATICKÉ PODMÍNKY:
• mikroklima se týká tepelných poměrů obchodního provozu; horké provozy v kuchyních,
studené provozy ve skladech potravin, otevřené sklady…
• výsledná teplota je ovlivněna řadou fyzikálních vlivů, jako je vlhkost prostředí i větrání
prodejních místností a skladů.
Metody organizace práce v obchodním provoze
222
Zdravotně hygienické podmínky zahrnují rovněž sociální zařízení, umývárny, prostor
šaten i odpočívárny pro přestávky pracovníků apod. Jestliže mají organizace zodpovědný
vztah k pracovním podmínkám a jejich optimalizaci, má to zpravidla vliv na sníženi fluktuace
pracovníků a posílení stability pracovních kolektivů. To se ale týká všech složek pracovních
podmínek, a to zejména ekonomických. (Starzyczná, Bauerová, 2019)
OTÁZKY
● Které studie zkoumají dispoziční řešení prodejní jednotky?
● K čemu slouží snímek pracovního dne?
● Jaké využití má kinogram?
● K čemu slouží frekvenční testy?
● Které specifické pracovní režimy v obchodě známe?
● V čem spočívá optimální rozložení režimu práce?
● Které dvě metody používáme ke stanovení cyklických režimů práce?
● Co je cílem optimalizace technických podmínek práce v obchodě?
● Čeho se týkají mikroklimatické pracovní podmínky?
SHRNUTÍ KAPITOLY
V této kapitole jste se seznámili s tradičními metodami organizace práce v obchodních
provozech. Jejich význam roste s růstem průměrné velikosti prodejních jednotek. Do metod
tradiční analýzy řadíme pracovní studie, frekvenční testy a cyklické nástupy pracovníků.
Pracovní studie zkoumají pracovní proces z organizačního hlediska komplexně. Patří sem
studie pracovních metod a časové studie. Do studií pracovních metod se řadí postupové a
prostorové studie a studie cest pracovníků včetně pohybových a mikro pohybových studií.
Postupové studie jsou založeny na grafickém znázornění posloupnosti vykonávaných
činností (operací) a obvykle neregistrují dobu potřebnou na uskutečnění procesu ani jeho
dílčí části. Prostorové studie zkoumají dispoziční řešení obchodně provozních jednotek,
jejich velikost a uspořádání prodejních, skladových a pomocných ploch včetně komunikací
a jejich vzájemné návaznosti, aby pohyb zboží byl přímočarý a efektivní. Studie cest pracovníků
hodnotí pohyb pracovníků po pracovišti (resp. zákazníků a zboží). Pohybové studie
a mikropohybové studie se zaměřují především na ekonomii pohybů pracovníka při
vykonávání pracovních operací. V obchodním provozu to souvisí především s prací na pokladních
přepážkách. Časové studie analyzují spotřebu času na splnění pracovního úkolu
nebo jeho dílčí části. Spotřebu času můžeme získat měřením pomocí přístroje nebo statisticky
z četnosti sledovaných jevů.
Ke sladění činností na prodejně s návštěvností (frekvencí) zákazníků provádíme frekvenční
testy, které nás informují o příchodu zákazníků na prodejnu v určitých časových
intervalech, obvykle v jednotlivých hodinách a dnech týdne. Na prodejní ploše i v celé
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
223
prodejně dochází k pohybu mnoha subjektů a objektů. Tento pohyb by měl být usměrňován
tak, aby si jednotlivé subjekty a objekty navzájem nepřekážely a společně vytvářely jak
optimální nákupní podmínky, tak i pracovní prostředí, které k nim přispívá. Na prodejně se
pohybují zákazníci, zboží a zaměstnanci.
Účelná organizace práce má zabezpečit nejen využití pracovního času a prostoru, ale i
zpětný vliv na rozvoj schopností pracovníků. Jestliže je na prodejnách nedostatek pracovníků
vede tento stav k nadměrné intenzitě práce prodejních pracovníků, vzniku únavy a
jejich nervozitě, která se přenáší na zákazníky a nákupní atmosféru. V obchodě se vzhledem
k výše uvedeným důvodům používají různé pracovní režimy. Tradiční režimy zahrnují
pracovní režimy na plný pracovní úvazek a na směny, které mají své výhody i nevýhody
pro firmu i pro pracovníka. Do specifických režimů práce se v současné světové praxi řadí
více druhů. Jedná se např. o zkrácené úvazky, rotaci pracovního místa, homeworking či
cyklické nástupy pracovníků. Netradiční pracovní režimy si začaly získávat popularitu v
70. letech 20. století. Ne vždy byly úspěšné. Pracovníkům dávaly a dávají možnost koordinovat
pracovní a soukromý život při flexibilní pracovní době
Úroveň pracovních podmínek je ovlivněna jednak stupněm rozvoje dané společnosti,
jednak ekonomickou situací ve firmě, technickou vybaveností prodejen a velkoobchodních
skladů, systémem organizace práce, úrovní řízení atd. Do pracovních podmínek zařazujeme
technické podmínky práce a bezpečnost, ekonomické, fyzikální a zdravotně hygienické
podmínky, sociální a subjektivní podmínky života pracovníků.
ODPOVĚDI
● Které studie zkoumají dispoziční řešení prodejní jednotky? Str. 206.
● K čemu slouží snímek pracovního dne? Str. 206.
● Jaké využití má kinogram? Str. 210.
● K čemu slouží frekvenční testy? Str. 206-208.
● Které specifické pracovní režimy v obchodě známe? Str. 212-214.
● V čem spočívá optimální rozložení režimu práce? Str. 214-215.
● Které dvě metody používáme ke stanovení cyklických režimů práce? Str. 215.
● Co je cílem optimalizace technických podmínek práce v obchodě? Str. 220.
● Čeho se týkají mikroklimatické pracovní podmínky? Str. 221.
Bezpečnostní management
224
12 BEZPEČNOSTNÍ MANAGEMENT
RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY
Poslední kapitola je věnována problematice bezpečnostního managementu v oblasti obchodních
organizací. Provádění kontroly v obchodě je velmi důležitým prvkem řídícího
procesu, který zajišťuje zpětnou vazbu zaměřenou na plnění úkolů a cílů firmy, stav firmy
a její současnou úroveň. Bezpečnostní management řeší vnitřní a vnější krádeže. V případě
vnitřních krádeží jsou viníci vlastní zaměstnanci společnosti. Vnější krádeže jsou způsobovány
zákazníky a dodavateli. Proti krádežím obchodní organizace přijímají řadu preventivních
opatření, aby eliminovaly škody.
Hlavním trendem v prevenci proti vnitřním a vnějším krádežím je dnes budování systému
ochrany objektů v komplexním pojetí v podobě integrovaných bezpečnostních sys-
témů.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování kapitoly o bezpečnostním managementu budete umět:
• Popsat proces kontroly v obchodě a její přínos,
• vysvětlit důležitost bezpečnostního managementu v obchodě,
• popsat základní prostředky a nástroje při ochraně proti vnitřním krádežím,
• vysvětlit možnosti ochrany proti vnějším krádežím,
• objasnit komplexní pojetí integrované bezpečnostní ochrany.
KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY
Význam kontroly, vnější a vnitřní kontrola, průběžná a ekonomická kontrola, bezpečnostní
management, vnitřní krádeže, vnější krádeže, preventivní ochrana, věcné prostředky
ochrany, elektronická ochrana zboží, EAS, integrované bezpečnostní systémy.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
225
12.1Kontrola v obchodě
VÝZNAM PROVÁDĚNÍ KONTROLY V OBCHODĚ
Východiskem pro správné provádění bezpečnostního managementu je kontrola činností
v obchodě. Kontrolu řadíme do základních fází řídícího procesu, přičemž na jejím základě
společnost zajišťuje zpětnou vazbu o plnění úkolů a cílů firmy a poskytuje informace o
stavu firmy i její současné dosahované úrovni (Starzyczná, 2014). Význam kontroly v obchodě
spočívá dle Starzyczné a Bauerové (2019) především v těchto činnostech:
• zkvalitňování zásobování obyvatelstva, kulturnosti, odbornosti a hygieny prodeje,
• zlepšování ochrany zájmů spotřebitelů,
• sledování řádného hospodaření firmy, odhalování nedostatků v práci a předcházení
vzniku škod,
• odhalování zdrojů úspor a zabraňování nezákonnému obohacování.
VNĚJŠÍ A VNITŘNÍ KONTROLA
Kontrola v obchodě má dvojí pojetí a funkci. Pojetí kontroly v obchodě je vyjádřeno
vnější a vnitřní kontrolou. V rámci vnější kontroly jsou sledovány širší veřejné zájmy
ochrany spotřebitelů a uskutečňuje se z pozic různých státních institucí (například Česká
obchodní inspekce, Úřad pro hospodářskou soutěž, živnostenský úřad nebo orgány státní
správy a samosprávy) (Starzyczná, 2009). Vnější kontrola se tak orientuje například na
dodržování těchto podmínek82
:
• Zabezpečení jakosti zboží nebo výrobků, jejich zdravotní nezávadnosti, správného
skladování a dopravy.
