Řízení lidských zdrojů v obchodní organizaci Halina Starzyczná Garant předmětu . Cílem přednášky je aplikovat základy obecného personálního managementu na podmínky obchodních organizací a seznámit se se specifiky jejich personálního řízení Halina Starzyczná Garant předmětu Řízení lidských zdrojů v obchodní organizaci Řízení lidských zdrojů v obchodní organizaci . •Klíčové otázky personálního řízení (obecně, k zopakování) •Plánování lidských zdrojů •Tvorba objemu a struktury obchodního personálu /TOAS/ • Struktura přednášky Plánování lidských zdrojů (jaká organizace a jaké formy organizace práce odpovídají zvolené strategii, jaký vývoj zaměstnanosti budeme potřebovat) Tvorba objemu a struktury personálu (nábor, výběr a přijímání pracovníků, jejich rozmisťování, výcvik a posléze propuštění a rozvázaní pracovního poměru ) Klíčové otázky personálního řízení Zopakujme si !!! j0311540[1] Mzdová politika a vedení pracovníků (mzdová úroveň odpovídající naší strategii, hodnocení pracovníků, formy spoluúčasti na rozhodování) Tvorba pracovních podmínek (od ekonomických podmínek až po zvážení sociálního programu) Systém personálních informací (sledování personálních nákladů, výkonů a odměňování) Klíčové otázky personálního řízení Zopakujme si !!! j0311540[1] Která to jsou? ØJmenujme si ta hlavní: Ø● provozní personál je spolutvůrcem image retailera (při obsluze zákazníků) Ø● pracovní doba není rovnoměrně rozvržena (záleží na frekvenci zákazníků) Ø● mezi provozními pracovníky je vyšší podíl nekvalifikovaných (nižší motivace, nižší loajalita k firmě, vyšší absence… fluktuace) Ø● vysoký podíl žen v provozních funkcích (zvýšená náročnost sladění pracovní činnosti s péči o rodinu). Specifika řízení lidských zdrojů v maloobchodě j0311540[1] Růžový ubrousek Analýza vnějších vlivů Analýza vnitřních vlivů Rozbor a stanovení budoucích požadavků Plánování lidských zdrojů Východiska potřeb firmy Analýza vnějších vlivů Analýzu provádíme jak v širších, tak užších souvislostech: Širší souvislosti (pro každou firmu) Ekonomické a sociální podmínky regionu Stav zaměstnanosti v regionu Daňové úlevy Omezení zákoníku práce Úroveň minimální mzdy. j0215547 Analýza vnějších vlivů Užší souvislosti (specifické pro OO) Dlouhodobý trend vývoje zaměstnanosti v obchodě Feminizace obchodu Existence volných zdrojů práce Charakter práce Ukazatel obslužného standardu. j0409096 Řízení lidských zdrojů v mezinárodním prostředí Ø Proces řízení lidí, jejich zaměstnávání a rozvíjení v mezinárodních organizacích. ØZahrnuje celosvětové řízení lidí. Do něhož jsou zahrnováni i tzv. expatrianti, což jsou občané mateřské země, kteří pracují dlouhodobě či krátkodobě v cizině. ØHlavním problémem řízení lidí v zahraniční je odlišné kulturní prostředí, které se promítá do formální i neformální stránky řízení. ØMezinárodní politika lidských zdrojů vyhodnocuje, do jaké míry by mělo docházet ke sbližování či vzdalování postupů v oblasti lidských zdrojů v dceřiných společnostech či organizačních jednotkách. Ø Zohledňují se rozdíly v zákonech o zaměstnávání lidí, v zaměstnaneckých pracovních vztazích a kulturní rozdíly ve způsobu zacházení s lidmi. V úvahu jsou brány i určité tradice a zvyklosti v komunikaci mezi zaměstnanci. ØDo určité míry může být výhodné zaměstnávat místní občany - nižší kvalifikace zvyšuje náklady na pracovní sílu. j0215547 Ukazatel obslužného standardu Vyjadřuje: počet obyvatel na 1 pracovníka v obchodě (čím je nižší tím lépe) nebo počet pracovníků v obchodě na 1000 obyvatel (relativně žádoucí je jeho růst). Ukazatel obslužného standardu Místní (prostorové) vymezení se vztahuje k určité zemi, regionu, či sídelnímu útvaru. Časové vymezení umožňuje vytvářet srovnatelné časové řady místně odlišných lokalit. Sortimentní vymezení se vyjadřuje za celý sortiment nebo jeho sortimentní skupiny (např. potravinářský a nepotravinářský). Vymezení obslužného standardu Rok Země, oblast Os 1902 (R-U) Z toho: České země 45,9 Morava 52,1 Slezsko 61,7 Rakousko-Uhersko 46,3 1930 První republika České země 31,5 Rakousko 28,6 Německo 25,5 OS - (počet obyv./1 prac. v obchodě) Časové a prostorové srovnání obslužného standardu v obchodě -praxe Rok Země, oblast Os 1970 CPE České země 26,6 