•Přednášející: Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. –Kancelář: B202 –Konzultační hodiny: úterý 10,00 – 12,00 a 13,00 – 14,00 nebo online přes MS Teams na základě předchozí domluvy –Email: zapletalova@opf.slu.cz –Telefon: 596 398 433 •Veškeré materiály, informace a podklady ke studiu: IS SLU •Požadavky na ukončení předmětu: –aktivní účast na seminářích –vypracování případové studie na zadané téma • Prostor pro doplňující informace, poznámky Základní informace k předmětu Strategický management ve veřejné správě 1. téma Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu •Veřejná správa VS je správa lidské společnosti zorganizované ve stát se státním zřízením (Káňa, 2007) •Zajišťování veřejného zájmu je důvodem vzniku veřejného sektoru. Veřejný zájem je chápán jako společný zájem většiny členů příslušné komunity. •VS – součást, resortem veřejného sektoru, který zabezpečuje veřejné statky pro obyvatelstvo na neziskovém principu (Peková et al. 2005) •VS řídí veřejný sektor a tím ovlivňuje jeho efektivnost. •Subjekty realizující VS ji vykonávají jako zákonem uloženou povinnost, která je dána jejich postavením jako veřejnoprávních subjektů. •VS – systém tvořen dvěma podsystémy: státní správou a samosprávou •VS vykonává stát nejen svými orgány, ale také prostřednictvím jiných subjektů, včetně fyzických a právnických osob práva soukromého – privatizace VS •VS je financována převážně z veřejných rozpočtů •Ve VS se rozhoduje převážně veřejnou volbou a podléhá veřejné kontrole Prostor pro doplňující informace, poznámky Veřejná správa Prostor pro doplňující informace, poznámky Veřejná správa – soukromý sektor (Kekkonen, 2002) Charakteristika Soukromý sektor Veřejná správa Primární úkol Prodat zboží a služby za účelem tvorby zisku Řídit společenské úkoly, vytvářet a organizovat veřejné služby Odpovědnost Akcionářům Zainteresovaným stranám: politikům zastupujícím občany, podnikům, lidem v rámci určitého územního celku (občanům, komunitám) Kritérium úspěchu Ziskovost (rentabilita), hodnota pro akcionáře Výsledek: výkonnost, hospodářství, produktivita (hodnota pro zainteresované strany) Klient Subjekt, který si daný podnik zvolí a využívá Subjekt/anonymní objekt, jehož jménem se provádí výběr, který pak využívá Financování Příjem podniku získaný z platby klienta Daně placené občanem, které obdrží stát a obce, částečně poplatky •První zmínka v 80. letech 20. století v Anglii a v USA. Přístupy k managementu ve veřejné správě: •Klasický model – byrokratický management – M. Weber •Britský přístup – 60. léta 20. století M. Tatcherová – efektivní využívání zdrojů pro dosažení vysoké kvality poskytovaných služeb – tržně orientovaný přístup •Americký přístup – rozmanitost a multidisciplinarita – W. Wilson – nutnost oddělení politiky a správy – POSDCORB základní činnosti managementu veřejné správy •Evropský kontinentální přístup – dominance centrálního státu a práva – snaha o docílení vyšší efektivnosti veřejné správy a eliminace negativních důsledků byrokracie • Prostor pro doplňující informace, poznámky Management ve veřejné správě Prostor pro doplňující informace, poznámky New Public Management NPM •Nízká výkonnost a rostoucí fiskální deficity – nové přístupy ve VS •Od 80. let 20. století •Posun směrem k větší decentralizaci a desagregaci na menší autonomní správní jednotky •Větší důraz na konkurenceschopnost – uplatňování prvků soutěže •Používání manažerských praktik obvyklých v ziskovém sektoru (např. motivační systémy ke zvýšení výkonnosti úředníků, tecniky public relation atd.) •Trvání na zvyšování efektivity použití zdrojů – eliminace nákladů a pracovní disciplína •Posun směrem k většů průhlednosti a kontrole VS – větší pravomoci manažerů ve VS •Zavádění jednoznačných standardů a měřítek výkonnosti – standardizace služeb, aplikace benchamrkingu, měření kvality •Přesun významu ze vstupů na výstupy – oceňování zaměstnanců podle výsledků práce a nikoliv podle vzdělání nebo odpracovaných let • Prostor pro doplňující informace, poznámky Základní charakteristiky NPM (Schedler a Proeller, 2006) •Organizace VS nemá problém se získáváním zákazníků, budováním postavení na trhu nebo tvorbou nového produktu •Složitěji se definují vlastníci a spotřebitelé služeb •Veřejné statky – nerivalita a nevyloučitelnost ze spotřeby •Stakeholdeři VS (jednotlivci v roli voličů, občané daného území, pracovníci samosprávy, podnikatelé a političtí příslušníci, skupiny a organizace) – VS svými rozhodnutími zpravidla ovlivňuje všechny respondenty vymezené podle určitých znaků (geografická poloho, věková kategorie, národností příslušnost) – občané příjemci outputů VS s minimální možností operativní změny •Koexistence dvou typů managementu v některých organizacích VS (především v krajích a obcích rozhodující v přímé a přenesené působnosti): volený management, profesionální management. •VS je financována převážně z veřejných rozpočtů, prostředků pocházejících z velké většiny z daní – VS je nevýdělečný (neziskový) – omezení v získávání prostředků •Neexistence konkurenčního prostředí (monopolní postavení) – plýtvání zdroji (veřejné zdroje) – neefektivnost – nízká flexibilita jednání – neochota někdy problémy řešit • Strategický management – odlišnosti týkající se VS •Vstupní informace pro rozhodování – územně analytické podklady a územní studie • Využití některých metod analýzy externího prostředí – PEST apod. •Porterův model pro VS – vyjednávací síla uživatelů služeb (zákazníků), vyjednávací síla politických orgánů, vyjednávací síla profesionálů, vyjednávací síla trhu, vyjednávací síla veřejnosti (občanů) •Využití některých metod analýzy interního prostředí – 7S, 6M, VRIO, portfoliové metody •Faktory interního prostředí – faktory vědecko-technického rozvoje, management, finance a finanční zdroje (analýza minimalizace nákladů CMA, analýza nákladů a přínosů CBA, analýza efektivnosti nákladů CEA, analýza užitečnosti nákladů CUA), výpočetní a komunikační technika, lidské zdroje a jejich řízení, prognózování a rozhodování •Analýza širšího spektra „stakeholders“ (zainteresovaných stran) •Analýza vlivu zainteresovaných stran • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategická analýza •Cíle VS – uspokojovat potřeby ve veřejném zájmu – známky nadindividuálního charakteru – snaha o zvyšování rovnosti ve společnosti – může vést ke snížení efektivnosti •Jsou zde vymezeny komplexnější cíle, nejedná se pouze o zisk a přežití (např. zlepšení služeb při omezených nákladech) •Problém měřitelnosti naplnění cíle – problém kontroly – cíl veřejný zájem – široká a nekonkrétní kategorie •Odlišná strukturovanost cílů a jejich časová posloupnost – krátkodobější plánovací horizont vycházející z periodického cyklu tvorby a schvalování rozpočtů a omezená funkční životnost autorit stanovující strategické cíle – konzervativní chování manažerů s nízkou tolerancí k rizikům •Vztah prostředek – cíl – co je prostředkem k vyššímu účelu, může být současně cílem ve vztahu k nižšímu prostředku • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Cíle •Strategie dle charakteru – odvětvové, specifické, regionální, všeobecné •Strategie podle rozsahu – velikost daného subjektu, území •Nástroje územního plánování a rozvoje – územní plán, regulační plán, územní rozhodnutí •Krizové plány •Portfolio strategických variant – dosažitelné vnější předpoklady, dosažitelné vnitří předpoklady •Inkrementální strategie x transformační strategie Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategie •Dva typy rozhodování – ve smyslu aplikace práva, sledující zabezpečení veřejných cílů •Ve VS se jedná vždy o kolektivní rozhodování, při kterém je třeba získat většinovou podporu •Zvýšené nároky na kvalifikovanost rozhodovatelů a na kvalitu rozhodnutí – ve VS velké nároky na vzdělání •Omezená možnost kontroly byrokratického aparátu •Top management ve VS vytvářející strategické plány se zřídkakdy podílí na jejich realizaci •Je více omezena co se týká investičního kapitálu a svobody rozhodování (rozhodování může být silně ovlivněno politiky) •Hranice strategického rozhodování jsou určovány více politickými podmínkami než stavem prostředí – umocněné volebním cyklem •Formalizované vyjádření dlouhodobých záměrů – vždy písemná forma – vždy schválení příslušnými orgány (zastupitelstvem, vládou apod.) – vždy je potřeba získat politický konsensus • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické rozhodování •VS je financována převážně z veřejných rozpočtů, prostředků pocházejících z velké většiny z daní – VS je nevýdělečný (neziskový) – omezení v získávání prostředků •Top management ve VS vytvářející strategické plány se zřídkakdy podílí na jejich realizaci •Pro realizaci strategie jsou vytvářeny pracovní komise a poradní orgány – zástupci rozvoje daného území nebo oblasti •Typy plánů – intuice, kvalifikovaný odhad, zdravý rozum expertní vyjádření, participační postupy, brainstorming, metoda scénářů, Delphi metoda • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické plány •Monitorovací indikátory a programové indikátory Indikátory ECI/TIMUR •Spokojenost obyvatel s místním společenstvím •Místní příspěvek ke změně klimatu •Mobilita a místní přeprava •Dostupnost veřejných prostranství a služeb •Kvalita místního ovzduší •Cesty děti do a ze školy •Nezaměstnanost •Zatížení prostředí hlukem •Udržitelné využívání území •Ekologická stopa Typy kontroly – kontrola ex ante, průběžná kontrola, kontrola ex post, strategická kontrola • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategická kontrola Podstata a význam strategického managementu v organizaci 2. téma Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu •Strategické řízení představuje souhrn aktivit, jejichž smyslem je formování dlouhodobých záměrů fungování podniku. •Strategické řízení je integrální součást celkového řízení podniku. •Cílem strategického řízení je získání konkurenční výhody. •Ukazuje směr vývoje podniku a vymezuje hlavní strategické směry podniku. •Umožňuje orientaci podniku v konkurenčním prostředí •Realizátory strategického řízení jsou řídící pracovníci (top management nebo také CEO), kteří –rozhodují o potřebných aktivitách podniku; –vytvářejí podmínky pro hladký průběh těchto aktivit. Prostor pro doplňující informace, poznámky Pojetí strategického řízení •Strategické řízení představuje proces přípravy a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají pro daný subjekt rozhodující význam a jejichž cílem je dosažení stanovených strategických cílů. •Strategické řízení představuje systémově řízený proces, jehož podstatou je pružná reakce na změny, obrana podniku před nebezpečím hrozeb a využití všech vhodných příležitostí v budoucím, nastupujícím dlouhodobém časovém horizontu. •Strategické řízení můžeme chápat jako ucelený systém, jehož nosným produktem je adekvátní a úspěšná podniková strategie zajišťující potřebný rozvoj a budoucnost podniku. •Strategické řízení lze také chápat nejen jako snahu o sladění aktivit podniku se změnami v prostředí, ale i jako prostředek pro usměrnění sociální politiky uvnitř podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vybrané definice strategického řízení 1.Etapa podnikového plánování (1945 – 1960) – plánování finančních toků a výroby. 