• Používaní ověřených měřidel odpovídajících příslušným technickým normám.
• Dodržování podmínek stanovených právními a jinými příslušnými předpisy pro poskytování
určitých služeb a specifických činností.
• Správné uvádění výrobků, jejich povinné označení, certifikáty.
• Bezpečnost zboží uváděného na trh.
PŘÍPADOVÁ STUDIE – SANKCE ZA NEDODRŽOVÁNÍ PRÁVNÍCH PŘEDPISŮ
V OBLASTI OBCHODU
Závažnost dodržování právních předpisů vztahujících se k obchodní činnosti reflektují
také finanční a nefinanční sankce, které mohou státní orgány ukládat. Například Česká obchodní
inspekce (ČOI) může v některých případech uložit kontrolovanému subjektu pokutu
82
Webová stránka Businessinfo. [online]. [vid 15. února 2019]. Dostupné z https://www.busines-
sinfo.cz/cs/clanky/ceska-obchodni-inspekce-2314.html
Význam
kontroly
Vnitřní a
vnější kon-
trola
Bezpečnostní management
226
až do výše 50 milionů Kč anebo dokonce zakázat uvádění zboží na trh. Přehled provedených
kontrol a jejich výše v maloobchodě udělené ČOI za rok 2018 seskupuje následující
obrázek.
Sankce uložené ČOI za rok 2018 v maloobchodě
Název společnosti Počet pokut Celková výše pokut v Kč
Albert Česká republika, s. r. o. 14 9 185 000
COOP 11 87 000
Tesco Stores ČR, a. s. 12 6 950 000
Billa, spol. s r. o. 19 4 492 000
Penny Market, s. r. o. 12 3 945 000
Globus ČR, k. s. 7 285 500
Kaufland Česká republika v. o. s. 10 1 866 000
Lidl Česká republika v. o. s. 14 1 661 000
Zdroj: ČOI (2019); vlastní úprava
Vnitřní kontrola je zajišťována v rámci vlastního aparátu firmy. Kontrola má několik
funkcí. Preventivní funkce kontroly má zajistit předcházení nežádoucím situacím. Represivní
funkce kontroly má postihovat již vzniklé skutky. (Starzyczná, 2009)
Tento typ kontroly může mít různý charakter i zaměření. Mezi hlavní oblasti vnitřní
kontroly v obchodní organizaci řadíme (Starzyczná, Bauerová, 2019):
• Kontrolu průběžnou ze strany vedoucích všech stupňů řízení. Tato kontrola se
řídí heslem "kdo řídí, ten kontroluje". V průběhu kontroly je sledováno dodržování
všech vymezených úkolů.
• Ekonomickou kontrolu. Ta má průběžný i nárazový charakter a představuje následující
činnosti:
• soustavné kontrolování a sledování hospodářské činnosti obchodní organizace
na podkladě účetní evidence (zachycení stavu a pohybu majetku a hospodaření
s ním). Tento typ kontroly poskytuje údaje o plnění plánu a provádění rozborové
činnosti,
• organizování prověrek a revizí, plnění předpisů a směrnic, hospodaření se zásobami,
hmotným i nehmotným majetkem (fyzické i dokladové inventury, vyčíslení
diferencí, tj. mank nebo přebytků, vypořádání těchto rozdílů),
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
227
• ochranu majetku, což zde zaujímá zvláštní postavení a spadá pod bezpečnostní
management. Východiskem bezpečnostního managementu je stanovení pravidel
pro ochranu majetku (například zboží, ceniny, pracovní pomůcky a zásoby
materiálu).
V této části jsme si charakterizovali význam kontroly v řídícím procesu obchodních organizací.
Kontrola může být vnějšího charakteru sledující veřejné zájmy ochrany spotřebitelů
uskutečňována orgány státní správy a samosprávy anebo vnitřního charakteru sledující
zájmy dané obchodní organizace, která kontrolu vykonává v rámci vlastních kontrolních
procesů.
12.2Bezpečnostní management
Bezpečnostní management usiluje o snižování mank v obchodních organizacích a inventurních
diferencí (Starzyczná, 2014, Starzyczná, Bauerová, 2019). Manko může v obchodní
organizaci vzniknout z několika důvodů. V praxi můžeme definovat tři hlavní okruhy
vzniku manka (Moore et al. 2003; Santana, 2013), jimiž jsou:
• ztráty způsobené správní chybou (chybně vedené účetnictví, chybování při fyzické
inventuře zásob),
• ztráty způsobené nehodou (rozbitím zboží zákazníkem, zaměstnancem nebo obchodním
zástupcem jiné firmy),
• ztráty způsobené vnitřní a vnější krádeží.
Manko k obchodní praxi neodmyslitelně patří a je považováno za „nesmrtelnou vícehlavou
saň“. Přístup k řízení mank v praxi obchodních firem je velmi rozdílný. Podle Starzyczné
(2009) malé a střední firmy věnují manku méně pozornosti a berou jej za nutné zlo,
i když inventurní rozdíly často překračují čistý zisk, zatímco velké obchodní organizace se
snaží poměrně intenzivně bojovat a odhalovat příčiny mank, neboť zejména anonymita
prostředí velkokapacitních jednotek vzniku mank nahrává. Obchodní organizace jsou ohrožovány
zejména vnitřními a vnějšími krádežemi. Při výzkumech ve Velké Británii a USA
bylo zjištěno, že zhruba 50 % mank bylo způsobeno krádeží zákazníky a 39 % mank krádeží
způsobenou zaměstnanci firmy (Moore et al., 2003).
K ZAPAMATOVÁNÍ – BEZPEČNOSTNÍ MANAGEMENT
Cílem bezpečnostního managementu je snaha o snižování mank a inventurních diferencí
v obchodních společnostech, které mohou být způsobené správní chybou, nehodou nebo
vnitřní a vnější krádeží.
Žádný obchodník by se však neměl zabývat problémem mank jen povrchně. Nedostatek
dobrého a konzistentního programu kontroly ztrát často vede k ohromující finanční ztrátě.
Bezpečnostní
ma-
nagement
Bezpečnostní management
228
Závazek k prevenci ztrát musí být uskutečněn na vrcholu organizace a musí být každý den
pozitivně posilován v celé této organizaci. Díky efektivnímu programu prevence ztrát je
totiž možné dosáhnout zvýšení zisku obchodníků. (Hayes, 2007)
PŘÍPADOVÁ STUDIE – EFEKTIVNÍ PROGRAM PREVENCE ZTRÁT
Podle Hayese (2007) by měl mít efektivní program prevence ztrát čtyři fáze. Tyto fáze
jsou konkrétně popsány na následujícím obrázku.
Efektivní program prevence ztrát
Zdroj: zpracováno dle Hayes (2007)
Význam bezpečnostního managementu spočívá v jeho úsilí snižovat manka a inventurní
diference v obchodních společnostech. Je důležité analyzovat, jak byla manka způsobena a
nejlépe implementovat efektivní program prevence ztrát pro dosažení zvýšení zisku obchodníků.
Manka mohou být způsobena nezáměrně správní chybou nebo nehodou, ale také
záměrně prostřednictvím vnitřních a vnějších krádeží.
CHARAKTERISTIKA VNITŘNÍCH KRÁDEŽÍ
Vnitřní krádeže provádí vlastní zaměstnanci firmy. Firemní praxe potvrzuje, že v zázemí
prodejen poměrně často k takovým krádežím dochází (Starzyczná, Bauerová, 2019).
Krádeže zaměstnanců jsou přítomny v celém národním hospodářství. V obchodě je přítomno
neustálé pokušení (atraktivní zboží, peníze v pokladnách), a proto je obchod ze
Fáze č. 1:
Bezpečnostní
průzkum
Identifikace
majetku, který
chceme chránit
Zajištění
nastavení
programu řízení
ztrát
Shromažďování
historických údajů
o ztrátových
událostech
Fáze č. 2:
Analýza dat
Určení oblastí s
vysokým mankem
Vyhodnocení
aktuálního
programu ochrany
Analyzování
incidentů pro
odhalení trendů
Fáze č. 3: Návrh
a spuštění
programu
Návrh programů:
prevence,
kontroly, detekce,
vyšetřování a
obnovení
Odůvodnění
nákladů
(vyloučená ztráta
a zpětně získaná
aktiva)
Financování,
implementace a
správa programu
Fáze č. 4: Audit
programu a
následná
kontrola
Audit/testování
programu z
pohledu efektiviy
a souladu
Přizpůsobení
programu (pokud
je to nutné)
Vnitřní krá-
deže
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
229
všech odvětví vůči vnitřním krádežím nejcitlivější. Podle výzkumů je riziko krádeží zaměstnanci
nadprůměrné v případě, že se jedná o obchodní dům, knihkupectví, lékárny, klenotnictví,
prodejny s elektronikou anebo maloobchodníky s potravinami a nápoji (Moore
et al., 2003).
