Projektový management
Dotazy (problémy) s řešením případové studie
Projektový manažer
Kompetence projektového manažera
Metoda logického rámce (LFM)
Zdroje projektu
Ing. Pavel Adámek, Ph.D.
adamek@opf.slu.cz
Katedra podnikové ekonomiky a managementu

•
•Dotazy (problémy) s řešením případové studie
•
•Projektový manažer – vymezení role a úloha (slidy 4-11)
•
•Kompetence projektového manažera (slidy 12-22)
•
•Metoda logického rámce (LFM) (slidy 23-27)
•
•Zdroje projektu (slidy 28-32)
1.
Obsahové zaměření tutoriálu

•Jaký je progres v realizaci případové studie?
•
•Narazili jste na problém/překážku v plánování projektu?
•
•Využíváte softwarovou podporu?
•
•Jaké nástroje či techniky projektového managementu využijete?
•
•
•
•
•
Konzultace a dotazy k případové studii

Vymezení role a úloha
v projektovém řízení
Úspěšný projektový manažer
•Dodržení základních parametrů projektu.
•Vysoká spokojenost zákazníka – měření (customer satisfaction index).
Ve správné volbě manažera projektu může hrát důležitou roli:
•vhodnost pro konkrétní práci – ne každý projektový manažer je vhodný pro jakýkoliv projekt a
obsazení role by nemělo podléhat okamžité dostupnosti jedince bez ohledu na jeho dosavadní
zkušenosti a schopnosti.
•zkušenost – vhodní zájemci pro řízení kritických projektů nebo rozsáhlých programů jsou zpravidla
jedinci s osvědčenou schopností prioritizace a s vyspělými manažerskými taktikami a postupy
ověřenými v předchozích projektech.
•technická zdatnost v oblasti předmětu projektu – u některých typů projektů je nevhodné, je-li
projekt pouze „administrován“; manažer projektu zpravidla nebývá technickým expertem, určitá
znalost technologie je však u některých projektů nezastupitelná.
•
•
Projektový manažer
(slide 4-11)

Projektový manažer



Vymezení role a úloha
v projektovém řízení
•Vedoucí týmu zastává jak manažerské role (řízení), tak také roli lídra (vedení).  Role vedoucího
projektu (manažera projektu) a jeho úkolů.

•zodpovídá za plánování, řízení a kontrolu projektu (zdárný průběh a dokončení jednotlivých etap
projektu včas, při dodržení rozpočtu a standardů kvality),
•vede projektový tým,
•informuje o postupu projektu a o případných problémech,
•zodpovídá za každodenní řízení,
•úkolem je s týmem projekt zahájit, upřesnit jeho rozsah a získat souhlas,
•stanovit postup projektu (tj. síť na sebe navazujících činností),
•odhadnout pracnost jednotlivých činností,
•nárokovat zdroje k zajištění úspěšného provedení projektu,
•vytvořit harmonogram projektu,
•přidělovat úkoly jednotlivým členům týmu,
•sledovat jejich plnění v čase a zajišťovat v průběhu projektu kvalitu vytvářených klíčových
produktů.
•
•
Projektový manažer


Vedení projektového týmu obnáší:
•Plánování – plánování činností a dílčích etap prací.
•Rozhodování – v závislosti na typu rozhodnutí vedoucí týmu rozhoduje sám, nebo ve spolupráci se
členy týmu.
•Organizování – vedoucí týmu organizuje zejména komplexnější činnosti (vyžadující zapojení více
členů týmu), ale také základní logistiku (třeba organizace porad).
•Kontrolování – vedoucí týmu periodicky kontroluje průběžné dosahování cílů
a směrování k stanoveným cílům.
•Reprezentaci týmu navenek – reprezentování výsledků a dílčích pokroků práce týmu směrem k okolí
(např. zadavatelé úkolu).
•Dynamiku týmu – pomáhá řešit konflikty a obecně usnadňuje
a zefektivňuje komunikaci v týmu.
•Motivování členů týmu – motivuje jednotlivé členy týmu k co možná nejlepším výkonům.
•
•
Projektový manažer

•Manažer je při výkonu funkce nucen vyjednávat a komunikovat s tzv. zájmovými skupinami projektu.
•
•V případě, že se jedná o komunikaci směrem dolů, znamená to, že musí aplikovat manažerskou sílu a
autoritu.

Manažer projektu může prosadit své požadavky:
•formálně přidělenými zdroji síly např.:
–moc z titulu pozice,
–moc z titulu odměňovat,
–moc z titulu ukládat pokuty,
–
•neformálními zdroji síly, a to buď
–z titulu síly experta,
–z titulu společenského uznání.
–
•
Projektový manažer

Příklad požadavků na znalosti PM
(Unicorn, a. s.)

