Obchodní operace Témata: ➢ Plánování a řízení prodejních procesů v obchodních operacích ➢ Obchodní operace v oblasti nákupního procesu ➢ Obchodní operace v oblasti platebního styku a logistiky ➢ Elektronizace pohybu zboží Ing. Radka Bauerová, Ph.D. Tutorial č.3 19. 4. 2024 Obsah přednášky 1. Specifika plánování a řízení prodeje, 2. řízení prodejních týmů, 3. proces osobního prodeje, 4. kupní síla a její úroveň v tuzemsku, 5. odhad koupěschopné poptávky. PLÁNOVÁNÍ PRODEJE NA DOMÁCÍM TRHU ŘÍDÍCÍ PROCES - OD STRATEGIE K PLÁNU PRODEJE 2. Strategie: Cíle (v širším slova smyslu) a cenové cíle (proniknutí na trh, „Sbírání smetany“, vyjádření odlišnosti výrobku…) strategie obecné (dělej to ve velkém, dělej to nově, dělej to, co na trhu chybí), rozvojové retailingové, reagující na poptávku (Trading up, Tranding down), cenové strategie (prémiová cenová, penetrační, konkurenční, ekonomická, diferenční) 3. Marketingová strategie a její nástroje: marketingový mix 1.Východiska - filosofie, vize a poslání firmy SW analýza - OT analýza (včetně územní a tržní analýzy) 5. Další nástroje řízení zastřešené marketingem 4.Tvorba plánu jako základního nástroje řízení- obchodně finanční plánování (v tom plán prodeje a metody plánování) NÁROČNOST PROGNÓZOVÁNÍ PRODEJE Průzkum stavu prognózování prodeje v roce 2021 zjistil, že 68 % společností nesplnilo prognózu o více než 10 %! Kolik % společností, fungujících na B2B trhu v USA, nesplnilo svou prognózu prodeje v roce 2021? VÝZNAM PROGNÓZOVÁNÍ PRODEJŮ Cílem prognózování není jen předpovídat budoucnost, ale sdělit vám, co potřebujete vědět, abyste mohli podniknout smysluplné kroky v současnosti. - Paul Saffo Prognózování prodeje není jen o předpovídání prodejních čísel, ale o tom, že máte k dispozici potřebné informace, které vám umožní učinit dnes správná rozhodnutí, která vám pomohou v budoucnu - proto by firmy měly předpovídat. Historie prognózování prodeje sahá do doby před více než 60 lety (Boulden, 1958; Winters, 1960). Od té doby bylo publikováno velké množství prací o prognózování prodeje, které zahrnují širokou škálu aplikací v reálných průmyslových odvětvích, jako je například výroba desek s plošnými spoji, potravinářský průmysl a oděvní průmysl. FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PROGNÓZU Prognóza může být ovlivněna celou řadou makroekonomických, politických, mezinárodních, průmyslových, konkurenčních a dalších trendů. Za hlavní faktory ovlivňující prognózy jsou považovány: ➢ politická stabilita, ➢ sociální trendy, ➢ cenová úroveň, ➢ kontrolní a fiskální politika vlády, ➢ zaměstnanost, produktivita a národní důchod, ➢ technické prostředí. Předpověď prodeje jako jednorozměrná časová řada? Je proces generování dat časové řady konstantní? → neplatnost v reálném světě Vícerozměrn áčasovářada Jednorozměrn áčasovářada ROLE MANAŽERA PRODEJE ➢ V dnešní době mnohem strategičtější role → podíl na formulování plánů společnosti ➢ Proto je potřeba znát techniky spojené s plánováním, včetně prognózování prodeje a sestavování rozpočtu ➢ Musí být schopen analyzovat a řídit činnosti prodejců směrem k ziskovějším obchodům Specifické povinnosti a odpovědnosti manažera prodeje: • Stanovení cílů a úkolů prodejního oddělení • Prognózování a sestavování rozpočtu • Organizace prodejní skupiny, její velikosti, návrh a plánování teritorií 1. Metody plánování a prognózování prodeje Obchodní operace při plánování a řízení prodeje (plán prodeje) METODY PLÁNOVÁNÍ A PROGNÓZOVÁNÍ V OBCHODĚ 1) Kvalitativní metody Soud vedoucích pracovníků Delfská metoda Sčítání prodejní síly 2) Kvantitativní metody A: Projektování trendů (vzestupný, sestupný) • Adaptivní metody prognózování Statistické metody (průměrný růst, klouzavé průměry…) • Analýza časových řad 4 hlavní složky časových řad: trend, cyklus, sezónnost, mimořádné události B: Kauzální modely • Regresní či korelační analýza Směrné ukazatele Shodné ukazatele Opožděné ukazatele JAKOU METODU PROGNÓZOVÁNÍ ZVOLIT? Hlavní východiska prognózování (Fotr, Vacík, Souček, Špaček a Hájek, 2020): ➢ V současném období dynamických změn podnikatelského okolí nejsou kvantitativný metody nejvhodnější a je třeba preferovat kvalitativní metody. Ani ty však nemohou obvykle odhalit náhlé změny a diskontinuitu vývoje, které však může firma alespoň zčásti čelit svojí flexibilitou. ➢ Stanovené prognózy jsou vzhledem k existenci většího počtu neovlivnitelných faktorů značně nespolehlivé. Proto je třeba pracovat s variantními prognózami v podobě scénářů (například optimistický, nejpravděpodobnější, pesimistický, případně i varovný scénář.), respektive ke stanovení dopadů změn veličin na strategický finanční plán využít například what if analýzy. Ke snížení nespolehlivosti prognóz může přispět i uplatnění více metod prognózování. ➢ Vhodné je zpětně zjistit odchylky prognózovaných hodnot významných veličit od skutečnosti a příčiny těchto odchylek. Zjištění těchto příčit a snaha o jejich eliminaci, respektive oslabení může vést ke zvýšení spolehlivosti dalších prognóz na základě učení se z minulých chyb. PROJEKTOVÁNÍ TRENDŮ: SLOŽKY ANALÝZY ČASOVÝCH ŘAD 4 hlavní složky časových řad: Trend - celkové ekonomické podmínky firmy a její strategie, očekávané změny ve vlastních prodejnách, změny oddělení, organizace práce a technologie, výběr zboží atd. Hospodářský cyklus - změny v okolí v širším slova smyslu + změny v akčním rádiu prodejen, demografie akčního rádia, konkurence atd. Sezónnost - výkyvy v poptávce v jednotlivých měsících. Mimořádné události - jejich vliv na uplynulý prodej musí být z údajů odstraněn, aby výsledky prognózování nebyly zkreslené. Patří zde například klimatické podmínky, přechodné módní záliby, stávky, povstání, války, paniky. KAUZÁLNÍ MODELY: REGRESNÍ A KORELAČNÍ ANALÝZA Regresní analýza - Vztahuje tržby z prodeje zboží jako závisle proměnnou k jiným nezávisle proměnným. Tyto nezávisle proměnné jsou obvykle ekonomické ukazatele (indikátory), které rozdělujeme na směrné, shodné nebo opožděné. 