DRUHY VNITŘNÍCH KRÁDEŽÍ
Vnitřní krádeže je těžké odhalit a řešit kvůli bohatým možnostem krádeže. Vnitřní krádeže
mohou mít následující podobu (Moore et al., 2003):
• manipulování se slevami (pracovníci zařadí zboží mezi zlevněné, i když toto zboží
do této kategorie nepatří),
• pokladní zpronevěra (pracovníci zadrží část dokladů, aby se jim krylo manko, dále
mohou falšovat a manipulovat se šeky),
• manipulace v účetnictví (pracovníci neoprávněně manipulují s účetními doklady,
které slouží jako podklady pro celkovou evidenci, například doklady o příjmu
zboží),
• trestná činnost prostřednictvím počítačů (pracovníci zmanipulují informace o pohybu
zboží za účelem zakrývání důkazů o krádeži, falšování účtů a výkazů),
• zcizování zboží (pracovníci si předávají zboží mimo pokladnu),
• tajná dohoda se zákazníky (rozdávání zboží příbuzným nebo přátelům),
• tajná dohoda s dodavateli (podvodné dodávky),
• manipulace s firemními vozidly (krádeže aut, použití společných firemních vozidel
pro osobní potřebu, nepravdivé prohlášení o počtu najetých kilometru).
Z uvedených příkladů je patrné, že vnitřní krádeže jsou velkým problémem a mohou
vznikat prakticky v jakoukoli pracovní dobu na kterékoli pracovní pozici.
PRO ZÁJEMCE – VNITŘNÍ KRÁDEŽE V PRAXI
To, že jsou ztráty způsobené vnitřními faktory velkým problémem, potvrzuje fakt, že
podle celosvětového průzkumu způsobuje zaměstnanecká kriminalita dokonce 39 % všech
škod v obchodě (The New Barometer, 2015).
Podle současného ředitele útvaru ostrahy ve společnosti SSI Group Michala Cícera jsou
pak nejhorší organizované krádeže, ve kterých jsou zapojeni pracovníci se znalostí interních
procesů. V tomto případě uvádí jako nejčastější způsob krádeže fiktivní převzetí zboží,
fiktivní odpisy a úmyslné nemarkování zboží. V případě vysoce organizovaných skupin,
které kradou na zakázku ve velkých obchodních řetězcích je dokonce možné, že škody za
jednu hodinu dosáhnou i výše 80 až 100 tisíc korun. Mezi zboží, které zloději při vnitřních
krádežích nejvíce zcizují, můžeme zařadit to, které je možné rychle zpeněžit v zastavárnách
nebo na černém trhu. Mezi takové zboží patří:
• elektronika (mobilní telefony, tablety, herní konzole),
Bezpečnostní management
230
• móda (obuv, módní doplňky, sportovní oblečení),
• nápoje a jídlo (čerstvé maso, tabákové výrobky, alkohol a víno),
• parfémy,
• kosmetika. 83
PREVENCE PROTI VNITŘNÍM KRÁDEŽÍM
Mnozí zaměstnavatelé přehlížejí v případě krádeží malé prohřešky, jako krádež malých
předmětů nízké hodnoty (tužky, pera), použití kopírovacího stroje, telefonu a internetu pro
svou osobní potřebu. Toto jednání však může být velmi rizikové vzhledem k tomu, že může
podporovat firemní kulturu, ve které je denní krádež zaměstnanců považována za přijatelnou.
Definovat úroveň přijatelné krádeže je tak velmi důležité při prevenci proti vnitřním
krádežím. (Moore et al., 2003)
Pro snížení vnitřních krádeží je doporučeno přijmout celý systém různých opatření, která
se zaměřují na (Jagels a Ralston, 2007):
• pečlivý výběr zaměstnanců (osobní informace, přihlížení k referencím pracovníků i
důvodům opuštění předchozího pracoviště, kriminální historie),
• rotaci pracovních míst,
• výcvik pracovníků (provádění účinného školení na základě skutečně vzniklých pří-
padů),
• provádění nárazových kontrol (mystery shopping, externí audity),
• monitoring kontrolních systémů,
• udržování odpovídajících nahrávek a samostatné vedení nahrávek,
• motivaci pracovníků na výsledcích práce kolektivu prodejny, hospodářského střediska
a celé firmy (participace na řízení a zisku),
• účinnou vnitřní kontrolu a organizaci práce (jasná dělba kompetencí, dostatečný podíl
zodpovědnosti, přímá odpovědnost za svěřený úsek),
• funkci kontrolora (ustavení funkce kontrolora s prestižním postavením, který bude
mít vysokou ekonomickou a odbornou kvalifikaci a bude nadprůměrně odměňován
pro zajištění odolnosti proti frustraci a "solidárnosti" k porušování zásad správného
hospodaření).
Jedním ze způsobů, jak snížit vnitřní krádeže je také pečlivé pozorování chování zaměstnanců.
Podle výzkumu Global Fraud Survey (2012) na sebe může podvodník upozornit
například, pokud vede život nad jeho platové poměry, má finanční problémy, má neob-
83
SSI Group. Obchody se potýkají s krádežemi nejen z řad zlodějů, ale také zaměstnanců. [online]. [vid. 1.
dubna 2019]. Dostupné z https://www.ssi.cz/obchody-se-potykaji-s-kradezemi-nejen-z-rad-zlodeju-ale-take-
zamestnancu-ti-zpusobuji-totozne-skody/.
Prevence
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
231
vykle blízké vztahy se zákazníky nebo obchodními partnery, nechce se dělit o zodpovědnost,
má rodinné problémy, je agresivní a podrážděný, stěžuje si na nedostatečné finanční
ohodnocení, anebo si nechce brát dovolenou.84
CHARAKTERISTIKA VNĚJŠÍCH KRÁDEŽÍ
Vnější krádeže mohou způsobit buďto zákazníci anebo dodavatelé. Objem krádeží způsobených
zákazníky se snižuje spolu s vývojem sofistikovaných bezpečnostních systémů,
naopak roste význam krádeží způsobenými dodavateli. Podle výzkumů je riziko krádeží
zákazníky nadprůměrné v případě, že se jedná o obchodní dům, maloobchodníky s potravinami
a nápoji nebo smíšené maloobchodní prodejny (Moore et al., 2003).
DRUHY VNĚJŠÍCH KRÁDEŽÍ
Podle Tian a Keep (2002) jsou nejčastější druhy vnějších krádeží, uskutečňované zákazníky
následující:
• odnášení zboží a krádeže prováděné během provozu i po uzavření prodejny,
• sjednocování baleného zboží,
• manipulace s cenou zboží.
Vnější krádeže však nejsou způsobovány pouze zákazníky, ale také dodavateli. Obchodníci
uvádějí, že se nejčastěji v případě krádeží od dodavatelů setkávají s následujícími typy
(Burstiner, 1991):
• krádeže na rampách (nejcitlivějším místem pro vznik manka je dodávání zboží, laxní
odběry zboží bez důkladné kontroly přispívají k těmto krádežím),
• loupeže během provozu prodejny i v době jejího uzavření (včetně odvodu tržeb),
• další formy (například falešné šeky, bankovky, prodejní doklady nebo faktury).
Zmíněné příklady dokazují význam krádeží způsobovanými zákazníky a dodavateli,
kteří mohou tuto činnost provozovat nejen během provozu prodejny, ale také po prodejní
době.
PRO ZÁJEMCE-VNĚJŠÍ KRÁDEŽE V PRAXI
V předešlém příkladu jsme si objasnili, že ztráty způsobené vnitřními faktory jsou pro
obchodníky velkým problémem, jinak tomu však není ani u vnějších krádeží. Podle statistik
je v České republice odhadována roční škoda způsobená drobnými krádežemi v obchodech
na 10 až 13 miliard korun. Podle Českého klubu bezpečnostních služeb tak odcizené zboží
odpovídá 1,5 % ročních maloobchodních tržeb. Je tak patrné, že i přesto, že jsou vnější
krádeže spíše drobné, tak svým soustavným charakterem mohou majitele obchodu zcela
84
Ekonom. Jak ve firmě poznat zloděje. [online]. [vid. 2. dubna 2019]. Dostupné z https://ekonom.ih-
ned.cz/c1-55820380-jak-ve-firme-poznat-zlodeje.
Vnější krá-
deže
Bezpečnostní management
232
zničit. Předmětem krádeží bývá, podle PR manažerky řetězce Billa, jak zboží vyšší hodnoty,
tak i zboží menší hodnoty, které je atraktivní z hlediska jeho časté spotřeby. Mezi
obchody s nejčastějším výskytem vnějších krádeží můžeme zařadit následující:
• obchody s módou,
• drogérie,
• samoobslužné lékárny,
• obchody s potravinami.
