EKONOMIKA A EFEKTIVNOST
UBYTOVACÍHO ZAŘÍZENÍ


¢Posláním hotelu by mělo být vybudování základní obsazenosti prostřednictvím kvalitního cenového
mixu a pak využití výhody toho, že hotel již má tuto základnu naplněnou, uzavírat nižší sazby a tím
posilovat průměrné sazby.
¢Posláním by nemělo být pouze dosáhnout 100 % obsazenosti, mělo by však spočívat v dosažení co
nejvyšší obsazenosti při co nejvyšší průměrné ceně.
¢Různé segmenty trhu tolerují různé cenové hladiny. Většina hotelů stanovuje sazby podle segmentů
trhu v celé šíři cenové škály.
¢Hlavní rozdíl je v poptávce po obsazenosti. Vyšší poptávka umožňuje účtovat vyšší ceny.

MĚŘENÍ EKONOMICKÉ VÝKONNOSTI UBYTOVACÍHO ZAŘÍZENÍ
¢je nutné mít k dispozici měřitelné ukazatele, které jsou porovnatelné.
¢Pravidelným a systematickým sledováním uvedených parametrů lze deklarovat současný stav a pozici
ubytovacího zařízení.
¢Nejčastěji se hodnocení provádí na bázi porovnání s minulým obdobím.

REVENUE MANAGEMENT
¢proces řízení za účelem maximalizace tržeb z prodeje zboží (služeb), které jsou neskladovatelné,
prostřednictvím efektivní kontroly cen a celkové kapacity, zabývá se analýzou a plánováním obchodní
strategie hotelu, především otázkami obsazenosti a cenovou politikou.
¢Analyzuje rezervační zdroje a kanály, kterými hotel provádí rezervace, resp. klienty získává,
sleduje obsazenost hotelu, průměrnou cenu za ubytování, celkové výnosy z ubytovacích služeb a také
cenovou politiku konkurenčních hotelů.

¢Také Yield Management je proces řízení poptávky. Prostřednictví kontroly volných kapacit v
jednotlivých cenových kategoriích se stanovují prodejní strategie pro maximální navýšení tržeb a
zisku hotelu, kongresových prostor a restaurace. K tomu slouží řada ukazatelů.
¢

SLEDOVANÉ UKAZATELE REVENUE MANAGEMENTU:
¢
¢Roomnights (realizované pokojonoci = celkový počet přenocování klientů v hotelu),
¢
¢Average room rate ARR (průměrná dosažená cena za pokoj),
¢
¢Occupancy rate OCC (obsazenost),
¢
¢RevPAR = tržba na disponibilní pokoj,
¢
¢

KTERÉ UKAZATELE JSOU NEJPOUŽÍVANĚJŠÍ?
 (AVERAGE DAILY RATE)
¢je statistická jednotka, která ukazuje průměrnou denní cenu za pokoj. Pokoje poskytnuté zdarma
(complimentary rooms a house use) jsou z počtu pokojů vyloučeny, protože se k nim nevztahuje tržba.
Vypočítá se:
¢ADR = celkové tržby za ubytování / počet pokojů, na který se tržby vztahují
¢
¢ADR = REVPAR / OCC
¢

REVPAR (REVENUE PER AVAILABLE ROOM)
¢ ukazuje cenu za disponibilní pokoj. Je to mezinárodně používaný ukazatel, který se sleduje v
delším časovém období a vypočítá se dvěma způsoby:
¢1. Jako součin průměrné denní ceny pokoje (ADR) a využití pokojové kapacity (OCC).
¢
¢REVPAR  = ADR x OCC
¢
¢REVPAR = Průměrná cena přenocování (ADR) x průměrná obsazenost  (Occupancy)
¢
¢2. Jako podíl celkových tržeb za ubytování za určité období a celkového počtu disponibilních
pokojů za stejné období:
¢
¢REVPAR = Tržby za ubytování (za určité období) : počet disponibilních pokojů na prodej (za stejné
období)

