Obchodní operace Téma: Obchodní operace v oblasti nákupního procesu Ing. Radka Bauerová, Ph.D. Přednáška č. 8 17. 4. 2024 Obsah přednášky 1. Nástroje nákupního marketingu, 2. nákupní formy a cíle v rámci rozhodování o nákupu, 3. nákupní rozhodovací proces, 4. faktory ovlivňující proces rozhodování, 5. řízení vztahů s dodavateli, 6. legislativa v nákupním procesu, 7. typy smluv používaných v obchodních operacích. Jaké jsou hlavní faktory, které ovlivňují rozhodnutí o získávání zdrojů (dodavatelů) v maloobchodě v dnešní digitalizované ekonomice? Jaký vliv má udržitelnost na výběr dodavatelů v maloobchodním sektoru a jaké praktiky jsou v této oblasti považovány za nejlepší? Jaké technologie se stávají klíčovými pro efektivní správu dodavatelského řetězce v maloobchodě a jakým způsobem tyto technologie transformují tradiční modely zásobování? UVEDENÍ DO TÉMATU Obchodní operace v oblasti nákupního procesu • Nástroje nákupního marketingu. • Nákupní formy a cíle v rámci rozhodování o nákupu. • Nákupní rozhodovací proces. • Faktory ovlivňující proces rozhodování. SPECIFIKACE NÁKUPNÍHO MARKETINGU NÁKUPNÍ ROZHODOVACÍ PROCES ➢ Základní charakteristikou nákupního procesu B2B je důležitost budování a udržování úzkých a dlouhodobých vztahů → vede k usnadnění rozhodovacích procesů a zefektivnění nákupu (Hutt a Speh, 2009; Koporcic et al., 2018). JE NÁKUPNÍ PROCES NA B2B TRHU VŽDY STEJNÝ? NÁKUPNÍ FORMY ➢ Organizace, které mají s nákupem určitého produktu již zkušenosti, přistupují k rozhodování zcela jinak než ty, které nakupují poprvé → pozornost se proto musí soustředit spíše na nákupní situace než na produkty. (Hutt a Speh, 2017) ➢ Nákup na B2B trhu může mít různé podoby v závislosti na řadě faktorů, které mohou zahrnovat vnitřní a vnější vlivy (Hall, 2017). Nový nákup Modifikovaný nákup Přímý opakovaný nákup NOVÝ NÁKUP V případě, kdy jsou nákupčí organizace konfrontováni s novou nákupní situací, nacházejí se ve fázi rozhodování, kterou můžeme označovat jako rozsáhlé řešení problému → nejsou přesně definovaná kritéria pro porovnávání alternativních produktů/dodavatelů, nejsou ani silné predispozice k určitému řešení. Přístupy k rozhodování o nákupu (Hutt a Speh, 2017): ➢ Posuzování nového nákupu – zde čelí firmy největší míře nejistoty, protože výrobek může být technicky složitý, hodnocení alternativ obtížné a jednání s novým dodavatelem má nepředvídatelné aspekty. Je zde prováděno množství vyhledávání informací a využití formálních nástrojů při hodnocení klíčových aspektů nákupních rozhodnutí. ➢ Strategický nákup – takový nákup má pro firmu mimořádný strategický a finanční význam. Vyznačuje se například tím, že nákupčí vnímá, že rozhodnutí provází rychlé tempo technologických změn, zvyšuje se úsilí při hledání, hledání se soustředí do kratšího časového období. MODIFIKOVANÝ NÁKUP Přístupy k rozhodování o nákupu (Hutt a Speh, 2017): ➢ Jednoduchý modifikovaný opakovaný nákup – zahrnuje úzký soubor alternativ výběru a mírné množství vyhledávání informací i analýz. Kupující se soustředí na potenciál dlouhodobých vztahů s dodavateli. ➢ Komplexní modifikovaný opakovaný nákup – zahrnuje velký soubor alternativ výběru a představuje