1. Směrné ukazatele - Jejich pohyb předchází změnám v prodejní aktivitě obyvatelstva (v poptávce). - Například: ➢ Pokles či vzestup produktivity práce. ➢ Vývoj v příjmech obyvatelstva. ➢ Spotřební výdaje. Kauzální modely: regresní a korelační analýza 2. Shodné ukazatele - Mění se zároveň se skutečnými tržbami. - Například: ➢ HDP - konečná spotřeba domácností je součástí HDP, pozor ovšem jak se vyvíjejí ostatní složky HDP - investice, export, import, konečná spotřeba vlády, najdeme ve Statistické ročence ČR. - Je třeba zohlednit také změny v poptávce po určitém sortimentu! - Předpovědi HDP se různí (MF, ČNB, banky) ➢ Zisk firmy Kauzální modely: regresní a korelační analýza 3. Opožděné ukazatele - Jejich pohyb je opožděný za změnami trzeb. - Například: ➢ Diskontní úroková sazba (reaguje ČNB). Pozn.: upravená diskontní sazba se stává směrným ukazatelem, určuje cenu peněz. ➢ Poměr zásob k tržbám z prodeje zboží (reaguje firma). 1. Plán prodeje 2. Výpočet plánu prodeje u zavedené MOJ 3. Výpočet plánu prodeje u nově zřízené MOJ Obchodní operace při plánování a řízení prodeje (Plán prodeje) Plán prodeje Je základem veškerého plánování, přičemž plánujeme různými metodami: ➢ Metoda shora dolů. ➢ Metoda zdola nahoru. ➢ Dvoukolejně. Plán prodeje na úrovni obchodní organizace Na úrovni marketingového oddělení: - dle sortimentních skupin (loňský objem tržeb, velikost trhu, pohyb cen) Na úrovni prodejního oddělení: - dle teritorií a provozoven, zákazníků (týká se především VO) - MOO se sítí MOJ (∑ plánů tržeb jednotlivých provozoven v konkrétních regionech) - MOO se sítí OD (∑ plánů tržeb za oddělení specializovaných sortimentů za jednotlivé OD) - MOO s přímým prodejem (∑ plánů tržeb všech prodejců). PŘÍKLADY PRODEJNÍCH CÍLŮ V RÁMCI PRODEJNÍCH PLÁNŮ ➢ Nárůst příjmů každý měsíc o 15 % ➢ Zvýšení prodaných jednotek o 10 % ve 3. čtvrtletí ➢ Snížit náklady na získání zákazníků o 20 % v tomto měsíci ➢ Zlepšit retenci zákazníků o 35 % v tomto roce ➢ Snížit míru odchodu zákazníků o 5 % během 2. a 3. čtvrtletí Na základě stanovených cílů jsme schopni následně zhodnotit úspěšnost prodejního plánu Význam prodejního plánu na úrovni prodejního oddělení Prodejní plán na úrovni prodejního oddělení slouží: ➢ K prověření správnosti údajů, ke kterým se dopracovalo marketingové oddělení. ➢ Je podkladem pro příjmovou část finančního plánu. ➢ Je výchozí základnou pro rozpis prodejních kvót na jednotlivé obchodně provozní jednotky a jejich pracovníky. ➢ Je východiskem sestavení plánu zásob. Odhad prodeje na základním stupni řízení Východiska: ➢Tržby minulého roku (celkově i dle struktury) ➢Trend ➢Hospodářský cyklus ➢Sezónnost Plán prodeje u zavedené MOJ - aplikace metody analýzy časové řady Vzorec výpočtu pro odhad prodeje u zavedené MOJ (výše prodaného zboží) Příklad č. 1: Zadání: ➢ V loňském prodala maloobchodní společnost 50 000 aut. ➢V letošním roce počítá s některými provozními změnami (redukce nerentabilních provozů), které sníží tržby cca o 2 %. ➢Odhad vývoje dle hospodářského cyklu ukazuje na zvýšení prodeje o 1 %. ➢Kolik aut prodá firma v prosinci letošního roku, který má sezónní index 1,1 (+10%)? MO t = MO t-1 +/- trend +/- HC nebo MO t = MO t-1 * I T * I HC Vzorec výpočtu: Výpočet odhadu prodeje u zavedené MOJ – příklad č. 1 1) Trend 2) Hospodářský cyklus 3) Sezónnost MO24 = MO 23 * IT MO24 = 50 000 * 0,98 MO24 ´= 49 000 aut MO24 ´´ = MO24 ´ * IHC MO24 ´´ = 49 000 * 1,01 MO24 ´´´ = 49 490 aut Průměrný měsíční prodej: MO24 = 49 490 /12 = 4124,166 aut Měsíc prosinec: 4124,166 x 1,1 = 4536,58 aut Odpověď: V tomto roce se plánuje prodej cca 49 490 aut. Odhad prodaných aut v prosinci se pohybuje kolem 4536. VYUŽITÍ V PLÁNU PRODEJE Prodejní cíl pro zpracovávaný plán prodeje: ➢ Zvýšení prodaných jednotek o 10 % ve 3. čtvrtletí Sezónní indexy pro dané období: červenec – 0,7, srpen – 0,5, září – 0,6 1) Sezónnost a prodej z minulého roku Odhad průměrného měsíčního prodeje: MO24 = 49 490 /12 = 4124,166 aut Měsíc červenec: 4124,166 x 0,7 = 2 886, 92 aut Měsíc srpen: : 4124,166 x 0,5 = 2 062, 08 aut Měsíc září: : 4124,166 x 0,6 = 2 474, 50 aut Odhad prodeje pro 3. čtvrtletí: 7 423,50 aut Kolik aut budou muset za 3. čtvrtletí prodat, aby splnili prodejní cíl? ≐ 8 250 aut 2) Sezónnost a odhad prodeje Průměrný měsíční prodej minulého roku: MO23 = 50 000 /12 = 4 166,67 aut Měsíc červenec: 4 166,67 x 0,7 = 2 916,67 aut Měsíc srpen: : 4 166,67 x 0,5 = 2 083,34 aut Měsíc září: : 4 166,67 x 0,6 = 2 500 aut Prodej za 3. čtvrtletí: 7 500,01 aut (tyto údaje již ví ze záznamů, nemusí si je počítat) Splní na základě výpočtu odhadu prodeje daný cíl? 7 