Význam a úloha podniků CR, ŘLZ v CR doc. Ing. Pavlína PELLEŠOVÁ, Ph.D. Struktura přednášky ➢úloha CR a podniků, ➢výběr vhodných pracovníků, ➢základní požadavky na výkon práce v oblasti CR, ➢celoživotní vzdělávání pracovníků, ➢informační cesty v tuzemsku i zahraničí Význam CR ➢ CR je ukazatelem životní úrovně obyvatelstva, ➢ Společenské funkce CR: • podílí se na všestranném rozvoji osobnosti, • umožňuje obnovu duševních a fyzických sil – odpočinek, • je nástrojem preventivně léčebného působení, • slouží k účelnému využití volného času, • pomáhá vytvářet nový životní styl – přenosem zvyků a návyků z jiných zemí nebo oblastí; Význam CR • slouží jako nástroj vzdělávání a kulturní výchovy člověka, • přispívá k vzájemnému poznání a porozumění mezi lidmi, • motivuje k získávání jazykových znalostí, • vědecko-informační funkce – výměna informací, vědeckých poznatků (kongresová turistika), • ekonomické funkce – vytváří řadu pracovních příležitostí, • vliv zahraničního CR na PB státu. Úloha subjektů cest. ruchu Spolupráce subjektů cestovního ruchu může v destinaci probíhat ve třech formách: ➢ spolupráce mezi podnikatelskými subjekty, ➢ spolupráce mezi veřejnoprávními subjekty, ➢ spolupráce mezi veřejnoprávními subjekty a soukromými subjekty, tzv. public priváte partnership (PPP). ŘLZ • Podstatou je práce s lidmi takovým způsobem, který vede ke zvýšení výkonnosti podniku při dosažení osobních cílů zaměstnanců. Je záležitostí všech manažerů a vedoucích týmů, • definováno jako proces dosahování podnikových cílů prostřednictví získávání, stabilizování, propouštění, rozvoje a optimálního využívání lidského potenciálu, • je manažerský přístup k využívání úsilí, schopnosti a oddanosti lidí k vykonávání požadované práce způsobem, který organizaci zajistí perspektivní budoucnost • představuje nejnovější koncepci personální práce, ve vyspělém zahraničí začala formulovat v 50. - 60. letech minulého století, stává se jádrem řízení organizace jeho nejdůležitější složkou a nejdůležitější úlohou všech manažerů. ŘLZ • se liší od personálního řízení důrazy a přístupy k personální práci a zejména řečnictvím o souladu zájmu managementu a zaměstnanců a o zabezpečení potřeb všech zainteresovaných stran zaměstnaneckého vztahu, viz následujícím tabulka. Výraz lidské zdroje je použit se záměrem zdůraznit rostoucí vzácnost tohoto výrobního činitele a poukázat na nutnost věnovat mu mimořádnou, ne-li výsadní pozornost při řízení oproti kapitálu a materiálním zdrojům. Cíle ŘLZ • podporovat dosahování strategických cílů organizace vytvářením a uplatňováním strategií lidských zdrojů v souladu se strategií podniku (strategické řízení lidských zdrojů), • přispívat k rozvíjení kultury zaměřené na dosahování vysokého výkonu, • zabezpečovat organizaci talentované, kvalifikované a oddané lidi, • usilovat o vytváření pozitivních pracovních vztahů a navozování vzájemné důvěry mezi managementem a zaměstnanci, • podporovat uplatňování etického přístupu k řízení lidí. Cíle ŘLZ • Obecným cílem je zajistit, aby byl podnik schopen prostřednictvím lidí úspěšně plnit cíle v oblastech: • Zabezpečování a rozvoje pracovníků – předvídat a uspokojovat budoucí potřeby pracovních sil, zvyšovat a rozvíjet podstatné schopnosti lidí, potenciál a zaměstnatelnost (příležitost k soustavnému vzdělání a rozvoji). • Ocenění pracovníků – zvyšovat motivaci za oddanost, znalosti, dovednosti, schopnosti. • Vztahu mezi managementem a pracovníky – vytvářet ovzduší pro udržování dobrých vztahů a důvěry. ŘLZ • Realizace cílů závisí na jednotlivých oblastech a jejich dílcích aktivitách ŘLZ, které zabezpečují linioví manažéři a personalisté. Mezi tyto oblasti patří podnik, zaměstnanecké vztahy, řízení znalostí, zabezpečování lidských zdrojů, řízení pracovního výkonu a odměňování, vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů, řízení odměňování, a pracovní vztahy. Do oblastí spadají