Management a leadership 2. tutoriál Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu MANAGEMENT •Management se zabývá dosahováním výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, využívání a kontrolování potřebných zdrojů (tj. lidí, finančních prostředků, zařízení, budov a vybavení, informací a znalostí. • •Leadership se zaměřuje na lidi, jako na nejdůležitější zdroj organizace. Jedná se tedy o proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti. •Leadership, vedení lidí, znamená poskytovat vedení lidem, získávat lidi pro to, aby následovali své lídry. Prostor pro doplňující informace, poznámky Rozdíl mezi managementem a leadershipem •Manažer spravuje – lídr inovuje. •Manažer je kopie – lídr je originální. •Manažer udržuje – lídr rozvíjí. •Manažer se zaměřuje na systémy a struktury – lídr se zaměřuje na lidi. •Manažer se spoléhá na kontrolu – lídr vyvolává důvěru. •Manažer má výhled krátkodobý – lídr má perspektivu dlouhodobou. •Manažer se ptá jak a kdy – lídr se ptá co a proč. •Manažer má svůj pohled vždy upřen na termíny splnění konkrétních úkolů – lídr na obzor cesty. •Manažer napodobuje – lídr tvoří. •Manažer akceptuje status quo – lídr jej zpochybňuje. •Manažer je klasický dobrý voják – lídr je svébytná osobnost. •Manažer dělá věci správně – lídr dělá správné věci.. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Rozdíly mezi manažerem a lídrem •Leadership je především spojen s motivováním a inspirováním lidí k tomu, aby vynaložili své dovednosti a schopnosti k dosažení stanovených cílů. •Na rozdíl od manažera se lídr snaží získat srdce lidí, aby se práce lidem stala srdeční záležitostí a nejen pracovní povinností. •Hersey a Blanchard (1993) se domnívají, že obecně nejužívanější definicí vůdcovství je ta, která charakterizuje leadership jako proces ovlivňování činnosti individua či skupiny ve snaze dosáhnout cílů v určitém situačním kontextu. •Matematicky můžeme vyjádřit teorii vůdcovství (V) jako funkci tří základních proměnných lídr (L), jedinec či skupina (J), situační faktory (S) následovně: V = f (L, J ,S). •Vůdcovství je v moderní společnosti chápáno jako konsensuální, ve shodě se zájmy společnosti, nikoliv prosazované formou násilí a hrozeb. Prostor pro doplňující informace, poznámky Leadership Prostor pro doplňující informace, poznámky Management a leadership https://peritumagri.com/stride/pluginfile.php/4921/mod_page/content/4/12.%20Leadership-skills1.jpg? time=1670492089356 Lídři se dostávají v organizaci do tří základních rolí, a to: •definují úkoly – stanovují lidem, co se od nich očekává – naplňují tak potřeby úkolu, tj. udělat práci; •zajišťují plnění úkolů – zajišťují tak naplnění účelu, existence skupiny – naplňují individuální potřeby, tj. dochází ke sladění potřeb jedince s potřebami skupiny; •udržují efektivní vztahy – udržují takové vztahy, které přispívají ke splnění úkolu – naplňují tak potřeby skupiny, tzn. vytvářet a udržovat týmového ducha. Prostor pro doplňující informace, poznámky Role lídra •Při získání manažerské funkce získává vedoucí pracovník tzv. formální (oficiální, poziční) lídrovství, stává se lídrem na základě svého postavení vycházející z jeho moci, pravomocí a kompetencí. •V tomto případě se jedná o formální lídry, kteří využívají své autoritářské pozice a celé jejich vedení se přeměňuje na tvrdé řízení než na tvůrčí vedení lidí. • •Neformální lídři představuje takové manažery, kteří jsou skutečně lídři a stojí v čele své skupiny na základě své osobnosti a ne svého titulu nebo moci. •Přenechávají jim prostor a odpovědnost za svěřené úkoly a tak se je snaží, mimo jiné, něčemu naučit. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Formální – neformální lídrovství •Teorie velkého člověka a teorie rysů – vůdcem se člověk stává narozením •Behaviorální teorie – vůdcem se stáváme učením a pozorováním •Teorie situačního/kontigenčního vedení – vedení je ovlivněno, mimo jiné, faktory prostředí a situace •Transakční a transformační vedení – teorie se zaměřují na odměnu a trest za dosažení cílů •Model komplexního vedení • Prostor pro doplňující informace, poznámky Kategorie teorií vůdcovství •Klasickým východiskem pro různé přístupy k vedení lidí je McGregorova Teorie XY z roku 1960. • Jedná se o účelovou abstrakci dvou krajních podob lidí, lidi typu X a lidi typu Y, kterých může nabývat vztah člověk k práci a z toho vyplývající chování. • •Lidé typu X jsou typičtí tím, že v podstatě práci nenávidí, jsou líní, pracují jen pro obživu a v souvislosti s prací mají pocit odcizení. • •Lidé typu Y pracují rádi, jsou práci oddáni, žijí pro práci a jsou silně zaangažováni do dění v organizaci. Prostor pro doplňující informace, poznámky McGregorova Teorie XY Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie velkého člověka/vůdce a teorie rysů •Tyto teorie předpokládá, že velcí vůdci se rodí, nikoliv vytvářejí. Jsou hrdinové, mýtičtí a předurčení k tomu, aby se dostali do čela.... •Teorie také předpokládají, že určité vlastnosti dělají velké vůdce. Pokouší se identifikovat vlastnosti, které by předpovídaly úspěch ve vůdčích rolích. •Třeba John Gardner identifikoval tyto kvality/atributy: –fyzická vitalita a vytrvalost –inteligence a akční úsudek –ochota přijmout odpovědnost –schopnost plnit úkoly –porozumění následovníkům a jejich potřebám –schopnost jednat s lidmi –potřeba dosahovat úspěchů –schopnost motivovat lidi –odvaha a rozhodnost –důvěryhodnost –rozhodnost –sebevědomí –asertivita –přizpůsobivost/pružnost Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie velkého člověka/vůdce (1840…) a teorie rysů (1940…) Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie velkého člověka/vůdce (1840…) a teorie rysů •Jednou z prvních komplexnějších teorií leadershipu, která se dostala do popředí zájmu ve druhé polovině dvacátého století, je teorie stylů. •Rozdílnost stylů vedení vychází ze dvou základních dimenzí, a to z míry direktivnosti a z míry participace. •Míra direktivnosti zobrazuje míru podpory samostatného chování a jednání spolupracovníka manažera. Zjednodušeně řečeno, do jaké míry manažer umožňuje a podporuje samostatné aktivity spolupracovníků a do jaké míry striktně řídí veškeré aktivity svých spolupracovníků. •Míra participace představuje míru možností členů skupiny participovat na rozhodování a zároveň připravenost spolupracovníků podílet se na odpovědnosti spjatou s rozhodovací pravomocí. Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie stylů – Kurt Lewinovy styly vedení (30. léta 20. století) Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie stylů – Kurt Lewinovy styly vedení Participativní - týmový Delegativní - liberální •Autoritativní (autokratický, direktivní) styl vedení – lídr přesně stanovuje způsob práce, sám se rozhoduje s velmi omezenou participací spolupracovníků, lídr přikazuje a kontroluje naplnění výsledků. U tohoto stylu vedení můžeme rozeznat následující substyly: •nezávislý autoritativní styl vedení – lídr pro své rozhodování nepotřebuje další informace, rozhoduje se na základě vlastního uvážení; •podporovaný autoritativní styl vedení – lídr pro své rozhodování získává informace od svého pracovního týmu. Prostor pro doplňující informace, poznámky Autoritativní styl vedení •Demokratický (konzultativní) styl vedení – lídr se rozhoduje na základě konzultací s vybranými členy svého pracovního týmu. Také u tohoto stylu vedení rozeznáváme dva substyly: •individuálně demokratický styl vedení – konzultace a diskuse probíhá individuálně s jednotlivými členy týmu; •skupinově demokratický styl vedení – lídr konzultuje s celým týmem najednou. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Demokratický styl vedení •Participativní (konsenzuální, týmový) styl vedení – lídr rozhodovací proces v týmu pouze moderuje, usměrňuje nebo usnadňuje jeho průběh. •Přijato je takové rozhodnutí, které je považované celým týmem za nejlepší. •Pro přijetí rozhodnutí je významný názor každého zúčastněného pracovníka, čímž dochází k podpoře rozvoje a pocitu sounáležitosti spolupracovníků s organizací. Existují zde dva substyly: •předsednický participativní styl vedení – lídr jako předseda řídí dosažení shody; •týmový participativní styl vedení – konečnou shodu vytváří celý tým. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Participativní styl vedení •Delegativní (laissez-faire, liberální) styl vedení – lídr na pracovníky přednáší část svých úkolů, jelikož mezi lídrem a spolupracovníky existuje vysoká míra důvěry. Tím dochází k dalšímu rozvoji schopností a motivace spolupracovníků. •Míra direktivního vlivu je téměř nulová, podpora pracovníků je stabilní a mezi lídrem a jeho spolupracovníky panují kolegiální vztahy. Můžeme najít dva substyly: •informovaný delegativní styl vedení – lídr předá informace, pravomoc i odpovědnost a pouze očekává informování o průběhu řešení úkolu za účelem jeho sledování; •balistický delegativní styl vedení – lídr předá informace, pravomoc i odpovědnost a vše ponechává na týmu a čeká, až jeho pracovní tým vše sám vyřeší a dosáhne požadovaného cíle. Prostor pro doplňující informace, poznámky Delegativní styl vedení •Studie Ohio State University identifikovala dvě významné dimenze chování lídrů: „struktura“ (anglicky initiating structure) a „úcta“ (angl. consideration). • Dimenze struktura (zaměření na úkol) se vztahuje k roli lídra při dosahování stanovených výkonnostních cílů. Struktura zahrnuje plánování a organizování práce, iniciace a organizace aktivity takovým způsobem, aby byl stanovený cíl včas a správně dosažen. •Dimenze úcta (zaměření na pracovníky) se vztahuje k míře, v jaké se lídr zaměřuje na budování a udržování vztahů na pracovišti. •Pokud dáme tyto dvě dimenze do vzájemné souvislosti, tak vznikne dvoudimenzionální model vedení, který nabízí čtyři typy vedení: vysoká míra úcty/nízká míra struktury; vysoká míra úcty/vysoká míra struktury; nízká míra úcty/nízká míra struktury; nízká míra úcty/vysoká míra struktury. Prostor pro doplňující informace, poznámky Studie Ohio State University (40. léta 20. století) Prostor pro doplňující informace, poznámky Studie Ohio State University Prostor pro doplňující informace, poznámky Studie Ohio State University Struktura – úkol •V padesátých letech dvacátého století provedli výzkumníci pracoviště University of Michigan výzkumnou studii: Studie University of Michigan, v rámci které identifikovali dvě dimenze chování lídrů, a to orientace na pracovníky a orientaci na práci. •Přístup orientovaný na pracovníky zdůrazňuje budování vztahů na pracovišti a respektování potřeb pracovníků. Tento přístup je volen tehdy, kdy je úkol nejasně stanoven a jeho vyřešení a výsledky závisí na schopnosti spolupráce jednotlivých členů týmů. •Přístup orientovaný na úkoly akcentuje především produkci a technické aspekty práce a pracovníci jsou vnímáni pouze jako nástroje k naplnění cílů organizace. Tento přístup je realizován většinou tehdy, kdy je úkol (a potažmo také cíl) jasně daný a dobře strukturovaný. Prostor pro doplňující informace, poznámky Studie University of Michigan (50. léta 20. století) Prostor pro doplňující informace, poznámky Studie University of Michigan •Významnou typologii manažerských stylů vedení lidí prezentuje tzv. manažerská mřížka GRID (v současnosti nazývána také jako vůdcovská mřížka) autorů Roberta J. Blakea a Jane S. Mouton z roku 1964. •Podstatou této typologie je členění manažerských stylů podle zaměření manažera na zaměstnance (snaha o uspokojení potřeb pracovníků) a podle zaměření manažera na výkon/produkci (snaha o splnění uložených úkolů a dosažení co nejvyššího pracovního výkonu). •Obě veličiny, zaměření na zaměstnance a zaměření na výkon, jsou hodnoceny na škále od 1 do 9. •Na základě tohoto hodnocení bylo vymezeno pět manažerských stylů vedení lidí: manažer venkovského klubu, týmový manažer, autoritativní manažer, ochuzený management, střední cesta. Prostor pro doplňující informace, poznámky Manažerská mřížka GRID (60. léta 