Logistika Logistické náklady a jejich řízení Ing. et Ing. Michal Halaška, Ph.D. Katedra podnikové ekonomiky a managementu Cíl přednášky a její obsah • •Cílem přednášky je objasnit význam a podstatu logistických nákladů 2/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení • •Základní strategie SCM •Logistické náklady •Vybrané přístupy k řízení logistických nákladů Cíl přednášky Obsah přednášky csvukrs Logistika vs SCM • • •Samostatný úkol č. 1 –Rozdělte se do týmů, dále vyhledejte a popište rozdíl mezi pojmy logistika a SCM (Supply Chain Management) 3/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení Supply Chain Management (SCM) a logistika jsou dva úzce související, ale odlišné pojmy používané v oblasti řízení a optimalizace toku zboží, informací a financí mezi zdrojem a konečným spotřebitelem. Zatímco oba koncepty se překrývají, klíčový rozdíl mezi nimi spočívá v jejich rozsahu a zaměření. ### Supply Chain Management (SCM) Supply Chain Management zahrnuje širší pohled na celý řetězec dodávek od surovin až po konečného zákazníka. SCM se zabývá integrací a koordinací všech činností v dodavatelském řetězci, včetně výroby, nákupu, plánování, logistiky, distribuce a zákaznického servisu. Cílem SCM je zvýšit efektivitu, snížit náklady a zlepšit konkurenceschopnost tím, že se zajistí hladký tok materiálů, informací a financí napříč dodavatelským řetězcem. Klíčové aspekty SCM zahrnují: - Vztahy s dodavateli a vývoj dodavatelského řetězce - Strategické plánování dodavatelského řetězce - Poptávkové plánování a řízení zásob - Řízení výroby a operací - Distribuční strategie a řízení kanálů - Integrace informačních technologií pro efektivní správu procesů ### Logistika Logistika je součástí SCM, která se specificky zaměřuje na plánování, implementaci a kontrolu efektivního a efektivního toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací od místa původu do místa spotřeby za účelem splnění požadavků zákazníků. Zahrnuje činnosti jako jsou doprava, skladování, manipulace s materiálem, balení, inventarizace a řízení zásob. Klíčové aspekty logistiky zahrnují: - Doprava a distribuční strategie - Skladování a skladové operace - Balení a ochrana zboží během transportu - Řízení zásob a inventarizace - Zpracování objednávek a plnění ### Hlavní Rozdíly - **Rozsah**: SCM zahrnuje širší spektrum činností v celém dodavatelském řetězci, zatímco logistika se zaměřuje konkrétněji na tok zboží a souvisejících informací. - **Cíl**: Cílem SCM je optimalizovat celý dodavatelský řetězec pro zlepšení konkurenceschopnosti a zákaznické spokojenosti, zatímco logistika se soustředí na optimalizaci konkrétních operací a procesů spojených s pohybem a skladováním zboží. Ačkoli se logistika často vnímá jako jedna z klíčových součástí SCM, rozdíl v rozsahu a cílech odlišuje tyto dva koncepty. Efektivní SCM vyžaduje účinné řízení logistických procesů spolu s dalšími aspekty dodavatelského řetězce. Základní strategie dodavatelského řetězce 4/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení • • •Nákladová strategie •Časová strategie •Strategie kvality •Strategie flexibility Cost strategy: Focuses on delivering a product or service to the customer at the lowest possible cost without sacrificing quality. Walmart has been the low-cost leader in retail by operating an efficient supply chain. Time strategy: This strategy can be in terms of speed of delivery, response time, or even product development time. Dell has been a prime example of a manufacturer that has excelled at response time by assembling, testing, and shipping computers in as little as a few days. FedEx is known for fast, on-time deliveries of small packages. Quality strategy: Consistent, high-quality goods or services require a reliable, safe supply chain to deliver on this promise. If Sony had an inferior supply chain with high damage levels, it wouldn’t matter to the customer that their electronics are of the highest quality. Flexibility strategy: Can come in various forms such as volume, variety, and customization. Many of today’s e-commerce businesses, such as Amazon, offer a great deal of flexibility in many of these categories. Pracovní příležitosti v oblasti SCM I 5/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení Dodavatelský řetězec Analytik dodavatelského řetězce Koordinátor dodavatelského řetězce Manažer dodavatelského řetězce Ředitel