2. 2.Etapa dlouhodobého plánování (1960 – 1973) – efektivnost výroby. 3. 3.Etapa strategického plánování (1973 – 1980) – analýzy budoucích příležitostí a ohrožení. 4. 4.Etapa strategického managementu (1980 – 1995) – pružnost podniku. 5. 5.Etapa „nového“ strategického managementu (1995...) – lidský faktor. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vývoj zaměření strategického řízení •Určení dlouhodobého zaměření podniku a přijímání rozhodnutí, která vedou k dosahování podnikových cílů. •Plánování, rozmisťování, organizování a řízení potřebných podnikových zdrojů a jejich účelná spotřeba. •Účelné řízení vztahů mezi okolím a podnikem v prospěch podniku při nenarušení vzájemné vazby mezi dodavateli, odběrateli a veřejností. •Soulad všech součástí organizačního podnikového systému v zájmu dosažení stanovených cílů. •Postoj podniku k tomu „jak, kdy, kde a komu“ by měl podnik konkurovat a „proč“. Prostor pro doplňující informace, poznámky Obsah strategického řízení •Zaměření na specifické úkoly, které představují pro podnik klíčovou oblast podnikání. •Účelnou a pro podnik co nejvýhodnější reakci na změny, rušivé vlivy, rizika a šance, které se mohou vyskytnout. •Cestu k nalezení konkurenční výhody ve srovnání s ostatními konkurenty a její co nejdelší udržení. •Způsob jak využít relevantní přednosti podniku a využití agresivních iniciativ. •Orientaci na vytvoření potřebné podnikové stability jak v podnikání, tak i ve vnitřní sociální oblasti. •Dlouhodobý charakter, vysoké riziko, dynamický a kreativní přístup • Prostor pro doplňující informace, poznámky Základní charakteristiky strategického řízení • Prostor pro doplňující informace, poznámky Postavení strategického řízení v systému řízení podniku obr3.jpg •Strategické řízení se realizuje na úrovni vrcholového managementu, má výrazně komplexní působnost zahrnující veškerou činnost podniku a je východiskem všech podnikových plánů a projektů. Strategické řízení se uskutečňuje prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií. •Taktické řízení má za úkol stanovit a řídit postupy a prostředky vedoucí k nejefektivnější realizaci strategie podniku. Taktické řízení probíhá na střední úrovni managementu, kde dochází ke konkretizaci strategických cílů a prostředků a zahrnuje užší okruh činností. Základní součástí taktického řízení je plánování a výsledkem je podnikatelských plán. •Operativní řízení představuje poslední, nejnižší článek v hierarchii podnikového řízení. Jedná se o velmi konkrétní a detailní řízení v krátkém časovém horizontu, ve čtvrtletích, měsících, dekádách, dnech a hodinách. Nástrojem jsou operativní vnitropodnikové plány a nástroje vnitropodnikového řízení. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Postavení strategického řízení •Zabývá se určováním, tvorbou a hodnocením dlouhodobých cílů v budoucnu. •Poskytuje vedoucím pracovníkům celopodnikový pohled na problémy na základě poznání podmínek okolí. •Musí se vypořádat s nepřesností informací a s jejich nedostatkem, které informují o pravděpodobném budoucím vývoji. •Je jeho povinnosti sledovat nejen hrozby, které by mohly ohrozit podnik, ale zejména příležitosti, které se mohou stát významnou šancí vedoucí k úspěchu. •Pružně reaguje na změny, které se vyskytnou v podnikovém okolí tak aby bylo dosaženo positivních výsledků a snížen jejich negativní dopad. •Musí zachytit dominantní vývojové trendy a využít jejich možného prospěchu pro podnikání podniku. •Navíc podle zkušeností z poslední doby by se součástí strategického řízení měl stát dobře zorganizovaný informační systém. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vlastnosti, specifika strategického řízení •definuje poslání (účel) podniku a určuje směr jeho vývoje; •vytváří potřebnou konkurenční výhodu; •standardizuje rutinní činnosti; •objevuje nebezpečné situace (hroby) pro podnik a navrhuje systém obrany proti nim; •nachází příležitosti a zjišťuje možnosti jejich využití; •stanovuje základní cíle a navrhuje systém jejich naplnění; •při změnách okolí podniku upravuje a zpřesňuje jak vizi, tak poslání i cíle podniku; •spojuje pracovníky podniku prostřednictvím konkrétních dílčích i konečných cílů; •vytváří potřebné sociální jistoty pro zaměstnance podniku, dodavatele, odběratele i veřejnou správu dané lokality; •mění pozvolně, ale potřebným směrem stávající podnikovou kulturu; •poskytuje informace o podnikání a představuje jeho hlubší pochopení. Prostor pro doplňující informace, poznámky Význam a výhody strategického řízení •Strategické rozhodování představuje proces nalezení takové možnosti v budoucnosti, které zajistí úspěch podniku na trhu, posílí jeho konkurenceschopnost, zajistí mu vhodnou pozici mezi producenty. •Rozhodování je typickou manažerskou aktivitou, která představuje dynamický vědomý proces výběru jedné z možných alternativ, která umožňuje podle názoru rozhodovatele efektivního dosažení cíle. •Proces rozhodování je vždy ovlivňován osobností rozhodovatele, jeho osobními vlastnostmi, zájmy, znalostmi i vlivem vnějších podmínek, zejména časem. •Výsledkem rozhodování je vždy rozhodnutí, které představuje produkt myšlenkového procesu jednotlivce, případně doporučení jeho spolupracovníků a poradců. Prostor pro doplňující informace, poznámky Podstata strategického rozhodování •Základní charakteristiky strategického rozhodování –Dlouhodobé, zaměřené na budoucnost, vysoká míra rizika a neurčitosti, týká se celé organizace, stanovující priority, flexibilní, kreativní, vztahuje organizaci k prostředí, učící se stále něco nového •Základní charakteristiky operativního rozhodování –Reaktivní, izolované, krátkodobé, opatrné, nestanovující priority, nepružné, předvídatelné, spokojenost s daným stavem • Prostor pro doplňující informace, poznámky Rozdíly mezi strategickým a operativním rozhodováním 1.Přesné formulování problému, který je třeba řešit. 2.Stanovit dobu vhodnou pro rozhodnutí (okamžitě, později, ponechat bez rozhodnutí a vyčkat vývoj). 3.Shromáždit veškeré potřebné a dostupné informace a ověřit si jejich pravdivost i vypovídací schopnost. 4.Prověření možných variant a zvážení výběru jedné možnosti z daného souboru. 5.Zvolení optimální varianty podle názoru rozhodovatele. 6.Realizovat zvolené rozhodnutí. 7.Prověřit správnost rozhodnutí na základě výsledků jeho provedení. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Postup strategického rozhodování •Postupný sběr relevantních informací, jejich třídění a zpracování, které vyústí v rozhodnutí. •Proces hledání co možná nejoptimálnější možnosti úspěšně zvládnout přechod ze současné pozice do stanoveného cíle. •Volba základního východiska pro následující tvorbu strategie podniku. • •Při tomto postupu sehrávají velmi důležitou úlohu správně vybrané informace, které by měly mít tyto vlastnosti: –být včas odhaleny a být věrohodné (přesné); –vztahovat se k tomu co potřebujeme vědět; –být použitelné nejen svým obsahem, ale i jasností, přesností, presentací a uživatelskou přístupností). • Prostor pro doplňující informace, poznámky Chápání strategického procesu rozhodování •Je to především činnost vrcholového vedení nebo vlastníků podniku. •Prvořadně bere v úvahu vlivy vnějšího prostředí v podobě příležitostí a hrozeb. •Je orientováno do vzdálenější budoucnosti, takže dopady nejsou hned patrné. •Mívá vliv na organizační uspořádání podniku. •Ovlivňuje dlouhodobou perspektivu a existenci podniku. •Výsledky rozhodování mají originální charakter. •Ovlivňuje mnohem větší hodnoty nežli operativní řízení. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Charakteristiky strategického rozhodování •Unikátní charakter rozhodnutí, jež často s ohledem na velké náklady mají často nevratný charakter, když se prokáže, že po realizaci nejsou efektivní. •V rámci strategického rozhodování musíme brát v úvahu jak ekonomickou efektivnost, tak i možné sociální dopady takže je nutno zajistit směřování k tvorbě efektivních sociálně ekonomických systémů v rámci podniku. •S ohledem na multikriteriální charakter strategických problémů je nutno řešit konflikt kritérií a hledat vhodný kompromis i tenkrát, když aktivity vzájemně působí protichůdně a mají různou váhu důležitosti. •Respektování existence nekvantifikovatelných faktorů, kteréže popsat a uspořádat podle intenzity, ale nelze vyjádřit hodnotově. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vlastnosti strategického rozhodování I •Nedokonalá informovanost při řešení strategických problémům doprovodným jevem rozhodovacího strategického procesu a tudíž je nutno počítat s určitým rizikem úspěšnosti nebo neúspěšnosti. •Nedostatek informací a delší časový horizont splnění cílů způsobují, že strategická rozhodnutí získávají často charakter otevřených systémů a jako taková musí být řešena. •Úloha lidského činitele při rozhodování je nezastupitelná, neboť vnáší do rozhodování své individuální vlastnosti, vnáší do tohoto procesu subjektivní kritéria, motivaci, vlastní názory a osobní rysy svého jednání. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vlastnosti strategického rozhodování II •Brainstorming, který je nejčastěji využíván a představuje v podstatě diskusi znalců, kteří produkují řadu nápadů. •Delfská metoda, která představuje postupné zjišťování a srovnávání prognóz expertů založené na jejich anonymitě. •Metoda scénářů, kdy se vyvíjí obraz budoucnosti na základě informací současnosti pro potřebné oblasti. •Rozhodovací strom, vystupující jako zobrazení více etapových rozhodovacích procesů. •Myšlenkové mapy v podobě grafického nástroje představující zobrazení rozhodovacích problémů a jejich vazeb prostřednictvím vazeb, uzlů setkání a spojnic. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody a techniky strategického rozhodování Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody a techniky strategického rozhodování Prostor pro doplňující informace, poznámky Myšlenkové mapy •Strategické myšlení představuje komplex poznávacích a účelově zaměřených myšlenkových aktivit vrcholového managementu podniku, zaměřených na dosahování stanovených strategických cílů firmy. •Správné a dobře realizovatelné strategické myšlení představuje jeden ze základních předpokladů úspěšného strategického řízení, které směřuje k vytvoření optimální podnikové strategie. Je to tudíž v podstatě takový způsob myšlení, který odpovídá podstatě a specifickým rysům strategických procesů. •Strategické myšlení se vyznačuje jednak intenzivním analytickým úsilím využít co nejlépe všech dostupných pravdivých informací, které nám vytváří obraz povzbuzujících i omezujících faktorů. Zároveň však je potřebné uvažovat perspektivně a dívat se na podnik a podnikatelské aktivity na základě předpokládané budoucnosti. Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické myšlení •pochopit nesmírnou různorodost jevů současného světa, jeho změn, proměn a možností; •musí se dobře orientovat mezi alternativami řešení, které se nabízí okolí podniku i schopnosti podniku, aby vybral co možná pro podnik nejprospěšnější variantu; •určit pro podnik rozhodující vývojové trendy, které budou mít v budoucnosti rozhodující vliv; •dodržovat zásadu „nejdříve přemýšlej a pak konej“. Prostor pro doplňující informace, poznámky Potřeba a význam strategického myšlení •Delší životní cyklus výrobků, neboť jsme první, nebo mezi prvními, kdo identifikují nové příležitosti a změny v potřebách zákazníků. •Rychlejší a jistější návratnost investic neboť využijeme poptávky na trhu dříve než konkurence. •Vyšší efektivnost a produktivitu tím, že dosáhneme lepších výsledků, snížíme náklady, omezíme ztráty a zajistíme lepší řízení zdrojů. •Omezení rizika tím, že v řízení se bude vyskytovat méně chyb, neboť většina bude odhalena včas již v procesu sestavování strategie, čímž se sníží nebezpečí výskytu krize v podniku. •Zajištění lepší zpětné vazby a poučení, neboť čas, který konkurent využije k likvidaci chyb lze využít k systematickému sledování a analýze vlastní činnosti. •Zlepšení týmové práce a týmové atmosféry neboť zaměstnanci při úspěchu podniku spoluvytváří progresivní formy podnikové kultury. •Přeměna toho co konkurence vnímá jako hrozbu v překvapivou příležitost našeho podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Přínosy strategického myšlení •Principy strategického myšlení představují soubor charakteristických principů strategického myšlení, které nelze chápat isolovaně, neboť pouze jejich aplikace jako celek přináší očekávané výsledky. •princip myšlení ve variantách, •princip permanentnosti strategického procesu, •princip interdisciplinárního myšlení •princip tvůrčího myšlení, •princip syntézy intuitivního a exaktního myšlení, •princip myšlení v čase, •princip uplatňování zpětnovazebního myšlení, •princip vědomí práce s rizikem, •princip koncentrace, •princip etiky. Prostor pro doplňující informace, poznámky Principy strategického myšlení •V tomto modelu současně je zdůrazněn význam představ o budoucím vývoji, neboť poznání vývojových trendů udává potřebný směr, dle kterého se podnik může úspěšně ubírat. • •Podle tohoto modelu lze strategické myšlení považovat za syntetický proces využívající kreativity a intuice, který vede k vytvoření integrační perspektivy podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Liedtkův model elementů strategického myšlení •Systémový pohled na budoucnost podávající perspektivu vývoje jak podniku, tak jeho okolí a vzájemné jejich ovlivňování. Současně je zde vyjádřena i vnitřní provázanost jednotlivých organizačních součástí v podniku a jejich vliv na konečné uspořádání. •Zaměření na strategické cíle, které byly stanoveny na základě vize jako žádoucí stav dosažitelný v konkrétně definovaném čase. •Inteligentní oportunismus projevující se jak otevřenosti i pochopením, tak opatrnou obezřetnosti vůči novým myšlenkám a postupům i metodám. Současně se tento prvek projevuje i tvorbou alternativních strategií podle měnícího se okolí. •Myšlení v čase, které představuje v průběhu strategických úvah propojovat minulost s přítomností a toto spojení promítnout do budoucnosti v podobě potřebných perspektiv. •Hypoteticky založené myšlení reprezentující umění a schopnost tvorby i ověřování vhodných hypotéz, které se vztahují ke strategii podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Prvky Liedtkova modelu strategického myšlení •Chybějící vize, kdy top management a vlastníci neuvažují o budoucnosti a žijí pouze úspěchy přítomnosti. •Nepřipravenost ke změnám, projevující se neochotou realizovat potřebné změny, kdy velmi často se mezi odpůrci změn vyskytují vedoucí pracovníci. •Obranné jednání, kdy převládá pasivní přístup k chování konkurence a nejistá obrana pozice podniku na trhu. •Nesystémovost znamenající neschopnost vidět podnik jako celek a neuvědomovat si všechny možnosti, kterými okolí podniku jej ovlivňuje. •Krátkozrakost, spočívající v orientaci převážně na operativní řízení a neuvědomění si významu strategického managementu. •Osobní zájmy, kdy převládnou zájmy jedince nad zájmy podniku. •Špatná informovanost, která představuje nedostatek informací, shromažďování nepravdivých informací nebo špatný výklad správných informací, případně jejich pozdní získání. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Překážky strategického myšlení I •Výrobní orientace způsobená neuvědoměním si významu zákazníka jako činitele, který rozhoduje o úspěchu podnikání. Tato orientace vidí hlavní úspěch v produkci bez ohledu na potřeby a zájem trhu. •Ignorování kulturního kontextu kdy se provádí neuvážená aplikace domácích přístupů na zahraničním trhu. •Tvrdohlavost představující držení se jedné možnosti řešení problémů a nevyužití dalších alternativ. •Opomenutí potřeb zákazníků spočívající v nerespektování jejich přání a projevených potřeb. •Podcenění významu kvality kdy si dodavatel neuvědomuje význam naplnění očekávání zákazníka. •Formalismus charakteristický omezenou přemýšlivostí a převládající přizpůsobivosti což znamená v podstatě omezení inovací. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Překážky strategického myšlení II •Netrpělivost spočívající v zavádění nedomyšlených nápadů, opouštění dobrých myšlenek při prvních neúspěších. •Nedůslednost způsobená nedostatečnou kontrolou při sledování naplňování rozhodnutí a nezajištěním účinného vyhodnocení vzniklých nedostatků. •Nerozhodnost projevující se zbytečným váháním, vyčkáváním, zdlouhavá aplikace nových přístupů a obranných opatření. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Překážky strategického myšlení III Sekvenční model tvorby strategie organizace 3. téma Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu •Starořecké slovo „stratagan“ – nečekaný zvrat, překvapující rozuzlení, předstírání, léčka, úskok... • •Strategie jako vojenské umění - starověké Řecko (508 – 507 př. n. l.). • •Stratos – armáda, stratégos – vojenský velitel. • •Nejstarší text o vojenské strategii – čínský generál Sun C´- O válečném umění (2500 let starý). • •Slovník vojenství (podle Jamese z roku 1810) – strategie je činnost mimo dohled nepřítele. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Pojem „strategie“ •Produktem strategického myšlení a strategického rozhodování je strategie podniku. •Strategie představuje dlouhodobou koncepci podniku, která podstatným způsobem usměrňuje veškeré budoucí aktivity podniku. •Strategii podniku formulují top manažeři ve spolupráci s dalšími manažery a zaměstnanci podniku. •Strategie podniku se stává výchozím nástrojem procesu naplňování stanoveného poslání firmy, představuje záměrné a aktivní formování cílů činnosti podniku, výběr nástrojů i postupů k jejich efektivnímu dosažení při optimálním využití zdrojů a příležitostí. •Strategie podniku se stává základní směrnicí pro další postupné strategické rozhodování a ovlivňuje především investiční rozhodování a inovační aktivity. •Strategie se stává prostředkem, který stmeluje podnik v jeden celek směřující k dosažení vytýčených dlouhodobých cílů. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vymezení strategie I •Strategie se stává návodem, který vymezuje základní formy konkurenčního boje podniku. •Strategie představuje prostředek sloužící k dosažení konkurenční výhody s využitím předností podniku a příležitostí které poskytuje okolní prostředí a chrání podnik před působením ohrožení a hrozeb. •Strategie současně musí naplňovat svou ekonomickou funkci spočívající ve vytváření ekonomických přínosů po své vlastníky a poskytovat potřebné sociální jistoty zaměstnancům. V důsledku toho musíme chápat podnikovou strategii nejen jako podnikatelský a ekonomický systém, ale také jako systém sociální čímž se výrazně mění názor na tento podnikový prostředek. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vymezení strategie II •Postup jak zajistit zisk z konkrétní podnikatelské činnosti. •Optimální využití zdrojů, které má podnik k dispozici nebo může získat. •Tvorbu konkurenční výhody trvalou inovací svých výrobků i služeb a její co nejdelší uplatnění a udržení. •Získání a udržení solventních, loajálních zákazníků, kteří jsou předpokladem udržení zisku. •Předcházení výskytu krizových situací včasným, rychlým a uspokojivým řešením vyskytujících se rizik. •Vytváření potřebné soustavy sociálních jistot pro zaměstnance, které zajistí udržení schopných, kreativních a výkonných zaměstnanců. S tím souvisí nejen neustálé jejich zvyšování jejich kvalifikace, ale i správná motivace a podpora. •Zajištění vzájemné solidní spolupráce s dodavateli zdrojů, s odběrateli produktů i s veřejností dané lokality, regionu, státu. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Podstata strategie •Strategie vytyčuje směr podnikání v budoucnosti. •Strategie musí podniku zajistit specifickou konkurenční výhodu. •Strategie stanovuje podnikové cíle odvíjející se od podnikového poslání a vize. •Strategie sleduje dosažení souladu mezi aktivitami podniku a jeho okolím. •Strategie na cestě k úspěchu staví na klíčových zdrojích, které má podnik k dispozici a zejména na schopnostech pracovníku firmy. •Strategie vymezuje jak potřebu zdrojů, které jsou potřebné k dosažení stanoveného cíle, tak způsob jejich zajištění. •Strategie je východiskem a řídícím elementem pro taktické a operativní řízení a proto zásadním způsobem určuje úkoly na taktické i operativní řídící úrovni. Prostor pro doplňující informace, poznámky Aktivity spojené se strategií •Proveditelnost a dosažitelnost strategie z hlediska zdrojů a technologie podniku. •Přijatelnost a uskutečnitelnost strategie podnikem a okolím. •Předpoklady úspěchu z hlediska požadovaného podílu na trhu a ziskovosti. •Stupeň řešení daného problému. •Explicitnost strategie (jednoznačná, jasná). Prostor pro doplňující informace, poznámky Požadavky na formulaci strategie •Strategické plánování –Strategická analýza –Stanovení strategického cíle –Formulace strategie –Tvorba strategického plánu •Implementace strategie •Strategická kontrola • •Model podnikové strategie musí být v praxi přeměněn na konkrétní strategické rozhodnutí, které budou mít vztah k následujícím oblastem: –K zákazníkům, na které se podnik soustředí, nebo které opustí a nebude obsluhovat. –K produktům, které bude podnik nabízet, obměňovat, inovovat nebo jejich produkcí zruší. –K aktivitám, kterými se podnik bude zabývat, rozšiřovat a využívat nebo které zruší. Prostor pro doplňující informace, poznámky Model strategie podniku •Konkurenční výhoda (anglicky Competitive advantage) je vše, co dává podniku dočasně náskok před konkurencí. •Je to to, co má podnik oproti svoji konkurenci lepší. Konkurenční výhoda nakonec může rozhodnout o tom, jestli zákazník nakoupí u konkrétního podniku. •Konkurenční výhoda může pomoci získat rychleji nebo větší podíl na trhu. •Konkurenční výhoda ale není trvalá. Je to dočasná věc, kterou může podnik rychle ztratit buď vlastní chybou, úsilím konkurence nebo prostě situací na trhu. •V souvislosti se ztrátou nebo snižováním konkurenční výhody hovoříme o tzv. erozi konkurenční výhody, ke které dochází v důsledku vlivu ostatních konkurentů. •Konkurenční výhoda musí být dlouhodobě udržitelná. Nejedná se tedy o nějakou dočasnou akci, ale o trvale udržitelnou výhodu, která je systematicky budována prostřednictvím konkrétní strategie. Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategie a konkurenční výhoda I •Získání a udržení trvalé konkurenční výhody a s ní úzce spojené finanční výhody, doplněné přiměřeným rozvojem klíčových schopností a dovedností podniků by mělo být základem pro formulaci jejich strategie. •Podstata konkurenční výhody spočívá ve schopnosti podnikatelského subjektu vytvořit větší reálnou, nebo takto vnímanou užitnou hodnotu pro jeho cílové zákazníky ve srovnání s konkurencí, nebo srovnatelnou užitnou hodnotu při nižších nákladech, evidentně v kratším čase. •Finanční výhoda konkurenční výhody spočívá v umění podnikatelského subjektu zaměřit obchodní činnosti na maximalizaci ekonomické hodnoty hotovostního toku v relacím k investicím do podnikání. •Identifikace konkurenční výhody vychází z porovnání skupiny podniků, přičemž toto porovnání je závislé na charakteru tržního prostředí, ve kterém podniky operují. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategie a konkurenční výhoda II •Vlastníci – mají zájem na návratnosti vloženého kapitálu a na využívání všech výhod, které může podnik poskytovat. •Top management - má zájem na rozvoji podniku a na dosahování odměn, které mohou získat při splnění cílů. •Zaměstnanci – udržet si zaměstnání a získávat odpovídající odměnu za práci. Současně mají zájem na dodržování pracovní legislativy, podíl na zaměstnaneckých výhodách, možnost mít uspokojení z vykonávané práce. •Odbory – mít uznávané postavení prostředníka mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci, být důležitou součástí firemní organizace a moci se zúčastnit kolektivního vyjednávání. •Věřitelé – získat nejen možnost navracení zapůjčeného kapitálu, ale dosáhnout i dohodnutého úroku ze zapůjčené částky. V případě neúspěchu mít prioritu při splácení dlužné částky. •Zákazníci – získat kvalitní, bezpečný a moderní výrobek za cenu odpovídající kvalitě včetně zajištění služeb servisu a nákupu náhradních součástí. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Hlavní zájmy zájmových skupin I •Dodavatelé – požadují trvalý odbyt za ceny pro ně výhodné, profesionální vzájemné vztahy a dodržování platebních dohod. •Konkurenti – vyžadují upravit podnikatelské prostředí určitými přesnými pravidly a jejich dodržování. •Místní komunita – má zájem na vzniku solidních zaměstnaneckých příležitostí, které budou především využívat místní residenti, podporu charitativních, kulturních i sportovních akcí, pokud možno trvalou a zvyšující se zaměstnanost, ochranu životního prostředí. •Široká veřejnost – ochrana životního prostředí, ceny odpovídající kvalitě produktu, dodržování norem a zákonů. •Stát (vláda) – včasná a daňovým zákonům odpovídající platba daňových povinností, udržení zaměstnanosti, dodržování předpisů usměrňující podnikání podniků. Prostor pro doplňující informace, poznámky Hlavní zájmy zájmových skupin II •Internacionalizace ekonomiky projevující se vytvářením nadnárodních společností. •Intelektualizace činností vedoucí k potřebnému růstu vzdělání pracovníků i vedení podniku. •Informatizace lidské společnosti, kdy počítače se stávají významnou složkou vybavení podniků a jejich ovládání je vyžadováno od většiny pracovníků podniku. •Zrychlování vývoje, které je dáno perfektně fungujícími komunikačními systémy, které bez problémů přenáší rychle a spolehlivě nové poznatky. •Pružnost producentů, která se stává základem jejich konkurenceschopnost a udržení určité konkurenční výhody vůči ostatním účastníkům na trhu. •Ekologické chování lidí i podniku, dané potřebou omezit poškozování životního prostředí lidské společnosti a zajistit uplatnění myšlenek udržitelnosti dobrých podmínek života. •Intenzifikace produkce, kdy tento trend je vyvolán omezující se nabídkou zdrojů, růstem jejich ceny a omezenou možností je nahradit. Prostor pro doplňující informace, poznámky Externí faktory ovlivňující strategii podniku •Personální změny, které jsou způsobeny nástupem nových požadavků na pracovníky podniků a které vyvolávají vznik nových profesí i podnikových funkcí. •Změny ve struktuře organizací, které jsou vytvářeny potřebou nově uspořádat útvary podniku v souladu s požadavky zákazníků, dodavatelů i vlastní potřeb produkce (v technologiích). •Změny v podnikové kultuře vyvolané změnami jak organizačními tak personálními a ovlivněné novými vývojovými trendy. Podniková kultura se mění taktéž v důsledku změn hodnot u spotřebitelů. •Změny přípravy pracovníků k výkonu nových funkcí i k zvládnutí úkolů, které jsou dány delegováním povinností a odpovědnosti. •Změny v úloze managementu, kdy odpovědnost za spokojenost zákazníků i za realizaci změn se postupně přenáší do náplně role managementu první linie. Tím dochází k výrazným změnám v přístupech a v chování jednotlivců. Prostor pro doplňující informace, poznámky Interní faktory ovlivňující strategii podniku •Změny vyvolávají nejen rozmach sil, které je vyvolávají, ale také sil odporujících, proto je důležité dosáhnout převahu nad odporem. • •Zde se podle Hammera projevuje pravidlo 20/60/20 jako reakce zaměstnanců na program zásadních změn. Z uvedeného pravidla vyplývá, že: –20% zaměstnanců vítá změnu s nadšením; –60% jsou zaměstnanci nerozhodnuti, které je pro změnu nutno získat nebo je přesvědčit, aby nebyli brzdou při realizaci přeměn; –20% zaměstnanců bude zásadně proti navržené změně a vlastně vůči jakékoliv změně. Prostor pro doplňující informace, poznámky Změny vyvolané strategií •Nadměrná osobní nejistota, kdy dochází ke ztrátě důvěry v osobní přínos podniku. •Překvapení ze změny, kdy pracovníci nejsou řádně informování o nutnosti její realizace a nejsou později do této aktivity zapojeni. •Znepokojení kvůli schopnostem, které pracovník má a jež stačí na výkon dané funkce. Je zde oprávněna ztráta důvěry se schopností zvládnout nové povinnosti. •Nebezpečí vedlejších účinků, které může změna vyvolat a které dosud neznáme. •Nebezpečí více práce, jelikož velmi často jsou změny spojovány s hledáním možných úspor. •Výhrady proti osobě, která změny provádí, což může být jevem jak objektivním, tak i subjektivním. •Skryté hrozby, které jsou s danou změnou spojovány a proti nimž se nedělají důsledná opatření. •Porušení zásady „měníme jen to, co musíme“. •Nebezpečí rizika, které každá změna nese a často je spojován výskyt rizika s inovacemi jakéhokoliv druhu. Prostor pro doplňující informace, poznámky Příčiny odporu zaměstnanců vůči strategii •Realisticky diagnostikovat situaci v oblasti, za kterou odpovídá. • •Seznámit včas pracovníky se změnami, které budou provedeny, realisticky ukázat na vzniklé problémy a dopady, snažit se zapojit pracovníky do realizace změn. • •Analyzovat mocenské tlaky v oblasti odpovědnosti působící pro změny i proti nim a využít je přesměrováním na podporu realizace žádoucích změn. • •Systematicky a citlivě řídit proces změn. Prostor pro doplňující informace, poznámky Změny povinností manažera se změnou strategie Otázky týkající se obsahu strategie: •Jaká by měla být komplexní strategie? •Jak by měla být strategie integrovaná? •Do jaké míry by měla být strategie obecná (generická)? • Otázky týkající se procesu strategie: •Do jaké míry by měla být strategie promyšlená? •Do jaké míry by měla být strategie kolektivní? •Jak by mělo ve strategii být nahlíženo na změnu? •Jakou možnost volby by měla strategie poskytovat? •Jaká míra strategického myšlení je žádoucí? • Prostor pro doplňující informace, poznámky Otázky týkající se obsahu a procesu strategie •Významná součást strategického řízení podniku •Úzce spojena s finančním řízením a finančním účetnictvím podniku •Poskytuje data pro rozhodování manažerů •Vychází ze základních finančních výkazů podniku •Vede k poznání minulých a současných hospodářských jevů v podniku •Podklady pro hodnocení reálnosti investičních a inovačních budoucích záměrů •Posouzení „finančního zdraví“ podniku •Indikátor finanční výkonnosti podniku – manažer x investor – Value Based Management VBM • Prostor pro doplňující informace, poznámky Finanční řízení ve vazbě na podnikovou strategii Strategické představy a cíle organizace 4. téma Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu •Prognózování – odborné posouzení budoucího vývoje, kdy na základě zkoumání minulých a stávajících procesů a jevů jsou určovány možné budoucí procesy a jevy, přičemž charakteristickým rysem těchto procesů a jevů je jejich nejistota, resp. neurčitost. •Výsledkem prognózování je prognóza. •Bývá realizováno v úvodní, plánovací fázi strategického procesu. •Každá prognóza má určité časové i prostorové rozměry musíme si být vědomi, že přesnost předpovědi budoucnosti klesá s delším časovým obdobím a zvětšujícím se prostorem, pro něž je prognóza určena. •Prognózování se stává významnou komparativní výhodou v konkurenčním soupeření na trhu Prostor pro doplňující informace, poznámky Prognózování a tvorba strategie •Kvalitní, nezkreslené a komplexní informace. • •Dobré a objektivní zpracování informačních vstupů. • •Postoje a schopnosti zpracovatelů. • •Pochopení a vhodná aplikace světových megatrendů do vnitřní oblasti vlastního podnikání daného podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Faktory ovlivňující kvalitu prognózy •Prognostické metody (Makridakis et al., 1998) jsou soustavy teoretických a praktických pravidel převzatých z různých vědních oborů, které vedou k sestavení prognózy s určitou vypovídací schopností. • •Úspěch - správné ocenění jejich použitelnosti