423,5 – 8 250 = Nesplníme cíl o 826,5 aut Vzorec výpočtu pro odhad prodeje u zavedené MOJ (výše tržeb) Příklad č. 2: Zadání: ➢ V loňském roce prodala prodejna zboží za 200 mil. Kč. ➢Management plánuje změny v obchodním provoze, které umožní nárůst tržeb dle odhadů o 1 %. ➢ Hospodářský cyklus tohoto roku dle očekávání bude znamenat přibližný růst cca o 3 %. ➢Vypočtěte objem prodeje zboží, kterého by firma mohla dosáhnout v prosinci tohoto roku, jestliže sezónní index se pohybuje kolem 0,5. Výpočet odhadu prodeje u zavedené MOJ – příklad č. 2 1) Trend 2) Hospodářský cyklus 3) Sezónnost MO24 = MO23 * IT MO24 = 200 000 000 * 1,01 MO24 ´= 202 000 000 Kč MO24 ´´ = MO24 ´* IHC MO24 ´´ = 202 000 000 * 1,03 MO24 ´´ = 208 060 000 Kč Průměrný měsíční prodej: MO24 = 208 060 000 /12 = 17 338 333,33 Kč Měsíc prosinec: 17 338 333,33 x 0,5 = 8 669 166,67 Kč Odpověď: V tomto roce se plánuje prodej zboží za cca 208 060 000 Kč. Měsíční prodej v prosinci se bude pohybovat kolem 8 669 166,67 Kč. VYUŽITÍ V PLÁNU PRODEJE Prodejní cíl pro zpracovávaný plán prodeje: ➢ Nárůst příjmů každý měsíc o 15 % Sezónní indexy pro dané období: leden – 1,1, únor – 1,3, březen – 1,4, duben -1,5, květen – 1,5, červen – 1,4, červenec – 1, srpen – 0,5, září – 0,6, říjen – 0,5, listopad – 0,7, prosinec – 0,5. Splní MOJ v roce 2024 stanovený prodejní cíl? Odhadovaný průměrný měsíční prodej: MO24 = 208 060 000 /12 = 17 338 333,33 Kč Měsíc leden: 17 338 333,33 x 1,1 = 19 072 166,66 Kč Měsíc únor: 17 338 333, 33 x 1,3 = 22 539 833, 329 Kč Až Měsíc prosinec: 17 338 333,33 x 0,5 = 8 669 166,67 Kč Příjmy nutné pro splnění cíle: měsíc leden: 19 166 666,67 Kč, měsíc únor: 24 916 666,67 Kč… 1) Sezónnost a prodej z minulého roku 2) Sezónnost a odhad prodeje Průměrný měsíční prodej: MO23= 200 000 000 /12 = 16 666 666, 67 Kč Měsíc leden: 16 666 666, 67 x 1,1 = 18 333 333,34 Kč Měsíc únor: 16 666 666, 67 x 1,3 = 21 666 666,67 Kč Až Měsíc prosinec: 16 666 666, 67 x 0,5 = 8 333 333,34 Kč NE ODHAD PRODEJE U NOVĚ ZŘÍZENÉ MOJ Východiska: a) vymezení zájmové spádové oblasti ➢ akční rádius - potencionální zákazníci, kruhová m. b) odhad plánu prodeje ➢ zvolený sortiment - průměrný spotřební výdaj na zahraničním trhu v měnách příslušných států, ➢ odhad kupní síly a míra realizace výdajů obyvatelstva ➢ konkurenční podmínky, ➢ analogie jiných prodejen. Vzorec: MO t = O l k . V o . IMR . I K S - podíl konkurence INDEX KUPNÍ SÍLY Z POHLEDU JEDNOTLIVÝCH ZEMÍ (2022) Využití: • Při plánování marketingových, obchodních a rozvojových aktivit v jednotlivých oblastech. • Je důležitým komparativním pohledem na konkrétní území. ODHAD KOUPĚSCHOPNÉ POPTÁVKY Odhad poptávky je proces předpovídání, za kolik budou spotřebitelé kupovat výrobek nebo službu při různých cenách, příjmech, vkusu a dalších faktorech. Je to důležitý nástroj pro podniky, který jim umožňuje porozumět jejich trhům, optimalizovat cenové strategie a získat konkurenční výhody. ➢ Jedná se o základní úlohu v maloobchodním provozu a řízení tržeb, která poskytuje vstupní údaje pro modely řízení zásob, sortimentu a optimalizace cen. ➢ Byly navrženy různé modely poptávky, včetně klasického multinomického logitového modelu (MNL) a jeho variant, a také nové modely, jako je model Markovova řetězce a modely založené na pořadí a exponenciální modely. K odhadu těchto modelů poptávky se používají odhadovací algoritmy, jako jsou kritéria maximální věrohodnosti a nejmenších čtverců. Cílem je pochopit kvalitu a vypovídací schopnost různých modelů výběru a metod odhadu a určit provozní prostředí vhodné pro jejich implementaci. (Berbeglia et al., 2021) ➢ Spolehlivý odhad poptávky je klíčový pro zodpovězení otázek týkajících se tržní síly, fungování trhu a provádění výzkumu v průmyslové organizaci a dalších oblastech ekonomie. Výpočet odhadu prodeje u nově zřízené MOJ – příklad č. 1 Vypočítejte očekávaný maloobchodní obrat pro nově zamýšlenou maloobchodní jednotku s oblečením, když víte následující údaje: ➢ Obyvatelstvo akčního rádia je 44 000. ➢ Průměrný spotřební výdaj je 3 000 Kč. ➢ Index míry realizace výdajů obyvatelstva je ve výši 0,8. ➢ Index kupní síly je 0,6. Výpočet odhadu prodeje u nově zřízené MOJ – příklad č. 1 MOt = Olk * VO * IMR * Iks MOt = 44 000 * 3 000 * 0,8 * 0,6 MOt = 63 360 000 Kč – podíl konkurence Odpověď Očekávaný maloobchodní obrat MO, která bude prodávat oblečení bude ve výši cca 63 360 000 Kč. Tento očekávaný maloobchodní obrat pro naší zamýšlenou MOJ je potřeba upravit z pohledu podílu konkurence v dané lokalitě. Výpočet odhadu prodeje u nově zřízené MOJ – příklad č. 1 Vypočítejte očekávaný maloobchodní obrat pro nově zamýšlenou maloobchodní jednotku, pro kterou vyhledejte potřebné údaje. Jedná se o prodejnu s potravinami, kterou chcete otevřít ve městě Poznan v Polsku. ➢ Obyvatelstvo akčního rádia je 535 000. ➢ Průměrný spotřební výdaj je ?. ➢ Index míry realizace výdajů obyvatelstva je ve výši ?. ➢ Index kupní síly je ?. OSOBNÍ PRODEJ Typy prodeje (Singh, 2016): 1. Na základě prodávaného produktu: průmyslový (B2B), maloobchodní (B2C), služby. 2. Na základě toho, komu prodáváme: prodej maloobchodníkům, prodej velkoobchodníkům. 