20. století) Prostor pro doplňující informace, poznámky Manažerská mřížka GRID https://publi.cz/books/114/images/pics/6-01.jpg Prostor pro doplňující informace, poznámky Manažerská mřížka GRID III •1,9: manažer venkovského klubu (vedoucí spolku zahrádkářů) – manažer se primárně věnuje potřebám pracovníků, často na úkor pracovních výsledků; •9,9: týmový manažer – manažer se snaží dosáhnout optimálních výkonů prostřednictvím participaci a budování důvěry a spolupráce s pracovníky; •9,1: autoritativní manažer (plantážník) – manažer je primárně zaměřen na pracovní výkon, přičemž věnuje minimální pozornost problémům svých pracovníků; •1,1: ochuzený management (volný průběh) – manažer nejen vydává minimální úsilí k odvedení požadovaného výkonu, ale také si nevšímá potřeb pracovníků; •5,5: střední cesta (organizační člověk) – manažer se věnuje částečně dosažení požadovaného pracovního výkonu a částečně i potřebám pracovníků, manažer se spokojí s kompromisy než aby usiloval o maximální naplnění jednoho nebo druhého. Prostor pro doplňující informace, poznámky Manažerská mřížka GRID •Fiedlerův kontingenční model předpokládal, že efektivní výkonnost skupiny závisí na adekvátním zvoleném stylu vedení, odpovídající míře kontroly a vlivu na danou situaci. •Tento model předpokládá, že určitý styl vedení se stává nejefektivnějším v různých typech situací. •V tomto modelu byly určeny klíčové definovat styly vedení a různé typy situací. •Z pohledu stylu vedení byly určeny tyto styly vedení: orientace na úkol a orientace na budování vztahů. •Na základě rozsáhlých výzkumů byly určeny tyto klíčové situační faktory pro efektivní vedení: vztahy mezi vedoucím a podřízenými (míra důvěry, úcty a respektu); struktura úkolu (míra formalizace a strukturování úkolu); pozice síly (míra vlivu lídra na aktivity). Prostor pro doplňující informace, poznámky Fiedlerův kontingenční model (70. léta 20. století) Prostor pro doplňující informace, poznámky Fiedlerův kontingenční model •Ve Fidlerově modelu na základě kombinace situačních faktorů a stylu vedení vzniká osm možných kombinací vedení lidí vedoucí k požadované výkonnosti pracovní skupiny. •Všechny výše uvedené faktory určují, jak hodně je situace daného manažera příznivá. •Fiedler tvrdí, že nejpříznivější situace se vyznačují dobrými vztahy mezi manažerem a pracovníky, jasně definovanými pracovními úkoly a silnou pravomocí. •Pokud jsou vztahy špatné, práce není strukturovaná a manažer nemá dostatečně silnou pravomoc, potom se jedná o nepříznivou situaci. •Podle Fiedlerova kontingenčního modelu záleží efektivita manažera na tom, nakolik jeho styl vedení lidí odpovídá pozici, kterou zastává. Prostor pro doplňující informace, poznámky Fiedlerův kontingenční model •Hersey a Blanchardova teorie situačního vedení, která patří svým charakterem mezi kontingenční přístupy, se zaměřuje na připravenost, popř. zralost, následovníků. •Tato teorie klade důraz nejen na lídra, ale také na podřízené pracovníky, konkrétně pak následovníky. Následovníci jsou lidé, kteří akceptují lídra a jsou ochotni jej následovat. •Připravenost (zralost) vymezují Hersey a Blanchard jako míru do jaké jsou lidé schopni a ochotni plnit konkrétní úkol. •Teorie situačního vedení je založena na předpokladu existence nelineárního vztahu mezi těmito faktory – připravenost následovníků, dimenze orientována na úkol (direktivní přístup, úkolové chování), dimenze orientována na budování vztahů (podpůrný přístup, vztahové chování). Prostor pro doplňující informace, poznámky Hersey a Blanchardova teorie situačního vedení (70. léta 20. století) •Chování orientované na úkol a na budování vztahů představují styly vedení, které si autoři tohoto modelu půjčili od předchozích teorií. •Chování orientované na úkol, nebo také direktivní přístup, znamená, že pracovníkovi manažera poskytne potřebné instrukce, řekne mu, co přesně a jakým způsobem má dělat. •Zatímco chování orientované na budování vztahů, podpůrný přístup, je zaměřené na povzbuzování pracovníka a poskytnutí osobní podpory potřebné ke splnění úkolu. •Kombinací těchto tří faktorů vzniká třídimenzionální model efektivního vedení a jsou vymezeny čtyři styly vedení. Prostor pro doplňující informace, poznámky Hersey a Blanchardova teorie situačního vedení Prostor pro doplňující informace, poznámky Hersey a Blanchardova teorie situačního vedení The Gunter Group - SITUATIONAL LEADERSHIP •jestliže je pracovník je ochotný a schopný plnit konkrétní úkol, potom lídr jej nechává samotného a převádí na něj odpovědnost za splnění úkolu, lídr pracovníka pouze kontroluje a komentuje jeho práci proto, aby pracovník měl pocit docenění; •jestliže je pracovník není ochotný ani schopný konkrétní úkol plnit, potom lídr pracovníka vede krok za krokem, definuje jeho roli a přesně určuje co má a jakým způsobem dělat, přičemž se lídr snaží budovat s pracovníkem určité vztahy; •jestliže je pracovník neschopen a zároveň ochoten konkrétní úkol splnit, potom je potřeba, aby lídr poskytl přesné instrukce a vedení, ale zároveň pracovníka v maximální míře podporoval; •jestliže je pracovníka schopen úkol splnit, ale není to ochotný vykonat z důvodu chybějící motivace, potom lídr musí s pracovníkem pracovat, podporovat jej a komunikovat s ním. Prostor pro doplňující informace, poznámky Hersey a Blanchardova teorie situačního vedení •Teorie cesta-cíl, jejímž autorem je Robert House, je založena na předpokladu, že lídr své pracovníky při naplňování jejich cílů řídí nebo podporuje. V podstatě vychází z motivační teorie očekávání. •Pojem cesta-cíl je odvozen z přesvědčení, že efektivní vedení odstraňuje překážky a nástrahy tak že, pracovníci mají jasnější cestu k naplňování stanovených cílů. House identifikoval čtyři typy lídrů: •direktivní lídr – lídr přesně specifikuje úkoly a způsoby jejich dosažení; •podporující lídr – zaměřuje se na potřeby pracovníků a je přátelský; •participativní lídr – konzultuje se členy týmu své názory a respektuje jejich názory při rozhodování; •lídr orientovaný na úspěch – nastavuje cíle a očekává, že zaměstnanci je splní na nejvyšší možné úrovni. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie vedení cesta – cíl (70. léta 20. století) Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie vedení – cíl Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie vedení – cíl •House ve své teorii předpokládá, že chování lídrů ovlivňují dvě skupiny situačních faktorů, a to faktory prostředí a faktory podřízených. •Faktory prostředí se zahrnují faktory mimo kontrolu pracovníků, jako je pracovní skupina, strukturování úkolu, systém formálních autorit, pracovní skupina. Faktory prostředí determinují typ chování lídra, jestliže mají podřízení dosáhnout maximálně možných výsledků. •Faktory podřízených představují osobní charakteristiky samotných podřízených, jako je těžiště kontroly, zkušenosti, očekávané schopnosti. Osobní charakteristiky podřízených determinují jak je prostředí a chování lídra interpretováno. •Teorie předpokládá, že chování lídra, z pohledu dosahování cílů a výkonů, nebude účinné, pokud nebude slučitelné s prostředím nebo charakteristikami podřízených. Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie vedení cesta-cíl •Definují faktory, které podle nich zásadním způsobem ovlivňují volbu vhodného stylu rozhodování manažera. Těmito faktory jsou kvalita vlastního rozhodování a akceptovatelnost rozhodnutí (tj. ochota podřízených realizovat dané manažerské rozhodnutí). •Podstatou modelu pro řešení problémů skupin a jejich vedení je provedení situační analýzy problému, který se vyskytl a má se řešit pro danou skupinu zaměstnanců. Situační analýza daného problému - můžeme popsat pomocí sedmi charakteristik: •požadavek kvality řešení, •dostatek informací k řešení, •strukturovanost problému, •význam akceptovatelnosti zaměstnanců pro realizaci rozhodnutí, •akceptovatelnost pro spolupracovníky •cílová orientace spolupracovníků, •pravděpodobnost vzniku konfliktů mezi spolupracovníky. • Těchto sedm pravidel dává vedoucímu dostatečnou možnost analyzovat daný problém tak, aby bylo možné odvodit vhodný vůdčí styl. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Styly vedení podle Vroom, Yettona a Jaga (80. léta 20. století) •Těchto sedm charakteristik dává vedoucímu dostatečnou možnost analyzovat daný problém tak, aby bylo možné odvodit vhodný vůdčí styl. •Jako nástroj pro volbu tohoto stylu slouží rozhodovací strom, jehož jednotlivé uzly zobrazují výše uvedené charakteristiky. •AI autokratický styl – manažer řeší problém sám na základě vlastních informací •AII autokratický styl – manažer rozhoduje sám na základě informací od zaměstnanců •CI konzultativní styl – individuální konzultace •CII konzultativní styl – svolání porady celého kolektivu •GII skupinový styl rozhodování – společné řešení • • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Styly vedení podle Vrooma, Yettona a Jaga Prostor pro doplňující informace, poznámky Styly vedení podle Vrooma, Yettona a Jaga Prostor pro doplňující informace, poznámky Model komplexního vedení (90. léta 20. století) Prostor pro doplňující informace, poznámky Model komplexního vedení •Transakční vedení je založeno na poskytování určitých odměn (peníze, práce, jistota) za ochotu vyhovět a práci vykonat. •Z tohoto pohledu se transakční lídři podobají spíše manažerům než lídrům. •Projevy transakčního vedení lidí jsou podněcovány pouze potřebami a preferencemi lidí, čímž tato podoba vedení lidí nekriticky reaguje na naše potřeby a preference a vychází z nerozvinutého mravního cítění. Prostor pro doplňující informace, poznámky Transakční vedení •Transformační vedení je založeno na schopnosti využít sílu osobnosti vedoucího pracovníka a tím dosáhnout významných změn v chování spolupracovníků tak, aby bylo dosaženo uskutečnění vizí a naplnění cílů lídra. •Míra v jaké jsou lídři transformační, se měří jejich vlivem na jejich stoupence, ve smyslu míry důvěry, obdivu, věrnosti a úcty stoupenců k lídrovi, stejně jako míry, v jaké jsou stoupenci ochotni pracovat usilovněji, než se původně očekávalo. •K tomu dochází, protože lídr transformuje a stimuluje prostřednictvím inspirující mise a vize, kterým poskytuje identitu. Prostor pro doplňující informace, poznámky Transformační vedení •Charismatické vedení lidí je založeno na osobnosti, na vlastnostech a charismatu, lídra umožňující ostatní přesvědčit k následování. •Charismatičtí lídři se odlišují od běžných lidí tím, že jsou obdařeni výjimečnými vlastnostmi, které jejich stoupence inspirují. Charismatičtí lídři pracují se zaměstnanci tak, že vytvářejí inspirující představu budoucnosti. Tímto jsou podobni transformačním lídrům. Základní osobnostní charakteristiky charismatického lídra jsou: •má vizi; •je schopen svoji vizi vysvětlit; •je ochoten riskovat pro naplnění své vize; •je citlivý jak k životnímu prostředí a potřebám svých spolupracovníků; •jeho chování není zcela běžné. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Charismatické vedení •Vizionářské vedení lidí je inspirováno jasnou vizí, jasným cílem, vzrušující budoucnosti, která je pro spolupracovníky lákavá. •Vizionářské vedení je založeno na poskytnutí pocitu účelnosti a smysluplnosti práce a života nabídkou vzrušující vize. Přičemž vizi můžeme chápat jako cíl, který je lákavý. •Vizionářští lídři jsou schopni vytvořit a vysvětlit realistickou, důvěryhodnou a atraktivní vizi budoucnosti, která zlepší současnou situaci. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vizionářské vedení •Autentické vedení lidí je založeno na pozitivní morální perspektivě, která se vyznačuje vysokými etickými standardy usměrňující rozhodování a chování lidí. •Autentiční lídři se snaží jednat v souladu s osobními hodnotami a přesvědčením takovým způsobem, aby získali respekt a důvěru spolupracovníků. •Tento respekt se vytváří také podporováním rozmanitých názorů a vytvářením sítí vztahů založených na spolupráci. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Autentické vedení •Vedení služebníka •Filozofie vedení, ve které je cílem vůdce sloužit. •Vedoucí služebník sdílí moc, staví potřeby zaměstnanců na první místo a pomáhá lidem rozvíjet se a podávat co nejlepší výkony. •Zakladatel Robert K. Greenleaf, říká, že Servant Leader by se měl zaměřit na to, "zda ti, kterým slouží, rostou jako osobnosti? Stávají se při službě zdravějšími, moudřejšími, svobodnějšími, samostatnějšími a mají větší šanci stát se sami služebníky? •Služebník se zaměřuje především na růst a blaho lidí a společenství, do kterých patří. Zatímco tradiční vedení obvykle zahrnuje hromadění a uplatňování moci člověkem na "vrcholu pyramidy", služebné vedení je jiné. Servant leader se dělí o moc, staví potřeby druhých na první místo a pomáhá lidem rozvíjet se a dosahovat co nejvyšších výkonů. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Servant leadership (70. léta 20. století) Prostor pro doplňující informace, poznámky Servant leadership Prostor pro doplňující informace, poznámky Servant leadership Prostor pro doplňující informace, poznámky Servant leadership Prostor pro doplňující informace, poznámky Servant leadership – organizační struktura Prostor pro doplňující informace, poznámky Servant leadership – 10 charakteristik •Daniel Goleman tvůrce myšlenky resonant leadershipu. •Vedoucí pracovníci mohou vysílat buď pozitivní, nebo negativní vlny, které se odrážejí v celém podniku a ovlivňují ostatní. Rezonanční lídři inspirují ostatní prostřednictvím konzistentních, pozitivních vztahů a emocí. •Rezonující lídři si uvědomují, že jejich jednání má schopnost ovlivnit ostatní, a využívají emoční inteligenci k vedení a pomoci ostatním. Emoční inteligenci lze chápat jako schopnost zvládání emocí a umění vcítit se do emocí ostatních jedinců. •Vedoucí pracovníci mohou ovlivnit emocionální stav lidí ve svém okolí. Například budou působit pozitivně, když všechny naladí na stejnou optimistickou vlnu. Nebo naopak vytvoří disonanci, kdy jejich negativita začne ovlivňovat ostatní. •Rezonanční vedení umožňuje vedoucím pracovníkům toto prostředí vytvářet a podporovat. Tím, že se soustředí na to, jak a proč jednají, vysílají svou vlnovou délku, která rezonuje v celé společnosti, zabrnká na strunu lidí a sjednotí je za společným cílem. • • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Resonant leadership (70. léta 20. století) Prostor pro doplňující informace, poznámky Resonant leadership •Vizionář: Vizionářští lídři vidí celkový obraz toho, kam společnost směřuje, a sdílejí ho se svými lidmi, čímž je inspirují ke společné práci na dosažení skupinových cílů. V tomto modelu každý chápe hodnotu a význam své práce. •Koučování: Ten se zaměřuje na osobní rozvoj zaměstnanců a vyžaduje, aby vedoucí pracovníci projevovali skutečný zájem o jednotlivce, což buduje vazby, zvyšuje důvěru a vede k vyšší úrovni motivace. •Afiliativní: Jde o vytváření vazeb mezi zaměstnanci, což posiluje vztahy a zvyšuje spolupráci. Zaměstnanci se budou cítit oceněni, pokud vedoucí pracovníci v těchto situacích projeví skutečnou empatii. •Demokratické: Vedoucí, kteří používají tento styl vedení, se otevřeně ptají zaměstnanců na jejich názory nebo je zvou do rozhodovacího procesu. • • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Resonant leadership (70. léta 20. století) Prostor pro doplňující informace, poznámky Resonant leadership Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie leadershipu Moderní styly vedení a motivace Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu MANAGEMENT •Z pohledu stylu řízení je koučování osobní přístup realizovaný při výkonu práce a používaný manažery k rozvoji dovedností a schopností pracovníků. •Řízení lidí formou koučování není založeno na přímých příkazech a rozkazech, ale spíše na přístupech podporujících důvěru, posilující spolupráci při řešení problému. •Koučování, jak už napovídá samotný pojem, je manažerský přístup převzatý z oblasti sportu. •Koučování může být chápáno buď jako forma poradenství nebo určitý styl řízení. •Potřeba koučování vyplývá z formálního nebo neformálního zkoumání pracovního výkonu, ale i běžných každodenních aktivit. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Koučování •pomoci lidem, aby si uvědomili, jak pracují, kde je třeba se zlepšit a co se potřebují naučit; • •uvést řízené delegování do praxe; • •umožnit manažerům a pracovníkům využít jakékoliv vzniklé situace jako příležitosti k učení a vzdělávání; • •umožnit v případě potřeby poskytování vedení v tom, jak vykonávat konkrétní úkoly a tím pomáhat lidem. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Cíle koučování •koučování je forma vedení rozhovoru mezi koučem a koučovaným, přičemž kouč koučovaného vede a pomáhá, jej jeho průvodcem a klade mu otázky; •koučování je výraznou motivací spolupracovníků; •koučovaný vytváří své vlastní řešení, zvažuje své možnosti, posuzuje reálné zdroje a termíny ze svého pohledu a díky tomu také přebírá odpovědnost za úkoly a cíle; •koučování vede k rozvoji kompetencí, k samostatnosti, hledá různé možnosti a zdroje; •koučování vytváří otevřený vztah mezi koučem a koučovaným, a to díky časovému prostoru, naslouchání, podpoře a akceptování názorů; •koučování podporuje kreativitu, iniciativu a konstruktivní postoj k cílům, změnám a konfliktům; •koučování pracuje s jedinečností každého člověka, plně respektuje motivaci, schopnosti a zkušenosti koučovaného. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Charakteristiky koučování I •Z uvedených charakteristik vyplývá, že podstatou koučování je vztah mezi dvěma rovnocennými partnery, který je založen na vzájemné důvěře, otevřenosti a upřímnosti. •Základní metodou kouče je kladení otázek s cílem dovést koučovaného, aby si na ně dovedl sám odpovědět a dovedl naplnit stanovený cíl. Pořadí otázek, které kouč klade, se postupně zaměřuje na čtyři odlišné oblasti: Goals – Reality – Options – Will. •Klíčovou osobu je kauč, který by měl osobou se sebedůvěrou a pozitivním postojem k lidem, měl mít silné vnitřní hnutí pomáhat druhým k úspěchu, schopnost sebeovládání, vůli neustále se učit, ochotu zůstávat postupně více v pozadí a přenechávat hlavní roli koučovanému a další. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Charakteristiky koučování II •identifikace oblasti znalostí, dovedností a schopností, které je potřeba posílit ke splnění konkrétního úkolu; •zabezpečit, aby daná osoba chápala a akceptovala potřebu se učit; •diskuse s danou osobou o nejlepším způsobu učení se a spolupráci; •požádat danou osobu, aby vypracovala to, jak chce řídit své vzdělávání a zjistila, v čem bude potřebovat pomoc od kouče; •zabezpečovat podle potřeby konkrétní vedení; •dohoda o sledování a posuzování pokroku v učení dané osoby. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Etapy koučování •Mentorování je proces založený na využívání speciálně vybraných a vyškolených jedinců-mentorů, kteří pomáhají přiděleným osobám při jejich vzdělávání a rozvoji tím, že poskytují odborné vedení, praktické rady a trvalou podporu. •Mentorování může hrát důležitou roli v rozvoji lídrů a manažerů. •Mentoring je vztah mentora (zkušenější a starší), který pomáhá svému svěřenci rozvíjet jeho osobnost, dovednosti, orientovat se v dané problematice. •Mentor předává své poznatky, zkušenosti formou rad, diskuse a poskytování zpětné vazby. •Mentor navozuje dilemata a příklady řešení. Svěřenec může pozorovat mentora při činnosti a vyvolávat diskusi. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Mentorování Při výběru vhodného stylu vedení je potřeba si uvědomit několik základních zásad: •žádný styl vedení není univerzálně vhodný pro každou situaci; •žádný styl vedení není sám o sobě lepší než ostatní; •použití konkrétního stylu vedení závisí na povaze řešeného úkolu, složení pracovního týmu a oboru činnosti organizace; •každá situace může být analyzována tak důkladně, aby pro její řešení byl vybrán optimální styl; •efektivní leadership znamená být schopen posoudit, jaký styl vedení je pro danou situaci optimální a přijmout jej, i když osobně preferujeme jiný styl vedení. Prostor pro doplňující informace, poznámky Zásady volby stylu vedení •Motivace představuje určité povzbuzení člověka do aktivity, které dělat odmítá nebo se mu do nich nechce. •Motivace je nezbytným nástrojem každého vedoucího pracovníka v každé organizaci. •Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se chovali určitým způsobem. •Motivaci lze charakterizovat jako cílově orientované chování. •Motivování není inspirování, ale spíše budování trvalého vztahu. •Z tohoto důvodu motivování vyžaduje více času a investic a dlouhodobě přináší vyšší dividendy. Prostor pro doplňující informace, poznámky Motivace I •Motivace má tři složky, a to směr (co se nějaká osoba pokouší udělat) – úsilí (s jakou pílí se o to pokouší) – vytrvalost (jak dlouho se o to pokouší). •Pro úspěšné řízení a vedení lidí v organizacích je potřeba poznat a pochopit faktory ovlivňující chování lidí při práci. •Mezi tyto faktory patří jednak osobností charakteristiky jedinců (jako je například inteligence, schopnosti, postoje, emoce apod.), ale také faktory specifické povahy jako je motivace, oddanost nebo angažovanost •Motivace může být chápána jako síla, která ovlivňuje lidi, aby se chovali určitým způsobem. •Oddanost představuje sílu, s jakou se lidé identifikují s organizací a s jakou se zapojují do organizace. •Angažovanost je stav, ve kterém jsou lidé oddáni své práci a organizaci a jsou motivovaní k dosahování vysoké úrovně výkonu. Prostor pro doplňující informace, poznámky Motivace II •Teorie motivace zkoumá proces motivování, proces utváření motivací. •Vysvětluje, proč se lidé při práci určitým způsobem chovají a proč vyvíjejí určité úsilí v konkrétním směru. •Motivační teorie se, mimo jiné zabývají tím, co mohou organizace udělat pro povzbuzování lidí, aby uplatnili své schopnosti a vyvinuli úsilí způsobem, který podpoří naplnění cílů organizace a uspokojí vlastní potřeby zaměstnanců. •Motivační teorie rozděluje Armstrong do tří základních skupin, a to podle jejich zaměření na: teorie instrumentality, teorie zaměřené na obsah, teorie zaměřené na proces. Prostor pro doplňující informace, poznámky Motivační teorie •Teorie instrumentality – tvrdí, že odměny nebo tresty slouží jako prostředek (nástroj) k zabezpečení žádoucího chování a jednání lidí. Do této kategorie patří třeba teorie Taylorismu. • •Teorie zaměřené na obsah – tvrdí, že motivace se týká aktivit za účelem uspokojení potřeb a identifikace hlavních potřeb ovlivňujících chování. Do této oblasti patří Maslowova pyramida potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace, Teorie ERG C. Alderfera, Teorie potřeb McClellanda. • •Teorie zaměřené na proces – zaměřují se na psychologického procesy ovlivňující motivaci a související s očekáváními, cíli a vnímáním spravedlnosti. Do této kategorie patří Expektační teorie, Teorie cíle, Teorie spravedlnosti J. S. Adamse. Prostor pro doplňující informace, poznámky Rozdělení motivačních teorií •Maslowova pyramida potřeba, kterou sestavil v roce 1943 americký psycholog Abraham Maslow, je teorie o hierarchii lidských potřeb využitelná při motivaci lidí v organizaci. Teorie říká, že každý člověk přirozeně nejprve uspokojuje nižší potřeby, potřeby s nižší hodnotou, aby mohl dosáhnout svého potenciálu v oblasti vyšších potřeb, potřeb s vyšší hodnotou. Podle této teorie tvoří lidské potřeby hierarchickou strukturu, pyramidu, která má základy postavené na potřebách, které jsou rozděleny do těchto stupňů: •fyziologické potřeby; •potřebí bezpečí a jistoty; •potřeba lásky a sounáležitosti; •potřeba uznání a úcty; •potřeba seberealizace. Prostor pro doplňující informace, poznámky Maslowova pyramida potřeb Prostor pro doplňující informace, poznámky Maslowova pyramida potřeb •Teorie tří kategorií potřeb, Teorie ERG C. Alderfera,, jejímž autorem byl Clayton P. Alderfer v roce 1972, a která navazuje na práci A. Maslowa, rozděluje lidské potřeby do tří hierarchických skupin. Jedná se o tyto potřeby: •potřeby zajištění existence; •potřeby zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí; •potřeby zajištění dalšího osobního, resp. profesního a kvalifikačního rozvoje. •Podobně jako u Maslowa se vychází z toho, že potřeba uspokojení vyšších potřeb se dostavuje až poté, co jsou uspokojeny potřeby nižší. Oproti Maslowově teorie, ale Alderferova teorie předpokládá určitou substituci: když jedna z těchto skupin není dostatečně uspokojována, tak to může zvyšovat naléhavost druhé. Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie tří kategorií potřeb Teorie potřeb McClellanda byla ovlivněna teorií A. Maslowova. McClellandovi se podařilo identifikovat tři základní kategorie potřeb: •potřeba moci, •potřeba výkonu, •potřeba vztahů. • •Motivované chování jedinců je důsledkem jedné nebo důsledkem kombinace všech těchto tří typů potřeb. •Podle Tureckiové (2007) byla tato teorie od počátku navržena tak, aby umožnila poznání preference potřeb u zaměstnanců na manažerských pozicích. McClellandova teorie předpokládá, že uspokojování potřeb je podmíněno situačními vlivy. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie potřeb McClellanda •Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace Frederika Herzberga z roku 1959 říká, že pro zaměstnance jsou zdrojem spokojenosti a motivace dva základní faktory – hygienické faktory a motivátory. •Hygienické faktory (neuspokojovatele) zahrnuje faktory, jako jsou pracovní podmínky, mezilidské vztahy, platové podmínky, jistota zaměstnání a další. Nenaplnění těchto faktorů může vyvolat pracovní nespokojenost, přičemž ale jejich naplnění nevyvolá pocit spokojenosti nebo zloby. Pracovník tyto faktory bere jako samozřejmé a účinek z jejich naplnění rychle vyprchá, účinek je krátkodobý. •Motivátory (uspokojovatele, motivátory) zahnrují například úspěch, uznání, profesní růst nebo odpovědnost, vzbuzují motivaci a spokojenost pracovníků. Naplněním motivačních faktorů je tudíž nezbytnou podmínkou pro motivaci k vyšším pracovním výkonům a jejich účinek na motivace je dlouhodobý. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace •Expektační teorie, teorie očekávání, jejímž autorem je Victor H. Vroom, byla publikována v roce 1964. •Základem této teorie je triáda VIE: valence – instrumentalista – expektance, která je považována za základ lidské motivace k dosahování cílů. •Valence představuje subjektivní hodnotu a atraktivitu cíle, kterého se člověk snaží dosáhnout. •Instrumentalita je obsažena v očekávání, že dosažení cíle bude doprovázeno adekvátní odměnou. •Expektance je očekávání založené na předchozích zkušenostech, že se podaří dosáhnout stanoveného cíle. •Valence zastupuje hodnotu, instrumentalista přesvědčení, že pokud uděláme jednu věc, tak to povede k jiné, a expektance je pravděpodobnost, že úsilí povede k určitému výsledku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Expektační teorie motivace •Teorie cíle, zformulována Lathamem a Lockem v roce 1979 konstatuje, že motivace a výkon jsou vyšší, jestliže byly jednotlivcům stanoveny specifické cíle, které jsou náročné a zároveň přijatelné, a existuje-li zpětná vazba na výkon. •Klíčová podle této teorie je participace jedinců na stanovování cílů. •Přičemž náročnost cílů musí být projednána a odsouhlasena a jejich plnění musí být podporováno vedením a radou. •Životně důležitou roli pro udržení motivace a dosahování stále vyšších cílů, podle této teorie, je poskytování zpětné vazby zaměstnancům. Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie cíle •Teorie spravedlnosti J. S. Adamse je založena na principu sociálního srovnání. •Teorie se zabývá tím, jak lidé vnímají způsob, jak se s nimi v porovnání s jinými lidmi zachází. Přičemž spravedlivé zacházení podle této teorie znamená, že je s člověkem jednáno stejně jako s jinou skupinou lidí nebo jako s odpovídající jinou osobou. Spravedlnost se týká pocitů a vnímání z porovnání. Teorie spravedlnosti vychází z předpokladu, že lidé budou lépe motivováni, jestliže se s nimi bude zacházet spravedlivě, a demotivováni, jestliže to bude naopak. •Jak uvádí Adams ve své teorii, existují dvě formy spravedlnosti, a to distributivní spravedlnost a procedurální spravedlnost. •Distributivní spravedlnost se týká toho, jak lidé cítí, že jsou odměňováni podle svého přínosu a v porovnání s ostatními. •Procedurální spravedlnost se týká toho, jak pracovníci vnímají spravedlnost postupů používaných organizací v takových oblastech jako je hodnocení pracovníků, povyšování a disciplinární záležitosti. Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie spravedlnosti •Motivační systém organizace je chápán jako soubor opatření, pravidel a postupů, které mají za cíl podpořit pozitivní pracovní motivaci zaměstnanců. •Motivační systém organizace je chápán jako dynamický systém motivačních nástrojů, které odpovídají nejrůznějším potřebám zaměstnanců a jehož hlavním úkolem je měnit zavedené vztahy, zvyky a postoje k pracovní aktivitě. •Motivování a stimulování zaměstnanců je podstatou každého motivačního systému organizací. Motivace zaměstnanců v organizacích může mít pozitivní formu i negativní formu. V souvislosti s motivačními systémy v převážné míře hovoříme o pozitivních formách stimulace. •Motivační systém můžeme specifikovat jako souhrn tří základních oblastí personálních činností: hodnocení zaměstnanců; odměňování zaměstnanců; vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Prostor pro doplňující informace, poznámky Motivační systémy •Motivaci k pracovnímu jednání chápat jako vyjádření jednotlivce k přístupu k práci a jeho ochotu pracovat vycházející z jeho vnitřních pohnutek, motivů. •Motivace je založena na aktivizačních faktorech, které mohou být vnitřní nebo vnější povahy, a podle charakteru aktivizačního faktoru rozlišujeme dva typy motivací, a to vnitřní motivace a vnější motivace. •Vnitřní motivace je založena na vnitřních aktivizačních faktorech – motivech (vnitřní motivátory), což jsou vnitřní (intrapsychické) pohnutky podněcující jednání člověka k něčemu. •Vnitřní motivy zahrnují potřebu činnosti, potřebu sociálních vztahů, touhu po moci, touhu po výkonu, potřebu seberealizace. •V případě pracovní motivace založené převážně na vnitřních motivech, je pracovní výkon sám o sobě zdrojem uspokojení. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vnitřní motivace •Vnější motivace je založena na vnějších aktivizačních faktorech – stimulech (vnější motivátory), které představují pobídky nebo popudy z vnějšku. •Tvoří ji odměny, jako třeba zvýšení platu, pochvala, povýšení, ale také tresty, jako například disciplinární řízení, odepření platu nebo kritika. •Podle Armstronga (2007) mohou mít vnější motivátory bezprostřední účinek působící spíše krátkodobě. •Zatímco vnitřní motivátory, které se týkají kvality pracovního života, mají hlubší a dlouhodobější účinek. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vnější motivace •Vhodně a efektivně nastavený motivační systém je klíčovým prvkem v řízení lidských zdrojů v každé organizaci. •Pro vytvoření efektivního motivačního systému organizace je nutná identifikace potřeb organizaci i zaměstnanců, a nalezení rovnovážného systému, který bude odpovídat potřebám zaměstnanců i organizace. •Vhodně nastavený motivační systém mimo jiné posiluje firemní kulturu, posiluje loajalitu zaměstnanců a jejich spokojenost, sjednocuje zaměstnance v jejich pracovním úsilí a dosažení požadovaného výkonu organizace. •Důležitou vlastností motivačního systému je jeho flexibilita, schopnost se pružně a včas přizpůsobit měnící se situaci a potřebám zaměstnanců. Prostor pro doplňující informace, poznámky Požadavky na motivační systémy Manažerské funkce sekvenční Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu MANAGEMENT •Manažerské funkce jsou chápány jako typické činnosti, úkoly, které by měl manažer vykonávat tak, aby byl zajištěn úspěch manažerské práce a byly naplněny stanovené cíle organizace. •Za myšlenkového otce koncepce manažerských funkcí je považován Francouz Henri Fayol, který vymezil pět základních funkcí (nazýval je funkce správy) již v roce 1916. •Manažerské funkce jsou často rozdělovány, klasifikovány do tří skupin, a to na sekvenční, paralelní a zabezpečovací. Toto rozdělení je založeno na charakteru a průběhu manažerských funkcí. •Manažerské funkce by měly být vykonávány účelně a účinně. Účelností se rozumí smysluplnost, odpovídající potřebám, cílům a hodnotám organizace. Účinností se pak rozumí hospodárnost provádění konkrétních činností. Prostor pro doplňující informace, poznámky Podstata manažerských funkcí • Jedná se o tyto manažerské funkce: •plánování; •organizování; •výběr a rozmisťování pracovníků; •vedení lidí; •kontrola. Prostor pro doplňující informace, poznámky Sekvenční manažerské funkce •Organizování lze definovat jako proces uspořádání lidí v konkrétní organizační jednotce, takovým způsobem, aby byla zajištěna realizace plánů a naplněny stanovené cíle plánů. • •Výsledek organizování: –Organizace –Organizační struktura • Vlivy působící na proces organizování •Prostředí – mechanická struktura, organická struktura •Strategie •Velikost •Technologie •Konkurence • Prostor pro doplňující informace, poznámky Organizování •Organizace mohou nabývat různých podob a lze je široce chápat. Může se jednat o spontánně vzniklé skupiny, organizace (např. rodina, rod, kulturně spřízněná společenství) nebo uměle vzniklé organizace. • •Umělé organizace jsou cíleně vytvořené skupiny, které mají jasně explicitně stanovený účel, podmínky existence, vnitřní a vnější vztahy. –Zaměstnanecké organizace mohou mít charakter podnikatelský (podniky, ziskové organizace) nebo nepodnikatelský (neziskové organizace). Organizace můžeme také členit podle typu vlastnictví na státní (rozpočtové, příspěvkové, obecně prospěšné), družstevní, soukromé (podniky jednotlivců, obchodní společnosti) a společenské (politické strany, občanské iniciativy, odborové organizace, církve, zájmové organizace). – • Prostor pro doplňující informace, poznámky Management a organizace A. Etzioni (1964) člení organizace na organizace s převažující: •donucovací autoritou – organizace typické nedobrovolným členstvím (např. věznice, nápravné ústavy); •utilitární (racionálně právní) autoritou – členství v těchto organizacích je založeno na principu ekonomické odměny (průmyslové, obchodní, zemědělské organizace); •normativní autoritou – organizace s morálním charakterem členství a vnitřní hodnotou odměn (církve, politické strany atd.); •smíšené organizace Tureckiová (2004) člení organizace podle typu angažování následovně: •organizace s odcizeným angažováním (např. věznice); •organizace s morálním angažováním (např. církve); •organizace s kalkulativním angažováním (např. podniky). Prostor pro doplňující informace, poznámky Typy organizací •Organizaci můžeme ze systémového hlediska chápat jako uspořádaný systém tvořeny prvky, které jsou spojené navzájem určitými vazbami a jako celek vykazuje určité vlastnosti, chování. • V organizaci jako v systému probíhají dva základní typy transformačních procesů: •hmotně energetická transformace (přeměna surovin ve výstupy) – hmotně energetický proces je vztahován k obsahové stránce řízení „Co se řídí?“ Hmotně energetický proces, to je proces přeměny vstupů na výstupy, se navenek projevuje jako chování organizace. •informační transformace (získávání, zpracování informací a informační působení na rozhodování) – proces informační transformace se vztahuje k formě procesu řízení „Jak se řídí?