personální činnosti: • podnik • zaměstnanecké vztahy • řízení znalostí • řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců • vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů • řízení odměňování • pracovní vztahy • komunikace. ŘLZ Podnik • Podoba podniku • Analýza práce a vytváření pracovního úkolu, • Vytváření pracovních úkolu, pracovních míst a rolí – • Rozvoj podniku • Bezpečnost a ochrana zdraví při práci, Zaměstnanecké vztahy • Pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání, • Péče o zaměstnance a podnikový sociální rozvoj, • Komunikace a informování zaměstnanců, • Personální informační systém, ŘLZ Řízení znalostí • Vytváření postupu pro zvládnutí a předávání znalostí za účelem zlepšení a zintenzivnění procesu učení a zlepšení výkonu v podniku. • Zabezpečování lidských zdrojů • Plánování lidských zdrojů • Získávání a výběr Řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců • Organizace práce a pracovní podmínky. • Dosahování lepších výsledku podniku, týmu i jednotlivců pomocí zkoumání a řízení pracovního výkonu, rozpoznání a uspokojování potřeb v oblasti vzdělávání a rozvoje. • Zpracování metod hodnocení pracovníka a jeho organizace ŘLZ Vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů • Analýza a identifikace potřeb vzdělávání zaměstnanců a rozvoje managementu, plánování, příprava, organizace a hodnocení účinnosti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. • Celopodnikové a individuální vzdělávání • Rozvoj manažeru • Řízení kariéry Řízení odměňování • Systémy odměňování • Zásluhové odměny • Nepeněžní odměny ŘLZ Pracovní vztahy • Kolektivní pracovní vztahy – odbory, • Zapojování a participace pracovníků • Komunikace Úkoly ŘLZ • vytvářet v podniku prostředí, aby počet a struktura pracovních míst byly v dynamickém souladu s počtem a strukturou zaměstnanců, každé pracovní místo musí být obsazené zaměstnancem, který splní požadavky na výkon, musí poskytovat zaměstnanci prostor na seberealizace, • neustále rozvíjet lidské zdroje a vytvářet pro ně motivující pracovní a životní podmínky, • formovat týmy, efektivní styl vedení lidí a zdravé mezilidské vztahy v podniku, • pomáhat podniku přizpůsobovat se různým zájmům zainteresovaných osob - vlastníků, zaměstnanců, odborových organizací, zákazníků, dodavatelů, státní správy, samosprávy, • sledovat místní, celostátní i mezinárodní vývoj ovlivňující praxi zaměstnávání osob a interpretovat a objasňovat jeho důsledky pro strategii podniku, • v zájmu úspěšného fungování podniku poskytovat přímo anebo nepřímo potřebné služby. Úkoly ŘLZ • zlepšení kvality pracovního života, • zvýšení produktivity, • zvýšení spokojenosti pracovníků, • zlepšení rozvoje pracovníků jako jedinců a kolektivu, • zvýšení připravenosti na změny. Aktivity ŘLZ pro splnění hlavních úkolů zaměřuje aktivity: • vzdělávání a rozvoj pracovníků, • organizační rozvoj, • vytváření pracovních úkolů, pracovních míst a organizačních struktur, • formování personálu organizace, • zabezpečování personálního výzkumu a funkčnosti personálního informačního systému, • plánování lidských zdrojů, • odměňování a zaměstnanecké výhody, • pracovní vztahy, především pak vztahy s odbory, • pomoc pracovníkům. Činnosti ŘLZ Činnosti ŘLZ • Vytváření a analýza pracovních míst • Plánování lidských zdrojů • Obsazování volných pracovních míst • Řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců • Odměňování zaměstnanců • Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců • Péče o zaměstnance • Využívání personálního informačního systému Činnosti ŘLZ • personálního informačního systému O personální práci obecně • spojuje člověka s jeho pracovními úkoly, • formuje pracovní vztahy, • dbá na dodržování norem týkající se pracovního poměru, bezpečnosti práce… Personální práce v oblasti personální práce se střetávají dva aspekty: • ekonomická hlediska související s využitím lidské práce - zhodnocení lidského potenciálu i s ohledem na vložené prostředky na jeho zabezpečení a rozvoj, • sociální aspekty související s naplněním osobních cílů pracovníků, jejich motivací k seberozvoji, zvyšování kvalifikace, rozvoji tvořivosti, se spokojeností s prac. místem, obsahem práce, prac. prostředím, vnitřním klimatem apod. Personální činnosti a jejich specifika • plánování potřeby pracovníků – velký problém odhadovat zakázky, dostatečný předstih, nárazovost, problém s rezervami odborníků, vytváření pracovních úkolů, • získávání, výběr, přijímání pracovníků – častá „diskvalifikace v „soutěži“ zaměstnaneckých výhod, • hodnocení pracovníků – zpětná vazba, neformální vztahy, ožehavý problém, • vzdělávání a rozvoj pracovníků – většinou nekoncepční, ve vzdělávání pouze instruktáže. Personální činnosti (funkce), vykonávané personálním útvarem - alternativní členění Personální útvary vykonávají tyto hlavní činnosti (funkce): ❑ analýza pracovních míst, ❑ personální plánování, ❑ získávání a výběr pracovníků, ❑ hodnocení pracovníků (jejich pracovních výkonů), ❑ rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru, ❑ odměňování, ❑ podnikové vzdělávání pracovníků, ❑ pracovní vztahy, ❑ péče o pracovníky (BOZP, organizace zdravotní péče, zajišťování sociálních služeb), ❑ dohled nad dodržováním zákonů a dalších legislativních norem v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků. ( Personální otázky … ) ❑ kolik a jaké pracovníky fy potřebuje a bude potřebovat, ❑ kde potřebné pracovní síly vzít, ❑ jak potřebné pracovní síly získat a udržet, ❑ jaké metody řízení lidských zdrojů použít - měkké (sociální metody řízení), ❑ formování kvalitního a výkonného personálu, který je identifikován se zájmy firmy, ❑ pracovní spokojenost, „člověk středem zájmu“, ❑ co tvoří koncepci řízení lidských zdrojů, ❑ zájmy managementu, ❑ uplatnění strategického přístupu, ❑ lidé jsou v souladu s cíli a hodnotami organizace, ❑ silná podniková kultura. Kdo vykonává personální práci? • především majitel podniku, • pokud má další celky, vedoucí úseku, • administrativní stránku zajišťuje administrativní pracovník, • firma nad 30 zaměstnanců už by měla zvážit zřízení personálního útvaru. Zásady personální činnosti • nedovolit nepřiměřený vliv rodiny a přátel, • obsazovat pracovníky dle schopností a dovedností, • otevřeně hlásat a ukazovat, že rodinné příslušníky posuzujeme stejně jako ostatní zaměstnance. Vybrané faktory • Výkonnostní a kvalitativní charakteristiky, konkurenční výhoda – MSP dosahují v menší míře nárůstu produktivity a tržeb, méně formulují plán rozvoje, méně realizují aktivity výzkumu a vývoje, v menší míře využívají internet, MSP častěji uvádějí vnější a vnitřní překážky rozvoje - oblast dostupnosti úvěrů a finanční stability, • Vnější prostředí – MSP v menší míře vnímají oblasti nedostatečné konkurenceschopnosti, méně často spolupracují s vnějšími subjekty, zejména se vzdělávacími institucemi a s profesními a zaměstnavat. organizacemi, svazy a asociacemi; Vybrané faktory • Vývoj struktury pracovníků – méně častose zvyšuje podíl kvalifikačně náročnějších profesních skupin a skupin pracovníků s vyšším odborným a vš. vzděláním a rovněž se sš. vzděláním, • Fluktuace pracovníků – fluktuace je méně často považována za problém, • Nábor pracovníků – jsou častěji uváděny problémy s nedostatkem znalostí a dovedností pracovníků, z hlediska profesních skupin jsou častější problémy s obsazováním volných míst u kvalifikovaných, ale i méně kvalifikovaných; Vybrané faktory • Přijímání absolventů a spolupráce se vzdělávacími institucemi – MSP nemají častěji absolventy na pozicích vedoucích a řídících pracovníků vš. vzdělání, • Dovednosti a kvalifikace – méně často hodnotí dovednosti svých prac., resp. častěji je nehodnotí vůbec, jsou méně často informovány o typu a rozsahu vzdělávacích aktivit u konkurence na domácím trhu i zahraničních