pro daný účel. • •Využití více a principálně odlišných metod. • •Volba metody závisí na –předmětu prognózy, –věcné náplni daného jevu, –časovém horizontu, –čase a nákladech nutných pro zpracování prognózy, –požadavku přesnosti a spolehlivosti předpovědi. Prostor pro doplňující informace, poznámky Prognostické metody Z hlediska přístupu k prognózování •Kvantitativní metody – jsou založeny na předpokladu, že budoucí vývoj je předvídatelným a přímým pokračováním (extrapolací) existujících trendů. Aplikuje se v tomto případě statistická analýza dat z minulosti v různých časových pohledech. Prognostik s využitím historických dat identifikuje cestu předpovědi, k ní přidá vhodný matematický model a pomocí rovnic modelu předpovídá body v budoucnosti. Takový přístup předpokládá, že identifikovaná cesta pro předpověď pokračuje i do budoucnosti. •Kvalitativní metody – využívají lidského činitele, vycházejí z variantnosti, mnohoznačnosti a pravděpodobnostního charakteru vývoje budoucích událostí. Někdy též nazývané subjektivní či úvahové, jsou v prvém případě uplatněny tehdy, pokud historická data, týkající se k předpovídané události, jsou nedostačující nebo nejsou k dispozici a ve druhém případě pokud předpovídané události nelze postihnout kvantifikovatelnými informacemi či se jedná o technologické změny. Prostor pro doplňující informace, poznámky Klasifikace prognostických metod I Dle míry subjektivity –Subjektivní metody –Objektivní metody –Systémové metody • Další členění metod •Metoda explorativní (průzkumná) •Metoda normativní (cílová) •Metoda integrálního prognózování Prostor pro doplňující informace, poznámky Klasifikace prognostických metod II •Statistické metody –Metoda extrapolace trendu a časové řady, metoda regresní a korelační analýzy, metody založené na Box-Jenkinsově metodologii, klasifikační a regresní stromy, metody shlukové analýzy, metody spektrální analýzy časových řad, metody faktorové analýzy, adaptivní metody •Metody operačního výzkumu –Metody matematického programování, simulační metody a hry, metody teorie rozhodování, modifikované síťové grafy •Metody modelových experimentů –Modely růstové, modely strukturování, modely globální Prostor pro doplňující informace, poznámky Kvantitativní prognostické metody •Heuristické metody –Metoda delfská –Metoda brainstormingu –Metoda brainwritingu –Panelová metoda –Osobní hodnocení –Výzkum trhu –Scénáře budoucnosti Prostor pro doplňující informace, poznámky Kvalitativní prognostické metody •Převratné technické a technologické vynálezy • •Směry základního výzkumu a směry aplikačního výzkumu • •Parametry výrobků, funkční charakteristiky technologií a zařízení • •Vývojové tendence a trendy • •Společenské důsledky možných trendů a technického rozvoje • •Alternativní řešení celospolečenských cílů • •Alternativní řešení a předvídaní cílů na nižších úrovních organizace • •Předvídání chování trhu, pohyby cen, poptávky Prostor pro doplňující informace, poznámky Použitelnost prognostických metod •Vize pomáhají popsat cíl organizace. Vyjadřuje co by podnik chtěl dosáhnout a jakým způsobem. •Vize podniku představuje model budoucího vývoje a stavu podniku v konkrétně časově vymezeném období. •Vize se stává dlouhodobou, přitažlivou, smysluplnou a motivující představou usilující o dosažení pozitivní podnikové budoucnosti •Často také zahrnují hodnoty organizace. •Měly by být inspirací pro chování zaměstnanců. •Lze konstatovat, že se jedná o souhrn myšlenek, které předbíhají svou dobu se silným motivačním účinkem. V důsledku tohoto faktu můžeme konstatovat, že se jedná o smysluplný a přitažlivý obraz budoucnosti, ve které vize vytyčuje základní směr vývoje podniku. •Úkolem vize je zachytávat a reagovat na podněty o nastupujícím vývoji, které mohou být v současné době mlhavé, nepřesné a nevýrazné, ale v budoucnosti se mohou stát impulsem, který ovlivní vývoj podniku. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vize •Vize je určena a slouží především vlastním pracovníkům podniku. Proto je výrazným vymezením základního směřování podniku v budoucnosti v podobě písemného dokumentu tvořeného inspirujícími slovy. •Vize evokuje nadšení pro cílený vývojový směr podniku a potvrzuje i podporu a zájem vedení na dosažení konečných cílů, které vymezuje. Proto se musí její slovní vyjádření vyhnout frázovitosti, všednosti velké záplavě nic neříkajících slov. •Tvorba vize je týmovou záležitostí, i když první návrhy jsou vždy tvorbou jednotlivce. Při této tvorbě je na místě využití jak racionálního analytického myšlení, tak snění. •Při té příležitosti je důležité si uvědomit, že musíme velmi pečlivě při prosazování vize využívat vhodných forem komunikace prostřednictvím četných distribučních kanálů a různých forem. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Pojetí vize •snadno představitelná a uskutečnitelná; •adresně přitažlivá pro rozhodující zájmové skupiny v podniku; •jasně zaměřená k dosažení cíle čímž je usnadněno zaměření základních rozhodujících procesů; •flexibilní, jež umožní reagovat pružně na měnící se podmínky okolí i vhodnou iniciativu jedinců; •srozumitelná a snadno sdělitelná a přístupně vysvětlitelná; •dostatečně široká, aby byla při implementaci strategie pružná, ale zase nikoliv tak široká, aby se vytratila koncentrace na hlavní cíle; •je spojnicí různých dílčích cílů i priorit a vytváří v podniku uznávaný dominantní cíl; •současně může vize připomínat chyby, kterých se podnik dopustil v minulosti a tak je i upozorněním na omyly a nedostatky.. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Požadavky na vizi 1.Vytvoření představy o své budoucnosti 2. 2.Popsat jakých cílů by chtěl podnik v nejbližších asi 5 letech dosáhnout 3. 3.Brainstorming s klíčovými zaměstnanci podniku (získat jejich představu) 4. 4.Identifikace hlavní, centrální myšlenky (jak a v čem budu lepší než konkurence) 5. 5.Způsob měření dosažených výsledků (seznam měřitelných faktorů) 6. 6.Popis hodnot podniku Prostor pro doplňující informace, poznámky Postup tvorby vize •Mise specifikuje podnikatelské aktivity, ve kterých chce podnik působit a se kterými chce konkurovat. •Poslání podniku má být veřejným, jasným a pochopitelným vyhlášením vývojového směru podniku, kterým je informovaná veřejnost a motivací zaměstnanců, jimž má dodat potřebnou sociální jistotu, kterou podnik svou existencí zajišťuje •Je více konkrétnější než vize. •Mise odůvodňuje a vysvětluje existenci podniku. •Mise dává odpověď na otázku: „Jakou přidanou hodnotu může náš podnik nabídnout trhu nebo lidstvu?“ •Poslání (mise) podniku zdůvodňuje oprávněnost existence podniku a vyjadřuje přání vedení podniku, jak by měl být podnik chápán a přijímán veřejností. Prostor pro doplňující informace, poznámky Mise - poslání V důsledku toho vyplývá, že poslání podniku přímo definuje směry podnikatelských aktivit, stanovuje zásady podnikové kultury spolu s vhodnými vazbami na zaměstnance a vytváří vztah k zákazníkovi i konkurenci. Proto dobře vytvořené poslání podniku by mělo obsahovat: •Cíl podniku. •Zdůvodnění existence podniku (Be the best employer for our people in each community around the world and deliver operational excellence to our customers in each of our restaurants (McDonald´s)). •Étos podniku: kultura, základní hodnoty, ambice. •Čím se odlišujeme od konkurence (Be America´s Best Quick-Service Restaurant). •Konkurenční výhoda (To be the world´s largest mobile apps developer). •Identifikace trhu a zákazníků (To be the largest oncology practice in St. Louis). Prostor pro doplňující informace, poznámky Co by měla obsahovat mise •Informativní •Jednoduchá •Zapamatovatelná •Dosažitelná •Získávající zaměstnance •Tržně orientovaná •Realizovatelná •Mít motivační dopad •Být specifická, originální, přitažlivá •Nabízet nejen výrobek, ale i služby spojené s jeho servisem a případně i s ekologickou likvidací Prostor pro doplňující informace, poznámky Základní pravidla pro tvorbu mise •Hodnoty podniku představují skutečnosti, které podnik vyznává, dodržuje, považuje je za významné a řídí se jimi. •Hodnoty podniku jsou zásady, které organizace přijala za vlastní. Tvoří mantinely její činnosti a pomáhají při rozhodování v nerozhodných situacích •Tím se vytváří dobré image podniku, které vždy přitahuje zákazníky i dodavatele a je oceňováno veřejností. Stanovené podnikové hodnoty, aby mohly úspěšně plnit svou úlohu, musí se stát sdílenými, společnými hodnotami, které mají řadu úkolů: –jsou návodem pro rozhodování a aktivity manažerů; –ovlivňují způsoby chování i komunikaci zaměstnanců; –mají vliv na charakter aktivit podniku na trhu a jeho vztahy ke konkurenci, zákazníkům i dodavatelům; –uplatňují se při formulování týmového ducha podniku; –pomáhají účinně formulovat podnikovou kulturu. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Hodnoty podniku •Podnikové hodnoty podniku Wicona Česká republika: –ODVAHA: Vytvářet si pro sebe výzvy a akceptovat vypočitatelná rizika, i když je výsledek v nedohlednu. Jednat na vlastní odpovědnost. Rozhodovat se. Nezůstat stát. Něčím chtít pohnout. –RESPEKT: Upřímné jednání a respekt k individuální hodnotě každého jednotlivce, k hodnotě země a jejích zdrojů. Ať děláme cokoliv, děláme to s integritou. Porušení integrity nebo základních pravidel respektu se netoleruje, tj. vždy je třeba jednat s respektem vůči partnerovi nebo organizaci. –SPOLUPRÁCE: Spolupracovat s ostatními a nikoho nevylučovat. Partnerské myšlení a týmově orientované jednání. Výměna informací a zkušeností k oboustrannému užitku. Snaha o oboustranně výhodné situace typu „win-win“, tj. interní spolupráce a externí kooperace. –ROZHODNOST: Stanovit si cíl a držet se ho, tj. jednat rozhodně - to zvyšuje sebejistotu a přináší úspěch rozhodovat se odpovědně (ve spojení se čtyřmi ostatními zásadami). –PROZÍRAVOST: Dívat se dále než za další roh a dlouhodobě rozeznávat šance. Kontinuálně sledovat cíle. Myslet dlouhodobě. Pracovat kontinuálně, tj. poučit se i z "prohraných bitev" a s odvahou a rozhodností setrvale pokračovat v práci zaměřené na cíl. Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad hodnot podniku •Cíle popisují, kam se má podnik dostat, tak aby byl zajištěn požadovaný budoucí stav, který má podniku zabezpečit zdravý růst a prosperitu. •Cíle představují úkoly, které musí podnik splnit ve vymezeném čase, aby dosáhla požadovaného stavu. •Cíle neobsahují pokyny ani instrukce, jak dosáhnout jejich naplnění, ale pouze požadovaný cílový stav. •Strategický cíl podniku představuje konkrétní žádoucí stav, jehož dosažení je předpokládáno v určitém časovém období. •Stanovení a znalost cílů poskytuje vedení podniku základ pro formování strategie podniku, pro její zaměření a konkrétnost. Prostřednictvím cílů se široce formulované poslání podniku i neurčitá rozvojová vize transformují do konkrétních budoucích výsledků a tím se stávají závazkem, o jehož splnění musí podnik usilovat ve vymezeném čase. •Jasně stanovené cíle se tak stávají konkrétními úkoly pro přesně určený časový horizont. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické cíle podniku •Obecně se říká, že strategické cíle musí být SMART: –S – specifický, originální, stimulující –M – měřitelný –A – akceptovatelný –R – reálný –T – termínovaný •V poslední době však se uplatňuje tento souhrn cílů v podobě zkratky SMARTEE: –S – specifický, originální, stimulující –M – měřitelný –A – akceptovatelný –R – reálný –T – termínovaný –E – efektivní, ekonomický –E – ekologický Prostor pro doplňující informace, poznámky Pravidla pro stanovení cílů podniku I •Někteří autoři používají k charakteristice vlastnosti cílů akronym SMARTER, který navazuje na starší akronyma SMART kde písmeno „E“ vyjadřuje vlastnost „ethical (etický) a písmeno „R“ pak označuje resourced (zaměřený na zdroje). • •V podmínkách České republiky někteří autoři využívají akronym KARAT, kde jednotlivá písmena označují následující vlastnosti cílů: –K – konkrétní –A – ambiciózní –R – reálné –A – akceptovatelné –T – terminované • Prostor pro doplňující informace, poznámky Pravidla pro stanovení cílů podniku II •V podstatě lze cíle rozdělit do dvou základních skupin, kam patří: –Cíle obecné, které představují integrující prvek, z něhož vychází jak strategické tak i operativní řízení. Většinou mají charakter vůdčí ideje a orientují se na dosažení hodnot a realizovatelnost vize i poslání. –Cíle konkrétní, které představují rozvití obecných cílů a jsou zaměřeny na hlavní aktivitu podniku, specifikuji potřebnou alokaci zdrojů a usměrňují budoucí rozhodování. Jedná se tudíž převážně o cíle operačního charakteru. •Hierarchizace cílů znamená, že pro formulaci cílů je vhodné použít diferencovaný přístup rozlišující různé úrovně cílů. Cíle potom můžeme dělit na: –nadřazené – vrcholové cíle (mise podniku, formulace identity podniku, podniková politika), –prováděcí cíle (cíle funkčních oblastí), –dílčí cíle –elementární cíle (operace s nástroji marketingového mixu). • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Hierarchizace a skupiny cílů •Současně však musí podnikové cíle zahrnovat i zásady respektující společenské cíle kam patří: –ochrana životního prostředí i národních tradic a bohatství; –dodržování právních i etických norem; –dodržování podmínek spravedlivé soutěže a morálního chování na trhu; –dodržování podmínek sociálních, pracovních apod. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické cíle respektující zájmy společnosti •Strategické cíle podniku Geosan Group: –stát se jednou z nejvýznamnějších stavebních společností na tuzemském trhu a realizovat zakázky (stavební díla) celostátního významu –přispívat svou činností ke zvýšení úrovně realizovaných stavebních děl na tuzemském trhu, ale i v zahraničí –v rámci realizace občanské a bytové výstavby zvyšovat standard bydlení –být stabilním a solidním podnikatelským partnerem –zvýšit a upevnit jistotu a důvěru současných i budoucích zákazníků a subdodavatelů ve stabilitu, serióznost a solidnost společnosti –zvyšovat a upevňovat jakost všech prováděných činností –neustále rozvíjet a zvyšovat úroveň vzdělávání svých zaměstnanců –reagovat pružně na změny v oblasti stavebnictví, rychle se přizpůsobovat novým parametrům Evropské unie se zvýšeným důrazem na dopad prováděných činností na životní prostředí –stát se významnou konkurencí stavebním společnostem členských států Evropské unie • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad strategických cílů Strategická analýza a metody využitelné při tvorbě strategie 5. téma Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu •Strategická analýza představuje identifikaci a ocenění veškerých relevantních faktorů, o nichž lze předpokládat, že budou nebo mohou mít vliv na strategii a na strategické cíle podniku. •Strategická analýza představuje systematické, pravidelné, důkladné, kritické a nestranné zkoumání a posouzení vnitřní situace podniku (interní analýza) a vnějšího prostředí (externí analýza). •Analýza se provádí v určitých časových intervalech a zkoumá minulý, současný a budoucí vývoj. •Analýza posuzuje celkovou podnikovou situaci, určuje jeho místo v prostředí a vymezuje vývoj jeho budoucích aktivit. •Je prvním krokem strategického plánovacího procesu. Prostor pro doplňující informace, poznámky Podstata strategické analýzy •Analýza externího prostředí – poskytuje informace o charakteru externího prostředí a jeho případných vlivech na podnik s cílem zjištění možných příležitostí a hrozeb –Analýza vzdáleného prostředí – makroprostředí –Analýza blízkého prostředí – trh, odvětví •Analýza interního prostředí – podává informaci o interním prostředí a vnitřních zdrojích podniku, výsledkem je zjištění předností (silných stránek) a slabin (slabých) podniku •Syntéza – konfrontuje silné/slabé stránky podniku s příležitostmi a hrozbami z prostředí s cílem určení adekvátního strategického směru. Prostor pro doplňující informace, poznámky Struktura strategické analýzy •Podnikatelské prostředí představuje veškeré síly a vlivy, které působí na konkrétní podnikatelský subjekt, ať už z vnějšího (externího) prostředí nebo z vnitřního (interního) prostředí. •Externí podnikatelské prostředí je vnějším prostředím podniku, které na podnik působí a ovlivňuje jej. •Externí podnikatelské prostředí můžeme rozčlenit do dvou úrovní, a to na vzdálenější a bližší prostředí (okolí). Vzdálenější prostředí se obvykle nazývá makroprostředí a bližší prostředí jako tržní prostředí (trh a odvětví). •Analýza externího prostředí je kontinuální proces získávání informací o událostech (změnách) odehrávajících se mimo organizaci, který slouží k identifikaci a interpretaci potenciálních trendů v externím prostředí. •Analýza externího prostředí pracuje s těmito informačními zdroji: –sekundární zdroje o makroprostředí a dílčích trzích, studie, rešerše, statistické soubory, statě odborných časopisů, sekundární informace vztahující se k cílovému trhu; –primární informace získané výzkumem, informace z informačního systému podniku atd. Prostor pro doplňující informace, poznámky Charakteristika externího prostředí •Makroprostředí, nebo také vzdálenější podnikatelské prostředí, je nejširším prostředím, které působí na podnikatelský subjekt. •Samotný podnikatelský subjekt nemůže ovlivnit makroprostředí a jeho části. •Podnik faktory z makroprostředí pouze reflektuje, může je využívat a negativním faktorům se případně bránit. •Makroprostředí je vytvořeno společenským a historickým vývojem konkrétní společnosti v konkrétní lokalitě, proto se také označuje jako „kontextuální úroveň“. Což znamená, že podnik funguje a existuje v určitém širším kontextu, širších souvislostech. •Makroprostředí nevytváří stát ani vláda. •Makroprostředí je tvořeno těmito prvky: demografické prostředí, politické prostředí, legislativní prostředí, ekonomické prostředí, sociální prostředí, kulturní prostředí, přírodní prostředí, technologické prostředí • Prostor pro doplňující informace, poznámky Makroprostředí •Demografické prostředí je tvořeno lidmi, kteří žijí v určitém teritoriu. •Ekonomické prostředí se zaměřuje hlavně na disponibilní kupní sílu obyvatel, na ceny, úspory, dluhy a dostupnost peněžních prostředků (úvěrů). •Politické prostředí a jeho vliv vychází z politických rozhodnutí nebo politických událostí v zemi. •Legislativní prostředí vytváří legislativní rámec pro aktivity podnikatelských subjektů prostřednictvím právních norem regulujících podnikatelské postupy, práva a povinnosti při realizaci těchto aktivit. •Sociální prostředí formuje základní mínění, hodnoty a normy lidí v něm žijící. •Kulturní prostředí je dáno kulturou, která je obecně chápána jako komplex hodnot, zvyklostí, tradic, jednání a dalších faktorů osvojených a sdílených osobami určité skupiny, společnosti. •Technologické prostředí sleduje vývoj a využívání nových technologií v aktivitách podniku. •Přírodní prostředí je zaměřeno na současný stav a zhoršování životního prostředí, na ubývání přírodních zdrojů a zvyšující se náklady na energii. Prostor pro doplňující informace, poznámky Prvky makroprostředí •Hlavními zdroji dat pro analýzu makroprostředí jsou sekundární zdroje: různé statistiky, analýzy, studie, rešerše, statě odborných časopisů apod. •PEST, PESTLE, STEP, STEEPLED, STEER •Extrapolace trendů (prognózování) - prognostická metoda určující pravděpodobný průběh určitého jevu z jeho dosavadního vývoje. •Expertní metody – Metoda QUEST (Quick Environmental Scanning Technique), Delfská metoda, Brainstorming – využití oborníků pro činnost vyžadující zvláštní znalosti a odborné posouzení problému a jeho dalšího vývoje v budoucnosti. •Metoda scénářů •Metody statistické analýzy (analýzy časových řad, regresní a korelační analýzy) •Metody demografické statistiky •Politologie a makroekonomické teorie •Metody kauzální analýzy • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy makroprostředí •PEST analýza je moderní metoda rozboru makroprostředí. •Jejím cílem je najít a analyzovat ty složky prostředí, které mají pro podnik význam a mohou pro něj znamenat příležitost nebo hrozbu. Analýza sleduje také vývoj kritických faktorů v čase. •PEST analýza se zaměřuje na to prostředí, na kterém podnik skutečně působí. •PEST analýza sleduje makroprostředí podniku z pohledu čtyř základních skupin faktorů: politické a legislativní P, ekonomické E, sociální a demografické S, technické a technologické T. •Tato původní podoba metody byla v průběhu času modifikována a rozšiřována o další prvky. Takže se dnes setkáváme s těmito podobami: PESTLE analýza (přidán legislativní a environmentální prostředí), SLEPT analýza, STEEP analýza. •Společným účelem všech těchto analýz je identifikace konkrétních hrozeb a příležitostí, což pomáhá podniku zaměřit se na klíčové aspekty makroprostředí a ty komplexně vyhodnocovat. Prostor pro doplňující informace, poznámky PEST analýza •Spíše než pojem bližší podnikatelské prostředí se používá pojem trh nebo odvětví, nebo také mezoprostředí. Někteří autoři začleňují toto prostředí do mikroprostředí, tj. do interního prostředí podniku. •Základní charakteristikou tohoto podnikatelského prostředí je to, že podniky mohou ovlivňovat subjekty a síly tohoto podnikatelského prostředí. Toto ovlivňování je cílené a záměrné. •Tržní prostředí můžeme označit jako úroveň transakční, protože právě v tomto prostředí dochází k transakcím spojených s realizací podnikatelských aktivit. •Subjekty tržního prostředí zahrnují skupiny lidí nebo organizace mající bezprostřední vztah ke konkrétnímu podnikatelskému subjektu. Mezi subjekty tržního prostředí patří: zákazníci, konkurence, distribuční články, veřejnost, vnější ovlivňovatelé. •Analýza tržního prostředí se zaměřuje na hodnocení základních parametrů trhu a situaci v konkrétním odvětví. Proto analýzu tržního prostředí lze rozdělit na analýzu odvětví a analýzu trhu. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Tržní prostředí •Trh představuje, z pohledu podniku a marketingového chápání, skupinu zákazníků podniku, ať už cílových nebo potenciálních. •Podle typu zákazníků rozlišujeme trh spotřebitelský a trh organizací. Na trhu spotřebitelském se pohybují jednotlivci a domácnosti, které nakupují produkty a služby za účelem spotřeby (hovoříme o nich jako o konečných spotřebitelích). Na trhu organizací působí podniky, organizace, které nakupují zboží a služby za účelem dalšího prodeje (obchodní podniky), přepracování (výrobní podniky) nebo užití pro společnost (vláda, neziskové organizace). Odvětví pak produkuje a poté prodává výrobky a služby pro zákazníky s cílem uspokojení jejich potřeb. •Kotler a Keller (2013, s. 38) člení trhy do pěti skupin, které jsou vzájemně provázány určitými vazbami směny a probíhají mezi nimi toky: trh zdrojů (trh surovin, práce a peněz), trh výrobců, trh prostředníků, spotřební trh a vládní trh. •Michael E. Porter rozdělil trh (na základě životního cyklu odvětví, míry koncentrace podniků v odvětví, fází cyklu produktu a míře vystavení trhu mezinárodní konkurenci) na pět typů (Jakubíková 2013, s. 160): trhy nově vznikající, rostoucí trhy, dospělé a upadající trhy, globální trhy. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Trh •Odvětví je konkrétní oblast podnikatelského působení podniku. Odvětví zahrnuje podniky s velice podobnými činnostmi. Odvětví pak produkuje a poté prodává výrobky a služby pro zákazníky s cílem uspokojení jejich potřeb. •Odvětví je tak představováno specifickou skupinou podniků, které operují v témže sektoru ekonomiky. Přičemž sektor je jedním ze základních elementů každé národní ekonomiky. Ekonomika se zpravidla člení podle základních činností, které se v ní odehrávají, na čtyři sektory: primární, sekundární, terciární, kvartérní. •Odvětví, resp. ekonomické činnosti jsou v ČR i v rámci Evropské unie povinně zatřiďovány podle klasifikace NACE-CZ, která je odvozena z mezinárodní klasifikace ISIC (Mezinárodní klasifikace všech ekonomických činností), kterou používá mezinárodní organizace OSN. •Postavení jednotlivých odvětví v ekonomice státu pak vyjadřuje odvětvová struktura, kterou tvoří jednotlivé ekonomické činnosti podle NACE-CZ a vztahy mezi nimi. Prostor pro doplňující informace, poznámky Odvětví •Analýza tržního prostředí probíhá ve dvou rovinách. Analýzy odvětví se zaměřují na identifikaci hlavních konkurentů daného podniku, jejich sílu a celkovou strukturu odvětví. Analýza trhu se poté zaměřuje na specifikaci a popis zákazníků a zákaznických skupin. Informačními zdroji k analýze tržního prostředí jsou především sekundární informace vztahující se k cílovému trhu, primární informace získané výzkumem, informace z informačního systému podniku. •Metody analýzy odvětví a trhu: –Analýza odvětví – hybné síly odvětví, atraktivita odvětví –Analýza konkurence – Porter, mapa konkurenčních skupin –Analýza zákazníků –Výzkum trhu –Strategické mapy –Analýza globalizačních trendů –Analýza strategické mezery Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy odvětví a trhu •Objektem analýzy odvětví jsou podnikatelské subjekty v konkrétním odvětví. Analýza odvětví pak má za cíl popsat strukturu konkrétního odvětví, identifikovat hlavní hybné síly odvětví, zhodnotit atraktivitu odvětví a úroveň odvětví. •Odvětvová struktura sleduje základní charakteristiky konkrétního odvětví : –počet a velikosti podniků v odvětví; –typy produktů a služeb na daném odvětví; –sílu jednotlivých podniků v daném odvětví; –velikost tržních bariér daného odvětví. •Analýza hybných sil odvětví má za účel vymezit síly v odvětví, které jsou určující pro podnik v konkrétním odvětví. Postup při analýze hybných sil odvětví zahrnuje tyto kroky : –definování relevantního odvětví; –identifikace klíčových hráčů, sil v jednotlivých skupinách podle Porterovy analýzy konkurence; –určení síly jednotlivých sil a zdrojů jejich síly; –zhodnocení celkové struktury odvětví. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy odvětví I •Porterova analýza pěti konkurenčních sil hodnotí konkurenční síly v daném odvětví, které ovlivňují dlouhodobou ziskovou přitažlivost konkrétního odvětví. K hodnoceným konkurenčním silám patří (Porter, 1994): –Stávající konkurenti – jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství daného výrobku/služby. –Potenciální konkurenti – možnost, že vstoupí na trh a ovlivní cenu a nabízené množství daného výrobku/služby. –Dodavatelé – jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství potřebných vstupů. –Kupující – jejich schopnost ovlivnit cenu a poptávané množství daného výrobku/služby. –Substituty – cena a nabízené množství výrobků/služeb aspoň částečně schopných nahradit daný výrobek/službu. •V souvislosti s výraznými změnami v podnikatelském prostředí, dochází k určitým modifikacím tohoto tradičního modelu konkurenčních sil. Například se přidává šestá síla, a to komplementární produkty • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy odvětví II Prostor pro doplňující informace, poznámky Porterova analýza pěti konkurenčních sil Porter_5_sil.jpg •Výzkum trhu představuje specifikaci, shromažďování, analýzu a interpretaci informací sloužící jako podklad pro rozhodování manažera. •Výzkum trhu je částí podnikového informačního systému, který je tvořen: interním informačním systémem, externím zpravodajský systémem, výzkumným systémem, systém na podporu rozhodování. •Proces výzkumu trhu představuje postupné kroky vedoucí od přípravy výzkumu směřující ke skutečné realizaci výzkumu. Přestože se každý výzkum a jeho průběh vyznačuje zvláštnostmi a odlišnostmi, můžeme jej rozdělit do třech základních fází: –fáze přípravná – stanovení cíle výzkumu, specifikace výzkumného problému, navržení plánu výzkumu; –fáze realizační – sběr informací, analýza dat, přeměna datové struktury do informace; –fáze prezentační – písemná a ústní prezentace výsledků výzkumu. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Výzkum trhu •Interní prostředí podniku, nazývané často jako mikroprostředí, z pohledu podnikatelského prostředí představují podle Kroona (1990, 67) schopnosti podniku, které by měla být zdůrazněny, vyzdviženy. •Interní prostředí podniku můžeme označit jako organizační úroveň podnikatelského prostředí, jelikož se týká čistě podniku jako organizace. •Faktory nebo také síly, které ovlivňují realizaci podnikatelských aktivit a směřují do prostředí podniku, můžeme rozdělit do dvou skupin, a to na faktory strategické a faktory organizační. Všechny tyto faktory jsou plně pod kontrolou podniku a zájmových skupin. •Samozřejmě, že významným a nepomíjitelný faktorem tohoto prostředí je finanční hospodaření podniku a celková ekonomika podniku. •Ke strategickým faktorům patří především strategie podniku, organizační struktura podniku a konkurenceschopnost podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Interní prostředí podniku Prostor pro doplňující informace, poznámky Prvky interního prostředí podniku Zdroje Klíčové kompetence Schopnosti Aktivity Konkurenční výhoda Výkon •Hmotné zdroje (viditelné, fyzické atributy) –Kapitál –Lidé, –Budovy, stroje, zařízení… – •Nehmotné zdroje (neviditelné, bez fyzických atributů) –Podniková kultura –Know-how –Znalosti –Reputace –Duševní vlastnictví (patenty, značky, design…)… Prostor pro doplňující informace, poznámky Zdroje podniku •Cílem analýz interního podnikatelského prostředí je nalezení silných stránek (výhod) a slabých stránek (nevýhod) podniku •Informačními zdroji k analýze interního prostředí podniku je především informační systém podniku, rozbory a hodnocení podnikových aktivit, šetření v podniku aj. • •Analýza hodnototvorného řetězce •Metoda 7S •Metoda 6M •Metoda VRIO •Model EFQM a Model CAF •Finanční analýza •SWOT analýza •Produktové analytické metody Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy interního prostředí •Analýza hodnototvorných aktivit podniku je analýza takových aktivit, které vytvářejí podnikový zisk a mohou se stát specifickou předností podniku – hodnototvorné aktivity. •Při hodnocení těchto aktivit se podnikové aktivity člení na: •hlavní podnikové aktivity, kam patří všechny aktivity podniku, které vytváří fyzickou podobu produktu (výrobku), podílí se na předání zákazníkovi a zajišťují jeho servis. Jedná se o tyto funkce (aktivity): řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt, servisní služby •podpůrné podnikové aktivity, které zajišťují potřebné vstupy. Jmenovitě se jedná o následující podpůrné aktivity: řízení lidských zdrojů, technologický výzkum a vývoj, nákupní činnost, infrastruktura podniku. •Při analýze hodnototvorných aktivit podniku se určuje přínos, přidaná hodnota každé podnikové aktivity konkurenčnímu postavení daného podnikatelského subjektu. Prostor pro doplňující informace, poznámky Analýza hodnototvorného řetězce podle M. Portera Prostor pro doplňující informace, poznámky Hodnototvorný řetězec M. Portera •Metoda 7S dává jednotlivé faktory interního prostředí do souvislostí a jednotlivé faktory spojovat s ostatními do jednoho celku, kde každý faktor má určitý vliv na některé další: –analýza dosavadní strategie podniku (Strategy); –analýza struktury podniku (Structure); –analýza systému řízení (Systems); –analýza stylu vedení, styl manažerské práce (Style); –analýza sdílených hodnot (Shared Values); –analýza dovedností (Skills); –analýza zaměstnanců (Staff). •Faktory můžeme rozdělit na měkké a tvrdé. Mezi tvrdé S faktory patří struktura, strategie podniku a systémy řízení. Mezi měkké S faktory patří zaměstnanci, styl manažerské práce, schopnosti a sdílené hodnoty. •Je potřeba najít jednotlivé vazby a určit, o jaké faktory a vlivy se jedná, následně je pak podle potřeby pozměnit. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metoda 7S •Po jednotlivých oblastech podnikových aktivit analyzuje vnitřní podmínky v podniku metoda „6M“, která má název odvozený od šesti slov začínajících v angličtině na „M“. Jedná se o následující složky analýzy: •Management – analýza jednotlivých aktivit řízení podniku; •Machines – analýzy technického vybavení podniku a využívaných technologií; •Men – rozbor zaměstnaneckého obsazení podniku kvantitativně i kvalitativně; •Market – analýza uplatnění produktů na trhu a zjištění jejich konkurenceschopnosti; •Materials – zhodnocení surovinových vstupů, jejich kvality a nahraditelnosti; •Money – analýza všech oblastí finančního hospodaření včetně návratnosti investic. Prostor pro doplňující informace, poznámky Metoda 6M •Hodnocení zdrojů se používá pro zhodnocení situace podniku, jejích zdrojů a případného konkurenčního potenciálu nebo potenciálu zlepšení v dané oblasti nebo pro daný zdroj. •Pomocí metody VRIO se posuzují tyto zdroje: –Lidské zdroje –Finanční zdroje –Hmotné zdroje –Nehmotné zdroje •Jednotlivé zdroje jsou posuzovány z hlediska: –Values – hodnota zdroje –Rareness – vzácnost zdroje –Costly to Imitate – napodobitelnost zdroje –Organization – schopnost organizovat zdroj Prostor pro doplňující informace, poznámky Metoda VRIO • Prostor pro doplňující informace, poznámky Aplikace metody VRIO V R I O Dlouhodobá konkurenční výhoda Konkurenční nevýhoda Konkurenční parita Dočasná konkurenční výhoda Dočasná konkurenční výhoda •EFQM Model Excelence – sebehodnocení výkonnosti organizace na základě devíti kritérií. •Účel modelu: –Sebehodnocení – určení silných stránek – zlepšování –Hledání směrů dalšího rozvoje a zdokonalování –Oceňování podniků – Evropská cena za jakost –Posuzování vývoje v čase •Kritéria: –Vedení –Strategie a plánování –Zaměstnanci –Partnerství a zdroje –Výsledky zákazníci –Výsledky zaměstnanci –Výsledky společnost –Klíčové výsledky výkonnosti Prostor pro doplňující informace, poznámky Model EFQM Prostor pro doplňující informace, poznámky Model EFQM •CAF společný hodnotící rámec – zjednodušená verze EFQM určená pro organizace veřejného sektoru. •Cíle modelu: –Seznámit veřejnou správu s principy TQM –Usnadňovat sebehodnocení organizace veřejného sektoru –Působit jako most pro různé modely řízení kvality –Usnadnit srovnání Prostor pro doplňující informace, poznámky Model CAF •Syntetické metody propojují vliv faktorů externího prostředí a vliv faktorů interní prostředí podniku. Cílem těchto metod je nalézt optimální směr činnosti podniku tak, aby podnik respektoval prostředí, ve kterém působí, a zároveň zdroje, které má k dispozici. • •Konfrontační SWOT analýza •Matice IFE, EFE, IE •Matice QSPM •SPACE analýza •Dynamická strategická rozvaha Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody syntetického charakteru •SWOT analýza představuje analýzu, která sleduje silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky podniku jako charakteristiky vnitřních poměrů a charakteristiku okolí podniku v podobě příležitostí (opportunities) a hrozeb (threates). •Konfrontací a kombinací těchto čtyř hodnocených faktorů je možno zobrazit čtyři základní strategické směry, které se stávají základem zvolené podnikové strategie. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Konfrontační SWOT analýza (TOWS, WOTS matice) SWOT.jpg •Strategie WO – „hledání“, která sleduje překonání slabých stránek prostřednictvím maximálního využití příležitostí. Tato strategie přitom představuje výrazné změny v chování podniku. • •Strategie SO – „využití“ je ofenzivní strategie, agresivně růstově orientovaná která představuje postup z pozice síly, neboť podnik je dostatečně silný k využití příležitostí. • •Strategie ST – „konfrontace“ představuje potřebu včas určit hrozby a přeměnit je využitím silných stránek v příležitosti nebo jejich vliv na podnik zmírnit. • •Strategie WT – „vyhýbání“ – má vždy charakter defenzivní, vycházející z realizace kompromisů a opuštění určitých pozic. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické přístupy konfrontační SWOT analýzy •Může být silně subjektivní ovlivněna svým tvůrcem. Proto je vhodné využít při její tvorbě kolektivní přístup. •Plně nerespektuje proměnlivost současného světa. V tomto případě je nutno chápat rozdělení na kladné a záporné vlivy jako záležitost proměnlivou a proto rozdělení na „dobré, příznivé vlivy“ a „zlé, méně příznivé vlivy“ může být přechodné. •Je statická neboť podává informace na klady a zápory dneška, případně, které přicházejí ze včerejška. Při tvorbě strategie je však nutno uvažovat o budoucnosti a v tomto směru není progresivní. •Je ji možno považovat za konservativní (málo dynamickou), neboť vychází z toho, co v přítomnosti existuje a to se snaží zlepšit, zdokonalit, případně využít nebo odstranit. Primárně však nehledá nová řešení nebo hlubší inovaci řešitelských přístupů. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Problémy spojené s využitím SWOT analýzy •Matice IFE se zaměřuje na hodnocení faktorů interního prostředí společnosti. •Při sestavování Matice IFE můžeme pracovat se stejnými faktory jako v případě SWOT analýzy. •K sestavení matice IFE je potřeba nejdříve přiřadit jednotlivým faktorům váhu (odpovídající významu daného faktoru) v rozsahu 0,0 – 1,0. Čím faktor získá vyšší váhu, tím je jeho význam vyšší. •Poté je potřeba jednotlivé faktory ohodnotit pomocí čtyř stupňů: 4 (významná silná stránka), 3 (méně důležitá silná stránka), 2 (méně důležitá slabá stránka), 1 (významná slabá stránka). •Konečné hodnocení je realizováno na základě součinu váhy a vlivu, čímž vzniká celkové vážené hodnocení interních faktorů. Prostor pro doplňující informace, poznámky Matice IFE (Internal Forces Evaluation) •Matice EFE se zabývá hodnocením externího prostředí podniku, tzn. hodnocením vlivu makroprostředí a tržního prostředí. •Při sestavování Matice EFE, stejně jako u Matice IFE, můžeme pracovat se stejnými faktory jako v případě SWOT analýzy. •Při sestavování matice EFE se postupuje obdobně jako u matice IFE s tím rozdílem, že stupně vlivu jsou následující: 4 (nejvyšší), 3 (nadprůměrný), 2 (střední), 1 (nízký). •K sestavení matice EFE je potřeba nejdříve přiřadit jednotlivým faktorům váhu (odpovídající významu daného faktoru) v rozsahu 0,0 – 1,0. Čím faktor získá vyšší váhu, tím je jeho význam vyšší. •Konečné hodnocení je realizováno na základě součinu váhy a vlivu, čímž vzniká celkové vážené hodnocení interních faktorů. Prostor pro doplňující informace, poznámky Matice EFE (External Forces Evaluation) •Matice IE = matice hodnocení interních a externích faktorů slouží k tomu, aby pomocí ní byla zvolena správná strategie, které bude vycházet a respektovat faktory zjištěné během analýzy prostředí. • •Po zanesení hodnot z matic IFE a EFE můžeme vidět výslednou pozici konkrétního podniku v Matici IE. • •Graf matice je sestaven z devíti dílčích polí, ze kterých vychází rozdělení strategií do 3 skupin: –Oblasti I, II, IV - „Stavěj a zajišťuj růst“ –Oblasti III, V, VII - „Udržuj a potvrzuj“ –Oblasti VI, VIII, IX - „Sklízej a zbavuj se“. – – Prostor pro doplňující informace, poznámky Matice IE •Metoda vychází z poznání, že budoucnost nelze mechanicky vykalkulovat, ale je nezbytné ji odhalovat i za obtížně redukovatelnosti nejistoty a neurčitosti. •Základem této metody se proto stávají jednotlivé, dílčí scénáře vývoje podstatných faktorů budoucího vývoje oboru podnikání. •Základním kamenem Dynamické strategické rozvahy je tvorba scénářů, přitom tento pojem převzalo řízení z divadelního a filmového prostředí. Přitom scénář využitelný při tvorbě strategie podniku představuje hodnocení a vývoj v určité situace během budoucnosti podle našich představ. •Tato metoda analýzy vychází z možného vývojového principu, kdy lze konstatovat, že podnik v omezené míře může ovlivnit svoje okolí (vnější prostředí) a naopak velmi aktivně musí se zaměřit na odstranění svých slabých stránek a posílení naopak svých předností, které mu pomohou využít všech příležitostí, které mu nabízí jeho vnější prostředí. Prostor pro doplňující informace, poznámky Dynamická strategická rozvaha •Základem této nové metody je tedy spirálovitý proces tvořivého uvažování, přemýšlení a kombinování, které využívá praktickou představivost a její postupnou kultivaci pomocí postupného doplňování nových poznatků a informací. Proto je také v názvu metody použito slovní spojení "dynamická rozvaha", jež vhodně charakterizuje postup našeho myšlení. •Budoucnost nelze mechanicky vykalkulovat, ale je nezbytné ji odhadovat i za obtížně redukovatelné nejistoty a neurčitosti. •Tato metoda tedy nevede k nebezpečnému redukování situace rozhodovatele jen na ty prvky, jež je možné měřit a jejich trendy vypočítat. Naopak, podněcuje plné využití všech předností našeho myšlení včetně nezbytné intuice a fantazie. •Neponechává je ovšem napospas překotnosti a zkratkovitosti nekontrolovaných spontánních duševních pochodů, ale poskytuje jim systémovou oporu podobně, jako je tomu u základních metod rozhodování.. Prostor pro doplňující informace, poznámky Dynamická strategická rozvaha – podstata metody 1.Vytvoření dílčích scénářů (vývoj trhu v daném sektoru, vývoj procesů v daném sektoru, vývoj teritoriální alokace, vývoj financování v daném sektoru, vývoj konkurence, vývoj okolí podniku). 2.Souhrnný scénář vývoje sektoru – ukazuje ve stručnosti na význam hlavních událostí, které mohou nastat a jež mohou v rozhodující míře ovlivnit pozici podniku. Souhrnný scénář tak představuje kombinaci logických závěrů z možnosti hodnocené vývojové situace a intuitivních představ zpracovatelů opírajících se o dosavadní znalosti budoucího vývoje a o vlastní poznatky i zkušenosti. 3.Analýza kritických silných a slabých stránek podniku - v podobě určení vlivu vnějšího prostředí na podnik ukazuje možnosti uplatnění podniku v daném sektoru a zároveň i na nutnost podílení zjištěných slabostí podniku. 4.Stanovení konkurenční pozice podniku v daném podnikatelském segmentu – vzniká vzájemnou konfrontací souhrnného vývoje a síly či slabosti podniku. 5.Navržení strategie podniku Prostor pro doplňující informace, poznámky Dynamická strategická rozvaha - postup Prostor pro doplňující informace, poznámky Zobrazení dynamické strategické rozvahy •V rámci analýzy podmínek, ve kterých působí strategie, jak se strategie vyvíjí a jaké rozhodující příčiny ovlivňují strategické chování i aktivity podniku, lze využívat řadu dalších metod, jako je třeba benchmarking. •Jedná o tvůrčí napodobování a využívání poznatků nejlepších podniků, které získáme jejich systematickým pozorováním a srovnáváním s našimi postupy. •Výhodou a velkou předností metody je její jednoduchost, široce uplatnitelné používání a obvykle nízká nákladnost. •Benchmarking lze rozdělit do následujících základních typů: –Vnitřní benchmarking – týká se srovnávání různých částí a jejich vlastností (výkonnost, personál, přínos) v rámci jednoho podniku. –Vnější benchmarking – porovnání obdobné činnosti mezi vlastním podnikem a srovnávaným nejlepším podnikem v daném oboru (s konkurentem). –Funkční benchmarking – představuje srovnání stejné činnosti a přístupů mezi vlastním podnikem a cizím podnikem, který působí mimo náš obor. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Benchmarking