Mezi zaznamenané příklady krádeží v řetězci Billa patří zákaznice, která do spodního
prádla ukryla dvacet zubních past nebo zákazníci, kteří se pokoušeli nacpat mražená kuřata
do sportovní tašky nebo pod klobouk.85
PREVENCE PROTI VNĚJŠÍM KRÁDEŽÍM
Pro prevenci proti vnějším krádežím používají obchodní organizace různé prostředky,
které lze roztřídit do tří základních skupin (Starzyczná, Bauerová, 2019):
1. Optimální organizace práce – Zahrnuje například pracovní režimy, optimální počet
vlastních pracovníků, přehledné uložení zboží a uspořádání prodejní místnosti,
nepravidelné odvádění hotovosti během dne.
2. Lidské prostředky – V této oblasti firma zaměstnává pracovníky detektivní služby
a bezpečnostní služby. K hlídání objektů po uzavření prodejní doby může sloužit
vlastní ostraha, případně hlídková služba policie nebo audit.
3. Věcné prostředky – Ochrana pomocí věcných prostředků spočívá v instalaci vhodných
bezpečnostních prvků a systémů do obchodního provozu a v poskytnutí zázemí
ostraze včetně elektronické ochrany zboží. Do těchto prostředků řadíme zrcadlové
vybavení v nepřehledných koutech prodejen, instalace kamerových systémů,
obrazovky a mříže, bezpečnostní dveře nebo sklo a elektronickou ochranu zboží.
Pro optimální prevenci proti vnějším krádežím by měla obchodní organizace používat
zmíněné prostředky komplexně.
PŘÍPADOVÁ STUDIE-MONITOROVACÍ KAMEROVÉ SYSTÉMY
V dnešní době jsou bezpečnostní kamery v obchodech již naprostou samozřejmostí. Jejich
vývoj však poskočil v uplynulých letech mílovými kroky směrem kupředu. Moderní
kamerové systémy již dávno neslouží pouze k hlídání zboží v obchodě před nenechavými
zloději. Novodobé kamery dovedou odhalit zloděje během pouhých pár minut, a to dokonce
85
Podnikatel.cz. Co vás zaručeně zničí? Pravidelné drobné krádeže ve vašem obchodě. [online]. [vid. 2.
dubna 2019]. Dostupné z https://www.podnikatel.cz/clanky/co-vas-zarucene-znici-pravidelne-drobne-kra-
deze-ve-vasem-obchode/
Prevence
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
233
i v případě, že kamery zrovna nikdo nesleduje, což je velkou výhodou. Bezpečnostní kamery
totiž umí rozlišovat pohyb v různých oblastech záběru. Pokud se tedy z jednoho konkrétního
regálu ztratí cenné zboží, manažer prodejny si může během pár minut stáhnout jen
ty záznamy, kdy byl u regálu nějaký člověk, což je při řešení incidentů zásadní.
Obchodníci mohou kamery využít také k marketingovým nebo provozním účelům.
Kromě ochrany majetku se dnes kamery v obchodech nejčastěji používají k počítání návštěvníků.
Počítací kamery jsou obvykle umístěny nad dveřmi a nijak neohrožují soukromí,
slouží prostě jako senzor, který vytváří neosobní statistiky. Tato funkce přináší
různé výhody, mezi něž patří například regulace front u pokladen. Trendem jsou i pokročilejší
video-analytické funkce, například kamery, které identifikují pohlaví a přibližný věk
návštěvníků. Obchodníci tak získávají užitečné statistiky a demografická data, která používají
pro plánování kampaní. Dalším nástrojem jsou takzvané „Heatmapy“. Manažer obchodu
si díky kamerám registrujícím pohyb může vytvořit mapu vytíženosti prodejní plochy
a definovat tak místa, která jsou nejvhodnější pro vystavení akčních nabídek zboží.86
ELEKTRONICKÁ OCHRANA ZBOŽÍ
Do elektronické ochrany zboží řadíme elektronické anténní systémy Electronic Article
Surveillance (EAS), inteligentní ochranné prvky (RF/ID) a elektronické smyčkové systémy.
Tyto způsoby ochrany zboží specifikuje následující obrázek.
Obrázek č. 12.1 Specifikace typů elektronické ochrany zboží v obchodě
Typy elektronické
ochrany zboží
Specifikace
Elektronické anténní
systémy EAS
Detekční antény, nainstalované u vchodu a východu prodejny, ochranné
etikety (upevňují se na zboží a jejich tvar a řešení je voleno dle sortimentu,
používají se tvrdé plastové etikety nebo samolepící papírové etikety), detachery
na odkódování tvrdých etiket a deaktivátory na samolepící etikety
umístěné ve sféře inkasa zboží.
Inteligentní ochranné
prvky (RF/ID)
Umožňují přiřadit vlastní kód ke každému zboží, což umožňuje využívat
pokladny bez obsluhy (selfscanning), jakmile zákazníci uloží zboží do tašek
a projdou inkasní zónou, tak jim je sečtena celková suma nákupu.
Lze provádět monitoring zákazníků na prodejní ploše, kdy RF/ID prvky
jsou umístěné na nákupním košíku či vozíku a obchodník tak zjišťuje, u
kterého zboží zákazníci nejvíce pohybují.
86
Webová stránka Kamery v obchodech toho zjistí víc, než si lidé myslí. [online]. [vid. 26. února 2019].
Dostupné z http://www.novatec-eas.cz/pro-potraviny
Elektro-
nická
ochrana
zboží
Bezpečnostní management
234
Elektronické smyčkové
systémy
Tyto systémy slouží pro menší množství dražšího zboží. Jsou založeny na
principu spojení zboží pomocí čidel s elektronickou ústřednou, která neustále
sleduje elektronické obvody a jejich případné porušení.
Zdroj: zpracováno dle Starzyczná (2009) a Starzyczná (2014)
INTEGROVANÉ BEZPEČNOSTNÍ SYSTÉMY
Mezi trendy budování systémů ochrany objektů patří komplexní pojetí, kdy jsou často
tyto systémy napojené také na policejní dispečink. Vznikají integrované bezpečnostní
systémy. Tyto systémy se orientují na rozmanité oblasti. Zahrnují potřebnou technologii,
informatiku, požární ochranu, majetkovou ochranu a bezpečnost (Starzyczná, 2014, Starzyczná,
Bauerová, 2019).
Postup zavedení integrovaného bezpečnostního systému se skládá z následujících dvou
kroků:
1. Bezpečnostní analýza
2. Hodnotová analýza
Prvním krokem, tedy provedením bezpečnostní analýzy, firma identifikuje to, co je třeba
chránit. Následně je pomocí hodnotové analýzy vyčíslena hodnota hmotného i nehmotného
majetku a zboží a proveden odhad výše možných škod. Základními částmi komplexního
systému ochrany zboží je jak pasivní, tak i aktivní ochrana. Pasivní ochrana představuje
používání zámků, mříží, plotů a dalších technických prostředků. Aktivní ochrana se týká
získávání informací o ohrožení a signálů pro zahájení bezpečnostních akcí. Jednota těchto
dvou částí tvoří funkční strukturu tří subsystémů:
1) Informační systém signalizující, že do objektu vstupují nežádoucí
osoby či vozidla.
2) Vyhodnocovací systém provádějící o této skutečnosti záznam.
3) Výkonný systém zajišťující a organizující zásah.
ZÁVĚREM
Nebezpečí krádeží se v obchodních organizacích stupňuje, kombinuje-li se hned několik
kategorií příčin jejich vzniku. Jako příklad kombinace několika faktorů umocňujících vznik
krádeže lze uvést následující:
• krádeže vznikající v důsledku chaotické organizace a přátelských vztahů mezi dodavatelem
a přejímajícím pracovníkem,
• spolčení personálu s cizí bezpečnostní službou,
• spolčení vlastních a cizích pracovníků na rampě (zdánlivě plné palety, potvrzené
zboží, které bylo dodáno jen zčásti, nepozornost a krádeže zboží při předávaní zá-
silky).
Integrované
bez-
pečnostní
systémy
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
235
Chybou je, že řada obchodních organizací se začne zabývat mankem pozdě. Většinou
k tomu dochází až v situaci, kdy toto manko dosáhne neúnosné míry. Obvykle společnosti
přijímají krátkodobá opatření, která však nemívají žádoucí úspěch. Za hlavní příčiny krádeží
se často považují krádeže zákazníky, avšak praxe dokazuje, že vlastní zaměstnanci
zcizí také nezanedbatelné množství zboží. (Starzyczná, 2014).
OTÁZKY
• Vysvětlete význam kontroly v obchodě.
• Které subjekty vykonávají vnější kontrolu v obchodě?
• Co je cílem bezpečnostního managementu?
• Jak lze předejít vnitřním krádežím v obchodě?
• Prevenci proti vnějším krádežím můžeme dělit do tří skupin. Uveďte, o jaké skupiny
se jedná a charakterizujte je.
• Definujte pojem integrovaný bezpečnostní systém.
