16.12.2015 1 BSC A EVA VE FINANČNÍM PLÁNU Balanced ScoreCard • Balanced ScoreCard představuje strategický systém řízení organizace • Metoda BSC je charakterizovaná jako systém „vyvážených“ (Balanced) „ukazatelů výkonnosti“ (ScoreCard). Poslání a vize Specifické cíle Soubor měřítek a ukazatelů 16.12.2015 2 Klíčové procesy organizace • vyjasnění a aktualizace strategie, • projednání strategie uvnitř organizace, • propojení cílů oddělení a jednotlivců s celkovou strategií, • určení a dohoda strategických iniciativ, • získání pružné zpětné vazby o výkonnosti procesů, • stanovení procesu učení a neustálé zlepšování organizace, • identifikace a analýza potenciálních podnikatelských rizik, • zavedení důsledného řízení rizik. Členění perspektiv z hlediska měření výkonnosti podniku Vize a strategie Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Perspektiva učení se a růstu Interní podnikatelské procesy 16.12.2015 3 Perspektiva finanční Strategická témata Růst obratu a mix výrobků/služeb Snížení nákladů a zvýšení produktivity Využití zdrojů Strategiepodnikatelskéjednotky Růst Míra růstu prodejů podle segmentů, procento obratu z nových výrobků, služeb a zákazníků Obrat na zaměstnance Investice (procento prodejů), výzkum a vývoj Udržení Podíl na cílových zákaznících a účtech, křížový prodej, procento obratu nových aplikací výrobků, ziskovost zákazníků a výrobní linky Náklady v porovnání s konkurencí, míra snížení nákladovosti, Nepřímé výdaje Míry pracovního kapitálu, ROA a ukazatele využití zdrojů Sklizeň Ziskovost zákazníků a výrobní linky, procento neziskových zákazníků Jednicové náklady (na jednotku výstupu nebo na transakci) Doba návratnosti, Výkonnost Zákaznická perspektiva Získávání nových zákazníků Spokojenost zákazníků Udržení zákazníků Podíl na trhu Ziskovost zákazníků 16.12.2015 4 Uspokojen í potřeb zákazníka Perspektiva interních procesů Návrh Vývoj Výroba Dodání Servis Zjištění potřeb zákazníka Inovační proces Výrobní proces Poprodejní proces Inovační proces • Inovační proces je rozdělen do dvou základních fází: – Fáze identifikace nových trhů, nových zákazníků, nových potřeb zákazníků. – Fáze návrhu a vývoje aktuálního výrobku : • je prováděn základní výzkum a vývoj zcela nových výrobků, • je prováděn aplikovaný výzkum, zkoumá možnosti využití existující technologie pro novou generaci výrobků, • snaha o uvedení nových výrobků a služeb na trh. 16.12.2015 5 Provozní proces • Představuje krátkodobou tvorbu hodnoty v podniku. Začíná objednávkou zákazníka a je ukončen dodávkou výrobku. • Měřítky jsou tedy v současnosti měření jakosti výrobku a doba výrobního cyklu. • V minulosti, jak již bylo řečeno, bylo tradičním měřítkem hodnocení nákladů a finančních výstupů. Perspektiva učení se a růstu (potenciálu) Základní oblasti perspektiv učení se a růstu Kvalifikace a dovednosti zaměstnanců Motivace, delegovaní pravomocí a angažovanost Kvalita informačního systému 16.12.2015 6 Měřítka pro perspektivu učení se a růstu Měřítka pro perspektivu učení se a růstu Přehled týmové práce Dosažení úrovně sdílení Počet integrovaných projektů Řízení rizika ztrát Procento podnikatelských plánů vytvořených týmy Procento týmů se sdíleným odměňováním Pravidla pro tvorbu měřítek v rámci metody BSC • Nejdříve musí být stanoveny cíle, následně měřítka. • V metodě BSC neexistují žádná univerzální měřítka. Pro každý konkrétní případ je potřeba měřítko najít a stanovit. • Metodu BSC nelze chápat jako „soubor ukazatelů“, které se zavedou a tím by byla metoda BSC automaticky zavedena. Naopak cílem metody je součinnost se strategií podniku. To znamená vytvořit takovou organizaci podniku, která je zaměřena na strategii podniku. • BSC je model strategický nikoliv model podniku jako celku. 