jistou nejistotu. Aktivní vyhledávání informaci, použití sofistikovaných analytických technik a pečlivé zvažování dlouhodobých potřeb. Rozhodovací orgány organizace se domnívají, že mohou získat významné výhody přehodnocením alternativ. Je charakteristický snahou přizpůsobit produkty měnícím se požadavkům zákazníka (kupující požaduje dílčí změny). Nákupní proces se stává složitějším (podílí se více útvarů). Je specifický tím, že pokud dodavatel není schopen akceptovat požadavky odběratele, tak se spolupráce ukončí. OPAKOVANÝ NÁKUP Přístupy k rozhodování o nákupu (Hutt a Speh, 2017): ➢ Kauzální – nezahrnují žádné vyhledávání nebo analýzu informací a produkt je méně důležitý, důraz je kladen pouze na předání objednávky. ➢ Rutinní rozhodnutí s nízkou prioritou – jsou o něco důležitější než kauzální přístup a zahrnuje mírné množství analýz. Při tomto typu se můžeme podívat na jiné zdroje nebo alternativní metody výroby, abychom se ujistili, že na trhu nejsou k dispozici žádné nové technické vymoženosti. Rutinní řešení problémů je rozhodovací proces, který se používá při přímém opakovaném nákupu, kdy nákupčí uplatňují dobře stanovená kritéria výběru, která byla v průběhu času upřesňována, protože si nákupčí vytvořili predispozice k nabídkám jednoho nebo několika pečlivě prověřených dodavatelů. Nákupní oddělení řeší situace přímého nákupu běžným výběrem dodavatele ze seznamu schválených dodavatelů a následným zadáním objednávky (například počítačové a kancelářské potřeby, položky údržby a oprav, cestovní služby ) NÁKUPČÍ (MALOOBCHODNÍ) ➢ Schopnost pochopit a předvídat potřeby a přání spotřebitelů a následně sestavit sortiment výrobků, který odpovídá požadavkům spotřebitelů. ➢ Tvůrčí a analytické schopnosti při předvídání trendů. ➢ Schopnost analyzovat aktivity konkurence. Hraje klíčovou roli v procesu řízení produktů všech maloobchodních společností. Jejich úkolem je uskutečňovat prostřednictvím portfolia produktů (sortimentu) identitu značky maloobchodního řetězce. Nákupčí vyvíjejí, vytvářejí a nakupují produkty do svého portfolia. K výkonu role nákupčího jsou zapotřebí různé dovednosti a kompetence (Fernie et al., 2015): Role nákupčího v maloobchodě je komplexní a rozsáhlá, přesto lze identifikovat tři významné odpovědnosti: sestavení sortimentu, výběr dodavatelské základny, off-shore sourcing. SESTAVENÍ SORTIMENTU Produktová řada musí splňovat tři specifické věci – zohlednit požadavky zákazníků, přinášet zisk a diferenciační výhodu (Fernie et al., 2015) ➢ Nákupčí vypracuje plán nákupu, který stanovuje jasné pokyny ohledně typů výrobků a značek, které mají být nakoupeny s informacemi o úrovni marže, které je třeba dosáhnout → slouží k usměrňování a informovanému rozhodování o výběru dodavatele. 