SHRNUTÍ KAPITOLY
V poslední kapitole jste se dozvěděli o důležitosti bezpečnostního managementu v obchodních
společnostech. Význam provádění kontroly v obchodě spočívá ve snaze zkvalitnit
zásobování obyvatelstva, kulturnosti, odbornosti a hygieny prodeje, zlepšit ochranu zájmů
spotřebitelů, sledovat řádné hospodaření firmy, odhalovat zdroje úspor a zabraňovat
nezákonnému obohacování. Kontrolu můžeme rozdělit na vnější, kdy kontrolu provádějí
orgány veřejné správy a vnitřní, kdy je kontrola prováděna samotnou firmou v rámci jejich
kontrolních procesů. Kontrola spadá do oblasti bezpečnostního managementu, který se zabývá
snižováním mank a inventurních diferencí v obchodní činnosti způsobenými buďto
neúmyslně správní chybou a nehodou, anebo úmyslně v případě krádeží.
Krádeže v obchodních organizacích rozdělujeme podle toho, jestli byly provedeny vlastními
zaměstnanci firmy, v tomto případě hovoříme o krádežích vnitřních, nebo jestli je
způsobili zákazníci a dodavatelé společnosti, pak se jedná o krádeže vnější. K vnitřním
krádežím dochází v praxi poměrně často a zaměstnanci se jich dopouštějí například manipulací
se slevami, pokladní zpronevěrou, manipulací s účetnictvím, pácháním trestné činnosti
s počítači, zcizováním zboží anebo uzavíráním tajných dohod se zákazníky i dodavateli.
Přesto, že někteří zaměstnavatelé přehlížejí v případě krádeží malé prohřešky svých
zaměstnanců, tak je i v těchto případech nutná prevence, jelikož takové chování může podporovat
kulturu, ve které je krádež zaměstnanců považována za přijatelnou. Prevence by
v tomto případě měla zahrnovat pečlivý výběr zaměstnanců, rotaci pracovních míst, výcvik
pracovníků, nárazové kontroly, monitoring kontrolních systémů, udržování a vedení nahrávek,
motivaci pracovníků, účinnou vnitřní kontrolu a funkci kontrolora. V případě vnějších
krádeží jsou na vině zákazníci, kteří často odnášejí zboží během provozu i po uzavření
Bezpečnostní management
236
prodejny, sjednocují balení zboží nebo manipulují s cenou. Dalším subjektem, který způsobuje
vnější krádeže, jsou dodavatelé. Ti nejčastěji provádějí krádeže na rampách, loupeže
během provozu prodejny nebo uplatňují falešné šeky, bankovky, či faktury. Prevencí proti
vnějším krádežím je optimální organizace práce, využívání lidských prostředků a věcných
prostředků.
Obchodní organizace využívají také elektronickou ochranu zboží proti krádeži. V této
oblasti jsme si uvedli elektronické anténní systémy, do kterých řadíme detekční antény u
vchodu a východu, ochranné etikety, detachery a deaktivátory. Dalším typem elektronické
ochrany zboží jsou inteligentní ochranné prvky RFID a elektronické smyčkové systémy
pro dražší zboží. Obchodní organizace dnes využívají také integrované bezpečnostní systémy,
které zahrnují více oblastí ochrany stanovené na základě bezpečnostní a hodnotové
analýzy. Pomocí těchto opatření je obchodní organizace schopná omezit výskyt mank a tím
zvyšovat své zisky.
ODPOVĚDI
• Vysvětlete význam kontroly v obchodě. Str. 225.
• Které subjekty vykonávají vnější kontrolu v obchodě? Str. 225.
• Co je cílem bezpečnostního managementu? Str. 227.
• Jak lze předejít vnitřním krádežím v obchodě? Str. 230.
• Prevenci proti vnějším krádežím můžeme dělit do tří skupin. Uveďte, o jaké skupiny
se jedná a charakterizujte je. Str. 232.
• Definujte pojem integrovaný bezpečnostní systém. Str. 234.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
237
SHRNUTÍ STUDIJNÍ OPORY
Studijní opora Obchodní organizace se zabývá maloobchodními, velkoobchodními a retailingovými
firmami. Vývojové trendy v obchodě určují charakter odvětví a podmínky pro
podnikání. Globalizace má své pozitivní i negativní stránky a probíhá na všech úrovních
logistického řetězce. I přes určité sjednocující trendy se prosazují regionální odlišnosti na
lokálních trzích. V české republice to jsou regionální potraviny, či další výrobky a služby,
které mají svůj místní původ. Farmářské trhy, kde se nejvíce prodávají, jsou mezi českými
zákazníky oblíbené. Regionální produkty již nabízejí i některé e-shopy. S vývojovými
trendy souvisí i charakter obchodu ve světě, v Evropě i v České republice. Zákonitosti maloobchodního
trhu se odvíjejí od úrovně ekonomiky. Změny v podnikatelském prostředí ve
světě se promítají i do našich českých podmínek a evokují potřebu predikce vývoje obchodního
a maloobchodního trhu. V rámci vize obchodu se očekává zejména intenzívnější
využití technologií, čárových kódů, robotika a digitalizace maloobchodu. Rozvoj e-shopů,
kterému se u nás daří, je doprovázen „showroomy“ a personalizaci prodeje a služeb.
Změnám v podnikatelském prostředí musí odpovídat strategie obchodních organizací.
Existují oblíbené strategie, které zohledňují právě trendový vývoj. Celková strategie musí
být orientována na trh a zákazníky a musí zohledňovat marketingové přístupy na trhu. Bez
nich již v tak silně konkurenčním prostředí nelze zajistit úspěšný vývoj firmy. Přičemž
marketing se vyvíjí. Prošel od Marketingu 1.0 až po Marketing 4.0. Velkou roli sehrává při
řízení firem vztah mezi marketingovou a finanční strategií. Nesoulad a nerovnováha těchto
dvou strategií mohou vést až k úpadku. Součástí strategických rozhodnutí je územní a tržní
analýza a umísťování prodejních jednotek. Dneska to již není jen o volbě sídelního útvaru
a vybrané ulice. V současné době se s růstem organizace řeší konkrétní země a regiony či
kontinenty. Modelování a organizování firem je důležité z hlediska jejich růstů a možností
pružné reakce na změny na trhu. Vývoj firem od pionýrské fáze až po fázi integrační a
vznik strategických podnikatelských jednotek je charakteristický střídání fází růstu a krizí.
Koncentrovaný obchodní trh má velký vliv na chování firem, na koordinaci jejich činností
i smluvní ujednání týkající se kooperace na trhu. Kooperační aktivity mohou také
přinést určitou stabilitu na trhu pro malé a střední obchodníky. V praxi dochází k vertikálním
kooperacím i horizontálním. Vertikální se týkají např. smluvních ujednání mezi výrobci
i obchodníky, které může mít podobu až výhradního zastoupení. Často se týká prodeje
automobilů. Na trhu se etablovaly mnohé dobrovolné řetězce, nákupní družstva a franchisingové
řetězce. Zákazníci mají oblíbená nákupní centra, která již zřizují i výrobci patřící
do horizontální kooperace.
I když dochází vlivem technologií k úspoře živé práce, stále je v obchodě a maloobchodě
důležitý lidský faktor. A i v plně automatizovaných prodejnách ve světě, vítá člověk zákazníky
u vchodu do prodejny a louží se s nimi. Zaměstnanci musí být vhodně motivování,
aby přispívali k dobré nákupní atmosféře na prodejních jednotkách. V České republice se
v poslední době, zejména u velkých řetězců, zlepšila situace v odměňování obchodně-provozních
pracovníků i nepřímá stimulace v podobě různých bonusů.
238
Základní jednotkou obchodní organizace jsou obchodně-provozní jednotky, ať už maloobchodní,
tak velkoobchodní. Tyto jednotky zajišťují mnoho činností. Pracovní procesy
jsou rozmanité a působí na ně mnoho faktorů. Metody řízení mohou mít tradiční charakter
i moderní pojetí. Velký vliv zde má technologie, elektronický pohyb zboží, využívání čárových
kódů při řízení jednotek. Významnou pozornost je nutné věnovat bezpečnostnímu
managementu, aby byl ochráněn majetek firem, zboží i životy lidí.
V době, kdy jsme připravovali tuto studijní oporu, tak se celá naše země i svět potýkal a
potýká s pandemií COVID-19, která má také obrovský vliv na podobu obchodu a maloobchodu
a přispívá k urychlení digitalizace.
Vážené studentky a vážení studenti, věříme, že vás studium obchodních organizací zaujal
a že jste získali studiem řadu nových informací a zajímavých poznatků.
Halina Starzyczná
Radka Bauerová
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
239
LITERATURA
ARMSTRONG, M., 2010. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-
24714-07-3.
BEREKOVEN, L., 1990. Erfolgreiches Einzelhandelsmarketing. Mnichov: Verlag C. H.
Beck.
Bezkontaktní a rychlé nákupy. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z
https://www.globus.cz/scan-n-go.html.
BÍM, R., A. FILIPOVÁ, a J. ZEMAN, J., 2000. K ukazatelům míry koncentrace. In Acta
oeconomica pragensia. Praha: VŠE, 2000. ISSN 0572-3043.