16.12.2015 7 Omezení při využití metody BSC Nastavení měřítek • V některých částech metody BSC (především v perspektivě zaměstnanecké nebo perspektivě potenciálu) je velmi obtížné měřítka zpracovat a nastavit. Vyváženost měřítek • Definována nutnost zajišťovat ve všech detailech měřítka tak, aby se nepoužívala jen měřítka jednostranně zaměřená např. měřítka finanční, ale musí být zohledněna i oblast nefinanční. Chybějící měřítka • hlavní pozornost perspektivě učení se a růstu (potenciálu) a především nastavení klíčových měřítek v této perspektivě. Bariéry při využití metody BSC • Při zavedení je nutné věnovat pozornost těmto hlediskům : – Ujasnění a převedení vize a strategie do všech částí a oblastí podniku. – Propojení vize a strategie ve všech oblastech podniku a komunikace mezi nimi. – Stanovení strategických záměrů a jejich převedení do formy plánů pro všechny oblasti podniku. – Zabezpečení zpětné vazby, která informuje o úspěšnosti nastavení strategie ve všech oblastech podniku. 16.12.2015 8 Vznik ekonomické přidané hodnoty • Koncepce řízení hodnoty (hodnotová koncepce, hodnotový přístup) vznikla v USA v 80. letech při hledání vhodného nástroje pro oceňování podniků v souvislosti s tehdejší vlnou fúzí a akvizic. • Hlavní charakteristikou je řízení podniku z pohledu zájmu jeho vlastníků. • Základem je ekonomický ukazatel EVA, který je vytvořenou nadhodnotou, kterou podnik vytvoří po odečteni všech nákladů. Definice ekonomické přidané hodnoty • Firma vytváří hodnotu tehdy, je-li čistý provozní hospodářský výsledek (NOPAT) vyšší než náklady použitého kapitálu. • Tento přístup k hodnocení a řízení výkonnosti podniku staví na první místo zájem jeho vlastníků a za hlavní cíl podniku považuje tvorbu hodnoty a bohatství pro vlastníky. 16.12.2015 9 Účetní zisk x ekonomický zisk • Rozdíl mezi těmito dvěma pojmy spočívá v položce nákladů, které u ekonomického zisku zahrnují také alternativní náklady. • Klasické vyjádření zisku ignoruje především náklady vlastního kapitálu, neboť náklady na cizí kapitál (úroky placené) ve výsledovce zahrnuty jsou. Účetní zisk = výnosy – účetní náklady Ekonomický zisk = celk. výnosy kapitálu – náklady na kapitál • Ekonomický zisk vzniká až v okamžiku, kdy účetní zisk převýší jak klasické náklady, tak i náklady ušlých příležitostí. Příčiny odklonu od klasického cíle • Základní příčiny lze spatřovat v: – růstu velikosti podniků a složitosti jejich struktury; – odděleném vlastnictví od řízení; – snaze o růst a dlouhodobou existenci podniku. 16.12.2015 10 Vzorec pro výpočet EVA • EBIT … provozní hospodářský výsledek; • WACC … vážený průměrné náklady kapitálu; • C …firmou použitý kapitál – úplatné zdroje Způsoby zvyšování EVA • Dosažení vyššího provozního zisku při nezměněných nákladech • Změna kapitálové struktury • Snížení investovaného kapitálu • Větší realizace nových projektů s vyšší, resp. kladnou EVA 16.12.2015 11 Výhody a nevýhody EVA • Výhody: – atraktivita tohoto ukazatele spočívá v tom, že v sobě obsahuje základní funkce managementu; – mohla by nahradit celou řadu běžně počítaných poměrových ukazatelů; • Nevýhody: – obtížné zjišťování nákladů vlastního kapitálu; – ekonomická přidaná hodnota se vyjadřuje absolutně; – má význam pouze v časové řadě nebo při odhadu její budoucí hodnoty. EVA v plánu • Ekonomickou přidanou hodnotu v plánové hodnotě lze tedy vyjádřit jako součin skutečné výše vlastního kapitálu a spreadu (rozpětí) rentability. EVA = VK × (ROEsk - ROEexp) 16.12.2015 12 Tržní přidaná hodnota v plánu • Tržní přidanou hodnotu (Market Value Added MVA) můžeme vyjádřit indexem: MVA = EVA / ROEexp • V případě, že ekonomická přidaná hodnota převyšuje očekávanou míru zhodnocení vlastního kapitálů, tvoří podnik přidanou hodnotu, nebo naopak.