Podniková kultura Manažerská etika Manažerské přístupy v mezinárodním prostředí 5. přednáška Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu MANAGEMENT •Podniková kultura je jedním z významných prvků ovlivňujících celkovou efektivnost podniku. •Podniková kultura plní v organizaci důležité funkce, čímž současně ovlivňuje chování lidí uvnitř organizace, ale i chování organizace navenek, vůči svému konkurenčnímu prostředí. •Podniková kultura nepůsobí izolovaně. •Podle Lukášové a Nového (2004) působí podniková kultura ve vzájemných vztazích zejména s organizační strategií a organizační strukturou, přičemž právě strategie podniku je považována za faktor rozhodující o úspěchu nebo neúspěchu podnikatelské činnosti. •Lze tedy říci, že pokud má podniková kultura vhodný obsah, pak silná kultura podporuje výkonnost a konkurenceschopnost podniku. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Management organizace a podniková kultura •Podle Vysekalové a Mikeše (2009, s. 67) podniková kultura vyjadřuje určitý charakter firmy, celkovou atmosféru, ovzduší, vnitřní život ovlivňující myšlení a chování spolupracovníků firmy. •„Kultura organizace neboli podniková kultura představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale určuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce. Hodnoty se týkají toho, o čem se věří, že je důležité v chování lidí a organizace. Normy jsou pak nepsaná pravidla chování”(Armstrong 2007, s. 257). •„Organizační kulturu lze chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy” (Lukášová a Nový 2004, s. 22). Prostor pro doplňující informace, poznámky Vymezení pojmu podniková kultura Základní funkce podnikové kultury: •vnější – způsob adaptace podniku na okolní podmínky, tvář podniku, její image; •vnitřní – způsob integrace uvnitř podniku, průbojnost strategie podniku. Mezi další funkce podnikové kultury patří: •snižuje konflikty uvnitř podniku; •snižuje nejistotu zaměstnanců a ovlivňuje pracovní spokojenost a emocionální pohodu; •je zdrojem motivace; •je konkurenční výhodou. Prostor pro doplňující informace, poznámky Funkce podnikové kultury Prostor pro doplňující informace, poznámky Funkce podnikové kultury •Za vnitřní prvky podnikové kultury jsou považovány symboly, hrdinové, rituály a hodnoty. K těmto prvkům se dále přidávají další prvky, a to základní předpoklady, normy, postoje a artefakty materiální i nemateriální povahy. • •Vnější prvky podnikové kultury tvoří artefakty. Pro jednodušší pochopení jsou artefakty rozděleny na dvě části, kde první část představují nemateriální artefakty a druhou část naopak materiální artefakty. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Prvky podnikové kultury Prostor pro doplňující informace, poznámky Prvky podnikové kultury Harrison rozčlenil manažerskou kulturu na čtyři druhy, které jsou odlišně orientované. •Orientace na moc – je charakteristická soutěživostí a odborností. Zde je prvotním cílem podniku řídit své okolí a management nebo vedoucí či mistři mají za úkol udržet zaměstnance, za které mají odpovědnost, pod úplnou kontrolou. •Orientace na lidi – hlavním zaměřením orientace jsou lidi. Podniková kultura by měla pomáhat a sloužit těmto zaměstnancům. •Orientace na úkol – v této kultuře jsou nejdůležitější schopnosti pracovníků, kteří by měli pracovat na správných úkolech a tyto úkoly by jim měli být „ušity na míru” •Orientace na roli, zde se pozornost zaměřuje převážně na legálnost, legitimnost a byrokracii. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie podnikové kultury podle Harrisona Handy, rozdělil kulturu obdobně jako Harrison. •Kultura moci – moc přichází z míst, kde se nacházejí lidé, kteří kontrolují a řídí společnost. Kultura moci se vyznačuje převážně soutěživostí, orientací na moc a důrazem na politikaření. •Kultura role – moc v této kultuře je propojena s funkcemi. Práce je řízena hlavně pravidly a procedurami. Není zde důležité, kdo působí na daném pracovním místě, ale naopak je důraz kladen na popis pracovního místa nebo popis role. •Kultura úkolu – vliv není založen na funkci či osobní moci, ale jako nejvýznamnější je odborná moc. Hlavním úkolem této kultury je zvolit vhodné pracovníky, na správné místo a dovolit jim pracovat a rozhodovat se dle vlastních zkušeností. •Kultura osoby/podpory – kultura věnuje veškerou svou pozornost jedinci. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie podnikové kultury podle Handyho Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie podnikové kultury podle Handyho kultura.png Tato typologie využívá dimenzi riziko (malé a velké) a dimenzi dynamika (pomalá a rychlá). Na základě těchto dvou dimenzí rozlišujeme tyto typy: •Kultura „všechno nebo nic“ (frajerů, drsných hochů) – pro podnik jsou typičtí individualisté, jejich velmi temperamentní a mladistvé jednání je hodnoceno pozitivně. •Kultura „chléb a hry“ (tvrdé práce) – podniky jsou silně extrovertně orientovány, přátelští a sympatičtí pracovníci jsou hodnoceni pozitivně. Spolupráce mezi pracovníky je týmová a nekomplikovaná, důraz je kladen na úspěch. •„Analyticko-projektová“ kultura (sázka na budoucnost) – podniky jsou orientovány na vědeckotechnickou racionalitu, jsou uplatňovány komplexní analýzy a dlouhodobé prognózy. •Procesní kultura (postupu) – všechny činnosti pracovníků v podniku jsou orientovány na proces, samotný cíl není příliš důležitý. Chyby se v podniku nedělají, vše je pečlivě kontrolováno. Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie podnikové kultury podle Deala a Kennedyho Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie podnikové kultury podle Deala a Kennedyho kultura1.png •Sociabilita – stanovuje určitou míru přátelství mezi členy organizace. •Solidarita – soudržnost, která není citového původu, ale rozumového. Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie podnikové kultury podle Goffeeho a Jonese Rodina (síťová) Tým (pospolitá) Jednotlivci (fragmentální) Byrokracie (námezdní) Míra solidarity nízká vysoká nízká vysoká •Determinanty manažerské kultury určují, zda manažerská kultura konkrétního podniku je silná nebo slabá. Silná manažerská kultura musí splňovat podle Bedrnové a Nového (2002) tři kritéria: •Pregnantnost – jednotlivé oblasti manažerské kultury musí přesně definovat všem pracovníkům, které aktivity jsou nutné, žádoucí, akceptovatelné, vyloučené a nepřijatelné. •Rozšířenost – manažerská kultura musí být dostatečně rozšířena v podniku, všichni pracovníci musí být dostatečně seznámeni s jednotlivými prvky manažerské kultury, a musí se s jejich existencí a vlivem setkávat v každé situaci, v každém okamžiku a na každém místě. •Zakotvenost – znamená míru identifikace jednotlivých podnikových hodnot, vzorů a norem jednání. Prostor pro doplňující informace, poznámky Síla podnikové kultury Síla podnikové kultury se vyznačuje těmito znaky: •zprostředkovává a usnadňuje jasný pohled na firmu, činí ho přehledný a snadno pochopitelný; •vytváří podmínky pro jednoznačnou komunikaci; •umožňuje rychlé rozhodování; •urychluje implementaci nových plánů, projektů a programů, které mají všeobecnou podporu; •snižuje potřebu kontroly zaměstnanců, kteří jsou identifikováni s firmou a existuje malá potřeba formální kontroly; •zvyšuje motivaci a týmového ducha; •zajišťuje stabilitu sociálního systému, tzn., že společně sdílené cíle a hodnoty redukují strach a přinášejí jistotu a sebedůvěru. Prostor pro doplňující informace, poznámky Síla podnikové kultury Prostor pro doplňující informace, poznámky Podniková kultura a noví zaměstnanci Prostor pro doplňující informace, poznámky Projevy podnikové kultury •Manažerská etika se zabývá problematikou morálního, etického chování manažera/podnikatele. Etické chování znamená chování podle morálních hodnot, tj. správné chování. •Etika v podnikání, potažmo manažerská etika, se vztahuje k chování podnikatelů a manažerů vůči zákazníkům, zaměstnancům a společnosti jako celku. • •Etika je vědní disciplína zkoumající vznik, vývoj a funkce morálky, mravní význam a vztah člověka ke světu. Přičemž morálka je charakterizována jako soubor specifických zvyklostí, norem, standardů, etických a kulturních pravidel nebo vzorců, které jsou požadovány a očekávány od jedince ve společnosti. Takovýto jedinec bývá pak charakterizován jako „dobrý člověk“ Prostor pro doplňující informace, poznámky Management podniku a manažerská etika •Dobrovolně dodržovat zákony; •Zachovávat důvěryhodnost; •Vyhýbat se střetům zájmů; •Věnovat