EKONOMIKA A EFEKTIVNOST UBYTOVACÍHO ZAŘÍZENÍ ¢Posláním hotelu by mělo být vybudování základní obsazenosti prostřednictvím kvalitního cenového mixu a pak využití výhody toho, že hotel již má tuto základnu naplněnou, uzavírat nižší sazby a tím posilovat průměrné sazby. ¢Posláním by nemělo být pouze dosáhnout 100 % obsazenosti, mělo by však spočívat v dosažení co nejvyšší obsazenosti při co nejvyšší průměrné ceně. ¢Různé segmenty trhu tolerují různé cenové hladiny. Většina hotelů stanovuje sazby podle segmentů trhu v celé šíři cenové škály. ¢Hlavní rozdíl je v poptávce po obsazenosti. Vyšší poptávka umožňuje účtovat vyšší ceny. MĚŘENÍ EKONOMICKÉ VÝKONNOSTI UBYTOVACÍHO ZAŘÍZENÍ ¢je nutné mít k dispozici měřitelné ukazatele, které jsou porovnatelné. ¢Pravidelným a systematickým sledováním uvedených parametrů lze deklarovat současný stav a pozici ubytovacího zařízení. ¢Nejčastěji se hodnocení provádí na bázi porovnání s minulým obdobím. REVENUE MANAGEMENT ¢proces řízení za účelem maximalizace tržeb z prodeje zboží (služeb), které jsou neskladovatelné, prostřednictvím efektivní kontroly cen a celkové kapacity, zabývá se analýzou a plánováním obchodní strategie hotelu, především otázkami obsazenosti a cenovou politikou. ¢Analyzuje rezervační zdroje a kanály, kterými hotel provádí rezervace, resp. klienty získává, sleduje obsazenost hotelu, průměrnou cenu za ubytování, celkové výnosy z ubytovacích služeb a také cenovou politiku konkurenčních hotelů. ¢Také Yield Management je proces řízení poptávky. Prostřednictví kontroly volných kapacit v jednotlivých cenových kategoriích se stanovují prodejní strategie pro maximální navýšení tržeb a zisku hotelu, kongresových prostor a restaurace. K tomu slouží řada ukazatelů. ¢ SLEDOVANÉ UKAZATELE REVENUE MANAGEMENTU: ¢ ¢Roomnights (realizované pokojonoci = celkový počet přenocování klientů v hotelu), ¢ ¢Average room rate ARR (průměrná dosažená cena za pokoj), ¢ ¢Occupancy rate OCC (obsazenost), ¢ ¢RevPAR = tržba na disponibilní pokoj, ¢ ¢ KTERÉ UKAZATELE JSOU NEJPOUŽÍVANĚJŠÍ? (AVERAGE DAILY RATE) ¢je statistická jednotka, která ukazuje průměrnou denní cenu za pokoj. Pokoje poskytnuté zdarma (complimentary rooms a house use) jsou z počtu pokojů vyloučeny, protože se k nim nevztahuje tržba. Vypočítá se: ¢ADR = celkové tržby za ubytování / počet pokojů, na který se tržby vztahují ¢ ¢ADR = REVPAR / OCC ¢ REVPAR (REVENUE PER AVAILABLE ROOM) ¢ ukazuje cenu za disponibilní pokoj. Je to mezinárodně používaný ukazatel, který se sleduje v delším časovém období a vypočítá se dvěma způsoby: ¢1. Jako součin průměrné denní ceny pokoje (ADR) a využití pokojové kapacity (OCC). ¢ ¢REVPAR = ADR x OCC ¢ ¢REVPAR = Průměrná cena přenocování (ADR) x průměrná obsazenost (Occupancy) ¢ ¢2. Jako podíl celkových tržeb za ubytování za určité období a celkového počtu disponibilních pokojů za stejné období: ¢ ¢REVPAR = Tržby za ubytování (za určité období) : počet disponibilních pokojů na prodej (za stejné