3. Na základě použité metody: osobní prodej tváří v tvář, telefonický prodej, online prodej. ➢ Je jednou z nejstarších komunikačních technik praktikovaných společnostmi. ➢ Je považován za jeden z nejlepších marketingových nástrojů kvůli zapojení lidského prvku (prodejce), který pomáhá budovat dlouhodobý vztah se zákazníkem (je vhodná podpora dalšími nástroji komunikačního mixu) ➢ V mnoha průmyslových odvětvích bývá nejúčinnější metodou prodeje. PROCES OSOBNÍHO PRODEJE Schéma zachycuje základní fáze procesu osobního prodeje platné především pro trhy B2B. Na spotřebitelském trhu je průběh osobního prodeje podobný, ale některé fáze mohou být zkráceny nebo vynechány. (Kotler et al., 2007) Vytipování vhodných zákazníků Získání základních informací Navázání kontaktu Příprava na jednání Osobní jednání Následná komunikace Uzavření obchodu Ponákupní péče o zákazníka Existují nějaké zásady osobního prodeje, které je vhodné dodržovat? • Individuální přizpůsobení komunikace charakteru a požadavkům každého zákazníka. • Hledáme pro zákazníka vhodná řešení a to z jeho pohledu, nesnažíme se pouze prodat nabízený produkt. • Nezapomínáme na vhodně zvolené oblečení, stisk ruky, gestikulaci, vizitky, způsob mluvy a úsměv. ☺ Obsah přednášky 1. Specifikace nákupního marketingu, 2. nákupní formy a cíle v rámci rozhodování o nákupu, 3. nákupní rozhodovací proces, 4. faktory ovlivňující proces rozhodování, 5. řízení vztahů s dodavateli, 6. legislativa v nákupním procesu, 7. typy smluv používaných v obchodních operacích. SPECIFIKACE NÁKUPNÍHO MARKETINGU NÁKUPNÍ ROZHODOVACÍ PROCES ➢ Základní charakteristikou nákupního procesu B2B je důležitost budování a udržování úzkých a dlouhodobých vztahů → vede k usnadnění rozhodovacích procesů a zefektivnění nákupu (Hutt a Speh, 2009; Koporcic et al., 2018). JE NÁKUPNÍ PROCES NA B2B TRHU VŽDY STEJNÝ? NÁKUPNÍ FORMY ➢ Organizace, které mají s nákupem určitého produktu již zkušenosti, přistupují k rozhodování zcela jinak než ty, které nakupují poprvé → pozornost se proto musí soustředit spíše na nákupní situace než na produkty. (Hutt a Speh, 2017) ➢ Nákup na B2B trhu může mít různé podoby v závislosti na řadě faktorů, které mohou zahrnovat vnitřní a vnější vlivy (Hall, 2017). Nový nákup Modifikovaný nákup Přímý opakovaný nákup NOVÝ NÁKUP V případě, kdy jsou nákupčí organizace konfrontováni s novou nákupní situací, nacházejí se ve fázi rozhodování, kterou můžeme označovat jako rozsáhlé řešení problému → nejsou přesně definovaná kritéria pro porovnávání alternativních produktů/dodavatelů, nejsou ani silné predispozice k určitému řešení. Přístupy k rozhodování o nákupu (Hutt a Speh, 2017): ➢ Posuzování nového nákupu – zde čelí firmy největší míře nejistoty, protože výrobek může být technicky složitý, hodnocení alternativ obtížné a jednání s novým dodavatelem má nepředvídatelné aspekty. Je zde prováděno množství vyhledávání informací a využití formálních nástrojů při hodnocení klíčových aspektů nákupních rozhodnutí. ➢ Strategický nákup – takový nákup má pro firmu mimořádný strategický a finanční význam. Vyznačuje se například tím, že nákupčí vnímá, že rozhodnutí provází rychlé tempo technologických změn, zvyšuje se úsilí při hledání, hledání se soustředí do kratšího časového období. MODIFIKOVANÝ NÁKUP Přístupy k rozhodování o nákupu (Hutt a Speh, 2017): ➢ Jednoduchý modifikovaný opakovaný nákup – zahrnuje úzký soubor alternativ výběru a mírné množství vyhledávání informací i analýz. Kupující se soustředí na potenciál dlouhodobých vztahů s dodavateli. ➢ Komplexní modifikovaný opakovaný nákup – zahrnuje velký soubor alternativ výběru a představuje jistou nejistotu. Aktivní vyhledávání informaci, použití sofistikovaných analytických technik a pečlivé zvažování dlouhodobých potřeb. Rozhodovací orgány organizace se domnívají, že mohou získat významné výhody přehodnocením alternativ. Je charakteristický snahou přizpůsobit produkty měnícím se požadavkům zákazníka (kupující požaduje dílčí změny). Nákupní proces se stává složitějším (podílí se více útvarů). Je specifický tím, že pokud dodavatel není schopen akceptovat požadavky odběratele, tak se spolupráce ukončí. OPAKOVANÝ NÁKUP Přístupy k rozhodování o nákupu (Hutt a Speh, 2017): ➢ Kauzální – nezahrnují žádné vyhledávání nebo analýzu informací a produkt je méně důležitý, důraz je kladen pouze na předání objednávky. ➢ Rutinní rozhodnutí s nízkou prioritou – jsou o něco důležitější než kauzální přístup a zahrnuje mírné množství analýz. Při tomto typu se můžeme podívat na jiné zdroje nebo alternativní metody výroby, abychom se ujistili, že na trhu nejsou k dispozici žádné nové technické vymoženosti. Rutinní řešení problémů je rozhodovací proces, který se používá při přímém opakovaném nákupu, kdy nákupčí uplatňují dobře stanovená kritéria výběru, která byla v průběhu času upřesňována, protože si nákupčí vytvořili predispozice k nabídkám jednoho nebo několika pečlivě prověřených dodavatelů. Nákupní oddělení řeší situace přímého nákupu běžným výběrem dodavatele ze seznamu schválených dodavatelů a následným zadáním objednávky (například počítačové a kancelářské potřeby, položky údržby a oprav, cestovní služby ) NÁKUPČÍ (MALOOBCHODNÍ) ➢ Schopnost pochopit a předvídat potřeby a přání spotřebitelů a následně sestavit sortiment výrobků, který odpovídá požadavkům spotřebitelů. ➢ Tvůrčí a analytické schopnosti při předvídání trendů. ➢ Schopnost analyzovat aktivity konkurence. Hraje klíčovou roli