trzích, • Stanovení kvalifikačních požadavků a potřeb – jsou méně často stanoveny kvalifikační požadavky pro prac. pozice a méně často jsou zjišťovány kvalifikační a rozvojové potřeby prac.; Vybrané faktory • Realizace vzdělávání a rozvoje pracovníků – menší podíl organizací zajišťuje vzdělávací a rozvojové aktivity pro pracovníky, v MSP jsou častěji jako důvody nezajišťování vzdělávání uváděny příliš vysoké náklady a jim neodpovídající přínosy; • Financování a rozhodování v oblasti vzdělávání – v MSP je v menší míře považováno získávání a rozšiřování dovedností prac. za úlohu organizace ve větší míře za soukromou záležitost zaměstnance, • Rozsah vzdělávání – méně častěji jsou vypracovány plány vzdělávání, fy vydávají na vzdělávání nižší podíl nákladů práce , v MSP se méně často zvýšil v posledních 3 letech rozsah vzdělávání; Vybrané faktory • Zaměření vzdělávání – méně častěji realizují interní vzdělávací kurzy, nižší je průměrný počet hodin vynaložených na kurzy dalšího odb. vzdělávání (zejména v organizacích bez nových technologií, • Flexibilita pracovníků – mírně častěji fy školí pracovníky pro výkon dvou a více profesí, méně často však realizují rekval. kurzy, • Hodnocení výsledků a zpětná vazba vzdělávání – v MSP menší podíl fy požaduje pro hodnocení výsledků vzdělávání hodnocení od vzdělávací instituce. model optimalizace počtu a struktury prac. a funkčních míst na základě aplikace postupů a metod, které zohledňují ek., legislativní, soc. a psychologické aspekty: • metody analýzy podnikové strategie ve smyslu orientace na určitý typ výroby, činností, typ odběratelů, zákazníků, klientů, konkurence, • metody projektování změn v technické vybavení a technologii výroby - by měly obsahovat nároky a požadavky na nové profese, resp. rekval. požadavky, • metody projektování organizačních změn - by měly obsahovat zánik neproduktivních a nefunkčních prac. pozicí a funkcí v podniku a vytvořit základ pro předpokládaný vznik nových organizačních útvarů, prac. skupin a jejich pers. obsazení (počet zam., požadované p rofesionální schopnosti, odbornost..); model optimalizace počtu .... • metody profesiografické analýzy kompetenčního obsahu a pracovní náplně důležitých funkcí a prac. míst, a to současných, ale i předpokládaných, • metody analýzy současné personální, tedy profesní kvalifikační věkové struktury zam. v podniku, pomocí které aktualizujeme přehled o vzdělání, pohlaví, věku a druhu práce, funkce, které zaměstnanci vykonávají, • metody analýzy disponibilních potenciálních zdrojů pracovních sil na trhu práce – zjišťování potřeb vnitropod. vzdělávání, finanční „ochrany“ určitých skupin zam. (např. v některé době chybí určité profese na trhu..); model optimalizace počtu a struktury prac. a funkčních míst • metody analýzy vnitř. a vněj. možností pro zabezpečování rekvalifikace a zvyšování kvalifikace vlastních zaměstnanců, • metody analýzy vnitřního stavu podnikového klíma a kultury, zejména postojů a spokojenosti zam. vůči personálním změnám a používaným metodám uplatňovaným managementem nebo vlastníkem podniku, • je možno užívat i tzv. podpůrné - komparativní statistické metody, metody kvalitativní analýzy a syntézy, metody normohodin, metody norem obsluhy, metody obsluhovaných míst, … soulad mezi potřebným počtem zam. a počtem prac. míst problémy nadbytku či nedostatku - další metody např.: • metody zavedení pružné pracovní doby, zejména job sharing a pod., • metody zavedení zkráceného prac. času ve smyslu možností legislativy, • metody přeskupování zam. včetně jejich rekvalifikace, • metody vyhledávání dodatečné nebo nové práce pro nadbytečné zaměstnance, • metody personálního leasingu, nabídka zaměstnanců jiným podnikatelským subjektům, • metody více profesnosti, tato metoda je nejčastěji používána v sektoru MSP. dva základní způsoby ovlivňování pracovníků 1. Neosobní ovlivňování • působení formálních a závazných pravidel