¢SpendPAR = celkové tržby / počet pokojů
nebo také:
¢ SpendPAR = total in-house guests revenue / total rooms available
¢
¢REVPAS ( Revenue per Available Seat ) je tržba na disponibilní židli. Je to ukazatel restauračního
stravování, je podílem tržeb získaných za služby restauračního stravování a počtu stálých židlí
daného zařízení. Do počtu stálých židlí se nezapočítávají sezónní nebo příležitostně salonky,
zahrádky atd.
¢
¢ REVPAS = Tržby v restauračním stravování / počet stálých židlí
¢

¢Další ukazatele:
¢ARI = Average Rate Index
¢ ARI = hotel ADR / market ADR (průměrná cena / průměrná cena konkurence)
¢MPI = Market Penetration Index
¢ MPI = Hotel Occ / market Occ (obsazenost v % / obsazenost konkurence v %)
¢REVPASH = Revenue per available seats and hour (cena za hodinu a místo v gastronomickém provozu)
¢ REVPASH = celkové tržby / počet míst / počet hodin provozu
¢REVPOS = Revenue per Occupied Space (cena za obsazený prostor)
¢ REVPOS = Tržby za meeting room / obsazený prostor v m2
¢RGI = Revenue Generated Index
¢ RGI = Hotel REVPAR / market REVPAR
¢TREVPAR = Total Revenue per available Room
¢ TREVPAR = celkové příjmy / počet disponibilních pokojů
¢TREVPEC = Total Revenue per Client
¢ TREVPEC = celkové příjmy / počet klientů
¢

¢Další ukazatele:
¢CPNC (Cost Per New Customer) = náklady na nového zákazníka
¢GOPPAR (Gross Operating Profit per Availabe Rooms) = hrubý provozní zisk za disponibilní pokoj
¢NREVPAR (Net Room Revenue per Available Rooms) = netto cena za disponibilní pokoj
¢REVPAM (Conference and Banqueting Revenue per available Square Meters) = cena za m2 konferenčního
a banketového prostoru
¢NER ( Number of Employees per Room) = Průměrný počet pracovníků / počet pokojů
¢ (kvalitativní ukazatel vyjadřuje efektivnost zaměstnávání. Nedokáže ale postřehnout charakter
zařízení, jeho sezónnost a strukturu dosahovaných tržeb. Existují doporučené počty pracovníků na
pokoj podle kategorie UZ, čímž se zohledňuje náročnost kvality poskytovaných služeb).
¢

OBSAZENOST OCC OCCUPANCY






PRŮMĚRNÁ DOSAŽENÁ CENA ZA POKOJ ARR (AVERAGE ROOM RATE
¢příp. ADR Average Daily Rate,
¢udává se v příslušné měně, standardně bez DPH a bez snídaně,
¢reflektuje sezónnost,
¢předurčuje strategii prodeje,
¢významný ukazatel při tvorbě finančního rozpočtu.
¢Může se dále členit na Průměrnou cenu za osobu.
¢Potřebné je vždy sledovat obsazenost i průměrnou cenu za pokoj současně.

TRŽBA ZA UBYTOVÁNÍ
ROOM ACCOMMODATION REVENUE
¢udává se v příslušné měně, standardně bez DPH a bez snídaně,
¢nosný parametr pro finanční rozpočet,
¢významný ukazatel potenciálního zisku,
¢výchozí parametr většiny investičních rozhodnutí.

¢Úkol maximálního využití kapacit hotelu začíná již na rezervačním a obchodním oddělení.
¢V zájmu hoteliéra je nastavit takové parametry      a takový systém řízení, který maximálně
znemožní případné úniky tržeb z prodeje pokojů.
¢U větších ubytovacích zařízení je pokojová kapacita rozdělena do různých typů – segmentů, od
kterých se odvíjí cena pokoje – prodej pokoje podle těchto segmentů.
¢Ceny za ubytování v hotelu v evropských zemích jsou většinou formulovány za obsazený pokoj podle
počtu osob, za noc se snídaní.
¢Nejvyšší nabízená cena se nazývá „Rack Rate“.