v procesu řízení produktů všech maloobchodních společností. Jejich úkolem je uskutečňovat prostřednictvím portfolia produktů (sortimentu) identitu značky maloobchodního řetězce. Nákupčí vyvíjejí, vytvářejí a nakupují produkty do svého portfolia. K výkonu role nákupčího jsou zapotřebí různé dovednosti a kompetence (Fernie et al., 2015): Role nákupčího v maloobchodě je komplexní a rozsáhlá, přesto lze identifikovat tři významné odpovědnosti: sestavení sortimentu, výběr dodavatelské základny, off-shore sourcing. SESTAVENÍ SORTIMENTU Produktová řada musí splňovat tři specifické věci – zohlednit požadavky zákazníků, přinášet zisk a diferenciační výhodu (Fernie et al., 2015) ➢ Nákupčí vypracuje plán nákupu, který stanovuje jasné pokyny ohledně typů výrobků a značek, které mají být nakoupeny s informacemi o úrovni marže, které je třeba dosáhnout → slouží k usměrňování a informovanému rozhodování o výběru dodavatele. 1. ZOHLEDNĚNÍ POŽADAVKŮ ZÁKAZNÍKŮ ➢ Sortiment musí uspokojovat potřeby zákazníků a zároveň jim nabízet možnost volby v podobě variant výrobků, značek, cen, kvality a výkonových charakteristik. ➢ V rámci určitého segmentu zákazníků a přesné kategorie výrobků se kupující snaží vyhovět všem eventualitám tím, že sestaví sortiment výrobků, který zákazníkům poskytne dostatečný výběr. SESTAVENÍ SORTIMENTU 2. ZAJIŠTĚNÍ ZISKOVOSTI ➢ Sortiment výrobků je sestaven tak, aby poskytoval maloobchodníkovi maximální možnosti zisku, což je složitý úkol → spolupráce s merchandiserem, který má za úkol sledovat, kontrolovat a zajišťovat finanční výkonnost sortimentu. Ve spolupráci (nákupčí a merchendiser) následně: • stanoví cílové marže, které určují jak maximální cenu, kterou může maloobchodník zaplatit dodavateli, tak cenu/objem zboží, které musí maloobchodník prodat zákazníkům. Na základě cílových marží, pak nákupčí musí sestavit sortiment výrobků, který splňuje následující hlediska (Fernie et al., 2015): ➢ Cena – vstupní i výstupní ceny, která odpovídá očekáváním a rozpočtům zákazníků + dostatečná variabilita výběru mezi oběma cenovými extrémy. ➢ Značka – případně ucelená kombinace dodavatelských a vlastních značek, která uspokojí očekávání a poptávku spotřebitelů, ale také zajistí dostatečnou úroveň zisku. SESTAVENÍ SORTIMENTU 2. ZAJIŠTĚNÍ ZISKOVOSTI ➢ Akční slevy – většina prodejců nabízí nějakou formu akční slevy nebo snížení ceny na konci sezóny. Tato snížení cen slouží k uspokojování touhy zákazníků po „výhodné koupi“ a „dobrém obchodu“. Akce a snížení cen mohou mít škodlivý dopad na cílové marže, pokud nejsou pečlivě řízeny. Je velmi důležité, aby nákupčí co nejvíce počítali se snížením cen na začátku nákupního cyklu, aby je bylo možné zahrnout do finanční prognózy. ➢ Dostupnost – nemá smysl vyvíjet vynikající produkt, který není možné vyrábět v dostatečném množství, aby byla uspokojena poptávka spotřebitelů. Nákupčí musí zvážit nejen pravděpodobnou úroveň poptávky po výrobku, ale také to, zda jeho dodavatelé mohou plně splnit cíle dostupnosti, které musí výrobek splnit, aby dosáhl požadované úrovně zisku. SESTAVENÍ SORTIMENTU 3. DIFERENCIAČNÍ VÝHODA Existují dva hlavní způsoby, jak může nákupčí zajistit pro svou společnost přesvědčivou diferenciační výhodu (Fernie et al., 2015): ➢ Poskytovat něco, co je na trhu exkluzivní a jedinečné – například navázáním spolupráce s přední značkou výrobce. Skutečnost, že jedinečný výrobek výrobce je k dispozici pouze u určitého prodejce, je silným prostředkem k zajištění loajality k tomuto prodejci. ➢ Dosáhnout diferenciace a zároveň dosáhnout vyššího ziskového rozpětí – toho je možné dosáhnout vývojem limitovaných edic výrobků (omezené množství po omezenou dobu). Jejich krátká „trvanlivost“ slouží k udržení angažovanosti zákazníků a zajišťuje tak určitou úroveň loajality. Sortiment výrobků musí maloobchodníkovi poskytovat určitou formu dobré konkurenční výhody. Není výhodné, aby nákupčí sestavil sortiment, který pouze kopíruje sortiment, který již je k dispozici u jiných prodejců. ➢ Nákupčí musí zajistit, aby sortiment výrobků nabízel odpovídající úroveň odlišení, odlišnosti a přínosu pro společnost. VÝBĚR DODAVATELSKÉ ZÁKLADNY ➢ Za identifikaci, výběr a navázání vztahů s dodavatelskou základnou je v zásadě odpovědný nákupčí. ➢ Výběr dodavatelské základny je složitý úkol → jen velmi málo maloobchodních společností vlastní svou dodavatelskou základnu, ty které ji mají, jsou většinou výrobci, kteří se integrovali do maloobchodu a distribuce jako součásti svého hlavního obchodního modelu. ➢ S integrací výroby a maloobchodu se nejčastěji setkáváme v odvětví luxusního maloobchodu (Louis Vuitton, Hermès), u výrobců luxusního zboží, kteří se následně integrovali, aby převzali přímou kontrolu nad maloobchodním prodejem svých značek. Jak nazýváme tuto situaci? Již jsme o tom hovořili, když jsme se bavili o snižování podnikatelského rizika. ☺ STRATEGIE ZÍSKÁVÁNÍ ZDROJŮ ➢ Zásobování je proces určování způsobu, místa a času nákupu hotových výrobků. Sourcing není považován pouze za obchodní funkci získávání výrobků za požadované ceny, ale za nedílnou součást strategie organizace (Zeng, 2000). ➢ Globální zásobování se objevilo na počátku 70. let 20 století díky tomu, že se začaly realizovat výhody nákupu v zahraničí spojené s nízkými náklady na výrobu v méně rozvinutých zahraničních zemích (Mathyssens et al., 2006). ➢ V případě zásobování můžeme mluvit o pěti úrovních získávání zdrojů (Fernie et al., 2015). Nakupování pouze na domácím trhu Mezinárodní nákupy pouze podle potřeby - reaktivní zásobování Mezinárodní nákup jako součást strategie získávání zdrojů - proaktivní získávání zdrojů Globální sourcingové strategie integrované do všech světových lokalit Globální sourcingové strategie integrované napříč celosvětovými lokalitami a funkčními skupinami Zdroj: Fernie et al., 2015, s. 179; vlastní úprava Obrázek č. 1: Úrovně získávání zdrojů PROCES VÝBĚRU DODAVATELE Skládá se ze šesti kroků (Ravindran a Warsing, 2016): 1. Určení, zda se má položka vyrábět, nebo nakupovat. 