řízení organizace, s org. a prac. Normami (závazný charakter), zaměřené na řízení procesů, • silnou stránkou je přesnost, závaznost a možnost standardizace a parametrizace postupů zabezpečujících kvalitu činnosti a efektivnosti výstupu, tzv. „tvrdé“ (hard) faktory řízení, • působení má neosobní charakter - pracovník je může chápat jako odcizené normy řízení potlačující jeho osobnost, osobní postoje a jeho osobní vliv na celkový výsledek činnosti. dva základní způsoby ovlivňování pracovníků 2. Osobní ovlivňování • založeno na mezilidském působení, snaží se eliminovat negativní stránku působení, zdůraznit význam osobnosti, individuálního pozitivního vztahu k obsahu práce, cílům firmy, spolupracovníkům, • základem jsou procesy ovlivňování na bázi mezilidských vztahů, motivace, vlivu podnikového klimatu, neformálních norem chování skupin a identifikace s firmou, tzv. „měkké“ (soft) faktory řízení, • obtížně měřitelné a kvantifikovatelné, jejich specifikace vyžaduje uplatnění evaluačních procesů, • hranice mezi nimi nejsou vždy zcela ostré. Úkoly personalisty (podnikatele) • Analýza pracovních míst, • Personální plánování, • Získávání a výběr pracovníků, • Hodnocení pracovníků (jejich pracovního výkonu),– • Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru, • Odměňování, • Podnikové vzdělávání pracovníků, • Pracovní vztahy, • Péče o pracovníky – BOZP, • Průzkum trhu práce, • Dohled nad dodržováním zákonů a dalších legislativních norem v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků, • Personální informační systém. Hodnocení pracovníků Hodnocení práce má dvě fáze: 1. Popis práce a pracoviště (jde o tzv. kvalitativní analýzu práce). 2. Kvalitativní a kvantitat. ohodnocení práce a pracoviště, Hodnocení může obsahovat: ❖ hodnocení účelu pracovního a funkčního místa, ❖ hodnocení klíčových činností, ❖ hodnocení výkonu zaměstnance a stanovení úrovně vykonávaných činností, ❖ rozhodnutí o odměně dle dosažených výsledků práce. Hodnocení pracovníků Zpětná vazba pak slouží pro: • zlepšení výkonu, • určení výše odměny, • pracovní zařazení, • osobní odbornou přípravu, • plánování pracovního postupu a a rozvoje, • odstranění nedostatků při výběru pracovníků, • odstranění informačních nepřesností, • odstranění chyb v rozvržení práce, s • tejné pracovní příležitosti, • eliminace vnějších negativních vlivů. Hodnocení a odměňování pracovníků Postup hodnocení - schéma: • stanovení kritérií a metod hodnocení, • určení váhy kritérií a stanovení jejich stupňů, • zjištění hodnoty práce; Odměňování zahrnuje: • peněžní odměny (pevné a pohyblivé mzdy), • zaměstnanecké výhody a nepeněžní odměny uznání, ocenění, úspěch, uspokojení ze zajímavé práce, z pocitu užitečnosti, z dosahování pracovních cílů a kariéry apod. základní zdroje motivace • potřeby, • přání - přání nových zkušeností, přání po bezpečí a jistotě, přání po uznání, přání po citové odezvě, • návyky, • zájmy, • ideály a hodnoty…. „Aktivizační prostředky“: – Faktory existenční, – Faktor strachu, – Faktor hmotné zainteresovanosti, – Faktor morálního ocenění, – Faktor radosti z práce, – Faktor seberealizace. základní zdroje motivace • Hmotné ocenění: finanční ocenění, naturální ocenění, • Nehmotné ocenění: pochvala, …., • Stimulace: ✓ Důsledné dosahování výkonu vysoké úrovně, ✓ Atmosféra, odhodlání uspět, ✓ Spolupráce při řešení přetrvávajících problémů, ✓ Ochota jednotlivců převzít odpovědnost, ✓ Pozitivní vyjadřování o vlastní firmě, ✓ Pozitivní mínění o vlastních produktech, ✓ Apatie a nezájem o práci, ✓ Nedodržování termínu úkolů, ✓ Chybné a nedbalé provádění práce, ✓ Vzrůst stížností a reklamací, ✓ Nedostatek spolupráce při řešení problémů, ✓ Lhostejnost a nezájem vůči zákazníkům. Cíl odměňování • Získávat kvalifikované pracovníky, • Udržet současné zaměstnance – soc. jistoty a živ. stability, • Zajistit rovnováhu - rozdělování odměn by mělo usilovat o dosažení interní