Rakousko 17,5 NSR 15,8 NDR 19,3 1980 CPE České země 23,3 Rakousko 13,9 NSR 17,0 NDR 18,0 OS - (počet obyv./1 prac. v obchodě) Časové a prostorové srovnání obslužného standardu v obchodě - praxe 1990 České země 21,1 2006 2015 ČR ČR 14,3 14,9 Pramen: Vlastní výpočty dle Österreichische Statistik 1900,1930 a Ročenek vnitřního obchodu v jednotlivých letech Statistika po roce 1990 je velmi nepravidelná, takže souvislé časové řady nelze vytvořit! Pozn.: Od roku 2015 se OS příliš nemění. Počet pracovníků v obchodě: 2015 – 708 843 Počet obyvatel: 10 538 275 OS 14,9 Ukazatel obslužného standardu (vybrané země - praxe) Země 1970 1980 ČSSR 22,9 19,3 NSR 15,8 17,00 Rakousko 17,5 13,9 Francie 15,8 15,9 Švédsko 14,5 14,3 Švýcarsko 11,00 10,7 Japonsko 10,3 9,3 USA 12,8 11,3 NDR 19,3 18,00 MLR 25,8 21,9 PLR 30,3 25,4 BLR 33,00 25,4 RSR 47,4 35,9 Pramen: Zahraniční zdroje. Ukazatel obslužného standardu - praxe (1930) Region Slezsko a Moravská Ostrava Soudní okres OS pořadí České země 31,5 x Mor. Ostrava 19,89 1. Slez.Ostrava 56,43 8. Opava 26,05 2. Krnov 26,65 3. Hlučín 76,66 9. Fryštát 50,06 7. Bohumín 48,49 6. Č.Těšín 42,74 4. Frýdek 46,40 5. Jablunkov 104,88 10. Pramen: Vlastní výpočty dle archívních materiálů. Analýza vnitřních vlivů (zdrojů) a rozbor budoucích požadavků Analýza současného stavu – potenciálu kvalitativní stránka kvantitativní stránka Disponibilní zdroje Potřebná kvalifikace Potřebné počty Budoucí požadavky tempo růstu sítě provozoven, plán obratu, rozpočet organizace OF změny v technologii dosahovaná produktivita práce Plán personálního zajištění s různým časovým horizontem (Toas) Plánování počtu pracovníků je nutné provádět dle jednotlivých profesních skupin a činností Provozní pracovníci -Maloobchodní prodej -Skladové činnosti -Doprava -Údržba -Výroba Řídící a správní pracovníci - Nákup - Marketing a prodej - Materiální zabezpečení - Ekonomika - Personalistika Kvantitativní stránka plánu personálního zajištění Kolik? Odkud a kam? Metody odhadu počtu pracovníků (nosné profese) a)Zavedená firma (prodejna) - prognózy v čase - závislost počtu pracovníků na jiných proměnných - přímé metody, časové studie, standard výkonu (norma). b) Nově vzniklá firma (prodejna) - expertní metody - analogie j0406264[1] j0345890[1] Pergamen Standard výkonu 1.Vytvoření homogenního souboru maloobchodních jednotek 2. Zjištění skutečných obratů (tržeb) na 1 pracovníka za 1 hodinu 3. Stanovení normy výkonu, resp. standardu výkonu (SV) j0089220[1] j0089220[1] j0089220[1] bl00587_ bl00587_ bl00587_ SV = Průměrný obrat/ 1 pracovník/ 1 hod. Co je optimální výkon? Optimalizace výkonu slouží k posouzení výkonů, které jsou dosahované v obdobných firmách či v odvětví. Výkon pracovníků v obchodě vztahujeme ke struktuře času obsluhujících pomocí časových studií. Časová studie zjišťuje strukturu pracovního dne. Rozděluje ji na čas práce (čas obsluhy) a čas nečinnosti (čekání na zákazníka). ODLIŠNOSTI MEZI FORMAMI PRODEJE. Čas nečinnosti - na managementu záleží, čím je čas vyplněn. Jestliže je čas nečinnosti vyšší, než je v odvětví obvyklé, pak bude nutné intenzitu práce zvýšit a normu adekvátně „zpevnit.“ Odhad počtu pracovníků prodejny 1. Odhad plánu obratu (OPL) 2. Zjištění potřebného fondu pracovní doby na celkovou realizaci tržeb (FPPD) (vydělením obratu standardem výkonů) 3. Zjištění potřebného počtu obsluhujících s plným úvazkem (L) - vydělením potřebného fondu pracovní doby počtem hodin práce pracovníka při plném úvazku za rok – pracovní kapacita (FPD/1 prac.) Příklad výpočtu: Prodejna s pultovou formou obsluhy prodávající textilní zboží plánuje obrat na příští rok ve výši 120 mil. Kč. Standard výkonu byl stanoven na 2 800 Kč na 1 pracovníka/za hod. Sv možno stanovit za období bez větších sezónních výkyvů a v době nárůstu poptávky přijmout sezónní pracovníky – trend. FPD/1 prac/1 rok. - 251 x 8 = 2 008 (rok 2019 – zjistíme dle pracovního kalendáře) Výpočet: 1. OPL = 120 000 000 Kč 2. FPPD = OPL / SV FPPD = 120 000 000 / 2 800 = 42 857,14 hod. 3. L = FPPD / FPD/1 prac. = 42 857,14 /2 008 = 21,34 Odp. Prodejna bude v průměru potřebovat cca 21 pracovníků na plný úvazek a 1 na 0,3 - 0,4 úvazku. (!!! Pozor na sezónní výkyvy v poptávce !!!) Počet hodina na