2. Definování různých kritérií pro výběr dodavatelů. 3. Výběr správného dodavatele. 4. Vyjednávání o smluvních podmínkách. 5. Monitorování plnění podmínek. 6. Neustálé vyhodnocování a poskytování zpětné vazby. Identifikovat produkty, které je třeba koupit Stanovit kritéria pro výběr dodavatelů Identifikovat a vybrat dodavatele Vyjednat podmínky smlouvy Sledovat a kontrolovat dodavatele Vyhodnotit dodavatele a poskytnout zpětnou vazbu POSTUPY PRO ROZVOJ NOVÝCH VZTAHŮ S DODAVATELI Proces rozvoje nových dodavatelských vztahů má několik fází (Fernie et al., 2015): 1. Počáteční průzkum za účelem identifikace možných dodavatelů, získaných ze sekundárních zdrojů, doporučení trhu a předchozích zkušeností. 2. Navázání prvních kontaktů s potenciálními dodavateli přímo nebo prostřednictvím svých mezinárodních center s cílem prohlédnout si výrobní zařízení a získat vzorky výrobků. Maloobchodní prodejci obvykle vypracovávají standardní postupy pro hodnocení potenciálních dodavatelů. V posledních letech, původně pod vlivem agendy společenské odpovědnosti firem (CSR), maloobchodníci v rámci rozhodování o výběru dodavatelů pečlivěji uvažují etické a environmentální chování svých dodavatelů. Co je to ESG report? Jakou má spojitost s rozvojem nových vztahů s dodavateli? KRITÉRIA PRO VÝBĚR DODAVATELŮ – šest klíčových oblastí KRITÉRIA PRO VÝBĚR DODAVATELŮ PROCES VÝBĚRU DODAVATELE - kritéria výběru; identifikace a výběr dodavatele (dodavatelů) - úkol MOŽNOST VOLBY - TÝMOVÁ/SAMOSTATNÁ PRÁCE Představte si, že pracujete v české firmě, která prodává dřevěné nástěnné obrazy. Váš nadřízený vás pověřil úkolem najít nového dodavatele dřeva, které by bylo vhodné pro výrobu těchto obrazů. Dřevo musí být tvrdé, ale zároveň pružné. Proces zpracování úkolu: • Stanovte kritéria pro výběr dodavatelů. • Identifikujte dodavatele. • Zhodnoťte dodavatele ve vztahu k šesti klíčovým oblastem. • Vyberte dodavatele, se kterými je vhodné jednat o podmínkách smlouvy. Příklady dřevěných obrázků, které vaše společnost vyrábí: Týmy s kvalitně propracovaným výběrem dodavatele získají 4 body. Obsah přednášky 1. Obchodní operace v oblasti platebního styku a logistiky • Platební styk a členění plateb, • řízení pohledávek, • reverzní logistika. REVERZNÍ LOGISTIKA ➢ Zajišťuje dopravu zboží, materiálů, surovin, odpadů a obalů od spotřebitele či uživatele zpět k výrobci, prodejci nebo dalšímu zpracovateli → jedná se o procesy znovu použití materiálů. ➢ Cílem je zajištění opětovného využití nebo zhodnocení materiálů způsobem, který je ekonomicky zajímavý a šetrný k životnímu prostředí. ➢ Cílem procesu je reklamace, recyklace, opětovné použití nebo likvidace způsobem, který je šetrný k životnímu prostředí (jedná se o oblast zelené logistiky*). *Zelená logistika – obchodní praxe snižování dopadu logistických procesů na životní prostředí **Zdroj: https://logistika.ekonom.cz/c1-66795010-reverzni-logistika-musi-byt-rychla-a-presna Zda se zákazníci vrátí k prodejci pro další nákup, se podle odhadů odborníků, okolo 80 % zákazníků rozhoduje v závislosti na kvalitě jeho reverzní logistiky.** TYPY VRATEK ➢ Vrácené zboží – V případě vratek je úkolem reverzní logistiky, aby zpracování vráceného zboží bylo co nejrychlejší a nejefektivnější, aby mohlo jít znovu do prodeje. Cílem reverzní logistiky je však i minimalizování množství vráceného zboží. To například řeší e-shopy s módou, kde je vratkovost zboží vysoká. ➢ Renovace zboží – Některým firmám mohou zákazníci vrátit zboží, které již pozbylo svůj účel. Firma ho následně zrenovuje a znovu prodá, případně odebere použitelné součástky a zbytek recykluje. Tímto se proslavila například IKEA, která zákazníky vybízí, aby použitý nábytek vraceli, a dali mu tak nový život. Nebo například Apple, který při vrácení starého produktu nabízí slevu na nový. ➢ Obalový materiál – Znovuvyužití či ekologická recyklace přebytečných obalů se firmám vyplatí. Klasickým příkladem je Rohlík.cz, který nabízí ekologické tašky na více použití nebo zpracovává vratné lahve a obaly. ➢ Neprodané/nevyužité zboží – Může jít o vracení neprodaného zboží výrobcům například kvůli slabým prodejům, zastaralosti zboží nebo objevení chyb během příjmu zboží. Jiným příkladem jsou stavební firmy, které nevyužitý materiál z jedné stavby přesunou na jinou, kde ho zužitkují. ➢ Nedoručené zboží – Tento typ reverzní logistiky musí řešit každý e-shop. Například, když si zákazník od dopravce nakonec zboží nevyzvedne. ➢ Výměny zboží – Situace, kdy zákazníci chtějí vyměnit zakoupené zboží za jiné. ➢ Výpůjčky a pronájmy – Pokud firma