PŘI URČOVÁNÍ CENY HRAJE DŮLEŽITOU ROLI:
¢sezóna,
¢stupeň obsazenosti,
¢kategorie hotelu,
¢druh nabízeného ubytování
¢a poloha místnosti (např. s výhledem nebo bez výhledu na moře),
¢pokoj s příslušenstvím a pokoj bez příslušenství,
¢komerční tarif pro časté návštěvníky,
¢snížené ceny pro skupiny,
¢jednodenní ceny, firemní ceny,
¢ceny pro touroperátory nebo jiné pravidelné zákazníky,
¢víkendové ceny pro pobyty o víkendu,
¢ceny za rezervaci mimo hlavní turistickou sezónu,
¢slevy pro děti do určitého věku ap.
¢Cena za plnou penzi nebo polopenzi se určuje na osobu a den      a vychází z počtu přenocování v
hotelu.

¢Zisk – jedna ze základních kategorií podnikových financí, jeho dosažení je měřítkem efektivnosti
reprodukčního procesu a zdrojem financování.
¢Je základem pro zdanění podniku a proto také zdrojem příjmu státního rozpočtu.
¢Výši hospodářského výsledku – zisku ovlivňuje řada faktorů, které aktivně působí v makro a
mikroprostředí daného ubytovacího zařízení.
¢

V RÁMCI MIKROPROSTŘEDÍ JE TO:
¢objem realizované produkce základních a doplňkových služeb,
¢struktura realizované produkce podle jednotlivých služeb ubytovacích, stravovacích a doplňkových,
¢cena za jednotku realizovaného produktu (pokoje, lůžka, jídla, nápoje, doplňkové služby),
¢náklady na jednotku realizované produkce.
¢

OBJEM A STRUKTURA REALIZOVANÉ PRODUKCE
¢Objem a struktura služeb hotelu jsou ovlivněny objektivními činiteli, které ovlivňují také celý
cestovní ruch (trh, poptávka, nabídka, trendy, ekonomická situace jednotlivců i regionů,
disponibilní důchod apod.)  a subjektivními činiteli (možnosti provozovatele, inovace, flexibilita
nabídky apod.).
¢Objem realizované produkce v ubytovacích zařízeních ve vyjádření ukazatelů výkonů tvoří výnosy.

OBJEM REALIZOVANÉ PRODUKCE - VÝNOSY
¢= ukazatele výkonu:
¢Výnosy z obchodní činnosti, které jsou výsledkem prodeje vlastních a zprostředkovaných služeb,
prodeje obchodního zboží a výrobků vlastní výroby = tržby, obrat,
¢výnosy z vedlejší činnosti (např. výkony autodopravy),
¢výnosy z údržby, z prodeje zboží, z doplňkové výroby,
¢mimořádné výnosy, vzniklé prodejem vyřazeného investičního majetku a předmětů k užívání, např.
pokuty a penále.
¢

VÝNOSY Z OBCHODNÍ ČINNOSTI
¢představují Tržby, vyjádřeny v peněžních jednotkách za určité sledované období (obrat):
¢= suma za všechny poskytované a realizované služby,
¢= suma za služby podle struktury – ubytovací, stravovací, doplňkové,
¢= suma za služby realizované v jednotlivých odbytových střediscích (restaurace, kavárna,
dependance apod.),
¢= průměrná suma na 1 hosta celkem,
¢= průměrná suma na 1 hosta podle struktury služeb.
¢

VÝKONY UBYTOVACÍCH SLUŽEB
¢Ukazatele:
¢Využití lůžkové kapacity celkem,
¢využití kapacity pokojů celkem,
¢využití pokojové kapacity podle struktury, počet lůžkodnů, počet pokojodnů,
¢počet dnů pobytu hosta,
¢další: počet hostů, průměrná  délka pobytu hostů apod.
¢