BLAŽEK, L., 2011. Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada
Publishing. ISBN 978-80-24732-75-6.
BOER, D., 2000. Výzvy pro maloobchod pro nadcházející desetiletí. In Sborník referátů z
mezinárodní konference o rozvoji obchodu ČR. 31.1 – 1. 2. 2000. Brno: SO ČR a INCOMA
Praha.
Budoucnost českého maloobchodu – vize 2020. [online]. [vid. 10. října 2020]. Dostupné z
https://channelworld.cz/analyzy/gfk-stale-narocnejsi-zakaznik-bude-diktovat-zmeny-v-
ceskem-maloobchodu-18340.
Budoucnost maloobchodu v roce 2030. [online]. [vid. 10. dubna 2019]. Dostupné z
https://novinky.cbre.cz/budoucnost-maloobchodu-v-roce-2030--technologie-urychli-
zmnu-a-zpsob-jakm-budeme-v-roce-2030-nakupovat/.
BUREŠ, I., 1993. Jak úspěšně řídit prodejní tým. Praha: Management Press. ISBN 80-
85603-25-X.
BUREŠ, I., 1994. Finanční řízení marketingových projektů. Praha: Management Press.
ISBN 80-85603-59-4.
BURSTINER, I., 1991. Základy maloobchodního podnikání. Praha: Victoria Publishing.
ISBN 80-55-85605-4.
CADLE, J. a D. YEATES, 2001. Project Management for Information Systems. 3rd ed.
New York: Financial Times/Prentice Hall, ISBN 0273651455.
CIMLER, P. a D. ZADRAŽILOVÁ, 2007. Retail Management. Praha: Management Press.
ISBN 978-80-7261-167-6.
CIMLER, P., 1994. Územní strategie obchodních firem. Praha: Praha: VŠE. ISBN 80-
7079-640-5.
240
CIMLER, P., 2002. Profilace a lokalizace provozních jednotek maloobchodu (maloobchodní
síť). In PRAŽSKÁ, L. A J. JINDRA. Obchodní podnikání. Retail management.
Praha: Management Press. ISBN 80-7261-059-7.
CONVERSE, P. D., 1943. A Study of Retail Trade Areai East Central Illinois. Business
Studies Urbana: Bureau of Economic and Business research, University of Illinois.
CORBAE, G., J. B. JENSEN and D. SCHNEIDER, 2001. Marketing 2.0 Strategies for
Closer Customer Relationship. Berlin: Springer. ISBN 978-3540002857.
Český obchod. Boj o zákazníka se stupňuje. [online]. [vid. 24. března 2019]. Dostupné z
https://www.systemonline.cz/clanky/cesky-obchod-boj-o-zakaznika-se-stupnuje.htm.
Český maloobchod je méně koncentrovaný než v západní Evropě. [online]. [vid. 20. října
2020]. Dostupné z https://www.finance.cz/zpravy/finance/337742-cesky-maloobchod-je-
mene-koncentrovany-nez-v-zapadni-evrope/.
Češi jsou věrni značkám s jasným výrobcem. [online]. [vid. 30. srpna 2020]. Dostupné z
https://www.idnes.cz/ekonomika/test-a-spotrebitel/privatni-znacky-re-
tezce.A181207_124613_test_fih.
Čeští výrobci s Lidlem vyvezli zboží za 6,4 miliardy Kč. [online]. [vid. 25. září 2020]. Dostupné
z https://www.retailnews.cz/aktualne/cesti-vyrobci-s-lidlem-vyvezli-zbozi-za-64-
miliardy-korun/.
ČOI 2019. [online]. [vid. 5. ledna 2019]. Dostupné z: https://www.coi.cz/wp-content/uplo-
ads/2019/02/19-02-01-ui-coi-priloha.pdf.
Deset rad, jak dostat zboží do obchodu. [online]. [vid 20. dubna 2020]. Dostupné z
https://mam.cz/c1-12140600-deset-rad-jak-dostat-zbozi-do-obchodu.
Diskuzní dokument o potencionálu globalizace. [online]. [vid. 25. října 2020]. Dostupné z
https://ec.europa.eu/commission/sites/beta-political/files/reflection-paper-globali-
sation_cs.pdf
DVOŘÁKOVÁ, Z. a KOL., 2012. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-
80-7400-347-9.
DYTRT, Z. a kol., 2006. Etika v podnikatelském prostředí. Praha: Grada Publishing. ISBN
978-80-247-6311-8.
Jak ve firmě poznat zloděje. [online]. [vid. 2. dubna 2019]. Dostupné z https://ekonom.ih-
ned.cz/c1-55820380-jak-ve-firme-poznat-zlodeje.
Ekoznačení. [online]. [vid. 25. srpna 2020]. Dostupné z https://ekoznacka.cz/.
FICKEL, L., 1999. Know your customer. CIO Magazine, 12(21), 62-72.
FORGET, M., 2012. Marketing pro začátečníky. Brno: Edika. ISBN 978-80-266-0006-0.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
241
Forum Karolina. [online]. [vid 14. dubna 2019]. Dostupné z http://forumnovakaro-
lina.cz/cz/o_centru/o_nas.
Fulfillment. [online]. [vid. 26. března 2019]. Dostupné z https://partneri.shoptet.cz/profesi-
onalove/fulfillment/.
Freeport Fashion outlet. [online]. [vid. 3. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.free-
port.cz/o-freeportu.
GDPR v obchodech: řetězce mění věrnostní karty a odhalily, co všechno sledují. [online].
[vid. 24. září 2020]. Dostupné z https://www.mesec.cz/aktuality/gdpr-v-obchodech-re-
tezce-meni-vernostni-karty-a-odhalily-co-vsechno-sleduji/.
GOEL M., 2014. A Textbook of Retail. New Delphi: Goal Brothers Prakashan. ISBN
9788183895224.
GREINER, L. E. 1998. Evolution and revolution as organizations grow (updated). Harvard
Business Review, 76(3), pp. 55-68.
GS1 Data Bar. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.gs1cz.org/media/volne-dostupne-brozGSury/publikace-gs1-databar.pdf
Data bar1.
GS1 Czech Republic. Historie. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z
https://www.gs1cz.org/o-nas/historie-kodu.
HAJKROVÁ, R. a L. PÁLKA, 2011. Organizační struktura a její nedostatky v závislosti
na velikosti firem v prostředí České republiky. Trendy ekonomiky a managementu. Ročník
V. Číslo 08.
HARTMAN, A. a C. LEGRANDE, 2015. Ruthless Execution: How Business Leaders Manage
Throught Turbulent Times. New Jersey: Pearson Education, Inc. ISBN 978-0-13-
341077-8.
HAYES, R., 2007. Retail Security and Loss Prevention. New York: Palgrave Macmillian.
ISBN 978-1-349-28260-9.
HRUŠOVÁ, L., 2015. Ani zlepšování kvality nepřináší privátním značkám růst. Získáno
24. červen 2015, z The Nielsen Company: http://www.nielsen.com/cz/cs/press-
room/2014/ani-zlepsovani-kvalityneprinasi-privatnim-znackam-rust.html
HUSIČKA, J., 2018. Nákupní centra v Evropě a v České republice. Diplomová práce.
Brno: MU.
CHEVERTON, P, 2001. Zarzadzania kluczowymi klientkami. Krakow: Oficyna ekono-
miczna.
Chytrá prodejna může být malá. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z
https://www.iprosperita.cz/it-a-komunikace/9541-chytra-prodejna-muze-byt-i-mala.
242
Informační bulletin Svazu obchodu ČR. 1997, č. 10.
Informační bulletin Svazu obchodu ČR. 1999, č. 6 a č. 4.
JAGELS, M. G. a C. E. RALSTON, 2007. Hospitality Management Accounting. New Jersey:
John Wiley & Sons, Inc. ISBN 978-0-471-68789-4.
Jak přispěje RFID k rozvoji Retailu? [online]. [vid. 11. května 2014] Dostupné z
http://www.smartstock.cz/press-news/Jak-prispeje-RFID-k-rozvoji-Retailu-13.
Jak ušetřit miliony na letácích? [online]. [vid. 4. května 2014]. Dostupné z http://www.re-
tailinfo.cz/magazin/%C4%8Dl%C3%A1nky/jak-u%C5%A1et%C5%99it-
mili%C3%B3ny-na-let%C3%A1c%C3%ADch.
JAKUBÍKOVÁ, D., 2009. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-
247-269.
JAKUBÍKOVÁ, D., 2013. Strategický marketing: Strategie a trendy. Praha: Grada Publishing,
ISBN 978-80-247-4670-8.
JINDRA, J., 1996. Obchodní firmy. Praha: VŠE. ISBN 80-7079-918-8.
JINDRA. J., 2000 Globalizace obchodu na vnitřních trzích. In Globalizace a obchod.
Praha: VŠE. ISBN 80-245-0043-4.