dodavatelského řetězce VP dodavatelského řetězce - - - Předpovídání a Plánování Expeditor Plánovač materiálů Plánovač výroby Plánovač poptávky Manažer plánování poptávky Manažer plánování výroby Ředitel plánování předpovědí / výroby - Nákup a Zásobování Asistent nákupčího / zástupce nákupčího Nákupčí, starší nákupčí Manažer kategorie / komodity Konzultant pro nákupy / získávání Specialista na nákupy / získávání Ředitel nákupu / získávání Ředitel VP nákupu / získávání VP logistiky Logistika Logistický analytik, operativní manažer logistiky Logistický koordinátor Logistický inženýr Specialista logistiky Ředitel logistiky - - - csvukrs Pracovní příležitosti v oblasti SCM II 6/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení Provoz Expeditor Manažer výroby Manažer produkce - - - - - Řízení zásob Koordinátor dopravy Plánovač zásob Manažer zásob - - - - - Doprava Vedoucí skladu Plánovač / rozvrhovač dopravy Manažer dopravy - - - - - Skladování Manažer distribučního centra Manažer skladu Supervizor skladu - - - - - Distribuce a zákaznický servis Analytik dodavatelského řetězce Asistent zákaznického servisu Manažer zákaznického servisu Manažer obchodního rozvoje - - - - Náklady na přepravu a skladování •Kapitálové náklady nebo náklady obětované příležitosti (5 – 20 %) •Fyzický prostor zabraný zásobami (3 – 10 %) •Manipulace se zásobami (4 – 10 %) •Krádeže, zmetky, opotřebení a zastaralost (2 – 5 %) •Celkově mohou tyto náklady představovat mezi 15 – 40 % celkových nákladů podniku •Často opomíjeny: Náklady na objednání a náklady na nastavení 7/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení Capital or opportunity cost (depending on current interest rates can range from 5% to 25%): Money either has to be borrowed, in which case interest must be paid, or capital from internal sources, which has an opportunity cost associated with it (that is, the money would generate a return by investing in other things such as capital equipment). Physical space occupied by the inventory (3% to 10%): Includes building rent or depreciation, utility costs, insurance, taxes, and so on. Handling of inventory (4% to 10%): Includes labor cost such as receiving, warehousing, and security and material handling costs, which include equipment lease or depreciation, power, and operating costs. Pilferage, scrap, deterioration, and obsolescence (2% to 5%): The longer inventory sits around, the more (usually bad) things that can happen to it. In total, holding costs can range from 15% to 40%, and as you can see, many of the costs are ongoing operating expenses, which can have a significant impact on a business’s profitability Ordering Costs When placing an order to purchase additional inventory, both fixed and variable are costs involved. Fixed costs are incurred no matter what and include the cost for the facility, computer system, and so on. Variable costs associated with purchase orders include preparing a purchase request, creating the purchase order itself, reviewing inventory levels, receiving and checking items as they are received from the vendor, and the costs to prepare and process payments to the vendor when the invoice is received. Many businesses tend to ignore these costs, especially the variable ones, but those that do calculate it in the range of $50 to $150+/order. Setup Costs If you are a manufacturer versus a wholesaler or retailer, there are costs associated with changing production over, known as setup, which includes labor and parts as well as downtime. Note that a full changeover includes more than just the equipment changeover and is thought of in Lean terms as “last good piece to first, next good piece,” as discussed later in this book. As with ordering costs, setup costs involve both fixed and variable costs. The fixed costs of setups include the capital equipment used in changing over the production line used for the old items for the new items. The variable costs include the employee costs for any consumable material used in the teardown and setup. The longer the setup takes, the greater the variable costs Křivka logistických nákladů 8/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení csvukrs Optimální velikost objednávky I • • • • •Jaké modely pro určení optimální velikosti dodávky už znáte? • 9/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení Economic order quantity model Model přechodného