¢Využití kapacity hotelu je dáno ukazatelem obsazenosti (vytíženosti). Obsazenost vyjadřuje rozsah,
resp. počet prodané ubytovací kapacity.
¢Procento obsazenosti na určitý počet dnů = podíl počtu prodaných pokojů /lůžek a počtu
disponibilních pokojů /lůžek podle vzorce:
¢
¢            % Q    =   P.100 / K.t
¢
¢% Q = procento obsazenosti
¢P = počet prodaných pokojů, resp. lůžek
¢K = počet disponibilních pokojů, resp. lůžek
¢t = počet dnů sledovaného období
¢

OBSAZENOST HOTELU
¢Ukazatel obsazenosti pokojů je základní a ukazatel obsazenosti lůžek je pomocný ukazatel v rámci
mixu obsazenosti.
¢Mix obsazenosti - obsazenost podle druhu jednotlivých pokojů (počet lůžek na pokoji, vybaveném
určitým druhem sociálního zařízení, balkón, výhled apod.).

PŘEPOČTENÁ OBSAZENOST POKOJŮ
¢Přepočtená obsazenost pokojů - bere v úvahu i cenu, za kterou je pokoj či lůžko prodáno:
¢

PRŮMĚRNÁ DÉLKA POBYTU:
¢ ØD = N / H
¢
¢ØD = průměrná délka pobytu ve dnech,
¢N = počet realizovaných přenocování,
¢H = počet hostů
¢
¢Důsledné sledování výkonů s cílem maximálního zabezpečení vytíženosti kapacity UZ
porovnávání vytíženosti lůžkové kapacity a kapacity pokojů.
¢

MAXIMALIZACE VYUŽITÍ KAPACITY
¢Hotely často využívají techniku Yield management, založenou na efektivitě prodeje a cenové
diferenciaci podle času i tržních segmentů klientů.
¢Zisk je základní absolutní ukazatel rentability.
¢ Lepší vypovídací schopnost má míra rentability, která je dána vztahem zisku k dalším ekonomickým
kategoriím (náklady, maloobchodní obrat, vztahem ke kapitálu).
¢

MÍRA RENTABILITY
¢R = Z / N . 100                   R = Z / V . 100
¢R = Z / O . 100                   R = Z / K . 100
¢
¢(míra rentability kapitálu, vloženého do podnikání ve vztahu k zisku).
¢
¢R = míra rentability
¢Z = zisk
¢N = náklady
¢V = výnosy
¢O = obchodní obrat
¢K = kapitál
¢

EFEKTIVNOST UBYTOVACÍCH SLUŽEB
¢se vyjadřuje mírou rentability a také mimoekonomickou efektivností.
¢Orientace na efektivnost - hlavně při realizaci základních služeb.
¢Doplňkové služby jsou sice službami placenými (osobní, sekretářské, pronájem prostorů, speciální
aranžmá apod.), ale často nesplňují požadavek ekonomické efektivnosti.
¢

¢Objem struktury doplňkových služeb se nevyznačuje vysokým podílem výnosů. Jsou však bezprostřední
součástí nabídky. Průměrně participují na obchodním obratu 2 – 15%.
¢Výše podílu závisí od rozsahu a sortimentu placených a neplacených doplňkových služeb. Platí, že
čím vyšší je poskytovaný rozsah služeb, tím je vyšší i hodnotový ukazatel výkonů.
¢Jejich přímá ekonomická efektivnost je v praxi minimální.
¢Nepřímá ekonomická efektivnost (mimoekonomická efektivnost) ve vztahu k základním službám je
doplňkovými službami přímo ovlivněna.
¢Uspokojivý zisk z aspektu etiky a podnikatelské kultury = etický zisk, podle Obchodního zákoníku
je to přiměřený zisk.

