l
lPojetí a význam řízení lidských zdrojů
a jeho úloha v organizaci
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
1. přednáška
SLU-znacka-OPF-horizont

Tematické zaměření dnešní přednášky
l – Exkurz do historického vývoje personálního řízení; pojetí a význam řízení lidských zdrojů;
l – Úkoly řízení lidských zdrojů;
l – Personální politika a personální strategie, strategické řízení lidských zdrojů;
l – Úloha a význam řízení lidských zdrojů v podniku.
l
    ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ    KPEM SU OPF

l– Organizace (podnik, firma) může efektivně fungovat za předpokladu, že se jí podaří shromáždit,
propojit, uvést do pohybu a efektivně využívat zejména zdroje:
l – materiální – informační
l – finanční – a lidské
l– Personální práce obecně tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká
jedince v pracovním procesu.
l
l
l
     ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Vstup do problematiky řízení lidských zdrojů (ŘLZ)

l– V rámci personální práce se jedná především o: získávání, formování, fungování, využívání,
organizování a propo-jování činností, výsledků práce, pracovních schopností
a pracovního chování.
l– Důležitým aspektem historického vývoje personálního řízení je skutečnost, že v jednotlivých
organizacích se personální řízení v mnoha oblastech vyvíjelo velmi rozdílně v závislosti na
specifických podmínkách, a tudíž charakteristika personalistiky v mnoha organizacích
v určité době neodpovídá úrovni časově relevantní etapy vývoje personálního řízení.
l
l
     ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Personální řízení, jeho historický vývoj

lArmstrong specifikuje vývoj personálního řízení v šesti
lvývojových etapách:
lI. etapa: – péče o pracovníky – v období let 1920 - 1930
lII. etapa: – personální administrativa – 30. léta 20. století
l– personální řízení – III.etapa
l:III. etapa – fáze rozvoje (40. a 50. léta 20. století)
lIV. etapa – fáze dospělosti (60. a 70. léta 20. století)
l – řízení lidských zdrojů:
lV. etapa – I. fáze (80. léta 20. století)
lVI. etapa – II. fáze (90. léta 20. století - současnost)
l
     ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Historický vývoj personálního řízení

lMECHANOCENTRICKÝ model
lPočátek 20. století spojen s tzv. taylorismem:
l – problematika lidského faktoru vstoupila do řízení;
l
l
l
l
     ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Historický vývoj personálního řízení
Osa cernobila

l– v rámci tohoto přístupu byly detailně členěny výrobní procesy na jednotlivé pracovní úkony
l– v rámci tohoto přístupu byl zaveden progresivní, diferencovaný systém odměn za práci;
l– práce byla motivována výlučně hmotnými podněty = penězi;
l– člověk byl součástí technického systému;
l– personální práce zúžená do podoby administrativního výkonu“, zaměstnanec = „robot“.
l
     ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ      KPEM SU OPF
Mechanocentrický model personálního řízení

l– na přelomu 20. a 30. let 20. století se vnořuje do problematiky lidských vztahů „fungování
člověka jako specifického sociálního systému“- do konce 70. let 20. století
lV personálním řízení bylo nutno vzít v úvahu:
l –  specifické sociální potřeby člověka;
l –  komplexní plány personálního a sociálního rozvoje;
l –  personální řízení (ne pouze administrativu);
l    – podnikové řízení mělo jak operativní tak taktický  charakter;
l   – podnikové řízení bylo orientováno především na vnitropodnikové vlivy;
l
    ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ    KPEM SU OPF
SOCIOCENTRICKÝ model

l– v 80. letech 20. století se začíná formovat současná koncepce personální práce = koncepce řízení
lidských zdrojů;
l– model stavěl na strategických aspektech a vnějších vlivech;
l– člověk byl chápán jako vysoce individualizovaný, organizovaný a prosociálně nastavený systém.
lŘídící koncepce byly zaměřeny na:
l – humanizaci práce; – participativní organizaci a řízení práce;
l – rozšiřování a obohacování práce;
l – tvorbu autonomních pracovních skupin.
l
Ø
l
l
l
     ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
ANTROPOCENTRICKÝ model

l– Řízení lidských zdrojů se stává v posledních letech  jádrem řízení organizace, jeho velmi
podstatnou a nezbytnou složkou.
l– Vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a „motoru“
činnosti každé organizace.
l– Oblast ŘLZ nabývá na důležitosti (a strategičnosti)
v podnikové praxi taktéž vlivem dynamického vývoje celosvětové ekonomické situace, především pak v
období hospodářského útlumu, jehož dopady řada společností pocítila zejména v letech 2008 – 2012.
l
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
POJETÍ, VÝZNAM a ÚKOLY řízení lidských zdrojů (ŘLZ)