1. ZOHLEDNĚNÍ POŽADAVKŮ ZÁKAZNÍKŮ ➢ Sortiment musí uspokojovat potřeby zákazníků a zároveň jim nabízet možnost volby v podobě variant výrobků, značek, cen, kvality a výkonových charakteristik. ➢ V rámci určitého segmentu zákazníků a přesné kategorie výrobků se kupující snaží vyhovět všem eventualitám tím, že sestaví sortiment výrobků, který zákazníkům poskytne dostatečný výběr. SESTAVENÍ SORTIMENTU 2. ZAJIŠTĚNÍ ZISKOVOSTI ➢ Sortiment výrobků je sestaven tak, aby poskytoval maloobchodníkovi maximální možnosti zisku, což je složitý úkol → spolupráce s merchandiserem, který má za úkol sledovat, kontrolovat a zajišťovat finanční výkonnost sortimentu. Ve spolupráci (nákupčí a merchendiser) následně: • stanoví cílové marže, které určují jak maximální cenu, kterou může maloobchodník zaplatit dodavateli, tak cenu/objem zboží, které musí maloobchodník prodat zákazníkům. Na základě cílových marží, pak nákupčí musí sestavit sortiment výrobků, který splňuje následující hlediska (Fernie et al., 2015): ➢ Cena – vstupní i výstupní ceny, která odpovídá očekáváním a rozpočtům zákazníků + dostatečná variabilita výběru mezi oběma cenovými extrémy. ➢ Značka – případně ucelená kombinace dodavatelských a vlastních značek, která uspokojí očekávání a poptávku spotřebitelů, ale také zajistí dostatečnou úroveň zisku. SESTAVENÍ SORTIMENTU 2. ZAJIŠTĚNÍ ZISKOVOSTI ➢ Akční slevy – většina prodejců nabízí nějakou formu akční slevy nebo snížení ceny na konci sezóny. Tato snížení cen slouží k uspokojování touhy zákazníků po „výhodné koupi“ a „dobrém obchodu“. Akce a snížení cen mohou mít škodlivý dopad na cílové marže, pokud nejsou pečlivě řízeny. Je velmi důležité, aby nákupčí co nejvíce počítali se snížením cen na začátku nákupního cyklu, aby je bylo možné zahrnout do finanční prognózy. ➢ Dostupnost – nemá smysl vyvíjet vynikající produkt, který není možné vyrábět v dostatečném množství, aby byla uspokojena poptávka spotřebitelů. Nákupčí musí zvážit nejen pravděpodobnou úroveň poptávky po výrobku, ale také to, zda jeho dodavatelé mohou plně splnit cíle dostupnosti, které musí výrobek splnit, aby dosáhl požadované úrovně zisku. SESTAVENÍ SORTIMENTU 3. DIFERENCIAČNÍ VÝHODA Existují dva hlavní způsoby, jak může nákupčí zajistit pro svou společnost přesvědčivou diferenciační výhodu (Fernie et al., 2015): ➢ Poskytovat něco, co je na trhu exkluzivní a jedinečné – například navázáním spolupráce s přední značkou výrobce. Skutečnost, že jedinečný výrobek výrobce je k dispozici pouze u určitého prodejce, je silným prostředkem k zajištění loajality k tomuto prodejci. ➢ Dosáhnout diferenciace a zároveň dosáhnout vyššího ziskového rozpětí – toho je možné dosáhnout vývojem limitovaných edic výrobků (omezené množství po omezenou dobu). Jejich krátká „trvanlivost“ slouží k udržení angažovanosti zákazníků a zajišťuje tak určitou úroveň loajality. Sortiment výrobků musí maloobchodníkovi poskytovat určitou formu dobré konkurenční výhody. Není výhodné, aby nákupčí sestavil sortiment, který pouze kopíruje sortiment, který již je k dispozici u jiných prodejců. ➢ Nákupčí musí zajistit, aby sortiment výrobků nabízel odpovídající úroveň odlišení, odlišnosti a přínosu pro společnost. • Faktory ovlivňující proces rozhodování o výběru dodavatele. • Řízení vztahů s dodavateli. Obchodní operace v oblasti nákupního procesu VÝBĚR DODAVATELSKÉ ZÁKLADNY ➢ Za identifikaci, výběr a navázání vztahů s dodavatelskou základnou je v zásadě odpovědný nákupčí. ➢ Výběr dodavatelské základny je složitý úkol → jen velmi málo maloobchodních společností vlastní svou dodavatelskou základnu, ty které ji