KIRKPATRICK, S., 2016. Build a Better Vision Statement: Extending Research with
Practical Advice. Lanham: Lexington Books. ISBN 9781498539432.
Kol.: Analýza a rešerše zahraničních přístupů. Praha: MPO. 1998.
KOTLER, P, V. WONG, J. SAUNDERS and G. ARMSTRONG, 2007. Moderní marketing.
Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-1545-2.
KOTLER, P. a K. L. KELLER, 2016. Marketing Management, 15 edition. Boston: Pearson.
ISBN 978-1-292-09262-1.
KOTLER, P. a K. L. KELLER, 2012. A Framework for Marketing Management. Harlow:
Pearson Education Limited. ISBN 978-0273-75251-6.
KOTLER, P. a K. L. KELLER, 2013. Marketing management. Praha: Grada Publishing.
ISBN 978-80-247-4150-5.
KOTLER, P. et al, 2007. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-
1545-2.
KOTLER, P., 1991. Marketing management. Praha: Victoria Publishing. ISBN 80-85605-
08-2.
KOTLER, P., H. KARTAJAYA and I. SETIAWAN, 2010. Marketing 3.0. 1. ed. Viley.
ISBN 978-0470598824.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
243
KOTLER, P., H. KARTAJAYA and I. SETIAWAN, 2016. Marketing 4.0: Moving from
Traditional to Digital. 1. ed. Viley. ISBN 978-1119341208.
Koronavirus urychlil ústup hotovosti a digitalizaci. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné
z https://fintechcowboys.cz/koronavirus-urychlil-ustup-hotovosti-i-digitalizaci/.
LESÁKOVA, L., 2004. Malé a stredné podniky v procese globalizácie. Ekonomický časopis
/Journal of Economics/, roč. 52, č. 9, s. 1148-1162. ISSN 0013-3035.
Lidl představil nový koncept prodejen. [online]. [vid. 10. října 2020]. Dostupné z
https://www.mistoprodeje.cz/clanky/lidl-predstavil-novy-koncept-prodejen/.
Logistika pro 21. století s RFID. [online]. [vid 27. října 2020]. Dostupné z https://www.si-
emens.cz/industryforum/logistika-pro-21-stoleti-s-rfid.
MACHKOVÁ, H. 2015. Mezinárodní marketing. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-
247-5366-9.
MEFFERT. H. Marketing management. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-
329-4.
Merchandising. [online]. [vid. 10. března 2020]. Dostupné z https://www.ppm.cz/sluzby-
merchandising/.
MOORE, Ch., J. FERNIE a S. FERNIE, 2003. Principles of Retailing. New York:
Routledge. ISBN 978-0-750-64703-8.
MULAČ, P a J. VÁCHAL, 2008. Obchodní podnikání I. České Budějovice: Vysoká škole
technická a ekonomická v ČB. ISBN 978-80-903888-4-0.
MULAČOVÁ, V. a P. MULAČ, 2013. Obchodní podnikání ve 21. století. Praha: Grada
Publishing. ISBN 978-80-247-4780-4.
Nepoužíváte ještě čárové kódy? [online]. [vid.10 října 2020]. Dostupné z https://www.pod-
nikatel.cz/clanky/nepouzivate-jeste-carove-kody-chyba-pomohou-vam-i-ve-vyhleda-
vacich/.
Nezávislá maloobchodní síť Bala. [online]. [vid. 11. dubna 2019]. Dostupné z
http://www.bala.cz/.
Nejmodernější prodejna DATART je nyní v Ostravě. [online]. [vid. 10. března 2020]. Dostupné
z https://www.mistoprodeje.cz/obsah/pos-aktuality/nejmodernejsi-prodejna-datart-
je-nyni-v-ostrave/.
Nový interiér v prodejnách Lidl. [online]. [vid. 10. října 2020]. Dostupné z
https://www.mistoprodeje.cz/clanky/pos-novinky/novy-interier-v-prodejnach-lidl/.
O ECR. [online]. [vid. 25. října 2020]. Dostupné z http://www.ecr.cz/o-ecr/o-nas/.
244
O společnosti. [online]. [vid. 11. dubna 2019]. Dostupné z http://www.jip-potraviny.cz/ospolecnostiÖsterreichische
Statistik 1900, 1930 a Ročenek v jednotlivých letech
PAPULA, J, 1993. Strategický management – výzva pre manažérov. Bratislava: Elita.
ISBN 80-85323-41-9.
Paylab Salary Report, 2017. Worldwide salaries. [online]. [vid. 26. srpna 2019]. Dostupné
z: https://www.paylab.com/.
Pět globálních trendů v maloobchodě. [online]. [vid. 26. března 2020]. Dostupné z
https://retailnews.cz/2018/03/05/pet-globalnich-trendu-v-maloobchode/. ISSN 2336-8063.
PHILLIPS, J. M. a S. M. GULLY, 2013. Organizational Behavior: Tools for Success. Mason,
S.W.: Cengage Learning. ISBN 9781133953609.
Podnikatel.cz. Co vás zaručeně zničí? Pravidelné drobné krádeže ve vašem obchodě. [online].
[vid. 2. dubna 2019]. Dostupné z https://www.podnikatel.cz/clanky/co-vas-zarucene-
znici-pravidelne-drobne-kradeze-ve-vasem-obchode/.
Pojem profesiogram. [online]. [vid. 14. října 2020]. Dostupné z http://slovnik-cizich-
slov.abz.cz/web.php/slovo/profesiogram.
Pokladní systém pro maloobchod. [online]. [vid. 10. listopadu 2020]. Dostupné z
https://www.ab-x.cz/63-pokladni-system-pro-maloobchod
Pokladny se staly důležitou součástí informačního systému. [online]. [vid. 10. listopadu
2020]. Retail News. Ročník IX. 1-2/ 2019. ISSN 23 36–8063. s. 76-79.
Potravinářské řetězce rozvíjejí možnosti samoobslužných nákupů. [online]. [vid. 9. listopadu
2020]. Dostupné z https://www.tyden.cz/rubriky/byznys/potravinarske-retezce-roz-
vijeji-moznosti-samoobsluznych-nakupu_546560.html.
Projekt MIS. [online]. [vid. 10. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.pors-sw.cz/mis-
maloobchod.html.
Práce v digitálu. [online]. [vid 27. dubna 2019]. Dostupné z https://tyinternety.cz/prace-v-
digitalu/prace-v-digitalu-home-office-ci-homeworking-a-jejich-nevyhody/.
PRAŽSKÁ, L. a J. JINDRA, 2006. Retail Management. Praha: Management Press. ISBN
80-7261-059-7978.
PRAŽSKÁ, L. a J. JINDRA, 1997. Obchodní podnikání. Praha: Management Press. ISBN
80-85943-48-4.
PRAŽSKÁ, L. a J. JINDRA, 2002. Obchodní podnikání. Retail Management. 2. vyd.
Praha: Management Press. ISBN 80-7261-059-7.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
245
PRAŽSKÁ, L. a J. JINDRA, 2002. Obchodní podnikání. Retail Management. 2. vyd.
Praha: Management Press. ISBN 80-7261-059-7.
PRAŽSKÁ, L. et al, 1993. Management obchodního podniku. I. a II. dil. Praha: VŠE. ISBN
80-7079-059-4.
PRAŽSKÁ, L., 2000. Euro-kooperace. In Globalizace a obchod. Praha. VŠE. ISBN 80-
245-0043-4.
Prodeji pomáhají produktové letáky i elektronická média. [online]. [vid. 11. dubna 2020].
Dostupné z https://www.retailnews.cz/2018/07/27/prodeji-pomahaji-papirove-letaky-i-
elektronicka-media/.
Profil skupiny COOP. [online]. [vid. 3. října 2020]. Dostupné z http://www.sku-
pina.coop/profil-skupiny-coop.
Průzkum potvrdil, co všichni vědí: řetězce zneužívají svoji pozici vůči výrobcům. [online].
[vid 20. srpna 2020]. Dostupné z https://www.tyden.cz/rubriky/obchod/pruzkum-potvrdil-
co-uz-vsichni-vedi-retezce-zneuzivaji-svou-pozici-vuci-vyrob-
cum_347399.html?showTab=nejnovejsi.
Remodeling prodejen. [online]. [vid. 10. října 2020]. Dostupné z https://jednota-hodo-
nin.cz/remodelingprodejen.
Retail Summit: Rozvíjejícím trendem je robotizace a s ní související změny v obchodech.
[online]. [vid. 9. října 2020]. https://www.focus-age.cz/m-journal/aktuality/retail-summit-
2018--rozvijejicim-se-trendem-je-robotizace-a-s-ni-souvisejici-zmeny-v-obcho-
dech__s288x13527.html.
Robotizace. Více hlavou, méně rukama. [online]. [vid. 9. října 2020]. Dostupné z
https://home.kpmg/cz/cs/home/sluzby/poradenske-sluzby/management-consulting/tech-
nologie-a-inovace/robotizace.html.