zboží také půjčuje, musí skrz reverzní logistiku řešit i proces vrácení. ➢ Opravy a údržby – V některých smluvních podmínkách mají zákazníci nárok na pravidelnou údržbu či opravu zboží v případě jeho poškození. PUSH A PULL NÁSTROJE REVERZNÍ LOGISTIKY Prvním typem nástrojů jsou tzv. push nástroje, kam řadíme zásahy státu, které nutí podniky zahrnovat ekologickou zátěž podniku do svých nákladů, a tak jsou skutečné náklady pro společnost zohledňovány i v prostředí trhu. Logistika zde vystupuje jako nástroj optimalizace procesů výroby s ohledem právě na pravidla stanovená státem. Mezi push vlivy je dále možné zařadit: ➢ protesty občanských iniciativ, ➢ směrnice odvětvových svazů, ➢ směrnice pro poskytování úvěrů a grantů, ➢ ekologickou uvědomělost zaměstnanců, ➢ ekologické chování konkurence. Nejlepší obal je ten, který nevznikne… Nařízení evropského parlamentu a rady o obalech a obalových odpadech (odkaz zde) → stanoví požadavky, které mají zajistit, aby byly obaly bezpečné a udržitelné. PUSH A PULL NÁSTROJE REVERZNÍ LOGISTIKY Druhým typem nástroje je tlak spotřebitele na výrobce. Jedná se o méně imperativní mechanismus a velmi závisí na vzdělání, ekonomické situaci a vztahu spotřebitelů k ochraně životního prostředí. Mezi další prvky pull strategie se řadí: ➢ přání obchodu, ➢ udělování eco-cen, eco-labelling, ➢ programy subvencí pro ekologické aktivity. Pro potřeby „ekomarketingu“ se spotřebitelé podle vztahu k životnímu prostředí dělí na aktivní, aktivovatelné a pasivní. Každá z těchto skupin je oslovována specifickým způsobem. Mezi několik základních důvodů, proč by podniky měly věnovat pozornost reverzní logistice, patří: ➢ využití funkčních částí znehodnocených výrobků, ➢ snížení poplatků za skládkování, ➢ reklamace, jako zpětná vazba odhalující nedostatky konstrukce, ➢ očekávání zákazníků nebo vstřícné vyřizování reklamací jako konkurenční výhoda. Obsah přednášky 1. Elektronizace pohybu zboží • role informačních systémů, • Využití kódů k optimalizaci pohybu zboží, distribučních a komunikačních kanálů MODERNÍ PŘÍSTUPY V RETAILINGU V RÁMCI OBCHODNÍCH MODELŮ Obchodní model je soubor plánovaných aktivit, které mají za následek zisk na trhu, v případě obchodního modelu e-commerce je k tomu využíván internet a webový prostor. Pro zkvalitnění obchodních procesů, jejich zrychlení, přesnění a zlevnění lze používat v rámci e-commerce obchodního modelu následující přístupy: ➢ Vícekanálový maloobchod, ➢ Digitální marketing, ➢ Algoritmy strojového učení, ➢ Cloudové služby, ➢ Rozšířenou realitu, ➢ Virtuální realitu, ➢ Hlasovou AI aktivaci, ➢ Metasvět/metavesmír BARIÉRY AKCEPTACE VÍCEKANÁLOVÝ MALOOBCHOD ➢ Jedná se o distribuční přístup, při kterém maloobchodník prodává spotřebitelům produkty prostřednictvím více maloobchodních formátů (kontaktních míst – nákupy ve fyzickém obchodě, nákupy z webových stránek, telefonické objednávky, poštovní objednávky, interaktivní televize, katalogové objednávky, srovnávací nákupní weby). ➢ Cílem je maximalizovat výnosy a věrnost tím, že nabídneme zákazníkům výběr a pohodlí. Obrázek č. 2: Procentuální podíl amerických spotřebitelů, kteří nakupují prostřednictvím různých kanálů* * Průzkum realizován v roce 2018 Zdroj: Periscope – McKinsey, 2018 Jaký je rozdíl mezi multichannel a omnichannel strategií? OMNICHANNEL - znamená, že společnost využívá více kanálů pro interakci se zákazníkem, přičemž zákaznická zkušenost je v průběhu této interakce bezproblémová a přechody mezi kanály a jejich vlastníky jsou snadné. MULTICHANNEL - znamená, že společnost používá k interakci se zákazníkem více kanálů, ale mohou se vyskytnout mezery v komunikaci, ztracené nebo chybějící informace a zkušenost bude roztříštěná, neplynulá a zákazník se bude cítit zmateně. ROZŠÍŘENÁ A VIRTUÁLNÍ REALITA Ikea place – info zde Walmart virtuální obchod– info zde ROZŠÍŘENÁ REALITA ➢ AR je vylepšená, interaktivní verze reálného prostředí, která se vytváří pomocí digitálních vizuálních prvků, zvuků a dalších smyslových podnětů prostřednictvím holografické technologie. ➢ Spotřebitelé si mohou virtuálně vyzkoušet oblečení nebo otestovat produkty prostřednictvím rozšířené reality. ➢ Například v mobilní aplikaci Sephora mohou uživatelé virtuálně zkoušet make-up v reálném čase. Umístěním filtrů na své živé selfie mohou uživatelé vidět, jak by produkty make-upu vypadaly na jejich obličeji. Aplikace naskenuje obličej zákazníka, rozpozná jeho oči, rty a tváře pro umístění produktu a umožní jim vyzkoušet si make-up virtuálně VIRTUÁLNÍ REALITA ➢ Zatímco rozšířená realita proměňuje spotřebitelský zážitek z maloobchodu, virtuální realita mění obchodní stránku. Virtuální realita je užitečná pro vizualizaci a redesign obchodů a testování různých uspořádání, aniž by bylo nutné obchod fyzicky přestavět. ➢ Maloobchodníci využívají VR k plánování organizace prodejen, která je nejvhodnější a nejlogičtější pro preference spotřebitelů. ➢ Virtuální a rozšířená realita je vhodná především pro e-commerce, kde umožňuje firmám vytvářet mnohem více pohlcující a poutavější zážitky, které napodobují zážitky z fyzických prodejen, ale také přidávat vylepšení, která nejsou ve skutečném světě možná. Obrázek č. 3: Virtuální obchod Dolce&Gabbana Zdroj: https://said.simon.com/a-virtual-shopping-experience-with- dolcegabbana-at-the-shops-at-crystals/ METASVĚT A METAVESMÍR ➢ Mětasvět je virtuální svět, tedy trvalé online počítačem vytvořené prostředí, kde může více uživatelů na vzdálených fyzických místech komunikovat v reálném čase za účelem práce nebo zábavy. Virtuální světy jako takové jsou podmnožinou aplikací virtuální reality nebo jinými slovy počítačově generovaných simulací trojrozměrných objektů nebo prostředí se zdánlivě skutečnými, přímými nebo fyzickými interakcemi uživatelů. (Dionisio et al., 2013) ➢ Metavesmír představuje nadřazený pojem, kdy jde o sdílené virtuální světy, ve kterých lze kupovat a prodávat pozemky, budovy, avatary a dokonce i jména, často za použití kryp toměn. V těchto prostředích se lidé mohou procházet s přáteli, navštěvovat budovy, nakupovat zboží a služby a účastnit se různých akcí. Virtuální světy mají pro firmy velký budoucí význam. Stávají se interaktivními, kolaborativními a komerčními platformami s obrovským potenciálem pro virtuální elektronický obchod, protože virtuální světy nabízejí flexibilitu při budování značky, vývoji nových produktů, testování a reklamě (Gajendra a kol., 2012). NIKELAND – PŘÍKLAD METASVĚTA Nikeland je vytvořen podle skutečného sídla společnosti se sídlem v Oregonu. V současné době mohou návštěvníci na platformě hrát "tag", "vybíjenou„ a „zem je láva", ale mohou si také navrhnout vlastní minihry. Společnost Nike chce časem integrovat herní momenty během celosvětových sportovních událostí, jako je mistrovství světa nebo Super Bowl. Sportovní značka bude pokračovat v aktualizaci virtuálního světa v zahrnovat integraci sportovců a produktů, píše CNBC. Součástí Nikelandu je také digitální showroom, kde si uživatelé mohou obléknout svého avatara do konkrétního oblečení Nike. Je to prostor, kde mohou návštěvníci také objevovat nejnovější produkty společnosti. Metaverze, módní slovo v technologickém průmyslu poté, co se Facebook přejmenoval na Metu, je sdílený virtuální svět, kde mohou lidé komunikovat s ostatními prostřednictvím avatarů, užívat si koncerty a digitálně nakupovat. RALPH LAUREN V ROBLOXU ➢ Ralph Lauren má svou kolekci v metasvětě Roblox. Představil zde zážitek s prázdninovou tematikou a0jedinečným oblečením. Hráči zde mohou prozkoumat zimní krajinu a zároveň se zúčastnit společných aktivit, jako je bruslení, opékání marshmallow a také se zapojit do prázdninové honby za pokladem a odemknout si exkluzivní doplňky. Hráči si také mohou přizpůsobit své avatary oblečením Ralph Lauren ve virtuálních obchodech Polo umístěných v Robloxu. ➢ Vzhledem k tomu, že není třeba kupovat žádné suroviny a práce je minimální, virtuální oblečení je téměř celé ziskové. (Ušití couture oděvu trvá dny nebo dokonce týdny, ve srovnání s úpravou předprogramovaných šablon oděvů, která může trvat minuty.) Ražba návrhů v metaverzu také otevírá obrovské možnosti kreativity. Koneckonců, oděvy mohou vypadat, jak si návrhář přeje; omezení, která obvykle klade praktická stránka trhu – nebo dokonce gravitace či logika - jsou pryč. Děkuji za pozornost ☺ Máte dotazy? POUŽITÉ ZDROJE A LITERATURA 1. BRIGHAM, E.F., and J.F. HOUSTON, 2016. Fundamentals of Financial Management. 2nd ed. Boston: Cengage Learning. ISBN 978-1- 305-88721-3 2. GRATH, A., 2016. The Handbook of International Trade and Finance: The Complete Guide for International Sales, Finance, Shipping and Administration. 4th ed. Croydon: Kogan Page Publishers. ISBN 978-0-7494-7599-4. 3. HINKELMAN, E.G., 2003. A Short Course in International Payments: How to Use Letters of Credit, D/P and D/A Terms, Prepayment, Credit, and Cyberpayments in International Transactions. 2nd ed. California: World Trade Press. ISBN 978-1-885073-64-8. 4. LEVY, A., BOUHENI, F.B., AMMI, C., 2018. Financial Management: USGAAP and IFRS Standards. London: John Wiley & Sons. ISBN 978-1-119-52239-3. 5. LUK, K.W., 2011. International Trade Finance: A Practical Guide. 2nd ed. Kowloon: City University of Hong Kong Press. ISBN 978- 962-937-185-2 6. MULAČ, P and V. MULAČOVÁ, 2007. Podniková ekonomika. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická. ISB 978-80- 903888-0-2. 7. MULAČOVÁ, V. and P. MULAČ, 2013. Obchodní podnikání ve 21. století. Prague: Grada. ISBN 978-80-247-4780-4. 8. NEE, P.W., 2014. How to Get Rich by Exporting: Make it Big in the Export Business. Boston: The Internationalist. ISBN 978- 1495322624. 9. SCHAFFER, R., F. AGUSTI, L.J. DHOOGE, 2014. International Business Law and Its Environment. 2nd ed. Stamford: Cengage Learning. ISBN 978-1-305-14301-2. 10. SHIM, J.K., 2016. Accounting and Finance for the Non Financial Executive: An Integrated Resource Management Guide for the 21st Century. London: CRC Press. ISBN 978-1-4200-2563-7. 11. SINGH, R., 2009. International Trade Operations, 2nd ed. New Delhi: Excel Books. ISBN 978-81-7446-735-5. POUŽITÉ ZDROJE A LITERATURA 1. SINGH, R., 2016. Sales and distribution management: A Practice-Based Approach. New Delhi: Vikas. ISBN 978-93259-9406-5. 2. HINSON, R.E., O. ADEOLA and A. F. O. AMARTEY, 2019. Sales Management: A Primer for Frontier Markets. Charlotte: Information Age Publishing. ISBN 978-1-64113-348-7. 3. BERBEGLIA, G., A. GARRASINO and G. VULCANO(2022). A Comparative Empirical Study of Discrete Choice Models in Retail Operations. Management Science, doi: 10.1287/mnsc.2021.4069