období) ¢SpendPAR = celkové tržby / počet pokojů nebo také: ¢ SpendPAR = total in-house guests revenue / total rooms available ¢ ¢REVPAS ( Revenue per Available Seat ) je tržba na disponibilní židli. Je to ukazatel restauračního stravování, je podílem tržeb získaných za služby restauračního stravování a počtu stálých židlí daného zařízení. Do počtu stálých židlí se nezapočítávají sezónní nebo příležitostně salonky, zahrádky atd. ¢ ¢ REVPAS = Tržby v restauračním stravování / počet stálých židlí ¢ ¢Další ukazatele: ¢ARI = Average Rate Index ¢ ARI = hotel ADR / market ADR (průměrná cena / průměrná cena konkurence) ¢MPI = Market Penetration Index ¢ MPI = Hotel Occ / market Occ (obsazenost v % / obsazenost konkurence v %) ¢REVPASH = Revenue per available seats and hour (cena za hodinu a místo v gastronomickém provozu) ¢ REVPASH = celkové tržby / počet míst / počet hodin provozu ¢REVPOS = Revenue per Occupied Space (cena za obsazený prostor) ¢ REVPOS = Tržby za meeting room / obsazený prostor v m2 ¢RGI = Revenue Generated Index ¢ RGI = Hotel REVPAR / market REVPAR ¢TREVPAR = Total Revenue per available Room ¢ TREVPAR = celkové příjmy / počet disponibilních pokojů ¢TREVPEC = Total Revenue per Client ¢ TREVPEC = celkové příjmy / počet klientů ¢ ¢Další ukazatele: ¢CPNC (Cost Per New Customer) = náklady na nového zákazníka ¢GOPPAR (Gross Operating Profit per Availabe Rooms) = hrubý provozní zisk za disponibilní pokoj ¢NREVPAR (Net Room Revenue per Available Rooms) = netto cena za disponibilní pokoj ¢REVPAM (Conference and Banqueting Revenue per available Square Meters) = cena za m2 konferenčního a banketového prostoru ¢NER ( Number of Employees per Room) = Průměrný počet pracovníků / počet pokojů ¢ (kvalitativní ukazatel vyjadřuje efektivnost zaměstnávání. Nedokáže ale postřehnout charakter zařízení, jeho sezónnost a strukturu dosahovaných tržeb. Existují doporučené počty pracovníků na pokoj podle kategorie UZ, čímž se zohledňuje náročnost kvality poskytovaných služeb). ¢ OBSAZENOST OCC OCCUPANCY PRŮMĚRNÁ DOSAŽENÁ CENA ZA POKOJ ARR (AVERAGE ROOM RATE ¢příp. ADR Average Daily Rate, ¢udává se v příslušné měně, standardně bez DPH a bez snídaně, ¢reflektuje sezónnost, ¢předurčuje strategii prodeje, ¢významný ukazatel při tvorbě finančního rozpočtu. ¢Může se dále členit na Průměrnou cenu za osobu. ¢Potřebné je vždy sledovat obsazenost i průměrnou cenu za pokoj současně. TRŽBA ZA UBYTOVÁNÍ ROOM ACCOMMODATION REVENUE ¢udává se v příslušné měně, standardně bez DPH a bez snídaně, ¢nosný parametr pro finanční rozpočet, ¢významný ukazatel potenciálního zisku, ¢výchozí parametr většiny investičních rozhodnutí. ¢Úkol maximálního využití kapacit hotelu začíná již na rezervačním a obchodním oddělení. ¢V zájmu hoteliéra je nastavit takové parametry a takový systém řízení, který maximálně znemožní případné úniky tržeb z prodeje pokojů. ¢U větších ubytovacích zařízení je pokojová kapacita rozdělena do různých typů – segmentů, od