neuspokojení poptávky Produkční model Optimální velikost objednávky II •Celkové náklady na objednávání a doplňování skladu • • •kde •c1 … jednotkové skladovací náklady za rok •c2 … pořizovací náklady jedné dodávky •q … velikost jedné dodávky (objednávky) •Q … roční poptávka (roční výše dodávek) •q/2 … průměrná velikost zásoby •Q/q … počet dodávkových cyklů • 10/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení EOQ – Economic Order Quantity Model Optimální velikost objednávky III • •optimální velikost dodávky: • • •optimální (minimální) náklady: • • •optimální délka dodávkového cyklu: • 11/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení Model EOQ předpokládá určité zjednodušení a nemusí být vhodný pro všechny situace, například pokud: •Poptávka není konstantní nebo předvídatelná •Náklady na objednávku nebo držení se mění •Zásoby se nemohou doplnit okamžitě •Jsou dostupné množstevní slevy V takových případech mohou být potřeba sofistikovanější modely řízení zásob, které berou v úvahu tato omezení. Limitující předpoklady modelu EOQ •Model EOQ předpokládá určité zjednodušení a nemusí být vhodný pro všechny situace, například pokud: •Poptávka není konstantní nebo předvídatelná •Náklady na objednávku nebo držení se mění •Zásoby se nemohou doplnit okamžitě •Jsou dostupné množstevní slevy •V takových případech mohou být potřeba sofistikovanější modely řízení zásob, které berou v úvahu tato omezení. 12/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení csvukrs Úkol k zamyšlení • • •Proč je stále model EOQ využíván i přes všechny jeho nedostatky? 13/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení csvukrs Bod doobjednání •Z modelu EOQ známe q* •Nyní potřebujeme určit kdy znovu objednat •Fixed-Quantity model •Fixed-Period model •Single-Period model • • 14/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení csvukrs Fixed-Quantity model (Q model) I •Bod doobjednání je založen na dosažení určitého množství zásoby •Závisí na q* získaného z modelu EOQ •Bod doobjednání = Spotřeba za den * Doba realizace nové objednávky • •V jednoduchém příkladu, pokud je naše poptávka 10 jednotek denně a naše dodací lhůta je 3 dny, je náš ROP 30 jednotek. 15/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení This simplistic model assumes that demand and lead time are constant, which does not reflect reality. So, typically, extra buffer inventory is included in this calculation to compensate for this variability, which is known as safety stock. Fixed-Quantity model (Q model) II 16/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení csvukrs Pravděpodobnostní pojistná zásoba •Udržení určitého množství pojistné zásoby pro kompenzaci variability poptávky •Předpoklad normálního rozdělení a využití standardní odchylky •Pokrytí % poptávky po dobu realizace nové objednávky • •Vezměme si příklad, kdy máme průměrnou poptávku 100 jednotek denně, dobu dodání 1 den, směrodatnou odchylku během doby dodání 15 jednotek a požadovanou úroveň služeb 99 % (Z = 3,0). V tomto typu výpočtu je ROP očekávaná poptávka během doby přípravy plus bezpečnostní zásoba. V našem příkladu by tedy výpočet ROP s bezpečnostními zásobami činil 100 + (3,0 × 15) nebo 145 jednotek. 17/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení csvukrs Odhadovaná pojistná zásoba •Vědecká vs pochopitelná vs vypočitatelná •Některá pravidla zahrnují následující příklady: •Polovina doby dodání: Pokud je poptávka 10 jednotek denně a doba doplnění je 3 dny, vypočtená bezpečnostní zásoba bude 15 jednotek (tj,(10 * 3) / 2). •Maximální prodej minus průměrný prodej: Zajišťuje krytí v plusových hodnotách pro případ občasného nadměrného prodeje. •Statistická bezpečnostní zásoba přepočtená na dny: Používá bezpečnostní zásobu pravděpodobnostních modelů přepočtený na dny. 18/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení csvukrs Fixed-Period model (P model) I •P model je vhodný pro vypořádání se s sezónností produktů •Zásoby jsou sledovány průběžně •Rychleji spotřebovávané položky jsou kontrolovány častěji •Spouštěčem není bod doobjednání ale stanovený cíl pro danou zásobu • 19/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení In this type of model, inventory is continuously monitored. Typically, faster moving items are reviewed more often, with slower movers being reviewed less often. As opposed to a ROP quantity, individual SKU