lMezi významné úkoly ŘLZ se řadí:
l– zařazení správného (vhodného) pracovníka na správné pracovní místo, resp. a snaha o to, aby byl
maximálně využit potenciál tkvící v každém
z jedinců
l a optimální využití každého lidského zdroje;
l–  formování týmů, efektivního stylu vedení a zdravých mezilidských vztahů;
l– adekvátní personální a sociální rozvoj pracovníků
v organizaci;
l– dodržování všech mravních a etických zásad, zákonů a nařízení v oblasti práce, zaměstnávání
lidí. A další…
l
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Postatné ÚKOLY řízení lidských zdrojů

   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Podniková strategie, PERSONÁLNÍ STRATEGIE
– Rozhodování o strategii zahrnuje především dva základní
aspekty: CO? (strategické cíle)
JAK? (vytyčení cest jejich naplnění).
– Obecně z hlediska délky časového horizontu strategie neexistuje jednoznačná odpověď na jak dlouhé
období má být strategie definována, vlivem specifických podmínek a potřeb podniku (organizace),
přičemž je třeba brát v úvahu:
        – jaký je charakter konkurenčního prostředí;
    – jak velká nejistota je spojena s budoucností;

   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Podniková strategie, personální STRATEGIE
Dále je potřeba brát v úvahu:
   – objem kapitálu nutného k realizaci strategie (je třeba brát v úvahu především kapitálovou
návratnost);
    – na jak dlouhé období má firma uzavřeny pevné závazky (úvěry, smlouvy o pronájmech atd.).
U personální strategie by časový horizont měl odpovídat časovému horizontu nadřazených strategií!

   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Personální strategie
Rozdělení oblastí kompetenčního modelu

   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Personální POLITIKA
– jde o systém  relativně stabilních zásad;
– představuje soubor opatření, jimiž se subjekt personál.
politiky snaží ovlivňovat oblast práce a lidského činitele.
Personální  politika by měla být:
  – dobře formulovaná,
– dlouhodobě stabilní,
– pro zaměstnance srozumitelná a přijatelná.
– Je velmi podstatné seznámit zaměstnance podniku se zásadami politiky a respektovat jejich
oprávněné zájmy a připomínky – důraz na komunikaci!

l– Oblast ŘLZ, resp. zaváděné personální procesy
v organizaci velmi úzce souvisí, bezprostředně ovlivňují a mají přímý vliv na míru úspěšnosti
působení společnosti na trhu a na samotnou existenci podniku
v rámci konkurenčního boje.
l– Byť v průběhu přednáškových témat budeme jednotlivé aktivity/personální procesy probírat, ve
vztahu k podnikové praxi je vhodné se zmínit o následujících, jimž se v řadě organizací nepřikládá
adekvátní důraz a patřičný význam…:
l
l
l
l
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Úloha a význam řízení lidských zdrojů
v PODNIKU

l– Jedná se v podstatě o formování pracovních schopností nového pracovníka, aby vyhovovaly
požadavkům zaměstnavatele a souzněly s požadavky pracovního místa.
l– Součástí vzdělávacích aktivit v rámci adaptace pracovníka jsou požadavky kladené na akceptaci:
–– odborných informací pracovníkem;
–– informací v oblasti pracovních postupů, techniky a technologie;
–– informací o prohlubování a rozšiřování kvalifikace.
l
l
l
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
ORIENTACE pracovníků
 jako adaptační a vzdělávací aktivita

lHlavním cílem orientace pracovníka je, aby se nově přijímaný zaměstnanec:
l –  co nejrychleji a bez stresu adaptoval (zařadil) do podnikového pracovního kolektivu;
l –  sdílel zavedený styl práce;
l –  osvojil si specifické podnikové znalosti a dovednosti;
l – orientoval se v podnikovém mechanismu a v organi-začním uspořádání podniku;
l –  ztotožnil se s podnikovými cíli.
Ø
l
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Cíle orientace pracovníků

lOrientace pracovníka probíhá:
l – jednak formálním způsobem – zabezpečuje personální útvar či nadřízený pracovník);
l – tak i neformálním způsobem – představující spontánní proces zabezpečovaný spolupracovníky.
lOrientace nových pracovníků může být zaměřena – specifikována – v podobě:
lCelopodnikové orientace:
l – je zaměřena na zprostředkování informací obecného rázu v podobě souboru písemných materiálů
(např. organizační struktura podniku, kolektivní smlouva);
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Specifika orientace pracovníků