kterých se odvíjí cena pokoje – prodej pokoje podle těchto segmentů. ¢Ceny za ubytování v hotelu v evropských zemích jsou většinou formulovány za obsazený pokoj podle počtu osob, za noc se snídaní. ¢Nejvyšší nabízená cena se nazývá „Rack Rate“. PŘI URČOVÁNÍ CENY HRAJE DŮLEŽITOU ROLI: ¢sezóna, ¢stupeň obsazenosti, ¢kategorie hotelu, ¢druh nabízeného ubytování ¢a poloha místnosti (např. s výhledem nebo bez výhledu na moře), ¢pokoj s příslušenstvím a pokoj bez příslušenství, ¢komerční tarif pro časté návštěvníky, ¢snížené ceny pro skupiny, ¢jednodenní ceny, firemní ceny, ¢ceny pro touroperátory nebo jiné pravidelné zákazníky, ¢víkendové ceny pro pobyty o víkendu, ¢ceny za rezervaci mimo hlavní turistickou sezónu, ¢slevy pro děti do určitého věku ap. ¢Cena za plnou penzi nebo polopenzi se určuje na osobu a den a vychází z počtu přenocování v hotelu. ¢Zisk – jedna ze základních kategorií podnikových financí, jeho dosažení je měřítkem efektivnosti reprodukčního procesu a zdrojem financování. ¢Je základem pro zdanění podniku a proto také zdrojem příjmu státního rozpočtu. ¢Výši hospodářského výsledku – zisku ovlivňuje řada faktorů, které aktivně působí v makro a mikroprostředí daného ubytovacího zařízení. ¢ V RÁMCI MIKROPROSTŘEDÍ JE TO: ¢objem realizované produkce základních a doplňkových služeb, ¢struktura realizované produkce podle jednotlivých služeb ubytovacích, stravovacích a doplňkových, ¢cena za jednotku realizovaného produktu (pokoje, lůžka, jídla, nápoje, doplňkové služby), ¢náklady na jednotku realizované produkce. ¢ OBJEM A STRUKTURA REALIZOVANÉ PRODUKCE ¢Objem a struktura služeb hotelu jsou ovlivněny objektivními činiteli, které ovlivňují také celý cestovní ruch (trh, poptávka, nabídka, trendy, ekonomická situace jednotlivců i regionů, disponibilní důchod apod.) a subjektivními činiteli (možnosti provozovatele, inovace, flexibilita nabídky apod.). ¢Objem realizované produkce v ubytovacích zařízeních ve vyjádření ukazatelů výkonů tvoří výnosy. OBJEM REALIZOVANÉ PRODUKCE - VÝNOSY ¢= ukazatele výkonu: ¢Výnosy z obchodní činnosti, které jsou výsledkem prodeje vlastních a zprostředkovaných služeb, prodeje obchodního zboží a výrobků vlastní výroby = tržby, obrat, ¢výnosy z vedlejší činnosti (např. výkony autodopravy), ¢výnosy z údržby, z prodeje zboží, z doplňkové výroby, ¢mimořádné výnosy, vzniklé prodejem vyřazeného investičního majetku a předmětů k užívání, např. pokuty a penále. ¢ VÝNOSY Z OBCHODNÍ ČINNOSTI ¢představují Tržby, vyjádřeny v peněžních jednotkách za určité sledované období (obrat): ¢= suma za všechny poskytované a realizované služby, ¢= suma za služby podle struktury – ubytovací, stravovací, doplňkové, ¢= suma za služby realizované v jednotlivých odbytových střediscích (restaurace, kavárna, dependance apod.), ¢= průměrná suma na 1 hosta celkem, ¢= průměrná suma na 1 hosta podle struktury služeb. ¢ VÝKONY UBYTOVACÍCH SLUŽEB ¢Ukazatele: ¢Využití lůžkové kapacity celkem, ¢využití kapacity