POSKYTOVÁNÍ DOPLŇKOVÝCH SLUŽEB JE NEVYHNUTELNÉ Z DŮVODU STANOVENÝCH NOREM ROZSAHU TĚCHTO SLUŽEB A
TAKÉ Z DŮVODU DALŠÍHO ZÁKLADNÍHO CÍLE MANAGEMENTU – SPOKOJENOSTI HOSTŮ.


NÁKLADY
¢= finanční vyjádření živé zhmotněné práce vynaložené při produkci, realizaci a spotřebě služeb,
které představují produkt ubytovacích zařízení.
¢Náklady na jednotku realizované produkce působí na zisk nepřímo → čím jsou tyto náklady nižší, tím
vyšší bude zisk.
¢
¢Pro posouzení ekonomiky UZ       podílové ukazatele typu vybraných nákladových položek, např.
náklady na 1 nocleh, náklady na 1 pokoj – podle struktury pokojů, náklady na 1 hosta za 1 den, na 1
Kč (USD, EUR) tržby, na 1 Kč (USD, EUR) výnosů.
¢

VÝVOJ NÁKLADŮ ZÁVISÍ OD:
¢Technicko-organizačních faktorů, (charakter a struktura činností, velikost provozních jednotek,
využití kapacity, úroveň produktivity práce apod.),
¢tempa inovací produktu jednotlivých služeb,
¢organizace produkce služeb, jejich realizace včetně prodeje a spotřeby,
¢cen,
¢metodiky náplně jednotlivých nákladových položek, odpisů apod.,
¢tržeb a výnosů.
¢

NÁKLADY - PODLE VZTAHU K VÝKONŮM:
¢Fixní náklady jsou funkcí času, kterého délka je základní determinantou jejich růstu. Fixní
náklady jsou neměnné, jejich výše je stabilní. Jsou to náklady spojené s vlastnictvím majetku,
daněmi, pojištěním, platy top manažerů.
¢Relativně fixní náklady souvisí s managementem ubytovacího zařízení a jeho hospodářskou politikou.
Jsou to náklady spojené s platy středního managementu a výkonných pracovníků, finanční náklady jako
např. nájem a vybrané náklady na marketing.
¢Variabilní náklady jsou funkcí míry prodeje produktu UZ a jejich výše je determinována
hospodárností managementu a objemem výkonů.
¢

¢Závislost vztahu fixních a variabilních nákladů se výsledně projevuje v tzv. poloze nulového bodu
při objemu tržeb, která se posouvá směrem ke ztrátě v případě, že podíl fixních nákladů je vysoký.
Logo Hotelstars.eu.

VARIABILNÍ NÁKLADY:
¢spotřeba materiálu – vlastní pomocný materiál administrativy, propagační materiál (prospekty, DVD,
plakáty, suvenýry apod.), tisk (jídelní a nápojové lístky, hotelové mapy), materiál pro hosta
(šitíčko, koupelnová kosmetika, toaletní potřeby), spotřeba inventáře (porcelán, příbory, sklo),
¢náklady na odpisy majetku (odpisy investičního majetku),
¢náklady na služby nemateriální povahy,
¢direct marketing,
¢spotřeba energie,
¢přeprava a dovoz zboží a služeb,
¢oprava a údržba UZ,
¢jízdné,
¢náklady na služby (praní lůžkovin, čištění oděvů, audity apod.),
¢náklady na doplňkové služby, které host dostává bezplatně jako součást hotelového standardu,
¢mzdové a osobní náklady,
¢finanční náklady (daně, pojistky, úroky, manka a škody.
¢

HODNOCENÍ NÁKLADŮ PODLE JEDNOTLIVÝCH STŘEDISEK
¢kvalifikovaný odhad - vychází ze zkušenosti, z minulosti a předvídání budoucího vývoje konkrétních
nákladů,
¢podle propočtu podílu celkových nákladů k určitému ukazateli, např. počet pracovníků, množství
mzdových prostředků, realizovaného obratu za dané středisko:
¢
¢ N¹=N/ O¹
¢N¹ = náklady střediska,
¢O¹ = maloobchodní obrat ve sledovaném středisku,
¢N = celkové náklady
¢Celkové náklady ve vztahu k výnosům - zisk nebo ztráta.
¢