l – je společná pro všechny pracovníky organizace, zpravidla bez ohledu na charakter a obsah práce
(požární řád, pracovní řád).
l  Útvarové (skupinové či týmové orientace):
l – týká se organizační jednotky, v níž se nachází příslušné pracovní místo obsazované novým
zaměstnancem;
l – má postihnout případné detaily a zvláštnosti, jimiž
se práce v útvaru vyznačuje.
l  Orientace na konkrétní pracovní místo – zaměstnanec absolvuje v rámci adaptačního procesu období
„zaškolování se“ na daném pracovišti za přítomnosti
a pod dohledem zkušeného pověřeného pracovníka(ů).
l
l
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Specifika orientace pracovníků

lZa účelem zjištění:
l – jak se nově přijatí pracovníci sžili s pracovním prostředím (podnikem)
l – a jak si vedou v práci,
l …je důležité monitorování těchto skutečností.
lV případě, že se vyskytnou problémy, je důležité, tyto komplikace rozpoznat v rané fázi a
nepřipustit, aby se více prohloubily. Za tím účelem je vhodné, když nový pracovník dostane časový
plán formální orientace a adaptace. Plnění časového plánu je třeba průběžně sledovat a kontrolovat
(nadřízeným a personál. útvarem).
Ø
l
l
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Časový plán formální orientace pracovníků

lZ personálního pohledu staffing:
l – můžeme charakterizovat jako formování pracovní síly = formování počtu, struktury a pracovních
schopností pracovní síly organizace (řízení kvantitativních a kvalitativních stránek její
mobility).
l– zahrnuje jednak rozmísťování pracovníků a také
i proces přizpůsobování pracovníků současným
a zpravidla také perspektivním požadavkům daných pracovních míst.
lPozn.: Termínem staffing je v ŘLZ označováno taktéž „účelové vyvíjení nátlaku podřízeného
pracovníka k osobě nadřízené na pracovišti“, mající charakter soustavnosti a delšího trvání.
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
STAFFING – formování pracovní síly

lRozmísťování pracovníků představuje nepřetržitý proces spočívající v kvalitativním,
kvantitativním, časovém
a prostorovém spojování pracovníků s pracovními úkoly a
s pracovními místy.
l  Vnější mobilita pracovníků:
l – mezi aktivní přístup v rámci vnější mobility řadíme: získávání, výběr, přijímání a orientace
pracovníků;
l – za pasivní přístup je označováno: propouštění a penzionování pracovníků, popř. skutečnosti v
podobě rezignace a úmrtí pracovníků.
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
ROZMÍSŤOVÁNÍ pracovníků, vnější mobilita

lV rámci vnitřní mobility pracovníků rozlišujeme následující FORMY rozmísťování pracovníků:
l – Povýšení pracovníků – představuje takový pohyb, kdy pracovník v rámci organizace přechází na
důležitější, náročnější a zpravidla lépe placenou pracovní pozici.
l – Převedení (transfer) pracovníků na jinou práci (pracoviště) – pracovník je převeden v rámci
organizace na pracovní místo, které má přibližně stejný charakter
a obsah práce, mzdové podmínky apod. jako pracovní místo, které opouští.
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Formy rozmísťování pracovníků

l – Přeřazení pracovníka na nižší funkci za situace:
l – kdy pracovník pozbývá předpokladů pro vykonávání práce na stávajícím pracovním místě.
l – případně v situaci, kdy dané pracovní místo je zrušeno.
l
l
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Formy rozmísťování pracovníků

lSnižovat počet pracovníků v dané organizaci lze více
lzpůsoby. Vždy je třeba zvážit reálnou situaci v organizaci a
lzvolit adekvátní způsob:
l1) Zaměstnavatel může přistoupit k propouštění pracovníků z důvodu nadbytečnosti (z tzv.
organi-začních důvodů), kdy vyvstává skutečnost, že:
l – organizace již nemá zájem o vykonávání práce, kterou až dosud pracovník odváděl;
l – organizace nepotřebuje pracovní místo (a tedy pracovníka, jenž byl až dosud držitelem
pracovního místa).
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
SNIŽOVÁNÍ POČTU pracovníků v podniku
a jeho možné metody

l2) Snižování počtů pracovníků v souvislosti
s přirozenými odchody pracovníků z podniku
(odchod do starobního nebo invalidního důchodu, smrt pracovníka, úmrtí vlivem pracovního úrazu aj.)
l3) Stejně bezkonfliktní metodou je neobsazování pracovního místa uvolněného pracovníkem – na
základě jeho rezignace, rozvázání pracovní smlouvy (povětšinou dohodou), a to např. z důvodu
odchodu
k jinému zaměstnavateli – a tedy zastavení nebo pozastavení získávání pracovníků na toto pracovní
místo z vnějších zdrojů.
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Snižování počtu pracovníků a jeho metody