pokojů celkem, ¢využití pokojové kapacity podle struktury, počet lůžkodnů, počet pokojodnů, ¢počet dnů pobytu hosta, ¢další: počet hostů, průměrná délka pobytu hostů apod. ¢ ¢Využití kapacity hotelu je dáno ukazatelem obsazenosti (vytíženosti). Obsazenost vyjadřuje rozsah, resp. počet prodané ubytovací kapacity. ¢Procento obsazenosti na určitý počet dnů = podíl počtu prodaných pokojů /lůžek a počtu disponibilních pokojů /lůžek podle vzorce: ¢ ¢ % Q = P.100 / K.t ¢ ¢% Q = procento obsazenosti ¢P = počet prodaných pokojů, resp. lůžek ¢K = počet disponibilních pokojů, resp. lůžek ¢t = počet dnů sledovaného období ¢ OBSAZENOST HOTELU ¢Ukazatel obsazenosti pokojů je základní a ukazatel obsazenosti lůžek je pomocný ukazatel v rámci mixu obsazenosti. ¢Mix obsazenosti - obsazenost podle druhu jednotlivých pokojů (počet lůžek na pokoji, vybaveném určitým druhem sociálního zařízení, balkón, výhled apod.). PŘEPOČTENÁ OBSAZENOST POKOJŮ ¢Přepočtená obsazenost pokojů - bere v úvahu i cenu, za kterou je pokoj či lůžko prodáno: ¢ PRŮMĚRNÁ DÉLKA POBYTU: ¢ ØD = N / H ¢ ¢ØD = průměrná délka pobytu ve dnech, ¢N = počet realizovaných přenocování, ¢H = počet hostů ¢ ¢Důsledné sledování výkonů s cílem maximálního zabezpečení vytíženosti kapacity UZ porovnávání vytíženosti lůžkové kapacity a kapacity pokojů. ¢ MAXIMALIZACE VYUŽITÍ KAPACITY ¢Hotely často využívají techniku Yield management, založenou na efektivitě prodeje a cenové diferenciaci podle času i tržních segmentů klientů. ¢Zisk je základní absolutní ukazatel rentability. ¢ Lepší vypovídací schopnost má míra rentability, která je dána vztahem zisku k dalším ekonomickým kategoriím (náklady, maloobchodní obrat, vztahem ke kapitálu). ¢ MÍRA RENTABILITY ¢R = Z / N . 100 R = Z / V . 100 ¢R = Z / O . 100 R = Z / K . 100 ¢ ¢(míra rentability kapitálu, vloženého do podnikání ve vztahu k zisku). ¢ ¢R = míra rentability ¢Z = zisk ¢N = náklady ¢V = výnosy ¢O = obchodní obrat ¢K = kapitál ¢ EFEKTIVNOST UBYTOVACÍCH SLUŽEB ¢se vyjadřuje mírou rentability a také mimoekonomickou efektivností. ¢Orientace na efektivnost - hlavně při realizaci základních služeb. ¢Doplňkové služby jsou sice službami placenými (osobní, sekretářské, pronájem prostorů, speciální aranžmá apod.), ale často nesplňují požadavek ekonomické efektivnosti. ¢ ¢Objem struktury doplňkových služeb se nevyznačuje vysokým podílem výnosů. Jsou však bezprostřední součástí nabídky. Průměrně participují na obchodním obratu 2 – 15%. ¢Výše podílu závisí od rozsahu a sortimentu placených a neplacených doplňkových služeb. Platí, že čím vyšší je poskytovaný rozsah služeb, tím je vyšší i hodnotový ukazatel výkonů. ¢Jejich přímá ekonomická efektivnost je v praxi minimální. ¢Nepřímá ekonomická efektivnost (mimoekonomická efektivnost) ve vztahu k základním službám je doplňkovými službami přímo ovlivněna. ¢Uspokojivý zisk z aspektu etiky a podnikatelské kultury = etický zisk, podle Obchodního zákoníku je to přiměřený zisk. POSKYTOVÁNÍ DOPLŇKOVÝCH SLUŽEB JE NEVYHNUTELNÉ Z DŮVODU STANOVENÝCH NOREM ROZSAHU TĚCHTO SLUŽEB A TAKÉ Z DŮVODU DALŠÍHO ZÁKLADNÍHO CÍLE MANAGEMENTU – SPOKOJENOSTI HOSTŮ. NÁKLADY ¢= finanční vyjádření živé zhmotněné práce vynaložené při produkci, realizaci a spotřebě služeb, které představují produkt ubytovacích zařízení. ¢Náklady na jednotku realizované produkce působí na zisk nepřímo → čím jsou tyto náklady nižší, tím vyšší bude zisk. ¢ ¢Pro posouzení ekonomiky UZ podílové ukazatele typu vybraných nákladových položek, např. náklady na 1 nocleh, náklady na 1 pokoj – podle struktury pokojů, náklady na 1 hosta za 1 den, na 1 Kč (USD, EUR) tržby, na 1 Kč (USD, EUR) výnosů. ¢ VÝVOJ NÁKLADŮ ZÁVISÍ OD: ¢Technicko-organizačních faktorů, (charakter a struktura činností, velikost provozních jednotek, využití kapacity, úroveň produktivity práce apod.), ¢tempa inovací produktu jednotlivých služeb, ¢organizace produkce služeb, jejich realizace včetně prodeje a spotřeby, ¢cen, ¢metodiky náplně jednotlivých nákladových položek, odpisů apod., ¢tržeb a výnosů. ¢ NÁKLADY - PODLE VZTAHU K VÝKONŮM: ¢Fixní náklady jsou funkcí času, kterého délka je základní determinantou jejich růstu. Fixní náklady jsou neměnné, jejich výše je stabilní. Jsou to náklady spojené s vlastnictvím majetku, daněmi, pojištěním, platy top manažerů. ¢Relativně fixní náklady souvisí s managementem ubytovacího zařízení a jeho hospodářskou politikou. Jsou to náklady spojené s platy středního managementu a výkonných pracovníků, finanční náklady jako např. nájem a vybrané náklady na marketing. ¢Variabilní náklady jsou funkcí míry prodeje produktu UZ a jejich výše je determinována hospodárností managementu a objemem výkonů. ¢ ¢Závislost vztahu fixních a variabilních nákladů se výsledně projevuje v tzv. poloze nulového bodu při objemu tržeb, která se posouvá směrem ke ztrátě v případě, že podíl fixních nákladů je vysoký. Logo Hotelstars.eu. VARIABILNÍ NÁKLADY: ¢spotřeba materiálu – vlastní pomocný materiál administrativy, propagační materiál (prospekty, DVD, plakáty, suvenýry apod.), tisk (jídelní a nápojové lístky, hotelové mapy), materiál pro hosta (šitíčko, koupelnová kosmetika, toaletní potřeby), spotřeba inventáře (porcelán, příbory, sklo), ¢náklady na odpisy majetku (odpisy investičního majetku), ¢náklady na služby nemateriální povahy, ¢direct marketing, ¢spotřeba energie, ¢přeprava a dovoz zboží a služeb, ¢oprava a údržba UZ, ¢jízdné, ¢náklady na služby (praní lůžkovin, čištění oděvů, audity apod.), ¢náklady na doplňkové služby, které host dostává bezplatně jako součást hotelového standardu, ¢mzdové a osobní náklady, ¢finanční náklady (daně, pojistky, úroky, manka a škody. ¢ HODNOCENÍ NÁKLADŮ PODLE JEDNOTLIVÝCH STŘEDISEK ¢kvalifikovaný odhad - vychází ze zkušenosti, z minulosti a předvídání budoucího vývoje konkrétních nákladů, ¢podle propočtu podílu celkových nákladů k určitému ukazateli, např. počet pracovníků, množství mzdových prostředků, realizovaného