mají, jsou většinou výrobci, kteří se integrovali do maloobchodu a distribuce jako součásti svého hlavního obchodního modelu. ➢ S integrací výroby a maloobchodu se nejčastěji setkáváme v odvětví luxusního maloobchodu (Louis Vuitton, Hermès), u výrobců luxusního zboží, kteří se následně integrovali, aby převzali přímou kontrolu nad maloobchodním prodejem svých značek. Jak nazýváme tuto situaci? Již jsme o tom hovořili, když jsme se bavili o snižování podnikatelského rizika. ☺ VÝBĚR DODAVATELSKÉ ZÁKLADNY Luxusní značky, jako je například Giorgio Armani, začínaly jako návrhářská společnost a k výrobě a prodeji svého zboží využívaly externí dodavatele a externí skladníky. Společnost však brzy vytvořila celosvětovou síť maloobchodních prodejen a poté začala získávat vlastnictví důležitých dodavatelů. GLOBÁLNÍ SÍŤ MALOOBCHODNÍCH PRODEJEN ➢ V současnosti společnosti rozvíjejí celosvětovou síť maloobchodních prodejen a následně začaly získávat vlastnictví významných dodavatelů → získávají kontrolu nad dodržováním standardů kvality výrobků a stabilizují jejich dostupnost. ➢ Přímé vlastnictví dodavatelské základny pomáhá udržet si exkluzivitu a zabránit přístupu konkurence, zároveň zlepšuje flexibilitu při reakci na tržní příležitosti, což vede ke zvýšení marží. STRATEGIE ZÍSKÁVÁNÍ ZDROJŮ ➢ Zásobování je proces určování způsobu, místa a času nákupu hotových výrobků. Sourcing není považován pouze za obchodní funkci získávání výrobků za požadované ceny, ale za nedílnou součást strategie organizace (Zeng, 2000). ➢ Globální zásobování se objevilo na počátku 70. let 20 století díky tomu, že se začaly realizovat výhody nákupu v zahraničí spojené s nízkými náklady na výrobu v méně rozvinutých zahraničních zemích (Mathyssens et al., 2006). ➢ V případě zásobování můžeme mluvit o pěti úrovních získávání zdrojů (Fernie et al., 2015). Nakupování pouze na domácím trhu Mezinárodní nákupy pouze podle potřeby - reaktivní zásobování Mezinárodní nákup jako součást strategie získávání zdrojů - proaktivní získávání zdrojů Globální sourcingové strategie integrované do všech světových lokalit Globální sourcingové strategie integrované napříč celosvětovými lokalitami a funkčními skupinami Zdroj: Fernie et al., 2015, s. 179; vlastní úprava Obrázek č. 1: Úrovně získávání zdrojů OFF-SHORE SOURCING V minulosti došlo k významné restrukturalizaci geografie dodávek pro maloobchodníky z vyspělých ekonomik. Nárůst nákladů na pracovní sílu, změny ve výrobních možnostech a také změna aspirací pracovníků vedly k tomu, že většina vyspělých ekonomik se při výrobě a dodávkách zboží prodávaného v jejich maloobchodních prodejnách spoléhá na jiné ekonomiky. Při vytváření strategií zásobování musí maloobchodníci myslet na celou řadu aspektů. Mezi ně patří následující (Fernie et al., 2015): ➢ Odkud budou čerpat (geografie dodavatelské základny). ➢ Zda budou dodavatelské kanály z vlastních zdrojů, nebo z outsourcingu. ➢ Je třeba rozhodnout, zda vztahy s dodavateli budou strategické a dlouhodobé, nebo oportunistické a krátkodobé. ➢ Důležité je taktické rozhodnutí, zda se pro daný sortiment výrobků bude využívat jeden dodavatel, dva dodavatelé nebo více dodavatelů. Obrázek č. 2: Klasifikace zdrojů Zdroj: Fernie et al., 2015, s. 179; vlastní úprava PROCES VÝBĚRU DODAVATELE Skládá se ze šesti kroků (Ravindran a Warsing, 2016): 1. Určení, zda se má položka vyrábět, nebo nakupovat. 