PŘÍJMY
¢Klasifikace:
¢příjmy za ubytování jsou produktivnější než prodej pokrmů a nápojů a činí podle typu hotelu kolem
50 – 70% celkových příjmů,
¢příjmy za jídlo a nápoje, příjmy z odbytových středisek,
¢příjmy za placené služby jako je telefon, praní prádla aj. - pro ubytované hosty i pro ostatní
hosty hotelu.
¢

ŘÍZENÍ PŘÍJMŮ – POMOCÍ CENOTVORBY
¢1. Stanovení ceny pro jednotlivé druhy pokojů, (cena je závislá na předpokládaném využití kapacity
a očekávaných průměrných nákladech).
¢2. Úprava ceny prostřednictvím různých slev.
¢
Ilustrační fotografie pokoje.

METODY URČENÍ CENY:
¢Huberův vzorec - bere v úvahu náklady, příjmy a zisk, nevýhodou je ignorování cenové elasticity
poptávky a vlivu konkurence, vyžaduje předpoklad budoucích nákladů a obsazenosti hotelu.
¢
¢Maximalizace zisku pomocí poptávkové křivky a nákladové struktury (poptávková křivka je vztahem
mezi počtem prodaných pokojů a jejich cenou).
¢

METODA BODU ZVRATU
¢
¢
¢
¢pro výpočet ceny:
¢
+ variabilní náklady na jednotku

VELIKOST PRODEJŮ ČI PRODEJNÍ CENU LZE URČIT TAKÉ TAKTO:
¢
¢
¢
¢
¢
¢
¢
¢
¢
¢

VÝBĚR CENOVÉ STRATEGIE
¢je dána trhem, na kterém hotel působí,
¢je dána faktory vnějšími (úroveň poptávky, typ organizační struktury, konkurence a fáze rozvoje
trhu) a vnitřními faktory (prestiž hotelu, jeho stáří, pozice na trhu, schopnost pokrýt ztrátu
neziskových období apod.).
¢Hotel může uplatňovat i více strategií ceny dle tržního segmentu.
¢

TVORBA CEN
¢Používané cenové strategie:
1.Ziskově orientovaná strategie ceny - dosažení dostatečného zisku, dobrá situace cash flow, míra
návratnosti investic, co nejrychlejší splacení investic apod.
2.Konkurenčně orientovaná strategie - znamená udržení cenových rozdílů nebo stejnou cenovou úroveň
jako má konkurence. Znamená následování tržního vůdce, ale nebere v úvahu kapitálovou strukturu,
náklady ani zisk hotelu.
¢

¢
¢3. Prodejně orientovaná cenová strategie je založená na přesném určení trhu a zjištění konkurence
pro konkrétní tržní segment.
¢ Zahrnuje maximalizaci prodejů, udržení či zvětšení tržního podílu a proniknutí na trh.
¢ Při stanovení ceny je nejprve třeba určit distribuční cesty služeb (jaká část služeb bude
uskutečněna přímo, cestovními kancelářemi, touroperátory apod.), určit výši smluvně poskytovaných
rabatů jednotlivým distribučním cestám.
¢

¢Cena je konstruována v souladu s celým marketingovým mixem. Zahrnuje v sobě poptávku, nákladové a
konkurenční podmínky     a může být kombinována s modelem bodu zvratu pro stanovení návratnosti
investic. Vyžaduje průzkum trhu a předpovědi. Patří zde také prestižní a psychologické stanovení
ceny.
¢4. Nákladově orientovaná strategie zahrnuje vyrovnání či pokrytí nákladů. Používá se           při
konstruování cen pokrmů a nápojů, metoda procentní přirážky k nákladům (např. 350 %        u cen
jídel).
¢