inventory targets (usually in terms of periods of supply) are the trigger point for replenishment. Fixed-Period models work well where vendors make routine visits to customers and take orders for their complete line of products, or when it is beneficial to combine orders to save on transportation costs such as shipments to a distribution center. A tool known as distribution requirements planning (DRP), which enables the user to set inventory control parameters such as safety stock and calculate the time-phased inventory requirements and is discussed later, is commonly used in the case of managing a network of distribution centers. Fixed-Period model (P model) II 20/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení csvukrs Detailní pohled na logistické náklady I 21/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení Zavedení a řízení logistického systému Náklady na zavedení a řízení korporátního logistického systému - Náklady týkající se analýzy, návrhu a implementace logistického systému; - Náklady týkající se plánování a kontroly toku materiálu; - Náklady na dispoziční činnosti; - Operativní řízení nákladů atd.; Korporátní informační systém – informační logistika Náklady na zavedení a řízení korporátního logistického informačního systému - Mzdové náklady; - Odpisy; - Náklady na opravy a údržbu; - Energetické náklady; - Pojišťovací náklady atd.; Logistika zásobování – dodávání Náklady na příjem materiálu - Mzdové náklady; - Odpisy; - Debetní úroky; - Náklady na opravy a údržbu; - Pojištění; - Náklady na kontrolu/audit; - Náklady na řízení kvality související s dodávkami, počáteční kontrola kvality; - Fakturace atd.; Správa skladu Skladovací náklady - Náklady týkající se kapitálu vázaného na zásoby; - Odpisy skladového zařízení; - Náklady na energii a vytápění; - Náklady na pojištění budovy; - Nájemné; - Nedostatky a škody související se zásobami atd.; Korporátní a vnější přeprava Mezispolečnostní přepravní a manipulační náklady - Mzdové náklady; - Palivové náklady; - Úroky; - Odpisy; - Náklady na opravy a údržbu atd.; csvukrs Detailní pohled na logistické náklady II 22/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení Řízení balení – činnosti na základě zakázky; Náklady související s komisionářskými činnostmi, balení produktů a balících operací - Mzdové náklady; - Balící náklady; - Náklady na balící materiál atd.; Distribuce – prodej Náklady na distribuci - Mzdové náklady; - Palivové náklady; - Odpisy; Řízení odpadu Náklady týkající se sběru, separace a odstranění odpadu a případně jeho znovupoužití Mzdy a platy; Náklady na palivo; Odpisy; Náklady na opravy a údržbu; Náklady na energie; Náklady na pojištění; Logistika objednávek Náklady týkající se registrace objednávek a souvisejících technologických, ekonomických a kapacitních nákladů Mzdy a platy; Odpisy; Náklady na energie; Zákaznický servis Náklady týkající se aktivit zaměřených na spokojenost zákazníků a marketing Mzdy a platy; Odpisy; Náklady na energie; Náklady na marketingové aktivity; Provozní operátoři - ostatní servisní činnosti Náklady na provozní operace Mzdy a platy; Náklady na palivo; Odpisy; Náklady na opravy a údržbu; Řízení energie Náklady na řízení energie Mzdy a platy; Náklady na palivo; Odpisy; Náklady na opravy a údržbu; Opravy a údržba Náklad týkající se poskytování oprav a údržbových činností Mzdy a platy; Náklady na palivo; Odpisy; Náklady na opravy a údržbu; Analýza logistických nákladů • •Tradiční systémy kalkulace nákladů nemusí být úplně vhodné pro řízení nákladů v oblasti logistiky •Logistika se orientuje na spotřebu zdrojů od dodavatelů ke koncovým uživatelům •Společnostem často chybí vhodné informace o logistických nákladech • 23/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení Indeed, as we shall see, these traditional accounting methods are often quite unsuited for analyzing the profitability of customers and markets since they were originally devised to measure product costs. Probably one of the main reasons why the adoption of an integrated approach to logistics and distribution management has proved so difficult for many companies is the lack of appropriate cost information. The need to manage the total distribution activity as a complete system, having regard for the effects of decisions taken in one cost area upon other cost areas, has implications for the cost accounting systems of