práci potřebnou péči; •Jednat v dobré víře; •Být si vědom odpovědnosti; • Prostor pro doplňující informace, poznámky Obecné zásady podnikatelské etiky Prostor pro doplňující informace, poznámky Etické řízení podniku •Egoismus x altruismus •Odpovědnost vůči –Podniku –Zaměstnancům –Zákazníkům –Externím uživatelům •Etická rizika – krátkodobé zisky x dlouhodobý prospěch •Etický audit –Řešení etických problémů –Možnost uplatnění vlastní osobnosti –Respektování zájmů zájmových skupin • •Etický kodex je soubor pravidel a zásad, které posilují odpovědné, střídmé a pospolité chování a představují minimální práh přijatelného chování při výkonu zaměstnání, nebo jsou směřovány k dodržování následujících idejí: vždy se chovat způsobem prospívajícím důvěryhodnosti; není dovoleno činit přímo to, co je přímo zakázáno; nutno zabránit nekorektnosti. • •Cílem etického kodexu je usnadňovat řešení etických dilemat zaměstnanců a vést organizaci k etickému a spravedlivému chování. Etické kodexy jsou nejvýznamnějšími a také nejpoužívanějšími nástroji etického řízení. Jsou vnímány jako preventivní nástroj. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Etický kodex •Evropská unie vymezuje CSR (Corporate Social Responsiblity) jako „dobrovolné integrování sociálních a ekologických hledisek do každodenních firemních operací a interakcí s firemními stakeholdery“ (KOM, 2001, s. 8) • Koncept CSR se opírá o tzv. tři pilíře: •Profit – zisk (ekonomická oblast) •People – lidé (sociální oblast) •Planet – planeta (environmentální oblast) Prostor pro doplňující informace, poznámky Společenská odpovědnost organizací •ESG, které lze dnes prakticky zaměňovat za pojem korporátní udržitelnosti, znamená souhrnnou zkratku pro otázky životního prostředí (Environmental), společenské (Social) a správy a řízení (Governance+). •Staví na myšlence pragmatického firemního růstu a tvorby hodnoty v dlouhém období. •V lednu 2023 nabyla účinnost evropská směrnice o reportingu korporátní udržitelnosti (CSRD) – nové povinnosti firem. •V rámci ESG reportingu jde především o řadu interních procesů • Prostor pro doplňující informace, poznámky Udržitelnost – ESG •Management se vždycky bude lišit podle oblasti světa. Je to dáno vývojem společnosti, v té které lokalitě a chápáním světa v těchto lokalitách. V této souvislosti mluvíme o interkulturním managementu, nebo také managementu napříč kulturami. •Rozdíly v kulturních standardech různých národů se stávají zdrojem mnoha významných lidských nedorozumění a často i bariérou vzájemné spolupráce. Interkulturní přístup by měl respektovat různé kultury a skutečně realizovat tato opatření: •dobře poznat a pochopit cizí kulturu; •cizí kulturu respektovat v její odlišnosti a specifičnosti; •vytvářet ve vztahu k cizím kulturám vstřícné kroky. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Manažerské přístupy v mezinárodním prostředí •Interkulturní kompetence představuje schopnost vstupovat do interkulturních nebo přímo multikulturních sociálních situací, schopnost pochopit je v existujících kulturních dimenzích, schopnost přiměřeně je zvládat a v jejich kontextu úspěšně řešit věcné úkoly. Do oblasti interkulturních kompetencí lze zahrnout: •poznání a pochopení cizí kultury v jejím fyzickém a systémovém rozměru; •poznání a pochopení kulturních standardů cizí kultury (sociálních hodnot, norem a vzorců jednání); •zvládnutí existence dvou různých kulturních vlivů v jedné osobě a ve vazbě na reprezentanta druhé kultury; •zobecnění a vytvoření účinného souboru taktik a strategií pro poznání, pochopení a komunikaci s dalšími cizími kulturami. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Interkulturní kompetence I • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Interkulturní kompetence •Pod pojmem strategická kompetence je chápáno finanční řízení, řízení rizik, znalostí, organizační schopnosti, schopnost řešit problémy, rozhodování a synergie. •Individuální kompetence představuje schopnost vlastní motivace, sebeorganizování, kontroly situace, odolnost vůči stresu, optimistický přístup a schopnost sebekritiky. •Sociální kompetencí je chápána schopnost týmové spolupráce, přizpůsobení se, komunikace, empatie, tolerance a řídicí schopnosti. •Odborná kompetence předpokládá schopnost aplikace získaných znalostí z oboru, o řízení podniku, moderních komunikačních technologiích a mezinárodní pracovní zkušenost. • • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Interkulturní kompetence II •V kontextu mezinárodního managementu se setkáváme pojmy expatriot, inpatriot a euromanažer. •Expatriotem rozumíme manažera, který je vyslán mateřskou společností do zahraničí za účelem splnění určitého úkolu nebo specialistu pracujícího v zahraničí v mezinárodním týmu. •Za inpatrioty jsou považováni manažeři relokovaní na omezenou dobu z dceřiné společnosti do centrály mezinárodního podniku, a to většinou za účelem získání a rozvinutí interkulturní kompetence. •Euromanažerem je označován takový vedoucí pracovník, který vykonává řídicí funkce ze své mateřské země, tzv. „na dálku“ nebo-li virtuálně. V případě potřeby navštěvuje osobně jednotlivé pobočky v zahraničí. Tento typ manažera bývá v odborné literatuře vymezován také jako „virtuální expatriot“. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typy mezinárodních manažerů •Pro dominantní chování je typické, že uznávané hodnoty a normy chování jsou považovány za zcela výjimečné, jediné správné a jsou tedy vnímány jako nadřazené ostatním. •U asimilačního přístupu jsou hodnoty a normy cizí kultury přijímány za vlastní. •O divergenci můžeme hovořit, pokud jsou obsahové prvky střetávajících se kultur, a to zejména hodnotové systémy a normy chování, vnímány jako stejně významné a efektivní, protože jsou mnohé z hodnot a norem chování vzájemně nekompatibilní, mohou vést zejména v prvotních fázích mezinárodní spolupráce ke vzájemným rozkolům. •Pouze při vzájemné syntéze vlastní a cizí kultury se daří zúčastněným partnerům postupně rozmělňovat stávající uznávané kulturní systémy a formovat tak nový kvalitní interkulturní prostor. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typy chování mezinárodních manažerů •Perlmutter vyvinul tzv. EPRG model, jehož prostřednictvím popsal čtyři základní způsoby manažerských přístupů na mezinárodních trzích: etnocentrický, polycentrický, geocentrický a regiocentrický. •Etnocentrický přístup je typický rozhodujícím vlivem mateřské firmy a kultury země, v níž je umístěna centrála, přičemž míra autonomie jednotlivých dceřiných společností je nízká a klíčové manažerské pozice jsou obsazeny lidmi z centrály. •Polycentricky přístup je založen na přizpůsobení se místním podmínkám a kultuře a do klíčových pozic jsou dosazování místní manažeři, kteří nejlépe chápou požadavky trhu, sociální a kulturní zvyklosti a odlišnosti. •Geocentrický přístup vytváří jednotnou koncepci řízení a organizační kulturu zcela nezávislou na kultuře, v níž se nachází mateřská společnost i zahraniční dceřiné společnosti. •Regiocentrický přístup spojuje podstatné kulturní prvky mateřské společnosti a lokálních kultur v zahraničí. – • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky EPRG model Prostor pro doplňující informace, poznámky EPRG model •Americký management má od svého zrodu značnou autoritu, která stoupla zejména po druhé světové válce. •Přes své problémy, které americký management ve svém vývoji překonává, se v poválečném období rychle šířil zejména do zemí západní Evropy, Japonska a n_kterých tzv. nově industrializovaných zemí. •S uplatňováním principů amerického managementu se současně přebírala i jeho terminologie. •Avšak určité specifické prvky, vyplývající z národních tradic a zvyklostí, se přes uplatňování amerického managementu zachovaly (např. v managementech Francie, Německa, Itálie, Holandska apod.). •Protože management zemí západní Evropy, přes své národnostní zvláštnosti, uplatňuje v podstatě stejné principy a metody jako americký management, vznikl tzv. euro-americký management. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Americký management •V USA se uplatňují minimální zásahy vlády do činnosti podniků. •Management amerických podniků vychází z vědeckých a pragmatických poznatků. • Vliv amerického managementu na management podniků se projevuje nejvýrazněji v těchto oblastech řízení: •klasifikace pracovní činnosti a odměňování; •přístup k řízení z aspektu lidských vztahů; •americký systém průmyslových vztahů; •zvyšování produktivity práce. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Charakteristiky amerického managementu •Uplatňováním amerického managementu v Japonsku (po druhé světové válce), došlo postupně ke vzniku japonského managementu se všemi specifickými rysy a důsledky konkrétního vývoje Japonska. Vznikla tzv. japonská škola, jako protiváha amerického, resp. západního managementu. •Zatím co v USA se uplatňují minimální zásahy vlády do činnosti podniků, v Japonsku existuje účinná spolupráce vlády a podniků, vysoko kvalifikovaná centrální regulace ekonomiky, formulování hospodářských programů (cílů) země apod. •Pokud jde o řízení japonských podniků, tak je zde výraznou charakteristikou kolektivismus, dominance kolektivních cílů a pocitů závaznosti, uplatňuje se zde princip „každému své místo“, člověk se v japonském podniku uplatní svým umem, zkušenostmi, ale má i pocit sociální jistoty, má uspokojiví pocity morální, estetické i citové. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Japonský management I •Zatímco management amerických podniků vychází z vědeckých a pragmatických poznatků, tak management v Japonsku je chápán spíše jako umění než věda. •Často se hovoří o tzv. japonském stylu řízení, jako jednotným systému řízení uplatňovaném v japonských podnicích. Toto chápání je však příliš zjednodušené, protože japonské podniky uplatňují takový systém řízení, který jim nejvíce vyhovuje. •Je však realitou, že systémy řízení japonských podniků mají některé společné znaky, jako například kolektivní rozhodování (ringi systém), celoživotní pracovní poměr, systém odměňování a další. •Většina charakteristických znaků japonského managementu je bezprostředně spojená s řízením v tradičních podnicích. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Japonský management II •Statusový systém diferenciace pracovníků představuje rozdělení pracovníků v podniku na pracovníky řádné (v podniku pracují po dobu celého produktivního věku) a dočasné pracovníky (sloužící na vyrovnávání zaměstnanecké fluktuace). Řádní pracovníci jsou uspořádáni do určitých kategorií, které tvoří podmínky pro kariéru. •Status tedy podmiňuje funkční zařazení pracovníka. Japonské průmyslové podniky dodnes nemají vypracovaný systém detailního popisu práce. •Individuální úlohy a zodpovědnost pracovníků za jejich plnění nejsou jednoznačně určené. •Tradice japonského řízení od počátku zprůmyslňování, tzv. ringi systém rozhodování, zformoval pracovní kolektiv nesoucí plnou zodpovědnost za plnění úloh. Tento kolektivismus je výrazným prvkem i současného řízení v japonských podnicích. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Charakteristické znaky japonského managementu I •Trénink vedoucích prostřednictvím ringi systému („rin“ znamená předložit návrh nadřízenému a získat si jeho souhlas a „gi“ znamená uvažovat, rozhodovat) jehož průběh je následující: nižší vedoucí pracovník na formuláři ringisho definuje návrh řešení daného systému – následuje cirkulace tohoto dokumentu mezi příslušnými sekcemi - ringisho se postupně dostane k vrcholovému vedení (k prezidentovi apod.) – když prezident vyjádří svůj souhlas, pak rozhodování je ukončeno a ringi dokument se vrátí na implementaci k iniciátorovi. • •Systém odměňování je založen na délce pracovního poměru a vzdělání pracovníka. Mzda pracovníka v konečném důsledku závisí na tom, ve které kategorii je zařazen. Tento způsob odměňování vyplývá z neexistence popisu práce a kritérií vyjadřujících individuálních výkon pracovníka. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Charakteristické znaky japonského managementu II •Metody zdokonalování systému řízení jsou v tradičním japonském podniku chápány jako výchova a zdokonalování práce vedoucích pracovníků. Mezi základní metody zdokonalování řízení v Japonsku patří: –výběr kádrů – do vyšších funkcí jsou jmenováni pracovníci s vyšším vzděláním, zejména pak absolventi známých univerzit a s rychlejším postupem studia; –rotace – patřila svého času mezi nejvíce používanou metodu zdokonalování řízení, jedná se o změnu pracovního zařazení vedoucích pracovníků v pravidelných časových intervalech. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Charakteristické znaky japonského managementu III