l4) Další řešení již nejsou tak bezkonfliktní, představují:
l – omezení rozsahu přesčasové práce;
l – zavedení kratší pracovní doby;
l – prověření potřeby (nutnosti) zaměstnávání pracovníků na základě DPČ, DPP.
l5) Hromadné propouštění = ve stanoveném období skončení pracovního poměru s větším počtem
zaměstnanců (z iniciativy zaměstnavatele).
lPovětšinou se jedná o transformační důvody související
s charakterem podnikatelské činnosti; v důsledku technolo-gických změn; redukce portfolia či objemu
produkce aj.
l
l
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Snižování počtu pracovníků a jeho metody

l– Především v případě hromadného propouštění – před podáním výpovědí jednotlivým zaměstnancům – je
zaměstnavatel povinen o záměru včas písemně informovat příslušný odborový orgán (radu zaměstnanců).
l– Zaměstnavatel je současně povinen písemně informovat příslušný úřad práce.
l– V zájmu zaměstnavatele a jím realizované sociální politiky by mělo být zmírnit propouštěným
zaměstnancům (přinejmenším v době plynutí výpovědní lhůty) obtížnost jejich dalšího pracovního
uplatnění.
l– Jednou z forem poskytnutí kompetentních služeb je přístup – metoda  „outplacement“.
l
l
l
Ø
l
l
l
l
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Snižování počtu pracovníků a jeho metody

l– Jedná se o proces, kdy zaměstnavatel aktivně pomáhá zaměstnanci najít novou práci nebo založit
novou kariéru.
l– Je to druh služby pro zaměstnance, kteří se dostali do situace výpovědi z důvodu nadbytečnosti.
l Rozlišujeme následující fáze outplacementu:
l 1. plánování reorganizace
l 2. plánování komunikace
l 3. komunikace a orientace s propuštěnými zaměstnanci
l 4. realizace programu outplacementu
l 5. průběžná komunikace s organizací a následné
l        informování o výsledcích
l
l
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Proces OUTPLACEMENTU v podnikové praxi
a možnosti jeho využití

l   Mezi hlavní výhody můžeme zařadit:
l   – zlepšení pracovní morálky u zaměstnanců, kteří ve firmě zůstávají a udržení si klíčových
zaměstnanců;
l   – méně námitek k propouštění ze strany odborů;
l   – příznivý prvek firemní kultury a sociální politiky;
l   – prevence soudních sporů, příznivé klima na pracovišti;
l   – zachování si dobré image a standardních vztahů se zaměstnanci (možnost využití jejich
zkušeností v rámci konzultantské činnosti, poradenské činnosti; v případě potřeby využití
pracovníků v rámci DPČ, DPP; či možnost kladných referencí u potenciálních uchazečů o zaměstnání v
organizaci; pozitivní vliv v rámci dodavatelsko-odběratelských vztahů aj.).
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Výhody a nevýhody outplacementu

lZa nevýhody jsou považovány:
l – značné finanční náklady na outplacement
(cca 4 tis. – 100 tis. Kč/zaměstnance) v závislosti na tom, zda je outplacement realizován externí
či interní formou.
l – potřeba kvalifikovaných zaměstnanců a personalistů pro realizaci moderního přístupu v rámci
uvolňování pracovníků;
l – fakt, že výhody se projeví až v delším časovém horizontu.
l
l
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Výhody a nevýhody outplacementu

l– Řada podniků také v dalších personálních aktivitách, zejména pak v oblasti získávání pracovníků,
výběru pracovníků, hodnocení pracovníků, odměňování pracovníků neshledává odlišnosti a důležitá
specifika pro jejich správnou implementaci a celkovou prospěšnost.
l– Jednotlivými personálními procesy se budeme zabývat
v rámci dalších přednáškových týdnů.
l– Taktéž je třeba mít na paměti, že plnohodnotné využití lidského potenciálu zaměstnanců
prostřednictvím kvalifikovaných pracovníků především z HR oddělení organizace se postupem doby
stává rozhodujícím faktorem úspěchu a konkurenceschopnosti organizace na domácích i zahraničních
trzích.
l
 PERSONALISTIKA         KPEM SU OPF
...slovo závěrem...

PE01931_
   ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KPEM SU OPF
Děkuji vám za pozornost a
přeji příjemný zbytek dne. J