the organization. Typically, conventional accounting systems group costs into broad, aggregated categories which do not then allow the more detailed analysis necessary to identify the true costs of servicing customers buying particular product mixes. Without this facility to analyze aggregated cost data, it becomes impossible to reveal the potential for cost trade-offs that may exist within the logistics system. Balanced scorecard •Framework převádějící strategické poslání podniku do konkrétních cílů a opatření •Podstatou je vyvinutí realistických a užitečných KPIs •Rovnováha mezi externími a interními ukazateli: –Stakeholdeři a zákazníci –Podnikové procesy, inovace a učení 24/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení The balanced scorecard was initially put forward by Kaplan and Norton in 1996. This is a broad business approach that translates the strategic mission of a business operation into tangible objectives and measures. These can be cascaded up and down the enterprise so that realistic and useful key performance indicators (KPIs) can be developed to support the business. These should represent a balance between external measures for shareholders and customers, and also internal measures of critical business processes, innovation and learning. The financial perspective concerns the relationship with shareholders and is aimed at improving profits and meeting financial targets. The customer perspective is designed to enhance customer relationships using better processes to keep existing customers and attract new ones. The internal element is to develop new ideas to improve and enhance operational competitiveness. Innovation and learning should help to generate new ideas and to respond to customer needs and developments. A series of critical success factors is identified that relate directly to the main business perspectives. These are then used as the basis for creating the critical cost and performance measurements that should be used regularly to monitor and control the business operation in all the key areas identified. Balanced scorecard II 25/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení Supply Chain Operations Reference model (SCOR) •Hierarchický model pro sledování nákladů a výkonnosti •Soustředí se na čtyři úrovně: –Konkurenční výhoda –Implementace strategie a definice procesu –Podrobné prvky procesu –Implementace procesu •Orientovaný na procesy (srovnání, zdokonalit a zlepšit) • 26/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení csvukrs SCOR model 27/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení Výkonnostní atributy Definice atributu Metriky Spolehlivost dodávky v dodavatelském řetězci Výkon dodavatelského řetězce v dodávání podle dokonalých kritérií dodání Výkonnost dodávky, Přesnost vychystání, Dokonalé vyřízení objednávky Reagovatelnost dodavatelského řetězce Rychlost, s jakou dodavatelský řetězec poskytuje produkty zákazníkovi Časový předstih vyřízení objednávky, Jednoduchost zadání objednávky Flexibilita dodavatelského řetězce Obratnost dodavatelského řetězce v reagování na změny na trhu za účelem získání nebo udržení konkurenční výhody Čas reakce dodavatelského řetězce, Flexibilita výroby Náklady dodavatelského řetězce Náklady spojené s provozem dodavatelského řetězce Náklady na prodané zboží, Náklady na řízení dodavatelského řetězce, Produktivita přidané hodnoty Správa aktiv dodavatelského řetězce Schopnost spravovat aktiva pro podporu spokojenosti zákazníků Využití kapacity, Využití zařízení Samostatný úkol č. 2 •Rozdělte se do skupin a navrhněte KPIs pro zadané firmy: –Dodavatel spotřebního materiálu (požadavky na služby zákazníkům) –Maloobchodní řetězec s potravinami, jsou určeny k hodnocení výkonnosti systému dodávkové dopravy. Jsou zaměřeny na měření nákladové efektivity provozu a také kvality služeb (provozování dopravy na více místech) na strategické, taktické a operativní úrovni 28/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení TCO = total cost of ownership Samostatný úkol č. 2 •Rozdělte se do skupin a zpracujte KPIs pro zadané firmy: –Požadavky na informace pro výrobce a dodavatele rychloobrátkového zboží (FMCG) jsou stanoveny na třech úrovních řízení (provozování skladů) 29/29 Logistika – logistické náklady a jejich řízení TCO = total cost of ownership Děkuji za pozornost Logistika – logistické náklady a jejich řízení