“. Prostor pro doplňující informace, poznámky Organizace jako systém I •Organizace má určitou strukturu, která je tvořena prvky, vztahy a vazbami uspořádané z pohledu účelu a naplnění požadovaných cílů. •Veškeré vazby mezi jednotlivými prvky v organizaci mají charakter toků informací, který je v současné době řešen v rámci informačních systémů organizací. •Jako každý systém, tak také v organizaci existují prvky vstupní a výstupní. •Vstupy představují zdroje potřebné k naplňování cílů organizaci. Na základě transformace vstupů ve vnitřním prostředí organizace jsou potom produkovány výstupy hmotné nebo nehmotné povahy. •Výstupy mohou být hmotné výrobky, poskytování služeb nebo práce, ale i třeba vnitropodnikové výkony. Prostor pro doplňující informace, poznámky Organizace jako systém II •Prvky organizace, kterými jsou lidé a výrobní prostředky, rozdělujeme do dvou skupin, a to na prvky řízené a prvky řídící. •Prvky řízené představují koordinované útvary řízené prvky řídícími. Jedná se v podstatě o podřízené, kteří jsou řízeni svými manažery. •Řídící prvky představují samotný management organizace. Prostor pro doplňující informace, poznámky Prvky organizace •Výrobní subsystém je spojen s hmotně energetickým procesem přeměny vstupů na výstupy, popřípadě poskytování služeb. • •Subsystém ekonomický je spojen s ekonomickými aktivitami v organizaci a jeho součásti jsou příslušné ekonomické režimy včetně vnitropodnikových, obchodních, zásobovacích a odbytových aktivit v rámci příslušného organizačního informačního systému. • •Subsystém sociální je tvořen jednotlivci, sociálními skupinami a institucemi a vzájemnými vazbami mezi těmito prvky. Prostor pro doplňující informace, poznámky Organizační subsystémy Vztahy v organizaci představují vztahy mezi vedoucím pracovníkem a podřízenými. •Přímé vztahy se vyskytují ve všech organizačních a řídících strukturách a v obecné rovině jde o liniovou řídící strukturu s jedním stupněm řízení. •Skupinové vztahy představují vztahy nadřízeného a podřízeného v přítomnosti dalšího podřízeného pracovníka. •Vztahy s nepřímou účastí vedoucího jsou charakteristické metodickou vazbou, jejímž cílem je získat potřebné informace pro vedoucího za účelem koordinace činností organizačních útvarů. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vztahy v organizaci Vazby v organizaci charakterizují určitou návaznost jednotlivých prvků umožňující koordinaci jednotlivých činností. Můžeme rozlišit čtyři základní vazby v organizaci: •Skupinová vazba je typická vstupem a výstupem z každé skupiny, minimálním kontaktem mezi skupinami a koordinací aktivit skupiny pomocí příkazů. •Postupová vazba je charakteristická návazností pracovních operací, které jsou naprogramované bez možnosti změny stanoveného pořadí, přičemž výstup jedné operace se stává vstupem pro druhou operaci. •Vzájemná vazba představuje vzájemnou koordinaci aktivit prostřednictvím plánování a pravidel, kde každá skupina má vstup a výstup. •Týmová vazba je založena na vytvoření speciálních pracovních týmů pro konkrétní úkol a po splnění úkolu jsou tyto týmy rozpuštěny. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vazby v organizaci •Organizační struktura představuje strukturu systému řízení organizace. •Organizační struktura je relativně stabilní a předurčuje chování určitého systému. •Formální organizační struktury zabezpečují dělbu práce (diferenciaci), k zajištění vhodného provádění stanovených činností, a celistvé řízení (integraci), vedoucí k dosažení stanovených společných cílů organizační jednotky. •Neformální organizační struktury vytvářejí spontánně na základě sdílených zájmů skupin lidí, jako je osobní přátelství, rodinná spřízněnost, vzájemné sympatie, hmotné zájmy apod. •Struktura procesní je definována jako soubor činností a vztahů mezi těmito činnostmi. V případě struktury procesní jsou určující procesy a ne útvary. Procesní struktura se znázorňuje pomocí grafu, který se skládá z uzlů a hran. •Struktura útvarová je definována jako soubor pracovních míst a vztahů (mocenských, informačních a hmotně-energetických) mezi těmito pracovními místy. Zobrazením útvarové struktury je organizační schéma. Základním prvkem útvarové struktury je pracovní místo. Prostor pro doplňující informace, poznámky Organizační struktura II • Prostor pro doplňující informace, poznámky Struktura procesní proces.jpg • Prostor pro doplňující informace, poznámky Organizační struktura útvarová organ.jpg Organizační struktury z hlediska seskupování činností (parametr dělby práce) •Funkční struktury •Výrobkové, zákaznické, teritoriální a ostatní účelové struktury – divize Organizační struktury z hlediska rozpětí řízení •Vysoká (strmá) struktura •Nízká (plochá) struktura Organizační struktury z hlediska dělby pravomoci •Tradiční struktury – liniové, funkcionální, liniově-štábní •Cílově programové struktury – projektová koordinace, projektové struktury, maticové struktury, pružné týmy, síťové struktury Organizační struktury z hlediska časového trvání •Dočasné •Trvalé • Prostor pro doplňující informace, poznámky Členění organizačních struktur Prostor pro doplňující informace, poznámky Funkční organizační struktura Prostor pro doplňující informace, poznámky Divizionální produktová organizační struktura Prostor pro doplňující informace, poznámky Divizionální teritoriální organizační struktura Prostor pro doplňující informace, poznámky Divizionální organizační struktura divize1.jpg Prostor pro doplňující informace, poznámky Strmá organizační struktura strmá stuktura.png Prostor pro doplňující informace, poznámky Plochá organizační struktura plochá.png Prostor pro doplňující informace, poznámky Liniová organizační struktura Prostor pro doplňující informace, poznámky Funkcionální organizační struktura Prostor pro doplňující informace, poznámky Liniově-štábní organizační struktura Prostor pro doplňující informace, poznámky Hybridní (víceliniová štábní) organizační struktura Prostor pro doplňující informace, poznámky Maticová struktura maticová.png Prostor pro doplňující informace, poznámky Struktura projektové koordinace Prostor pro doplňující informace, poznámky Projektová struktura Prostor pro doplňující informace, poznámky Síťová organizační struktura 1.Identifikace potřebných hlavních, obslužných a pomocných činností 2. 2.Provedení dělby práce 3. 3.Sdružování specializovaných činností do útvarů 4. 4.Zajištění způsobů koordinace 5. 5.Vyřešení pravomoci a odpovědnosti Prostor pro doplňující informace, poznámky Proces tvorby organizační struktury •Plánování představuje proces stanovení cílů a předpokládaných postupů jak těchto cílů dosáhnout. Proces plánování probíhá v několika krocích : •Analýza výchozí situace – strategická analýza •Stanovení cílů •Zvážení předpokladů a ověření reálnosti •Vypracování scénářů přípustných plánů •Výběr adekvátního scénáře •Dořešení návaznosti na ostatní plány •Plnění a průběžného hodnocení plánu •Změny a korekce plánu •Výsledné vyhodnocení Prostor pro doplňující informace, poznámky Plánování Prostor pro doplňující informace, poznámky Podstata plánování •Strategická analýza představuje identifikaci a ocenění veškerých relevantních faktorů, o nichž lze předpokládat, že budou nebo mohou mít vliv na strategii a na strategické cíle podniku. •Strategická analýza představuje systematické, pravidelné, důkladné, kritické a nestranné zkoumání a posouzení vnitřní situace podniku (interní analýza) a vnějšího prostředí (externí analýza). •Analýza se provádí v určitých časových intervalech a zkoumá minulý, současný a budoucí vývoj. •Analýza posuzuje celkovou podnikovou situaci, určuje jeho místo v prostředí a vymezuje vývoj jeho budoucích aktivit. Prostor pro doplňující informace, poznámky Analýza výchozí situace •Cíle popisují, kam se má podnik dostat, tak aby byl zajištěn požadovaný budoucí stav, který má podniku zabezpečit zdravý růst a prosperitu. •Cíle představují úkoly, které musí podnik splnit ve vymezeném čase, aby dosáhla požadovaného stavu. •Cíle neobsahují pokyny ani instrukce, jak dosáhnout jejich naplnění, ale pouze požadovaný cílový stav. •Jasně stanovené cíle se tak stávají konkrétními úkoly pro přesně určený časový horizont. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Cíle podniku Obecně se říká, že cíle musí být SMART: –S – specifický, originální, stimulující –M – měřitelný –A – akceptovatelný –R – reálný –T – termínovaný V poslední době však se uplatňuje tento souhrn cílů v podobě zkratky SMARTEE: –S – specifický, originální, stimulující –M – měřitelný –A – akceptovatelný –R – reálný –T – termínovaný –E – efektivní, ekonomický –E – ekologický Prostor pro doplňující informace, poznámky Pravidla pro stanovení cílů podniku I •Někteří autoři používají k charakteristice vlastnosti cílů akronym SMARTER, který navazuje na starší akronyma SMART kde písmeno „E“ vyjadřuje vlastnost „ethical (etický) a písmeno „R“ pak označuje resourced (zaměřený na zdroje). • •V podmínkách České republiky někteří autoři využívají akronym KARAT, kde jednotlivá písmena označují následující vlastnosti cílů: –K – konkrétní –A – ambiciózní –R – reálné –A – akceptovatelné –T – terminované • Prostor pro doplňující informace, poznámky Pravidla pro stanovení cílů podniku II •cíle týkající se postavení podniku na trhu (tržní podíl, objem prodeje, velikost obratu aj.); •cíle týkající se rentability (zisk, rentabilita z obratu, z vlastního a celkového kapitálu); •finanční cíle (likvidita, struktura kapitálu, úvěrová důvěra, schopnost samofinancování); •sociální cíle (ekonomické a sociální zabezpečení zaměstnanců, výkony a postoje zaměstnanců a managementu, rozvoj osobnosti, pracovní uspokojení); •cíle týkající se tržní prestiže a společenského postavení (image a prestiž, společenský a regionální vliv, politický vliv, vztah k veřejnosti aj.). • Prostor pro doplňující informace, poznámky Skupiny oblasti cílů •V podstatě lze cíle rozdělit do dvou základních skupin, kam patří: –Cíle obecné, které představují integrující prvek, z něhož vychází jak strategické tak i operativní řízení. Většinou mají charakter vůdčí ideje a orientují se na dosažení hodnot a realizovatelnost vize i poslání. –Cíle konkrétní, které představují rozvití obecných cílů a jsou zaměřeny na hlavní aktivitu podniku, specifikuji potřebnou alokaci zdrojů a usměrňují budoucí rozhodování. Jedná se tudíž převážně o cíle operačního charakteru. •Hierarchizace cílů znamená, že pro formulaci cílů je vhodné použít diferencovaný přístup rozlišující různé úrovně cílů. Cíle potom můžeme dělit na: –nadřazené – vrcholové cíle (mise podniku, formulace identity podniku, podniková politika), –prováděcí cíle (cíle funkčních oblastí), –dílčí cíle –elementární cíle (operace s nástroji marketingového mixu). • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Hierarchizace a skupiny cílů •Vize pomáhají popsat cíl organizace. Vyjadřuje co by podnik chtěl dosáhnout a jakým způsobem. Vize podniku představuje model budoucího vývoje a stavu podniku v konkrétně časově vymezeném období. Vize se stává dlouhodobou, přitažlivou, smysluplnou a motivující představou usilující o dosažení pozitivní podnikové budoucnosti. Často také zahrnují hodnoty organizace. Měly by být inspirací pro chování zaměstnanců. •Lze konstatovat, že se jedná o souhrn myšlenek, které předbíhají svou dobu se silným motivačním účinkem. V důsledku tohoto faktu můžeme konstatovat, že se jedná o smysluplný a přitažlivý obraz budoucnosti, ve které vize vytyčuje základní směr vývoje podniku. •Úkolem vize je zachytávat a reagovat na podněty o nastupujícím vývoji, které mohou být v současné době mlhavé, nepřesné a nevýrazné, ale v budoucnosti se mohou stát impulsem, který ovlivní vývoj podniku. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vize •snadno představitelná a uskutečnitelná; •adresně přitažlivá pro rozhodující zájmové skupiny v podniku; •jasně zaměřená k dosažení cíle čímž je usnadněno zaměření základních rozhodujících procesů; •flexibilní, jež umožní reagovat pružně na měnící se podmínky okolí i vhodnou iniciativu jedinců; •srozumitelná a snadno sdělitelná a přístupně vysvětlitelná; •dostatečně široká, aby byla při implementaci strategie pružná, ale zase nikoliv tak široká, aby se vytratila koncentrace na hlavní cíle; •je spojnicí různých dílčích cílů i priorit a vytváří v podniku uznávaný dominantní cíl; •současně může vize připomínat chyby, kterých se podnik dopustil v minulosti a tak je i upozorněním na omyly a nedostatky.. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Požadavky na vizi •Mise specifikuje podnikatelské aktivity, ve kterých chce podnik působit a se kterými chce konkurovat. •Poslání podniku má být veřejným, jasným a pochopitelným vyhlášením vývojového směru podniku, kterým je informovaná veřejnost a motivací zaměstnanců, jimž má dodat potřebnou sociální jistotu, kterou podnik svou existencí zajišťuje •Je více konkrétnější než vize. •Mise odůvodňuje a vysvětluje existenci podniku. •Mise dává odpověď na otázku: „Jakou přidanou hodnotu může náš podnik nabídnout trhu nebo lidstvu?“ •Poslání (mise) podniku zdůvodňuje oprávněnost existence podniku a vyjadřuje přání vedení podniku, jak by měl být podnik chápán a přijímán veřejností. Prostor pro doplňující informace, poznámky Mise - poslání V důsledku toho vyplývá, že poslání podniku přímo definuje směry podnikatelských aktivit, stanovuje zásady podnikové kultury spolu s vhodnými vazbami na zaměstnance a vytváří vztah k zákazníkovi i konkurenci. Proto dobře vytvořené poslání podniku by mělo obsahovat: •Cíl podniku. •Zdůvodnění existence podniku (Be the best employer for our people in each community around the world and deliver operational excellence to our customers in each of our restaurants (McDonald´s)). •Étos podniku: kultura, základní hodnoty, ambice. •Čím se odlišujeme od konkurence (Be America´s Best Quick-Service Restaurant). •Konkurenční výhoda (To be the world´s largest mobile apps developer). •Identifikace trhu a zákazníků (To be the largest oncology practice in St. Louis). Prostor pro doplňující informace, poznámky Co by měla obsahovat mise Prostor pro doplňující informace, poznámky Plánování podle úrovně managementu Strategické plánování Taktické plánování Operativní plánování Časový horizont více než 1 rok obvykle do 1 roku denní, čtvrtletní, měsíční, kvartální Hlavní důraz ujasnit si a naplánovat budoucí rozhodnutí naplánovaní implementace plánu plánování denních operativních činností Nejistota velmi vysoká střední nízká Rozpracovanost globální otázky více detailní velmi detailní Šíře obsahu velmi široká detailnější plánování aktivit velmi specifická Plánovací metody většinou nestrukturované více strukturované vysoce strukturované Možnost změny plánu složité a nesnadno opravitelné po uvedení aktivit do praxe snadno vyhodnotitelné a opravitelné •Výsledkem procesu plánování je plán jako cílově definovaný záměr na splnění určitých skupin úkolů. • •Plán je obvykle písemný dokument (dnes jsou možné i jiné formy), který specifikuje stanovené cíle, navržené postupy, zdroje, způsoby kontroly a hodnocení dosažených výsledků. • •Plánem se rozumí záměr na dosažení účelu řízeného procesu nebo činností organizační jednotky ve stanoveném čase a na požadované úrovni. Prostor pro doplňující informace, poznámky Plán •Struktura plánu není právně závazná. Struktura plánu je specifická pro každý typ a velikost podniku. Nicméně existují určité části, které jsou společné všem plánům bez ohledu na velikost a specifičnost organizace: • •Analýza současné situace organizace – Kde jsme? •Stanovení cílů – Čeho bychom chtěli dosáhnout? •Návrh řešení, stanovení odpovědnosti a časového rámce – Jak nejlépe a nejefektivněji dosáhnout cíle? •Požadované výstupy – Kde, proč a s jakým výsledkem jsme skončili? •Kontrola – Jak si vedeme? Jak na tom skutečně jsme? • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Struktura plánu Plány lze klasifikovat na základě různých kritérií. Nejčastěji se plány člení následovně: •podle komplexnosti plánu – do jaké míry se plán týká organizační jednotky jako celku a do jaké míry pouze konkrétní její části; •podle funkcionální oblasti plánu – kterých činností se plán týká, např. výrobní, finanční, personální, marketingový atd.; •podle organizačně-správní oblasti plánu – toto členění se týká teritoriálního hlediska dílčích organizačních jednotek, kde se bude plán realizovat; •podle časového horizontu realizace plánu – zda se jedná o plány dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé; •podle úrovně managementu – zda se jedná o plány strategické, taktické, operativní. Prostor pro doplňující informace, poznámky Klasifikace plánů Plán je soubor dokumentace, na základě které lze splnit zadané úkoly. Plán tedy musí být reálný, úplný a alternativní. •Reálnost plánu spočívá v tom, že vychází z reálných možností organizace, z reálné dostupnosti všech komponentů výroby, z reálných možností odbytu organizace. •Úplnost plánu spočívá v tom, že činnosti jsou podle něj z hlediska splnění úkolu dostatečně definována. Předepisuje-li dokumentace, která je součástí plánu např. součástku určitých rozměrů, musí být zadána i její pevnost, materiál, ze kterého má být vyrobena, barevnost a případě další údaje, pokud na nich záleží, •Alternativnost plánu spočívá v uvedení více alternativ u činností, jejichž splnění může být ohroženo poruchou ve výrobě, výpadkem kooperujících subdodavatelů nebo nutností použít např. odlišné součástky či materiály. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Požadavky na plán •Manažerská funkce výběr a rozmisťování pracovníků (anglické pojmenování této funkce je staffing) představuje personální zajištění řídících a řízených procesů v souladu s procesem organizování a organizační strukturou. •Manažerská funkce výběr a rozmisťování pracovníků je často propojována, a někdy i zaměňována, s manažerským řízením. Je přímo spojena s prací se zaměstnanci. •V případě výběru a rozmisťování pracovníků se klade důraz na profesní a kvalifikační předpoklady pracovníků, tzn. na jejich kompetence. •Řízení lidí se zaměřuje na zajištění dynamického souladu mezi lidmi (lidskými zdroji) a cíli dané organizace. •Odpovědnost za řízení lidí mají výkonní (linioví) manažeři a personální specialisté. • • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Řízení lidí (výběr a rozmísťování pracovníků) Hlavními problémovými okruhy této manažerské funkce je: •plánování potřeby vhodných spolupracovníků – personální plánování; •nábor, výběr a pracovní nasazení vhodných pracovníků; •hodnocení pracovníků; •změna pracovního zařazení pracovníků – povýšení/sestup, převod a uvolnění pracovníků; •zvyšování kvalifikace a rekvalifikace pracovníků; •odměňování pracovníků; •vytváření pracovních podmínek pracovníkům a personální záležitosti administrativního charakteru. • • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Řízení lidí (výběr a rozmísťování pracovníků) •Posláním manažerské funkce vedení lidí je dosažení aktivní a kvalitní účasti pracovníků na naplňování poslání a cílů organizace nebo jejich částí. •Jedná se o takové vedení, usměrňování, stimulování a motivování pracovníků, aby vedlo k tvůrčímu plnění cílů jednotlivými pracovníky. •K vedení lidí jsou využívány schopnosti, dovednosti a znalosti manažerů. •Při realizaci manažerské funkce vedení lidí se používají různé metody psychologického charakteru, jako třeba teorie X a Y. •Dále jsou zde využívány teorie zaměřené na motivaci jako je Maslowova teorie hierarchie potřeb, Herzbergova teorie dvou faktorů, Alderferova teorie tří kategorií potřeb nebo McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu. • • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vedení lidí •Podstatou kontroly je zjištění odchylek, ať už pozitivních nebo negativních, mezi plánovaným záměrem a skutečnou realizací plánu. •Kontrola slouží ke zjištění zda bylo dosaženo shody ve vývoji kontrolované reality vůči specifikovaným požadavkům •Úkolem kontroly je zhodnocení průběhu aktivit nebo procesů v organizaci. •Výsledky kontroly se využívají opět a zase v procesu plánování, konkrétně ve fázi analýzy současné situace. • • • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Kontrola •Interní kontrola - Externí kontrola •Předběžná kontrola – průběžná kontrola – konečná kontrola •Přímá kontrola – nepřímá kontrola •Na vrcholovém vedení – na nižších úrovních řízení •Na finanční hodnoty – na fyzické hodnoty • • • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typy kontrolních procesů Prostor pro doplňující informace, poznámky Fáze kontrolního procesu •Určení předmětu kontroly •Získávání a výběr informací pro kontrolu •Ověření správnosti získaných informací •Hodnocení kontrolovaných skutečností •Závěry a návrhy opatření •Zpětná kontrola Prostor pro doplňující informace, poznámky Hodnotící kritéria •Standardy –Obecné normy a pravidla chování –Specifické požadavky •Časové srovnání •Konkurenční srovnání •Správné řídící a provozní praktiky Prostor pro doplňující informace, poznámky Tvorba kontrolního systému •Proč-co-kdo-kdy-jak-jak často kontrolovat •Účel kontroly •Předmět kontroly •Subjekt kontroly •Časová dimenze kontroly •Postupy, metody kontroly Manažerské funkce paralelní Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu MANAGEMENT •Průběžné manažerské funkce jsou funkce, které jsou realizovány paralelně s ostatními manažerskými funkcemi. •Jedná se v podstatě o aktivity, které probíhají neustále v různých fázích manažerských činností. • •K průběžným manažerským funkcím patří: •analýza, •rozhodování, •implementace, •komunikace. Prostor pro doplňující informace, poznámky Podstata manažerských funkcí průběžných •Analýza, v rámci manažerských funkcí, představuje rozbor, jehož cílem je poznání a správné pochopení podmínek pro realizaci sekvenčních manažerských funkcí. •Jedná se o proces zjištění a hodnocení realizovatelnosti, účelnosti a účinnosti provedení jednotlivých manažerských funkcí. A zároveň vytváří podklad pro další paralelní manažerské funkce, jako je rozhodování a implementace. •Je nutné zachovat pravidlo přiměřenosti zkoumání –Rozsah údajů –Přesnost údajů –Spolehlivost údajů • Prostor pro doplňující informace, poznámky Analýza •Analýzy z hlediska času – předběžné, průběžné, následné •Analýzy z hlediska objektu – procesy, funkce, prvky, systémy, vstupy, výstupy, zdroje ... •Analýzy z hlediska prostředí – externí prostředí, interní prostředí •Analýzy z hlediska stupně komplexnosti – souhrnné, dílčí •Analýzy z hlediska subjektu provádějícího analýzu – externí analytik, interní analytik •Analýzy z hlediska jejich cílu, účelu – deskriptivní, komparační, rozhodovací, situační, informační... •Analýzy z hlediska vědeckého výzkumu - klasifikační, vztahové, kauzální, systémové analýzy (strukturálně genetické) •Analýzy z hlediska charakteru řešených problémů - strukturované problémy (tvrdé, tradiční systémy), nestrukturované problémy (měkké systémy) Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie analýz •Obsahové vymezení analyzovaného úkolu •Formulace vlastního problému •Stanovení požadavků na rozlišovací úroveň analýzy (aktuálnost, přesnost, spolehlivost...) •Vytvoření vhodného modelu pro řešení úkolu analýzy a stanovení způsobu jeho řešení •Realizace požadovaného rozboru, vyhodnocení výsledků a jejich ověření •Využití výsledků analýzy Prostor pro doplňující informace, poznámky Základní logika provádění analýz •Rozhodování představuje proces výběru z několika přípustných variant řešení uvažovaného problému. •Volba mezi více variantami chování. Výběr určité varianty postupu. •Rozhodování je proces a je výsledkem myšlenkových procesů manažerů – rozhodovatel a řešitel. •Z toho vyplývá, že celý proces rozhodování i jeho výsledek závisí vždy do značné míry na profesním profilu a kvalifikační úrovni. Dále závisí na osobních vlastnostech a zájmech účastníků rozhodovacího procesu. •Rozhodování v podnikové praxi probíhá za jistoty, nejistoty nebo rizika. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Rozhodování •nekonfliktní – konfliktní; •jednokriteriální – vícekriteriální; •deterministické – stochastické; •statické – dynamické; •jednostupňové – vícestupňové; •dobře strukturované – špatně strukturované •za jistoty – nejistoty – rizika •individuální – kolektivní •strategické – taktické – operativní • Prostor pro doplňující informace, poznámky Rozhodovací situace Fáze rozhodovacího procesu •Identifikace a specifikace problému •Stanovení možností řešení (alternativ) •Zhodnocení možných alternativ •Výběr vhodné alternativy •Realizace rozhodnutí •Kontrola Prostor pro doplňující informace, poznámky Rozhodovací proces •Empirické metody –Empiricko-intuitivní a empiricko-analytické –Expertní metody – Brainstorming, Delfská metoda, metoda scénářů, metoda her, myšlenkové mapy •Matematicko-statistické metody •Heuristické metody –Rozhodovací analýza –Rozhodovací stromy –Rozhodovací tabulky Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody a techniky rozhodování Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad rozhodovacího stromu Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad rozhodovací tabulky Prostor pro doplňující informace, poznámky Myšlenkové mapy Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad myšlenkové mapy •Jedná se fakticky o časové, prostorové a věcné sladění jednotlivých činností a jejich zdrojové zajištění. •Implementací se rozumí převedení přijatého rozhodnutí do reality. •Implementace a prosazování plánů vyžaduje více energie a času než její samotná formulace. • •Ekonomické předpoklady pro implementaci –Hodnocení ekonomických aspektů implementace –Ekonomická analýza implementačního procesu – náklady x užitky –Sledování kritérií racionality – hospodárnost, účelnost, účelovost, efektivnost • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Implementace •Určení intervenčních oblastí – stanovení konkrétních aktivit a procesů v podniku dotčených implementací vybrané strategie. •Personální zajištění – výběr konkrétních osob zajišťujících implementaci strategii a stanovení osobní odpovědnosti jednotlivých osob. •Etapy procesu implementace – stanovení jednotlivých fází procesu implementace, včetně stanovení časového rámce jednotlivých etap. •Průběžná kontrola procesu implementace – stanovení kontrolních mechanismů sledujících průběh procesu implementace. Prostor pro doplňující informace, poznámky Plán implementace strategie • •Vyšší nároky na čas •Zapojení většího počtu lidí •Nedostatečné dovednosti a znalosti manažerů potřebné pro implementaci strategie •Neexistence modelů poskytujících manažerům jasný návod nebo vodítko pro implementaci strategie Prostor pro doplňující informace, poznámky Důvody náročnosti implementace strategie •Proces implementace probíhá v několika krocích a vyžaduje také řízení strategických změn. • •Implementace strategie vychází z –Teorie změny –Principů řízení změny •Faktory ovlivňující způsob implementace strategie –Typ a velikost podniku –Věk podniku –Dostupné zdroje –Věk a fáze vývoje trhu a další faktory. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Východiska a faktory ovlivňující implementaci strategii •Obecný model řízení změny –Analytická fáze –Návrhová fáze –Realizační fáze –Hodnotová fáze •Lewinův model řízení změny –Rozmrazení (unfreezing) –Provedení změny (přechod na novou úroveň) –Zamrazení (stabilizace - freezing) Prostor pro doplňující informace, poznámky Model řízení změny – implementace •Maximálně pozitivní vztah •Příležitost (aktivní přístup) •Hrozba (pasivní přístup) •Maximálně negativní vztah •Odpor ke změnám –Jednotlivec – kolektiv –Oprávněný – neoprávněný –Zjevný – skrytý –Jasně cílený – nejasně vyjádřený –Mocensky založený – pozičně slabý –Aktivní – pasivní Prostor pro doplňující informace, poznámky Postoj zaměstnanců ke změnám při implementaci •Vyvolat vědomí naléhavosti uskutečnit změnu •Sestavení koalice spolupracovníků prosazující změny •Vytvoření vize a strategie •Komunikace •Posílení pravomoci zaměstnanců v širokém měřítku •Vytváření krátkodobých vítězství •Využití výsledků k podpoře dalších změn •Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury Prostor pro doplňující informace, poznámky Překonání odporu ke změnám dle Kottera •Velitelský přístup •Organizační změna •Spolupráce •Kulturní přístup Prostor pro doplňující informace, poznámky Přístupy k implementaci Centrálním problémem v implementaci strategie bývá převést strategické záměry a cíle do určení těch faktorů, které jsou kritické pro dosažení těchto cílů a těch klíčových úkolů, které zajistí úspěch. Zásady pro KFÚ a klíčové úkoly: • •Vytvořit seznam 6-8 KFÚ pro vybranou strategii. •Zkontrolovat seznam a ujistit se, že všechny KFÚ jsou skutečně nezbytné a seznam KFÚ je dostatečný pro úspěch. •Identifikovat klíčové úkoly, které jsou důležité pro zajištění každého KFÚ . •Určit zodpovědnost za každý klíčový úkol. •Nebát se ani symbolických úkolů (např. hodnocení dodavatelů). Prostor pro doplňující informace, poznámky Klíčové faktory úspěchu implementace •Vytvoření organizačních schopností a struktury pro pracovní úsilí •Přerozdělit zdroje tak, aby vyhovovaly rozpočtovým požadavkům nové strategie. •Vybudovat takové politiky a procedury, které podporují strategii. •Zavést mechanismy pro neustálé zlepšování a adoptovat systém nejlepších praktik. •Instalovat podpůrné systémy, které umožní personálu udržovat jejich strategické role. •Implementovat motivační praktiky a iniciativy, které podporují úsilí o dobrou realizaci strategie a podporují angažovanost pracovníků. Prostor pro doplňující informace, poznámky Úkoly významné při implementaci •Komunikace je proces oboustranné výměny informací. Komunikace je proces dorozumívání mezi lidmi pomocí výměny informací, zpráv, hlášení, konverzací apod. Je součástí všech ostatních funkcí řízení. •Mezi nejznámější modely komunikace patří Laswellův komunikační model. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Komunikace •Průběh komunikace bývá ovlivněn tzv. komunikačními šumy (překlepy asistentky při přepisování rukopisu, poškození manuálu vytržením listů), kterými mohou být: –nedostatky na straně sdělovatele nebo příjemce sdělení (malá koncentrace, nechuť ke komunikaci, špatné logické souvislosti), –informací, způsobující zkreslení informací (různý význam stejných slov, nejednoznačná pozice sdělovatele a příjemce). •Komunikační sdělení může mít formu: –verbální (diskuse, firemní porada, zprávy zaslané přes email, ICQ, intranet); –neverbální (mimika, gesta v průběhu diskuse, jednotné firemní odívání, firemní design, loga, výrobní značení). Prostor pro doplňující informace, poznámky Laswellův komunikační proces •Verbální komunikace – osobní rozhovor, telefonický rozhovor, porady, konference, prezentace, konzultace. •Neverbální komunikace – posiluje verbální komunikaci, může posílit nebo zeslabit význam řečeného slova. •Formální (oficiální) komunikace – vychází z formální, oficiální organizační struktury podniku. Těmito kanály proudí informace vertikálním, horizontálním a diagonálním směrem. •Neformální (neoficiální) komunikace – je důsledkem neformální organizační struktury, nemá žádnou předem určenou strukturu. Jedná se o způsob rozšiřování informací, které nelze přenášet oficiálními kanály. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Formy komunikace Pro zajištění komunikačních procesů uvnitř firmy jsou důležité především formy komunikace a komunikační kanály. Mezi nejrozšířenější formy komunikace patří: •ústní komunikace (rozmluva, porada, telefonát), •písemná komunikace (směrnice, pracovní řád, organizační schéma). Prostor pro doplňující informace, poznámky Interní komunikační systémy Prostor pro doplňující informace, poznámky Směry komunikace v podnicích •Vertikální a horizontální komunikační toky ve firmách mohou být kombinovány do různých podob, nazývaných komunikační sítě. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Komunikační sítě 1. odlišnost postojů, názorů, znalostí a zkušeností •jedinci mohou interpretovat tutéž komunikaci různým způsobem; •jedinci s výrazně odlišnými postoji, názory, znalosti a zkušenosti nejsou zárukou efektivní komunikace; •výsledkem je zkreslená komunikace. Příklad: Ošetřovatelky vidí problém výkonnosti nemocnice z úhlu svých postojů, názorů, znalostí a lékařského zkušeností. To může vyústit do interpretací, které se budou lišit od interpretací personálu. 2. hodnocení sdělení •příjemce vyhodnocuje sdělení dříve, než proběhne celá komunikace; •tento postup umožňuje příjemcova zkušenost s předchozí komunikací, nesouhlasem se sdělením apod. Příklad: Zaměstnanec může považovat hodnotící pohovor s nadřízeným za "mechanickou záležitost", protože cítí, že nadřízenému jde v této souvislosti více o splnění administrativního úkolu, než o pracovní výkon zaměstnance. Prostor pro doplňující informace, poznámky Bariéry podnikové komunikace 3. selektivní vnímání •každý z nás si kreslí obraz světa svým vlastním způsobem; •příjemci informace chtějí slyšet pouze ty části, které souhlasí s jejich názorem; •informace, které jsou v rozporu s názorem, nejsou vzaty na vědomí, nebo jsou přeformulovány tak, aby potvrzovaly předem utvořené představy. Příklad: Do všech divizí společnosti dojde upozornění, že je nutné zvýšit produktivitu práce. Takové sdělení možná nebude mít žádoucí efekt, protože je v rozporu s realitou příjemců. Zaměstnanci je mohou ignorovat nebo jím být pobaveni v souvislosti s informacemi o tom, že produktivita v jejich podniku je nejvyšší v celém odvětví a i v ČR. 4. věrohodnost zdroje •věrohodnost zdroje souvisí s tím, jakou míru důvěry chová příjemce ke sdělovateli; •úroveň věrohodnosti přímo ovlivňuje to, jak příjemce vidí a reaguje na slova, myšlenky a činy komunikátora. Příklad: Odboroví předáci, kteří považují manažery za "vykořisťovatele", a manažeři, kteří považují odborové předáky za přirozené nepřátele, nebudou schopni vzájemné a upřímné komunikace. Prostor pro doplňující informace, poznámky Bariéry podnikové komunikace 5. sémantické problémy •komunikace je předávání informací a myšlenek prostřednictvím obvyklých a obecně známých symbolů; •můžeme pouze předat informaci ve formě slov; •tatáž slova mohou pro různé lidi znamenat zcela různé věci; •pochopení sdělení je záležitost příjemce a nikoliv slov. Příklad: Když vedení podniku oznámí, že pro rozvoj závodu je nezbytné zvýšit rozpočet, Má na mysli nezbytnost investic do nového technologického vybavení. Zaměstnanci to mohou chápat pouze jako nárůst mzdových prostředků. Prostor pro doplňující informace, poznámky Bariéry podnikové komunikace Problémy vnitropodnikové komunikace: •častou příčinou firemních problémů je nedostatek jasné, přímé a otevřené komunikace; •příkladem je sklon vyjadřovat souhlasný názor vůči nadřízeným (z obavy či domnělého taktu) nebo chválit i neuspokojivě udělanou práci podřízených; •nadměrně vstřícné jednání je téměř vždy chybou; •základním pravidlem taktu je hovořit o věcech, a nikoli o osobách. • Nejčastější důvody problematické vnitropodnikové komunikace: •Neschopnost plně delegovat. Podřízení, kteří nemají dostatek pravomocí k tomu, aby problémy řešili sami, předávají je svým nadřízeným a čekají na jejich rozhodnutí. •Řízení založené na postupech než cílech. Záplava papírové i elektronické komunikace je důsledkem toho, že zaměstnanci jsou posuzováni podle toho, zda postupují podle direktiv. Výsledkem je bujení vnitřních sdělení a reportů. •Nedostatečné vytížení. K šíření interních sdělení sahají často zaměstnanci, kteří nejsou vytíženi, proto aby přesvědčili ostatní i sebe sama, že věci jsou v pohybu a že již něco důležitého vykonali. Prostor pro doplňující informace, poznámky Problémy vnitropodnikové komunikace Manažerské funkce zabezpečovací Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu MANAGEMENT •Manažerské funkce zabezpečovací představují manažerské funkce, jejichž cílem je zabezpečení adekvátními zdroji plánované aktivity. • Jedná se především o: •zabezpečení materiálními zdroji (suroviny, polotovary apod.); •zabezpečení lidskými zdroji (manažery a pracovníky); •zabezpečení informacemi. Prostor pro doplňující informace, poznámky Podstata manažerských funkcí zabezpečovacích •Informace jsou strukturovaná, organizovaná, shrnutá a interpretovaná data, závislá na jejich uživateli. • •Data, která jsou základem pro vytváření informací, představují prvotní údaje získané z různých zdrojů. •Výchozí bod v procesu získávání informací představují data. Jsou – li prvotní data zpracována účelně, stanou se z nich informace • Prostor pro doplňující informace, poznámky Zabezpečení informační •Potřeba informací závisí na tom, jakou funkci v podniku pracovník zastává. •Manažer potřebuje informace pro to, aby mohl plnit ostatní manažerské funkce. •Informace je třeba řídit. Jejich získávání, uchovávání a ochrana je drahá a často i časově náročná záležitost. • Kdo používá informace •interní uživatelé – pracovníci podniku na všech stupních podnikové hierarchie; •externí uživatelé – zákazníci, dodavatelé, společnost, atd. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Využití informací K tomu, abychom mohli informace využívat v procesu rozhodování a řízení, musí splňovat tato kritéria: •relevantnost, •reliabilita, •validita, •efektivita, •odpovídající míra podrobnosti, •srozumitelnost, •aktuálnost, •úplnost a kontinuita atd. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Požadavky na informace Z hlediska rozhodovací úrovně •Informace strategické •Informace taktické •Informace operativní Z hlediska potřeb pro realizaci řídících činností •potřebné pro stanovení cílů podniku •zabezpečující realizaci cílů a úkolů •informace o postupech účelného působení, za účelem dosažení stanovených cílů a úkolů jejich zabezpečení (kontrola plnění cílů) Z hlediska významnosti informací: •základní, rozhodující informace, •doplňkové. • • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Klasifikace informací I Z hlediska stálosti informací: •stálé – jedná se o vžitá pravidla jednání, teoretické vědomosti a praktické zkušenosti, předem známá rozhodnutí ze soustavy stálých informací, organizační a řídící normy, směrnice a nařízení atd., podle kterých musí vedoucí pracovník postupovat, •proměnné – informace s dočasnou platností (krátkodobé příkazy, operativní informace o výrobě apod.) • Z hlediska rozsahu zabezpečení jednotlivých stupňů řízení: •souborné, komplexní – statistické přehledy, komplexní rozbory,... •výběrové – týkající se určitého úseku činnosti podniku (podrobnější), •veřejné – dostupné všem pracovníkům podniku, příp. dalším osobám, •neveřejné. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Klasifikace informací II Z hlediska zdrojů informací: •interní zdroje – vnitřní podniková datová základna, •externí zdroje – vnější zdroje, např. právní normy, informace o trhu, apod. Z hlediska účelu použití: •informace poznávací – např. odborná literatura sloužící pro rozšíření odborného růstu pracovníků podniku, •informace řídící, resp. podněcující plnění řídících funkcí: o zdrojích, o pracovnících, o minulosti (účetnictví, rozbory, statistika, výsledné kalkulace atd.), do budoucnosti (prognostické, plánované, normativní, rozpočetnictví, kalkulace), •informace přímé – příkazy, operativní rozhodnutí, •informace zpětné vazby – kontrolní, regulační. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Klasifikace informací III Z hlediska obsahu: •ekonomické informace – vyjadřují ekonomickou činnost podniků; •technické informace, •právní, sociální, ekologické, inovační, atd. Z hlediska dokumentace: •informace dokumentované – např. účetnictví, statistika, systém kvality… •nedokumentované, Z hlediska odvození: •informace prvotní – týkají se bezprostředně průběhů výkonných procesů; jsou to např. prvotní doklady o materiálu, výrobě atd., •druhotné (odvozené) – jsou tvořené selekcí a agregací prvotních informací, jejich redukcí ve smyslu potřeb pro vyšší stupně řízení. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Klasifikace informací IV •Z hlediska charakteru zdroje – primární, sekundární, terciární • •Z hlediska vztahu zdroje k podniku – interní, externí • •Z hlediska dostupnosti – dostupné, nedostupné • •Z hlediska odbornosti zdroje – profesionální, amatérské • •Z hlediska významu zdroje – literárně-vědecké, objektivně hodnotící, spontánní zdroje • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Zdroje dat podle Kozla a kol. (2006) •Informační systém podniku zahrnuje pracovníky, zařízení a informační technologie pro sběr, třídění, analyzování a distribuování potřebných, včasných a přesných informací tvůrcům manažerských rozhodnutí. •Smyslem je posouzení informační potřeby manažerů a poskytnutí potřebných informací. • •Podmínky efektivního informačního systému: –vybavenost firmy kvalitní informační technologií; –navržení a vytvoření systému uspokojujícího informační potřeby manažerů. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Informační systém podniku •Interní informační systém – získává informace z podnikové evidence a statistiky. •Zpravodajský systém – poskytuje informace o každodenním a očekávaném vývoji v okolí podniku. •Výzkumný systém – představuje výzkumné studie zaměřené na specifické problémy a příležitosti firmy, realizuje se marketingovými výzkumy a výzkumy trhu. •Systém na podporu rozhodování – zahrnuje systémy využívající počítačový hardware a software k poskytování informací v procesu manažerského rozhodování. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Struktura informačního systému podniku •Lidské zdroje představují pro podnik často nejcennější a nejdražší zdroj a ten je mnohdy jazýčkem na vahách v rámci konkurenčního boje a rozhoduje tak o konkurenceschopnosti podniku. • •Zaměřuje se na jeho získávání, fungování, formování, organizování a propojování jeho činností, výsledky jeho práce, pracovní chování a schopnosti, sociální rozvoj a v neposlední řadě i na vztahy k organizaci, spolupracovníkům a vykonané práci. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Zabezpečení personální •vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních míst v podniku, aby v každém okamžiku bylo místo obsazeno, a aby kvalifikace odpovídala v rámci organizační struktury podniku; •znalosti o personálních potřebách podniku, vytváření personálního plánu, •optimální využívání pracovních sil v podniku, využívání kvalifikace; •výběr pracovních sil, rozmístění pracovníků (vhodné podmínky), pensionování a propouštění pracovníků; •orientace (adaptační aktivita) pracovníků; •personální a sociální rozvoj pracovníků (školení, možnost dalšího vzdělávání); •hodnocení pracovníků. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Úkoly řízení lidských zdrojů •Personální plánování nebo také plánování lidských zdrojů slouží k realizaci podnikových cílů prostřednictvím předvídání budoucího vývoje, stanovením cílů a pozdější realizaci opatření, která vedou k realizaci podnikových úkolů za pomoci adekvátní a vhodné pracovní síly. •Intuitivní metody jsou předně operativnější a rychlejší. Nepracuje se při nich s tvrdými daty a jejich analýzou. •Metody kvantitativní zase naopak vyžadují delší přípravu, spočívající ve shromažďování důležitých a potřebných dat. Prostor pro doplňující informace, poznámky Plánování lidských zdrojů •Pro plánování lidských zdrojů se jeví jako vhodnější metody intuitivní, především pro jejich operativnost, nižší náročnost na podklady a především z důvodu, že intuitivní metody berou v úvahu obtížně kvantifikovatelné nebo zcela nekvantifikovatelné faktory a je tak posuzována všeobecně širší škála těchto faktorů. Také vyhovují více flexibilnímu plánování pracovních sil, protože z hlediska kratší perspektivy bývají více spolehlivé, levnější a snadněji interpretovatelné. Typy intuitivních metod •Odborné předpovědi •Metody skupinového rozhodování (brainstorming) •Metoda delphi (kaskádová metoda) Prostor pro doplňující informace, poznámky Intuitivní metody plánování lidských zdrojů •Jedná se o velmi složité, časově náročné a nepříliš využívané matematicko-analytické metody. Z hlediska malých firem je využití těchto metod velmi nepravděpodobné. Jde například o metody indexování, které jsou využívány zejména v případě určité sezónnosti pracovních úkolů. • •U metody extrapolování se na základě určitých projevů v minulosti předpovídá stav, který bude v budoucnosti, nastává zde problém variability prostředí a nelze v mnoha případech z poměrně stabilního růstu určitých hodnot předpovídat, že tato tendence bude pokračovat i nadále. Prostor pro doplňující informace, poznámky Kvantitativní metody plánování lidských zdrojů Prostor pro doplňující informace, poznámky Proces získávání lidských zdrojů Z pohledu zaměstnavatele bychom mohli zdroje pracovních sil rozdělit nejobecnějším způsobem na zdroje: •Interní zdroje, což jsou vlastní zaměstnanci firmy; •Zdroje externí, kdy se jedná o všechny ty, kteří nejsou vlastními zaměstnanci firmy a mohou tak působit jak v konkurenčních firmách, tak ve firmách mimo obor. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Zdroje lidských sil •Užití vlastních sil při výběru zaměstnanců z externích zdrojů je standardní proces, kdy řízení lidských zdrojů oddělení firmy, popřípadě majitel nebo manažer, podává například inzerát nebo oslovuje potenciální zaměstnance. • •Při užití najatých sil, pro obsazení pracovního místa z externích zdrojů, je tento proces zajišťován například najatou firmou typu recruitment či executive search, která vyhledává pro organizaci nejvhodnějšího zaměstnance, odpovídajících kvalit jak psychologických tak odborných. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Externí zdroje lidských sil •Cílem procesu získání lidských zdrojů je získání s vynaložením co možná nejnižších nákladů potřebné množství odpovídajících pracovníků, kteří jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. • Metody k přilákání vhodných lidských zdrojů •Inzerování •Užití agentury specializované na inzerování •Spolupráce s úřady práce • Prostor pro doplňující informace, poznámky Přilákání vhodných lidských zdrojů •Hlavní cíl výběru zaměstnanců může být také velmi jednoduše definován, jako snaha o výběr nejlepších nebo také nejvhodnějších lidí pro danou práci. Ti, kteří zaměstnance dále vybírají, se tak pokouší předpovědět jejich výkon na konkrétní pracovní pozici. • •Kroky při výběru vhodných lidí: Shromažďování v ideálním případě maximálního množství relevantních informací. Uspořádání, vyhodnocení a ohodnocení každého kandidáta v závislosti na předpokládaném výkonu na daném pracovním místě. Poskytnutí takové informace uchazečům tak, aby se na jejich základě mohli rozhodnout, zda přijmou dané pracovní místo. Prostor pro doplňující informace, poznámky Výběr vhodných lidských sil •Aby bylo možné realizovat jednotlivé řídící i výkonné funkce, k tomu nezbytně potřebujeme zabezpečení prostředky, a to materiálními a finančními. • Plnění řídící funkce (souboru činností) zabezpečení prostředky spočívá v: •zabezpečování materiálních a finančních prostředků; •rozhodování o jejich použití a racionálním využívání; •jejich udržování a ochraně. Tato funkce není mnoha autory považována za funkcí řídící. Vycházející ze struktury řídících funkcí a vzhledem na význam této funkce pro činnost podniku a náročnost její realizace je však účelné zkoumat práci s prostředky jako funkci řídící. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Materiální zabezpečení I •Finanční hospodaření podniku se stará o pohyb peněz, majetku a kapitálu. •Jedná se nejen o jejich získávání, ale i o jejich rozdělování a efektivní využívání v rámci řídícího procesu podniku, ale i mimo něj (finanční investování). •Za finanční prostředky jsou pořízené potřebné hmotné prostředky (pracovní předměty, např. materiál, suroviny a pracovní prostředky např. stroje a zařízení). •O jejich racionální využívání, stejně jako o údržbu a ochranu strojů, zařízení, veškerého majetku organizace je nezbytné se v procesu řízení starat. •Plnění funkce zabezpečení prostředky se realizuje ve všech útvarech podniku, ve všech funkcích řídících i výkonných. Prostor pro doplňující informace, poznámky Materiální zabezpečení II