Rozvoj a optimalizace dimenzí maloobchodních sítí v území. 1998. Praha: MPO a Svaz
obchodu ČR.
RUSSEL-JONES, N. 2002. Customer Relationship Management. London: Financial
World Publishing. ISBN 0-85297-609-9.
Samoobslužné pokladny. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z https://www.u-
sluno.eu/multichannel-reseni/samoobsluzne-pokladny
SANTANA, J., 2013. Retail Shrink 101: Theft Prevention. Bloomington: iUniverse LLC.
ISBN 978-1-4759-9855-9.
SMITH, G., D., ARNOLD and B. G. BIZZEL, 1985. Strategy and Business Policy. Houghton:
Mifflin Company, Boston 1985.
246
Správná volba. [online]. [vid. 3. listopadu 2020]. Dostupné z http://kariera.lidl.cz/pro-
dejna/manazer-ka-prodejny.
SSI Group. Obchody se potýkají s krádežemi nejen z řad zlodějů, ale také zaměstnanců.
[online]. [vid. 1. dubna 2019]. Dostupné z https://www.ssi.cz/obchody-se-potykaji-s-kra-
dezemi-nejen-z-rad-zlodeju-ale-take-zamestnancu-ti-zpusobuji-totozne-skody/.
STARZYCZNÁ, H., 2013. Ekonomika obchodu. Karviná: SU OPF. ISBN: 978-80-7248-
846-9.
STARZYCZNÁ, H. a J. STEINER., 2000. Maloobchod v českých zemích v proměnách let
1918-2000. Monografie. Karviná: SU OPF. ISBN 80-7248-084-7.
STARZYCZNÁ, H. A P. SÝKOROVÁ, 2012. Vývoj poptávky a marketingové aktivity
maloobchodníků. Trendy ekonomiky a managementu. Ročník VI, č. 11. Brno: Vysoké
učení technické, s. 59-69. ISSN 1802-8527.
STARZYCZNÁ, H., 2009. Nejčastější kooperační aktivity v obchodě v teorii a praxi českých
podniků. In Sborník z mezinárodní konference „Podnikání v Evropské unii“. Chelmk:
SU OPF, Wysza szkola Handlova Katowice. s. 380-390. ISBN 978-80-60953-24-2.
STARZYCZNÁ, H., 2009. Obchodní společnosti. Karviná: SU OPF. ISBN 978-80-7248-
555-0.
STARZYCZNÁ, H., 2010. Vybrané aspekty internacionalizace vnitřního obchodu v teoretických
přístupech a v empirickém zkoumání v České republice v období transformace.
E+M Ekonomie a management, 1/2010. s. 115-130. ISSN 1212-36-09.
STARZYCZNÁ, H., 2011. Transformace maloobchodu v České a Slovenské republice v
letech 1993-2003 v jejich historických souvislostech. Studia Oeconomica. Karviná: SU
OPF, ISBN 978-80-7248-666-3.
STARZYCZNÁ, H., 2014. Obchodní organizace. Karviná: SU OPF. ISBN 978-80-7510-
043-6.
STARZYCZNÁ, H. a R. BAUEROVÁ, 2019. Obchodní organizace. Karviná: SU OPF
SZCZYRBA, Z., 2006. Geografie obchodu-se zaměřením na současné trendy v maloobchodě.
Olomouc: PU. ISBN 80-244-1453-8.
ŠIKÝŘ, M., 2012. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada Publishing,
a.s. ISBN 978-80-247-7914-0.
THE NEW BAROMETER REPORT, 2015. The Global Retail Theft Barometer. [online].
[vid. 1. dubna 2019]. Dostupné z: https://www.odesus.gr/images/nea/eidhseis/2015/3.Glo-
bal-Retail-Theft-Barometer-2015/GRTB%202015_web.pdf.
TIAN, K. a B. KEEP, 2002. Customer fraud and business responses: let the marketer beware.
Westport: Quorum Books. ISBN 1-56720-387-6.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
247
TIETZ, B. Konsument und Einzelhandel. Frankfurt a. M: Verlag Vahlen, 1993.
Tlak Walmartu na své dodavatele sílí. [online]. [vid 20. dubna 2019]. Dostupné z
https://www.mistoprodeje.cz/clanky/zahranicni-novinky/tlak-walmartu-na-sve-dodava-
tele-sili/.
TOMEK, J. a J. HOFMAN, 1999. Moderní řízení nákupu podniku. Praha: Management
Press, 1999.
Trendy ve světě obchodu. [online]. [vid 20. října 2020]. Dostupné z
https://home.kpmg/cz/cs/home/clanky-a-analyzy/2017/09/trendy-v-maloobchode-
2017.html.
UNICORN dodal IT pro přední český velkoobchod. [online]. [vid. 26. září 2020]. Dostupné
z https://www.retailnews.cz/aktualne/unicorn-dodal-it-system-pro-predni-cesky-velkoob-
chod/.
URBAN, J., 2005. Nástroje výkonového odměňování. Mzdy & personalistika v praxi [online].
[vid. 25. ledna 2019]. Dostupné z http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-
d1267v1243-nastroje-vykonoveho-odmenovani/.
URBAN, J., 2013. Formy a nástroje odměňování zaměstnanců. Práce a mzda. [online].
[vid. 25. ledna 2019]. Dostupné z http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-
d41786v52757-formy-a-nastroje-odmenovani-zamestnancu/.
URBAN, J., 2017. Motivace a odměňování pracovníků. Praha: Grada Publishing. ISBN
978-80-271-0227-3.
VAŠTÍKOVÁ, M., 2014. Marketing služeb efektivně a moderně. Praha: Grada Publishing.
ISBN 978-80-247-5037-8.
VEČERNÍK, J., 2001. Mzdová a příjmová diferenciace v České republice v transformačním
období. Praha: Sociologický ústav AV ČR. ISBN 80-85950-55-3.
VIESTOVÁ, K., 2000. Teória obchodu. Bratislava: Sprint víra. ISBN 80-88848-88-1.
VYSEKALOVÁ et al., 2011. Chování zákazníka. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-
247-3528-3.
Webová stránka BusinessInfo. [online]. [vid 15. února 2019]. Dostupné z
https://www.businessinfo.cz/cs/clanky/ceska-obchodni-inspekce-2314.html.
Webová stránka Kamery v obchodech toho zjistí víc, než si lidé myslí. [online]. [vid. 26.
února 2019]. Dostupné z http://www.novatec-eas.cz/pro-potraviny.
Webová stránka Panmore Institute [online]. [vid. 25. února 2019]. Dostupné z
http:/http://panmore.com/amazon-com-inc-vision-statement-mission-statement-analysis
248
Webový informační systém o průměrném výdělku. [online]. [vid. 5. února 2019]. Dostupné
z https://www.ispv.cz/cz/Vysledky-setreni/Archiv.aspx.
Webový portál Acomware. [online]. [vid. 11. dubna 2020]. Dostupné z
https://blog.acomware.cz/15-pravidel-jak-komunikovat-se-zakaznikem-po-nakupu/.
ZADRAŽILOVÁ, D a V. KHELEROVÁ, 1994. Management obchodní firmy. Praha:
Grada Publishing. ISBN 80-85623-72-2.
Zaitt a Carrefour otevřely první plně automatizovaný obchod. [online]. [vid. 9. listopadu
2020]. Dostupné z https://www.zboziaprodej.cz/2019/04/09/zaitt-a-carrefour-otevrely-
prvni-plne-automatizovany-obchod/.
Zakázané dohody – kartely. [online]. [vid 14. října 2020]. Dostupné z
https://www.uohs.cz/cs/verejne-zakazky/osveta-a-transparentnost-verejnych-zadava-
telu/zakazane-dohody-bid-rigging/zakazane-dohody-kartely.html.
Z digitálních cenovek se stává médium. [online]. [vid. 9. listopadu 2020]. Dostupné z
https://www.zboziaprodej.cz/2020/01/20/z-digitalnich-cenovek-se-stava-medium/.
ZAMAZALOVÁ, M., 2009. Marketing obchodní firmy. Praha: Grada Publishing. ISBN
978-80-247-2049-4.
Halina Starzyczná, Radka Bauerová - Obchodní organizace
249
PŘEHLED DOSTUPNÝCH IKON
Čas potřebný ke studiu Cíle kapitoly
Klíčová slova Nezapomeňte na odpočinek
Průvodce studiem Průvodce textem
Rychlý náhled Shrnutí
Tutoriály Definice
K zapamatování Případová studie
Řešená úloha Věta
Kontrolní otázka Korespondenční úkol
Odpovědi Otázky
Samostatný úkol Další zdroje
Pro zájemce Úkol k zamyšlení
Název: Obchodní organizace
Autor: doc. Ing. Halina Starzyczná, Ph.D., Ing. Radka Bauerová, Ph.D.
Vydavatel: Slezská univerzita v Opavě
Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné
Určeno: studentům SU OPF Karviná
Počet stran: 249
ISBN 978-80-7510-448-9
Tato publikace neprošla jazykovou úpravou.