i externí rovnováhy, • Odměňovat žádoucí chování - působit jako stimul pro další výkon, • Regulovat náklady - systém odměn by měl pomáhat organizaci získávat a udržovat PS při zachování rozumné výše nákladů, • Být v souladu se zákony – zaručovat dodržování všech zákonů a ostatních předpisů, ovlivňujících odměňování, • Zajistit administrativní efektivitu - systém odměňování by měl být snadno realizovatelný. Specifika CR a práce Práce ve službách a zvláště pak v oblasti CR má zvláštnosti: • 2/3 podniků poskytující služby jsou organizace malé, s počtem do 25 zaměstnanců, nemají žádné specializované personální útvary, i musí tvořit svou personální politiku – cílem je dosáhnout nejméně stejné efektivity personální politiky a výkonnosti pracovníků, jako u velkých fy, • Nejdůležitější roli zde tedy hrají: ✓ osobní personální angažovanost vedoucích (majitelů) firmy, ✓ personální aktivity zaměstnanců, ✓ pomoc externích personálních agentur. Personální strategie ❑navazuje na Strategii firmy, ❑se týká dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů krytí této potřeby a také v oblasti využití pracovních sil ❑Hlavní oblasti: - formování podnikové pracovní síly, - rozvoj pracovníků, - odměňování pracovníků, - zaměstnanecké vztahy. Personální strategie ❑ Formulování personální strategie vyžaduje zodpovědět na tři základní otázky: • Kde se firma nachází v současnosti? • Kde chce být za rok, tři nebo dokonce za pět let? • Jak se tam dostane? ❑ Strategické řízení lidských zdrojů - konkrétní aktivity směřující k dosažení cílů, obsažených v personální strategii. Nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je strategické (dlouhodobé) plánování. Strategické řízení lidských zdrojů musí hledat odpovědi na tyto otázky: ➢ Kolik a jaký druh pracovníků, s jakou kvalifikací a schopnostmi bude fy v budoucnu potřebovat? ➢ Jaká je současná míra souladu mezi prac. místy a pracovníky a zní vyplývající úroveň produktivity práce a osobní uspokojení pracovníků? ➢ Je úroveň výkonnosti dostatečná, aby umožnila zvýšení ziskovosti, vyšší produktivitu, lepší kvalitu a zlepšení služeb zákazníkům? ➢ Využíváme nejlepším způsobem kvalifikaci, schopnosti a výkonový potenciál našich zaměstnanců? ➢ Investujeme dostatečně do rozvoje těchto dovedností a schopností? ➢ - Jaká nabídka pracovních sil se v podniku i mimo něj perspektivně předpokládá? Personální politika ❑ soubor relativně stabilních zásad, jimiž se podnikatelský subjekt řídí při rozhodování , která se týkají oblast práce a lidského činitele, ❑ soubor opatření, jimiž se podnikatelský subjekt snaží ovlivňovat oblast práce a lidského činitele tak, aby bylo dosaženo cílů a záměru podniku. Nástroje musí být konstruovány tak, aby zabezpečily hlavní cíle personální politiky a to: – nezbytnou výkonnost organizace pro její existenci a rozvoj, – spokojenost pracovníků. Personální politika Dílčí politiky: ❖ politika zaměstnávání lidí (plánování lidských zdrojů, zajištění kvality zaměstnanců, povyšování, sledování různých etik, věk a zaměstnání, nadbytečnost, kázeň, stížnosti, šikana a sexuální obtěžování, kouření, užívání škodlivých látek, ❖ politika stejných příležitostí, ❖ politika řízení rozmanitosti, ❖ politika odměňování, ❖ politika rozvoje pracovníků, ❖ politika zaměstnaneckých vztahů, ❖ politika nové techniky a technologie. Personální politika - ne • Zákl. prvkem pro stabilizaci prac.kolektivu je osobní přístup k pers. politice vedoucího pracovníka, • výběr pracovníka je prvním důl. krokem k vytvoření dobrého prac. kolektivu, • personální proces směřuje k žádoucí rovnováze mezi plněním provozních úkolů a osobností zaměstnance, • personální proces je provázen nedělitelnou zodpovědností, spočívající jen na vedoucích pracovnících; Personální politika • mezi jejich důležité úkoly patří: ✓ Personální zajištění příchodu nového pracovníka, ✓ Administrativní zvládnutí příchodu nového pracovníka, ✓ Péče o vhodné pracovní prostředí, ✓ Personální práce spojená s vedením pracovníků během prac. procesu, ✓ Péče o sociální klima na pracovišti a motivaci pracovníků, ✓ Zájem o sociální podmínky a zázemí pracovníků, ✓ Osobní příklad vedoucího pracovníka. Personální politika • personální aktivity zaměstnanců - v okamžiku začátku provozu CK směřují do určité formy pomoci managementu s vyhledáváním nových, dosud chybějících spolupracovníků (např. tipy na kolegy z jiných CK nebo obchodních firem, absolventy škol), • dalším úkolem zaměstnanců je začátek trvalého procesu sebevzdělávání se v problematice činnosti firmy, důkladného seznámení se s prac. úkoly, organizací práce, firemní organizační strukturou, náplní práce, s kolegy na pracovišti. Personální politika Malé společnosti mají v podstatě při hledání svých zaměstnanců dvě možnosti: • vznést požadavek na místně příslušný ÚP, • využít existující nabídky externích firem inzertního charakteru, • obrátit se na servis personálních útvarů větších společností. Personální politika • podle platné legislativy je třeba volné místo nahlásit příslušnému ÚP, který zájemce podle své evidence vyšle do společnosti k pohovoru podle kritérií nahlášených přímo zadavatelem volného prac. místa, • zájemce je možno odmítat, jestliže nejsou podle názoru fy vhodnými kandidáty pro požadované prac. zařazení. Personální agentury • poskytují také za poplatek možnost zveřejnění náborového požadavku s uvedením přímého kontaktu na zadavatele, • Následuje výběrové řízení přímo ve fy, • neobvyklou formou je možná spolupráce s personálním útvarem větší společnosti, působící v CR nebo obchodní sféře, • fy mohou mít přehled o zájemcích o prac. místo přímo v oboru, vzájemnou dohodou je možno tyto kontakty využít, • spolupráce ušetří vypisovateli čas při vyhodnocování vhodnosti uchazečů o nabízené prac.zařazení, • existují také velmi specializované agentury na nábor zaměstnanců podle vypsaných kritérií. Vzdělávání v CR • Název projektu „Rozvoj kvalifikační úrovně a kompetencí pracovníků v cestovním ruchu“ • Poskytovatel dotace - MPSV, OP Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ), spolufinancován ESF a státním rozpočtem ČR, • Cíle a zaměření projektu - nabízí bezplatné vzdělávání pro podniky a jejich zaměstnance. Hlavním cílem je přispět k rozvoji kvalifikační úrovně a kompetencí zaměstnavatelů a zaměstnanců v oboru cestovního ruchu a posílení udržitelnosti pracovních míst prostřednictvím vytvoření uceleného vzdělávacího systému. Vzdělávání v CR • Podpořené cílové skupiny - vzdělávací moduly jsou rozděleny dle skupin • CZ NACE 55 ubytování, • CZ NACE 56 stravování, • CZ NACE 79 činnosti cestovních agentur a CK, • CZ NACE 79 průvodcovská činnost, • CZ NACE 79 turistická informační centra, • CZ NACE 93 provoz sport. zařízení, fitcentra a • CZ NACE 96 služby pro osobní a fyzickou pohodu) a dále dle úrovně prac. zařazení (řadoví zaměstnanci, střední a vyšší management). Vzdělávání v CR • Z hlediska zaměstnanců a zaměstnavatelů jde o podniky - právnické osoby, obchodní společnosti a osoby samostatně výdělečně činné (mimo organizací státní správy a místní samosprávy a jejich zaměstnanců), • Projekt je primárně zaměřen na mikro, MSP, pro regiony ČR mimo území hlavního města Prahy, • V rámci projektu vznikne: • 66 vzdělávacích modulů určených pro prezenční formu výuky, 66 odborných publikací určených do e-knihovny, 21 e-learningových modulů. Vzdělávání v CR • Vzdělávací aktivity - forma výuky bude zejména prezenční, ale rovněž vznikne e-learningová podoba modulů a e-knihovna, bude kladen důraz na propojení s praxí, na využívání moderních technologií, zvládání nových trendů a přizpůsobování se požadavkům trhu, • Účast v projektu - cílové skupině bude umožněna na základě vstupní registrace a přihlašování účastníků na jednotlivé vzdělávací akce prostřednictvím webových stránek projektu. DĚKUJI ZA POZORNOST