2. Definování různých kritérií pro výběr dodavatelů. 3. Výběr správného dodavatele. 4. Vyjednávání o smluvních podmínkách. 5. Monitorování plnění podmínek. 6. Neustálé vyhodnocování a poskytování zpětné vazby. Identifikovat produkty, které je třeba koupit Stanovit kritéria pro výběr dodavatelů Identifikovat a vybrat dodavatele Vyjednat podmínky smlouvy Sledovat a kontrolovat dodavatele Vyhodnotit dodavatele a poskytnout zpětnou vazbu POSTUPY PRO ROZVOJ NOVÝCH VZTAHŮ S DODAVATELI Proces rozvoje nových dodavatelských vztahů má několik fází (Fernie et al., 2015): 1. Počáteční průzkum za účelem identifikace možných dodavatelů, získaných ze sekundárních zdrojů, doporučení trhu a předchozích zkušeností. 2. Navázání prvních kontaktů s potenciálními dodavateli přímo nebo prostřednictvím svých mezinárodních center s cílem prohlédnout si výrobní zařízení a získat vzorky výrobků. Maloobchodní prodejci obvykle vypracovávají standardní postupy pro hodnocení potenciálních dodavatelů. V posledních letech, původně pod vlivem agendy společenské odpovědnosti firem (CSR), maloobchodníci v rámci rozhodování o výběru dodavatelů pečlivěji uvažují etické a environmentální chování svých dodavatelů. Co je to ESG report? Jakou má spojitost s rozvojem nových vztahů s dodavateli? KRITÉRIA PRO VÝBĚR DODAVATELŮ – šest klíčových oblastí KRITÉRIA PRO VÝBĚR DODAVATELŮ PROCES VÝBĚRU DODAVATELE - kritéria výběru; identifikace a výběr dodavatele (dodavatelů) - úkol TÝMOVÁ PRÁCE Představte si, že pracujete v české firmě, která prodává dřevěné nástěnné obrazy. Váš nadřízený vás pověřil úkolem najít nového dodavatele dřeva, které by bylo vhodné pro výrobu těchto obrazů. Dřevo musí být tvrdé, ale zároveň pružné. Proces zpracování úkolu: • Stanovte kritéria pro výběr dodavatelů. • Identifikujte dodavatele. • Zhodnoťte dodavatele ve vztahu k šesti klíčovým oblastem. • Vyberte dodavatele, se kterými je vhodné jednat o podmínkách smlouvy. Příklady dřevěných obrázků, které vaše společnost vyrábí: Týmy s kvalitně propracovaným výběrem dodavatele získají 1 bod. ŘÍZENÍ VZTAHŮ S DODAVATELI ➢ Je zrcadlovým obrazem řízení vztahů se zákazníky. ➢ Pro každého klíčového dodavatele a pro každý segment neklíčových dodavatelů by měly být zřízeny týmy (složeny z manažerů několika oblastí, včetně marketingu, financí, výzkumu a vývoje, výroby, nákupu a logistiky). Na strategické úrovni je tým zodpovědný za vývoj strategického procesu a dohlíží na jeho realizaci. ➢ Jedná se o klíčový proces pro propojení firem v dodavatelském řetězci a procesy jsou koordinovány prostřednictvím tohoto propojení. ➢ Pokud se týmy řízení vztahů s dodavateli a řízení vztahů se zákazníky rozhodnou, že existuje příležitost zlepšit výkonnost zaměřením se na proces řízení poptávky, zapojí se týmy procesů řízení z obou firem → když se proces zlepší, zlepší se i dostupnost výrobků, mohou se zvýšit příjmy pro zákazníka (jsme na B2B trhu), snižují se zásoby (snižuje náklady na vedení zásob) (Lambert, 2008). • Legislativa v nákupním procesu. • Typy smluv používaných v obchodních operacích. Obchodní operace v oblasti nákupního procesu ROLE PRÁVNÍCH PŘEDPISŮ V NÁKUPNÍM PROCESU SPECIFIKACE TYPŮ SMLUV Obchodní operace v oblasti nákupního procesu - SHRNUTÍ 1. BOONE, L.E. and D.L. KURTZ, 2014. Contemporary Marketing. 