obratu za dané středisko: ¢ ¢ N¹=N/ O¹ ¢N¹ = náklady střediska, ¢O¹ = maloobchodní obrat ve sledovaném středisku, ¢N = celkové náklady ¢Celkové náklady ve vztahu k výnosům - zisk nebo ztráta. ¢ PŘÍJMY ¢Klasifikace: ¢příjmy za ubytování jsou produktivnější než prodej pokrmů a nápojů a činí podle typu hotelu kolem 50 – 70% celkových příjmů, ¢příjmy za jídlo a nápoje, příjmy z odbytových středisek, ¢příjmy za placené služby jako je telefon, praní prádla aj. - pro ubytované hosty i pro ostatní hosty hotelu. ¢ ŘÍZENÍ PŘÍJMŮ – POMOCÍ CENOTVORBY ¢1. Stanovení ceny pro jednotlivé druhy pokojů, (cena je závislá na předpokládaném využití kapacity a očekávaných průměrných nákladech). ¢2. Úprava ceny prostřednictvím různých slev. ¢ Ilustrační fotografie pokoje. METODY URČENÍ CENY: ¢Huberův vzorec - bere v úvahu náklady, příjmy a zisk, nevýhodou je ignorování cenové elasticity poptávky a vlivu konkurence, vyžaduje předpoklad budoucích nákladů a obsazenosti hotelu. ¢ ¢Maximalizace zisku pomocí poptávkové křivky a nákladové struktury (poptávková křivka je vztahem mezi počtem prodaných pokojů a jejich cenou). ¢ METODA BODU ZVRATU ¢ ¢ ¢ ¢pro výpočet ceny: ¢ + variabilní náklady na jednotku VELIKOST PRODEJŮ ČI PRODEJNÍ CENU LZE URČIT TAKÉ TAKTO: ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ VÝBĚR CENOVÉ STRATEGIE ¢je dána trhem, na kterém hotel působí, ¢je dána faktory vnějšími (úroveň poptávky, typ organizační struktury, konkurence a fáze rozvoje trhu) a vnitřními faktory (prestiž hotelu, jeho stáří, pozice na trhu, schopnost pokrýt ztrátu neziskových období apod.). ¢Hotel může uplatňovat i více strategií ceny dle tržního segmentu. ¢ TVORBA CEN ¢Používané cenové strategie: 1.Ziskově orientovaná strategie ceny - dosažení dostatečného zisku, dobrá situace cash flow, míra návratnosti investic, co nejrychlejší splacení investic apod. 2.Konkurenčně orientovaná strategie - znamená udržení cenových rozdílů nebo stejnou cenovou úroveň jako má konkurence. Znamená následování tržního vůdce, ale nebere v úvahu kapitálovou strukturu, náklady ani zisk hotelu. ¢ ¢ ¢3. Prodejně orientovaná cenová strategie je založená na přesném určení trhu a zjištění konkurence pro konkrétní tržní segment. ¢ Zahrnuje maximalizaci prodejů, udržení či zvětšení tržního podílu a proniknutí na trh. ¢ Při stanovení ceny je nejprve třeba určit distribuční cesty služeb (jaká část služeb bude uskutečněna přímo, cestovními kancelářemi, touroperátory apod.), určit výši smluvně poskytovaných rabatů jednotlivým distribučním cestám. ¢ ¢Cena je konstruována v souladu s celým marketingovým mixem. Zahrnuje v sobě poptávku, nákladové a konkurenční podmínky a může být kombinována s modelem bodu zvratu pro stanovení návratnosti investic. Vyžaduje průzkum trhu a předpovědi. Patří zde také prestižní a psychologické stanovení ceny. ¢4. Nákladově orientovaná strategie zahrnuje vyrovnání či pokrytí nákladů. Používá se při konstruování cen pokrmů a nápojů, metoda procentní