CÍLE SNÍŽENÍ CENY:
¢zvýšení prodejů přilákáním těch zákazníků, kteří by se při původní ceně neubytovali,
¢udržení vysokého objemu prodejů i v mimosezónním období,
¢snížení ceny zaměřené na tržní segment s vysokou cenovou citlivostí, jako jsou cestovní kanceláře,
touroperátoři apod.
¢

ÚPRAVY CEN
¢Snížení ceny
¢           nástroj  pro minimalizaci
¢dopadů snížení poptávky,
¢         zvýšení objemu prodejů,
¢             růst ziskovosti.
¢
¢   Aby došlo ke zvýšení ziskovosti   desetiprocentní snížení ceny vyžaduje zvýšení obsazenosti o
15 % za předpokladu 25 % podílu jednotkových variabilních nákladů na prodejní ceně!
¢

DOPORUČENÁ PRAVIDLA:
¢1. Správné a přesné informace pomocí vhodného PMS (Property Management System), který
vytvoří požadované reporty:
¢Odkud rezervace přišla (z jakého distribučního kanálu), na jaké datum.
¢Jaká je délka pobytu daného hosta.
¢Jméno zákazníka, jeho národnost, e-mail, případně telefon.
¢Jede k nám host na dovolenou, anebo za prací? Jaké má host požadavky?
¢Je u nás host poprvé, anebo se vrací už poněkolikáté? V případě, že se k nám vrací, je na místě
vést historii jeho pobytů a dát mu dostatečně jasně najevo, že si jeho přízně nesmírně ceníme.
¢Zjistit o hostovi co nejvíce informací před příjezdem.
¢

2. FORECASTING
¢je důležité myslet vždy dopředu.
¢Předpověď poptávky a obsazenosti jsou jedním ze stěžejních pilířů Revenue Managementu.
¢Sleduje ceny pokojů, množství potřebného personálu, údržbu a také rozhodování o tom, koho
ubytujeme a koho odmítneme.
¢Rozhodnutí můžeme založit na reportech z minulosti, předpovědět podle nich budoucnost a podložit
jimi manažerská rozhodnutí.
¢

3. DYNAMICKÁ CENOTVORBA
¢Tvorba ceny je v Revenue Managementu klíčová.
¢Znamená rozhodnout se pro nízkou cenu a zvyšovat s rozvahou, a kdy naopak cenu zvyšovat rychleji.
¢V období vysoké poptávky by se ceny měly měnit častěji, v závislosti na velikosti hotelu (některé
hotely mění ceny několikrát denně).
¢Nikdy neprodávejte na poslední chvíli za nižší cenu než dříve. Důvodem je možná ztráta důvěry
hostů minulých.

4. MARKETINGOVÁ SEGMENTACE
¢Hotelová segmentace, aneb každý host je jedinečný a má svá očekávání, požadavky a přání.
¢Vytvořte si segmenty klientů, například podle věku nebo podle vámi nabízených balíčků a sledujte
jejich nákupní chování.
¢Lze pak pozorovat, jak hodně dopředu si který segment rezervuje ubytování a podle toho dokážete
zaměřit i svou propagaci a marketingové aktivity, které by měly být pro každý segment odlišné.
¢Zacílíte přímo na ty, na které je v daný okamžik potřeba, vytvoříte kampaň s nabídkou přímo pro ně
a zvýšíte pravděpodobnost, že přilákáte ty, které zrovna můžete.
¢

5. ZMĚŘENÍ SVÉHO ÚSPĚCHU
¢Nejlepším měřítkem úspěchu je RevPAR, který nám říká, kolik jsme získali peněz za jeden dostupný
pokoj při dané ceně.
¢Díky němu můžeme mezi sebou srovnávat jednotlivé dny, týdny, měsíce a roky a ve forecastu si
nastavit, kolik bychom chtěli, aby byl příští rok.
¢