16th ed. Ontario: Cengage Learning. ISBN 978-1-285-18762-4. 2. CLARKE, R. 1993 "EDI is but one element of electronic commerce", Proceedings of the 6th International EDI Conference. [online] [22.08.2019]. Available at: http://www.rogerclarke.com/EC/Bled93.html. 3. FAUSKA, P., N. KRYVINSKA and C. STRAUSS, 2013. ‘The role of e-commerce in B2B markets of goods and services’, International Journal of Services, Economics and Management [online] 5(1), 41–71 [18.08.2019]. ISSN 1361-4988. Available at: https://www.researchgate.net/publication/259333744_The_role_of_e-commerce_in_B2B_markets_of_goods_and_services. 4. FERNIE, J., P.A. MANIATAKIS and C.M. MOORE, 2009. The role of international hubs in a fashion retailers´ sourcing strategy, International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 19(4), 421-436. ISSN 0959-3969. 5. FERNIE, J., S. FERNIE and CH. MOORE, 2015. Principles of retailing. 2nd ed. New York: Routledge. ISBN 978-1-138-79194-7. 6. GOODCHILD, A., C. HERRING and Z. MILOSOVIC, 2000. Business contracts for B2B. In Proceedings of CAISE'00 Workshop on Infrastructure for Dynamic Business-to-Business Service Outsourcing ISDO., Stockholm, Sweden, 5-6 June 2000. [online] [25.08.2019]. Available at: http://ceur-ws.org/Vol- 30/paper8.pdf. 7. HALL, S., 2017. Innovative B2B Marketing: New Models, Processes and Theory. London: Kogan Page Publishers. ISBN 978-0-7494-8081-3. 8. HUTT, M.D. and T.W. SPEH, 2017. Business Marketing Management B2B. 11th ed. Boston: Cengage Learning. ISBN 978-1-337-29654-0. 9. KOPORCIC, N., M. IVANOVA-GONGNE, A.-G. NYSTRÖM and J.-Å. TÖRNROOS, 2018. Developing Insights on Branding in the B2B Context: Case Studies from Business Practice. Bingley: Emerald Group Publishing. ISBN 978-1-78756-277-6. 10. KURTZ, D.L., H.F. MACKENZIE and K. SNOW, 2009. Contemporary Marketing. 17th ed. Ontario: Cengage Learning. ISBN 978-0-17-650003-0. 11. LAMBERT, D.M., 2008. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. 2nd ed. Florida: Supply Chain Management Inst. ISBN 978-0- 9759949-3-1. 12. RAVINDRAN, A.R. and D.P. WARSING, 2016. Supply Chain Engineering: Models and Applications. Boca Raton: CRC Press. ISB 978-1-4665-8332-0. 13. RYAN, J., 2009. The Merchandiser´s Role is More Important Than Ever. Retail Week [online]. 10. July 2009 [17.08.2019]. Available at: https://www.retail- week.com/people/the-merchandisers-role-is-more-important-than-ever/5004349.article?authent=1. 14. VARLEY, R., 2014. Retail Product Management: Buying and merchandising. 2nd ed. Abingdon: Routledge. ISBN 978-1-317-70302-0. 15. VARLEY, R., 2014. Retail Product Management: Buying and merchandising. 3rd ed. Abingdon: Routledge. ISBN 978-1-317-70302-0. 16. Web portal G2, [online] [15.08.2019]. Available at: https://www.g2.com/categories/supplier-relationship-management. POUŽITÉ ZDROJE A LITERATURA