přirážky k nákladům (např. 350 % u cen jídel). ¢ CÍLE SNÍŽENÍ CENY: ¢zvýšení prodejů přilákáním těch zákazníků, kteří by se při původní ceně neubytovali, ¢udržení vysokého objemu prodejů i v mimosezónním období, ¢snížení ceny zaměřené na tržní segment s vysokou cenovou citlivostí, jako jsou cestovní kanceláře, touroperátoři apod. ¢ ÚPRAVY CEN ¢Snížení ceny ¢ nástroj pro minimalizaci ¢dopadů snížení poptávky, ¢ zvýšení objemu prodejů, ¢ růst ziskovosti. ¢ ¢ Aby došlo ke zvýšení ziskovosti desetiprocentní snížení ceny vyžaduje zvýšení obsazenosti o 15 % za předpokladu 25 % podílu jednotkových variabilních nákladů na prodejní ceně! ¢ DOPORUČENÁ PRAVIDLA: ¢1. Správné a přesné informace pomocí vhodného PMS (Property Management System), který vytvoří požadované reporty: ¢Odkud rezervace přišla (z jakého distribučního kanálu), na jaké datum. ¢Jaká je délka pobytu daného hosta. ¢Jméno zákazníka, jeho národnost, e-mail, případně telefon. ¢Jede k nám host na dovolenou, anebo za prací? Jaké má host požadavky? ¢Je u nás host poprvé, anebo se vrací už poněkolikáté? V případě, že se k nám vrací, je na místě vést historii jeho pobytů a dát mu dostatečně jasně najevo, že si jeho přízně nesmírně ceníme. ¢Zjistit o hostovi co nejvíce informací před příjezdem. ¢ 2. FORECASTING ¢je důležité myslet vždy dopředu. ¢Předpověď poptávky a obsazenosti jsou jedním ze stěžejních pilířů Revenue Managementu. ¢Sleduje ceny pokojů, množství potřebného personálu, údržbu a také rozhodování o tom, koho ubytujeme a koho odmítneme. ¢Rozhodnutí můžeme založit na reportech z minulosti, předpovědět podle nich budoucnost a podložit jimi manažerská rozhodnutí. ¢ 3. DYNAMICKÁ CENOTVORBA ¢Tvorba ceny je v Revenue Managementu klíčová. ¢Znamená rozhodnout se pro nízkou cenu a zvyšovat s rozvahou, a kdy naopak cenu zvyšovat rychleji. ¢V období vysoké poptávky by se ceny měly měnit častěji, v závislosti na velikosti hotelu (některé hotely mění ceny několikrát denně). ¢Nikdy neprodávejte na poslední chvíli za nižší cenu než dříve. Důvodem je možná ztráta důvěry hostů minulých. 4. MARKETINGOVÁ SEGMENTACE ¢Hotelová segmentace, aneb každý host je jedinečný a má svá očekávání, požadavky a přání. ¢Vytvořte si segmenty klientů, například podle věku nebo podle vámi nabízených balíčků a sledujte jejich nákupní chování. ¢Lze pak pozorovat, jak hodně dopředu si který segment rezervuje ubytování a podle toho dokážete zaměřit i svou propagaci a marketingové aktivity, které by měly být pro každý segment odlišné. ¢Zacílíte přímo na ty, na které je v daný okamžik potřeba, vytvoříte kampaň s nabídkou přímo pro ně a zvýšíte pravděpodobnost, že přilákáte ty, které zrovna můžete. ¢ 5. ZMĚŘENÍ SVÉHO ÚSPĚCHU ¢Nejlepším měřítkem úspěchu je RevPAR, který nám říká, kolik jsme získali peněz za jeden dostupný pokoj při dané ceně. ¢Díky němu můžeme mezi sebou srovnávat jednotlivé dny, týdny, měsíce a roky a ve forecastu si nastavit, kolik bychom chtěli, aby byl příští rok. ¢