realizaci celkového plánu obratu velikost 400-499 500-599 600-699 700-800 plánované tržby v mil. tržby na m2 tržby na 1 prac. počet pracovníků na plný úvazek Plán tržeb a počtu pracovníků podle velikostních kategorií samoobslužných prodejen firmy Tvorba objemu a struktury obchodního personálu (Toas) - zahrnuje nábor, výběr a přijímání pracovníků, rozmísťování, výcvik a propouštění Znaky sociálně profesních skupin v obchodě Objem počtu pracovníků rozdílné počty v MO (70%), ve VO (20%) a správě (10%) Charakter práce vysoká míra kontaktu se zákazníkem u nosných profesí, psychika, fyzická mobilita Nároky na profese z hlediska pracovních postupů a režimů rozdílnost směn mezi MO, VO a správou a v požadavcích na kvalifikaci Tvorba objemu a struktury obchodního personálu (Toas) Pokračování Znaky sociálně profesních skupin v obchodě Pracovní podmínky a vybavenost pracovišť Racionalizace práce rozdílné technické, ekonomické, fyzikální a sociální podmínky…. změny forem prodeje, technologie, elektronizace pohybu zboží, informací… Vychází z profesiogramu: Činnost a vykonávaná funkce Kvalifikace a další požadavky Prostředí a podmínky práce (fyzikální, ohrožení ...) Profesiogram …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… Profesiogram slouží k sestavení náplně práce, se kterou má být pracovník seznámen na začátku pracovního poměru. !!!!! Kvalitativní stránka plánu personálního zajištění Kdo? Jaké kvalifikace? Kam? Kvalifikace pracovníků v obchodě Manažérské vlastnosti Získané znalosti a dovednosti (vzdělání a schopnost využít znalosti v praxi) Universální vlastnosti, umění využít znalostí odborníků: Vrozené (potřeba řídit a umění vcítit se do potřeb spolupracovníků… j0283997 Vlastnosti obchodníka ·Vrozené (asertivita, cit pro obchod, pro potřeby druhých, přirozené sebevědomí….) ·Získané znalosti a dovednosti: 1 rozvinutelné prodejní schopnosti (vyjadřovací schopnosti, vystupování, takt, přesvědčivost, psychologie osobnosti i prodeje…) 2 odborné znalosti produktů (firmy, zboží, obchodních podmínek). Manažer v obchodě – prodejna Požadavky na kvalifikaci LIDL ● minimálně ukončené středoškolské vzdělání s maturitou/VŠ ● minimální praxe 3 roky (nejlépe v maloobchodě) ● zkušenosti s vedením lidí (minimálně 2 roky) ● z manažerských dovedností: ●● je vyžadováno analytické myšlení, ●● strategický nadhled a schopnost samostatného rozhodování ● pozitivní a proaktivní přístup k zákazníkům a svěřeným úkolům ● fyzická zdatnost Další požadavky: ● nepřetržitý provoz a práce o víkendech a svátcích a garance 2 volných dní v každém týdnu ● řidičský průkaz skupiny B je výhodou. Růst významu univerzálních znalostí Růst významu specifických odborných znalostí TOP Střední stupeň Základní stupeň Charakter znalostí podle organizačního stupně Výběr pracovníků -nejrozmanitější obecné metody, které se využívají pro různé profese nebo specifické orientované na požadovanou kvalifikaci. -v praxi se využívají komisionální výběrová řízení pro provozní pracovníky a konkurzní řízení pro management. -nejlepší organizace využívají psychology a externí poradenské firmy, které jsou prostředníky mezi trhem práce a firmou. -rozvíjí se internetová nabídka pracovních míst. Obchodní manuál a jeho možné náležitosti Organizace firmy – organizační schéma firmy Významné firemní výdaje – historie firmy, její hlavní cíle marketingová filosofie, struktura sortimentu Katalogy a ceníky- obchodní podmínky, (platební, dodací, přepravní, rabaty, servis…) Zákazníci - adresy, telefony, jejich přání, znalost konkurence, informace o vývoji trhu,… Propagace a reklama – propagační materiály, vzorky, propagační brožury Prodejní technika – prodejní pomůcky, vzorky formulářů, příklady vedení prodejního rozhovoru, obchodního jednání, či sestavení obchodních nabídek a korespondence… Shrnutí přednášky Klíčové otázky personálního řízení (obecně, k zopakování) Plánování lidských zdrojů (analýza vnějších vlivů v širších a užších souvislostech, analýza vnitřních vlivů dle kvantitativní a kvalitativní stránky a strategie firmy) Tvorba objemu a struktury obchodního personálu (TOAS, znaky sociálně profesních skupin, profesiogram) Kvalifikace pracovníků v obchodě (vrozená a získaná, obchodní manuál)