Motivace Manažerské kompetence 4. přednáška Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu MANAGEMENT •Motivace může být chápána jako síla, která ovlivňuje lidi, aby se chovali určitým způsobem. • •Motivace má tři složky, a to směr (co se nějaká osoba pokouší udělat) – úsilí (s jakou pílí se o to pokouší) – vytrvalost (jak dlouho se o to pokouší). • •Pro úspěšné řízení a vedení lidí v organizacích je potřeba poznat a pochopit faktory ovlivňující chování lidí při práci. Prostor pro doplňující informace, poznámky Motivace •Vnitřní motivace je založena na vnitřních aktivizačních faktorech – motivech (vnitřní motivátory), což jsou vnitřní (intrapsychické) pohnutky podněcující jednání člověka k něčemu. •Vnitřní motivy zahrnují potřebu činnosti, potřebu sociálních vztahů, touhu po moci, touhu po výkonu, potřebu seberealizace. •Vnější motivace je založena na vnějších aktivizačních faktorech – stimulech (vnější motivátory), které představují pobídky nebo popudy z vnějšku. •Tvoří ji odměny, jako třeba zvýšení platu, pochvala, povýšení, ale také tresty, jako například disciplinární řízení, odepření platu nebo kritika. •Podle Armstronga (2007) mohou mít vnější motivátory bezprostřední účinek působící spíše krátkodobě. •Zatímco vnitřní motivátory, které se týkají kvality pracovního života, mají hlubší a dlouhodobější účinek. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vnitřní a vnější motivace •Teorie motivace zkoumá proces motivování, proces utváření motivací. Vysvětluje, proč se lidé při práci určitým způsobem chovají a proč vyvíjejí určité úsilí v konkrétním směru. • •Teorie instrumentality – tvrdí, že odměny nebo tresty slouží jako prostředek (nástroj) k zabezpečení žádoucího chování a jednání lidí. Do této kategorie patří třeba teorie Taylorismu. • •Teorie zaměřené na obsah – tvrdí, že motivace se týká aktivit za účelem uspokojení potřeb a identifikace hlavních potřeb ovlivňujících chování. Do této oblasti patří Maslowova pyramida potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace, Teorie ERG C. Alderfera, Teorie potřeb McClellanda. • •Teorie zaměřené na proces – zaměřují se na psychologického procesy ovlivňující motivaci a související s očekáváními, cíli a vnímáním spravedlnosti. Do této kategorie patří Expektační teorie, Teorie cíle, Teorie spravedlnosti J. S. Adamse. Prostor pro doplňující informace, poznámky Motivační teorie Prostor pro doplňující informace, poznámky Maslowova pyramida potřeb •Teorie tří kategorií potřeb, Teorie ERG C. Alderfera,, jejímž autorem byl Clayton P. Alderfer v roce 1972, a která navazuje na práci A. Maslowa, rozděluje lidské potřeby do tří hierarchických skupin. Jedná se o tyto potřeby: •potřeby zajištění existence; •potřeby zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí; •potřeby zajištění dalšího osobního, resp. profesního a kvalifikačního rozvoje. Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie tří kategorií potřeb Teorie potřeb McClellanda byla ovlivněna teorií A. Maslowova. McClellandovi se podařilo identifikovat tři základní kategorie potřeb: •potřeba moci, •potřeba výkonu, •potřeba vztahů. • •Motivované chování jedinců je důsledkem jedné nebo důsledkem kombinace všech těchto tří typů potřeb. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie potřeb McClellanda •Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace Frederika Herzberga z roku 1959 říká, že pro zaměstnance jsou zdrojem spokojenosti a motivace dva základní faktory – hygienické faktory a motivátory. • •Hygienické faktory (neuspokojovatele) zahrnuje faktory, jako jsou pracovní podmínky, mezilidské vztahy, platové podmínky, jistota zaměstnání a další. • •Motivátory (uspokojovatele, motivátory) zahrnují například úspěch, uznání, profesní růst nebo odpovědnost, vzbuzují motivaci a spokojenost pracovníků. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace •Expektační teorie, teorie očekávání, jejímž autorem je Victor H. Vroom, byla publikována v roce 1964. • •Základem této teorie je triáda VIE: valence – instrumentalista – expektance, která je považována za základ lidské motivace k dosahování cílů. •Valence představuje subjektivní hodnotu a atraktivitu cíle, kterého se člověk snaží dosáhnout. •Instrumentalita je obsažena v očekávání, že dosažení cíle bude doprovázeno adekvátní odměnou. •Expektance je očekávání založené na předchozích zkušenostech, že se podaří dosáhnout stanoveného cíle. Prostor pro doplňující informace, poznámky Expektační teorie motivace •Teorie cíle, zformulována Lathamem a Lockem v roce 1979 konstatuje, že motivace a výkon jsou vyšší, jestliže byly jednotlivcům stanoveny specifické cíle, které jsou náročné a zároveň přijatelné, a existuje-li zpětná vazba na výkon. •Klíčová podle této teorie je participace jedinců na stanovování cílů. •Přičemž náročnost cílů musí být projednána a odsouhlasena a jejich plnění musí být podporováno vedením a radou. •Životně důležitou roli pro udržení motivace a dosahování stále vyšších cílů, podle této teorie, je poskytování zpětné vazby zaměstnancům. Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie cíle •Teorie spravedlnosti J. S. Adamse je založena na principu sociálního srovnání. •Spravedlnost se týká pocitů a vnímání z porovnání. Teorie spravedlnosti vychází z předpokladu, že lidé budou lépe motivováni, jestliže se s nimi bude zacházet spravedlivě, a demotivováni, jestliže to bude naopak. • •Jak uvádí Adams ve své teorii, existují dvě formy spravedlnosti, a to distributivní spravedlnost a procedurální spravedlnost. •Distributivní spravedlnost se týká toho, jak lidé cítí, že jsou odměňováni podle svého přínosu a v porovnání s ostatními. •Procedurální spravedlnost se týká toho, jak pracovníci vnímají spravedlnost postupů používaných organizací v takových oblastech jako je hodnocení pracovníků, povyšování a disciplinární záležitosti. Prostor pro doplňující informace, poznámky Teorie spravedlnosti •Motivační systém organizace je chápán jako soubor opatření, pravidel a postupů, které mají za cíl podpořit pozitivní pracovní motivaci zaměstnanců. • •Motivační systém můžeme specifikovat jako souhrn tří základních oblastí personálních činností: –hodnocení zaměstnanců; –odměňování zaměstnanců; –vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Prostor pro doplňující informace, poznámky Motivační systémy •Pro vytvoření efektivního motivačního systému organizace je nutná identifikace potřeb organizaci i zaměstnanců, a nalezení rovnovážného systému, který bude odpovídat potřebám zaměstnanců i organizace. • •Vhodně nastavený motivační systém mimo jiné posiluje firemní kulturu, posiluje loajalitu zaměstnanců a jejich spokojenost, sjednocuje zaměstnance v jejich pracovním úsilí a dosažení požadovaného výkonu organizace. • •Důležitou vlastností motivačního systému je jeho flexibilita, schopnost se pružně a včas přizpůsobit měnící se situaci a potřebám zaměstnanců. Prostor pro doplňující informace, poznámky Požadavky na motivační systémy Manažerské kompetence Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu MANAGEMENT •Pojem kompetence ve dvou významech, a to jednak ve smyslu pravomoci a odpovědnosti (jedinec je oprávněn dělat určitou práci – angl. competence), a také ve smyslu souboru schopnosti jedince a jeho chování potřebné k plnění pracovních úkolů kvalitně (angl. competency). • •Samotný pojem kompetence poprvé zavedl do manažerské praxe R. Boyatzis v roce 1982, kdy představil obecný kompetenční model se dvanácti kompetencemi, které je možné aplikovat v různých organizacích. • •Kompetence můžeme chápat jako základní charakteristika jednotlivce, která je spojena s jeho efektivním pracovním výkonem. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vymezení pojmu kompetence •Kompetence představují schopnosti člověka chovat se způsobem odpovídajícím způsobem požadavkům práce v konkrétním prostředí organizace, a tak přinášet žádoucí výsledky (Boyatzis, 1982). •Kompetence představují základní schopnosti a způsobilosti potřebné k dobrému výkonu práce (Furnham, 2005). •Kompetence je množina chování pracovníka, které musí v dané pozici použít, aby úkoly z této pozice kompetentně zvládl (Woodruffe, 1992). •Kompetence představuje jakýkoliv osobní rys, vlastnost nebo dovednost, která může být považována za bezprostředně související s efektivním nebo mimořádným pracovním výkonem (Murphy, 1993). •Nároky kladené na pracovní místa, nazýváme kompetencemi. Kompetence je tedy schopnost vykonávat a úspěšné zvládnout určitou profesi nebo funkci (Bělohlávek et al., 2006). • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vybrané definice kompetence I •Kompetence představuje soubor souvisejících znalostí, postojů a schopností ovlivňující významnější část práce jedince, které korelují s pracovním výkonem, mohou být měřeny na základy dobře nastavených standardů, a které mohou být zdokonalovány prostřednictvím vzdělávání a rozvoje (Scott et al., 1997). •Kompetence je trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, které podporuje dosažení cíle (Hroník, 2007, s. 61). •Kompetence jsou definovány jako znalosti, dovednosti, schopnosti a ostatní osobní charakteristiky, které jsou mocným nástrojem pro dosažení významných pracovních výsledků a přispívají k úspěchu organizace (Pulakos, 2009). • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vybrané definice kompetence II Všechny definice kompetencí mají dva společné prvky : •jedná se o soubor znalostí, dovedností a schopností, které lze pozorovat a měřit; •na základě kompetencí lze rozlišit mezi jednotlivými výkony, mezi vynikajícími výkony a průměrnými. Z pohledu pojetí kompetencí jsou uváděny tyto požadavky na jejich nositele: •jejich získání vyžaduje výcvik, opakování a použití v různorodých reálných situacích; •je potřeba vnitřní připravenost a ochota naučené dovednosti použít, tím je zahrnuta i motivační stránka osobnosti, vztah k práci ke kolektivu, sebedůvěra a další vlastnosti týkající se samotného jádra osobnosti. Prostor pro doplňující informace, poznámky Pojetí kompetencí •Kompetence je vždy kontextualizovaná – znamená to, že je vždy zasazené do určitého prostředí nebo situace. •Kompetence je multidimenzionální – znamená to, že se skládá z různých zdrojů a předpokládá se efektivní nakládání s těmito zdroji, které jsou propojeny se základními dimenzemi lidského chování. •Kompetence je definována standardem – znamená to, že předpokládaná úroveň zvládnutí kompetence je určena předem a zároveň existuje předem definovaný soubor výkonových standardů. •Kompetence má potenciál pro akci a rozvoj – znamená to, že je kompetence získávána a rozvíjena v procesech vzdělávání a učení, které mají kontinuální charakter a slouží k získávání a rozvíjení kompetencí. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Znaky kompetencí •Pro členění kompetencí se používají různé přístupy. Při výběru konkrétního členění je potřeba vzít v úvahu potřeby a specifika konkrétní organizace. Členění podle Vebera a kol. rozlišuje kompetence v následujících třech oblastech: •odborná kompetence – spojená se znalostmi a vědomostní inteligencí; •dovedností kompetence – spojená s dovednostmi (technické, lidské, koncepční, projekční) a aktivizační inteligencí; •osobnostní kompetence – spojená s osobností manažera a s emoční inteligencí. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Členění kompetencí I Podle Hroníka můžeme kompetence členit: •ze sociálně psychologického hlediska na: –kompetence řešení problému, –interpersonální kompetence, –kompetence sebeřízení; •podle kompetenční orientace organizace na: –orientaci produktovou, –orientaci zákaznickou, –orientaci provozní a systémovou. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Členění kompetencí II Členění podle předpokládaného pracovního výkonu v určité pracovní pozici: •prahové kompetence – základní nevyhnutelné (minimální) dovednosti potřebné ke zvládnutí přiděleného úkolu; •odlišující kompetence – dovednosti a schopnosti odlišující výkon vynikající od průměrného. Členění založeno na typu práce a na něj navázaných potřebných dovednostech: •manažerské kompetence – dovednosti a schopnosti přispívající k výkonu v roli manažera; •interpersonální kompetence – schopnosti a dovednosti potřebné pro efektivní komunikaci a budování pozitivních vztahů s ostatními; •technické kompetence – dovednosti a schopnosti vztahující se ke konkrétní pracovní pozici. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Členění kompetencí III Beneš člení kompetence na: •odborné kompetence – vztahují se k obsahu, předmětu a prostředkům konkrétního pracovního výkonu; •sociální neboli týmové kompetence – zaručují zvládání sociální interakcí a komunikaci v pracovním týmu; •metodické kompetence – jsou spojené se schopnosti a dovednosti vyhledávat a zpracovávat informace a řešit konkrétní problém. Boyatzis rozlišuje kompetence na: •prahové kompetence – jedná se o základní kompetence požadované k výkonu práce a nerozlišující výkonnost jednotlivých pracovníků; •výkonové kompetence – kompetence rozlišující mezi vysoce a málo výkonnými pracovníky; •rozlišovací kompetence – definují charakteristiky chování projevující vysoce výkonní pracovníci a charakteristiky projevující méně výkonní lidé. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Členění kompetencí IV Armstrong (1999) rozlišuje tyto typy kompetencí: •behaviorální nebo personální kompetence (tzv. měkké kompetence) – zahrnují základní vlastnosti jedinců přenášené do jejich pracovních rolí; •kompetence založené na práci nebo povolání (tzv. tvrdé kompetence) – týkají se očekávání na pracovišti, normách a očekávaných výstupech; •druhové, základní a specifické kompetence: –druhové kompetence mají univerzální charakter a mají je všichni lidé v určitém povolání a to nezávisle na typu organizace nebo jejich konkrétní roli v organizaci; –základní kompetence – týkají se všech pracovníků a mohou být zaměřené na konkrétní pracovní místa nebo na určitou kategorii pracovníků; •specifické kompetence – jsou stanoveny pro určitou skupinu pracovních míst nebo pro jednotlivé role v organizaci. Prostor pro doplňující informace, poznámky Členění kompetencí V Kompetence lze také rozdělit podle skupiny pracovníků a jejich potřeb: •kompetence klíčové – určené pro všechny pracovníky; •kompetence týmové – především pro skupiny vzájemně závislé a projektově zaměřené; •kompetence funkční neboli profesní – spojené se specifickým pracovním výkonem; •kompetence manažerské a vůdcovské – základem pro zvládnutí aktivit manažerských a v oblasti vedení lidí. Prostor pro doplňující informace, poznámky Členění kompetencí VI •Manažerské kompetence v podstatě kombinací tří aspektů, a to analytického, interpersonálního a emocionálního. Na základě těchto tří aspektů je možné manažerské kompetence členit do těchto skupin: •analyticko-koncepční schopnosti – „co dělat“ – soubor manažerských postupů a přístupů k jednotlivým činnostem (např. řízení lidských zdrojů, finance, výroba atd.); •manažerské procesní dovednosti – „jak to dělat“ – umění jednat, naslouchat a komunikovat, schopnost si efektivně zorganizovat vlastní čas apod.; •osobní rysy a vlastnosti – schopnost pracovat v týmech, tvořivost, pracovitost, cílevědomost, důslednost, další osobností a profesní rozvoj a vzdělávání apod.; •„know-how“ daného odvětví – soubor znalostí o daném oboru a vše co souvisí s dalším rozvojem odvětví a oboru. Prostor pro doplňující informace, poznámky Složky manažerských kompetencí I Sociální psycholog organizace Robert L. Katz specifikoval požadované manažerské kompetence v souvislosti s určitou hierarchickou úrovní managementu: •technické kompetence – významné především pro nižší management; •lidské kompetence – potřebné pro všechny úrovně managementu; •koncepční kompetence – kompetence mající zásadní význam především u top managementu. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Složky manažerských kompetencí II •Znalosti představují poznatky získané díky učení, vzdělávání se. • •Dovednosti získané schopnosti vykonávat určité činnosti související s konkrétním fyzickým nebo duševním úkonem. • •Schopnosti - jedná se o vrozené způsobilosti, které může člověk cíleným tréninkem rozvíjet, přičemž nikdy nemůže touto cestou získat schopnosti nové. Prostor pro doplňující informace, poznámky Složky manažerských kompetencí Prostor pro doplňující informace, poznámky Hierarchický model struktury kompetencí podle Lucia a Lepsingera chování dovednosti hodnoty postoje motivy vědomosti zkušenosti know-how inteligence talent schopnost •zánik kompetence – kompetence odpovídají nastaveným standardům výkonu nebo cílům; •udržování osvědčených kompetencí – udržování a posilování kompetencí aktuálních v současné době i v budoucnu; •rozvoj kompetencí – probíhá na základě dalšího vzdělávání a rozvoje manažerů; •zavádění nových kompetencí – z důvodu nastavení nových standardů nebo změnách v organizaci, např. při zavádění nové strategie apod. Prostor pro doplňující informace, poznámky Životní cyklus manažerských kompetencí Předmětem měření by měly být znalosti a dovednosti, ale i postoje manažerů v organizaci. V souvislosti s měřením manažerských se rozlišují čtyři hlavní přístupy, metody využitelné v této oblasti: •behaviorální přístup – vychází z toho, že kompetence se týkají pracovníků, takže těžiště spočívá v pozorování chování manažerů v různých situacích; •analogové metody – při tomto přístupu se zkoumá bezprostřední chování po vyprovokované podnětné situace (např. hraní rolí, případové studie, skupinové cvičení atd.); •analytické metody – zaměřují se na charakteristiky osobnosti univerzálně potřebné a použitelné, patří zde třeba testy osobnosti, motivační testy atd. •další metody – například dotazování. Prostor pro doplňující informace, poznámky Měření úrovně manažerských kompetencí •Kompetenční model představuje určitou kombinaci znalostí, dovedností a schopností, které jsou potřebné k výkonu určité funkce, k plnění konkrétních úkolů. • •Kompetenční model není cestou tvorby standardu, ale cestou k řízení diverzity a výkonu, a zajišťující vysokou míru měřitelnosti výkonů. • •Kompetenční model je soubor kompetencí, neboli způsobilostí, nezbytných pro výkon konkrétní pracovní pozice. Prostor pro doplňující informace, poznámky Kompetenční model •Sociálně-psychologické východisko znamená, že při sestavování kompetenčního modelu je potřeba směřovat od kompetentního jedince ke kompetentní organizaci, tj. kompetence organizace jsou součtem kompetencí jednotlivců. • •Strategické východisko znamená, že při sestavování kompetenčního modelu je potřeba směřovat od kompetence organizace ke kompetencím jednotlivců, tj. je potřeba vytvořit podobu kompetentní organizace a z nich odvodit představu o kompetencích jednotlivců. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Východiska kompetenčních modelů Funkční kompetenční model je charakterizován těmito body: •propojující – vytváří propojení na danou strategii organizace; •uživatelsky-přátelský – jednoduchost vystihující podstatu věci; •jednotný – fungující napříč celou společností; •široce využitelný – poskytující schéma pro výběr, hodnocení, rozvoj a vzdělávání v organizaci; •sdílený – sdílení s uživateli. • Samotná tvorba a volba konkrétního kompetenčního modelu závisí na charakteristikách organizace a jejich cílech. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Funkční kompetenční model •Model ústředních kompetencí – zahrnuje kompetence společné a nevyhnutelné pro všechny zaměstnance organizace bez ohledu na jejich pozici v hierarchii nebo jejich roli. • •Specifický kompetenční model – bývá vytvořený za účelem identifikace specifických kompetencí manažerů, které je činí tak úspěšnými v konkrétních pozicích dané organizace. • •Generický kompetenční model – zahrnuje seznam kompetencí, které jsou obvykle shodné pro všechny nebo většinu konkrétních manažerských pozic v organizaci. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typy kompetenčních modelů Přípravná fáze •klíčová je identifikace pracovní pozice, které se má kompetenční model týkat; Fáze sběru dat •volba metody vhodné pro identifikaci kompetencí (analýza pracovního místa) – analýza interních dokumentů, rozhovory, panely expertů, dotazování, analýza pracovních úkolů; Fáze analýzy a klasifikace informací •zpracování získaných informací a vytvoření seznamu kompetencí potřebných pro manažery k řízení konkrétních aktivit a projektů; Popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu •zpracování charakteristiky kompetencí v pojmech znalostí a dovedností potřebných pro manažery; Ověření a validizace vzniklého modelu •posouzení jednotlivých kompetencí v modelu a provedení případné revize, úpravy nastaveného kompetenčního modelu; • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Proces sestavení kompetenčního modelu •ujasnění si cílů – k čemu a proč chceme model využívat; •identifikace cílové skupiny – motiv uplatnění modelu, komu bude sloužit; •volba vhodného přístupu – zvážit podmínky a možnosti organizace, její specifika a požadavky; •sestavení projektového týmu – zapojení co nejvíce pracovníků odpovědných za implementaci a používání modelu; •identifikace různých úrovní výkonu – je to potřebné pro definování kritérií efektivního výkonu; •sběr dat a jejich analýza; •validizace – praktické ověření zvoleného kompetenčního modelu; •připravení modelu k užívání – začlenění uživatele modelu do jeho implementace. Prostor pro doplňující informace, poznámky Zásady pro sestavení úspěšného kompetenčního modelu Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad kompetenčního modelu MŠMT I Kompetence Měkké (soft) kompetence Obecné kompetence Odborné (hard) kompetence Odborné kompetence obecné (přenositelné, průřezové Odborné kompetence specifické Kompetence – činnostní charakter Znalosti - výjimky Kompetence jsou rozdělené do tří základních typů: •měkké kompetence – efektivní komunikace, plánování a organizování práce, orientace v informacích aj. •odborné kompetence obecné – obecné znalosti představují obecné způsobilosti jako je znalost anglického jazyka, využívání PC při práci, řidičský průkaz B, základní právní a ekonomické povědomí aj. •odborné kompetence specifické – kompetence specifické tvoří kvalifikační standard dílčí kvalifikace a je tvořenou složkou činnostní (např. kladení elektrických vedení, sestavování jídelního lístku aj.) a složkou znalostní (např. legislativa mysliveckého a lesního hospodářství, základní pojmy a vztahy v elektrotechnice aj.) Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad kompetenčního modelu MŠMT II •odborné kompetence obecné – ekonomické povědomí; právní povědomí; jazyková způsobilost v češtině; jazyková způsobilost v anglickém jazyce; • •odborné kompetence specifické – strategické řízení regionálního rozvoje; projektové a programové řízení; risk management; • •měkké kompetence – kompetence k ovlivňování a přesvědčování ostatních; kompetence k vedení lidí; kompetence k výkonnosti; kompetence ke koncepčnímu myšlení; kompetence k samostatnosti; kompetence k řešení problémů; kompetence k budování vztahů; • •kompetence k orientaci v mocenské a organizační struktuře. Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad: Kompetenční model pro nově přijatého manažera