Projektový manažer

Obsazování pozic PM

Situace na trhu
•Najít vhodného projektového manažera je náročné
•Problematický poměr „cena / výkon“
•Kvalita PM se obtížně hodnotí – často se pozná až na řízení samotných projektů.
Nábor versus výchova
Nábor
•Plusy
–Získávání PM ze zkušenostmi
–Rychlý způsob, jak získat PM
–Rozšíření poolu stávajících PM
–Není nutno zasahovat do stávajících projektů
•Mínusy
–Riziko svěřit projekt „neznámému člověku“
–Nutno více kontrolovat nového PM, možná nedorozumění
–Vyšší mzdové náklady + provize externí agentuře
•
–
•
Projektový manažer

•Žádoucí jsou PM, kteří umí řídit projekty dle standardů (firemních), nikoliv podle jejich názoru.

Výchova
Plusy
•PM je kompatibilní s přístupem firmy
•Posiluje loajalitu
•Komplexní vzdělávání a rozvoj projektového manažera
•Zaměření na přístup a potřeby dané firmy
•Možnost „převýchovy“ PM najatých z trhu nebo zapojení absolventů
Mínusy
•Dlouhodobý proces
•Z počátku juniorní PM
•Nutnost zapojení seniorních rolí, resp. managementu firmy jako školitelů
•Vysoké nepřímé náklady – příprava školení, kdo školí, nepracuje apod.
•
•
–
•
Projektový manažer

•Kompetence PM soubor znalostí, osobních přístupů, dovedností a souvisejících zkušeností, kterých
je pro úspěch v určité pozici potřeba.

•Oblast technických kompetencí – tato oblast slouží k popisu zásadních elementů kompetencí
projektového řízení. Do této oblasti náleží obsah projektového řízení, který se někdy označuje jako
tzv. „pevné elementy“.
•
•Oblast behaviorálních kompetencí – tato oblast slouží k popisu elementů personálního projektového
řízení. Do této oblasti náleží přístupy a dovednosti projektového manažera.
•
•Oblast kontextových kompetencí – tato oblast slouží k popisu elementů kompetencí projektového
řízení, které se vztahují ke kontextu projektu. Do této oblasti patří kompetence projektového
manažera při řízení organizací s liniovým řízením a jeho schopnost fungovat v organizaci zaměřené
na projekt.
•
•
–
•
Kompetence projektového manažera (slide 12-22)

Kompetence projektového manažera
Technické kompetence
•Úspěšnost řízení projektu
•Zainteresované strany
•Požadavky a cíle projektu
•Rizika a příležitosti
•Kvalita
•Organizace projektu
•Týmová práce
•Řešení problémů
•Struktury v projektu
•Rozsah a dodávané výstupy projektu
•Čas a fáze projektu
•Zdroje, Náklady a financování
•Organizace a smluvní vztahy
•Změny
•Kontrola, řízení a podávání zpráv
•Informace a dokumentace
•Komunikace
•Zahájení , Ukončení
•
Behaviorální kompetence
•Vůdcovství
•Zainteresovanost a motivace
•Sebekontrola
•Asertivita
•Uvolnění
•Otevřenost
•Kreativita
•Orientace na výsledky
•Výkonnost
•Diskuze
•Vyjednávání
•Konflikty a krize
•Spolehlivost
•Porozumění hodnotám
•Etika
•
•
Kontextové kompetence
•Orientace na projekt
•Orientace na program (portfolio)
•Realizace projektu, programu, portfolia
•Trvalá organizace
•Byznys
•Systémy, produkty, technologie
•Personální management
•Zdraví, bezpečnost, ochrana života
a životního prostředí
•Finance
•Právo
•
•
•

Kompetence projektového manažera
–
–
–Profesní kvalifikace NSK
(dle zákona č. 179/2006 Sb.)
–
–Manažer programů a komplexních projektů
63-008-T - kvalifikace
–
–
–NSP – vymezení dle katalogu – projektový manažer
•

Kompetence projektového manažera
Příklad – pracovní podmínky
•

Kompetence projektového manažera
Příklad – Měkké kompetence (úroveň 0-5) – na všech úrovních hodnota 5
•Efektivní komunikace
•Kooperace (spolupráce)
•Kreativita
•Flexibilita
•Výkonnost
•Samostatnost
•Řešení problémů
•Plánování a organizování práce
•Celoživotní učení
•Aktivní přístup
•Zvládání zátěže
•Objevování a orientace v informacích
•Vedení lidí (leadership)
•Ovlivňování ostatních
•

Kompetence projektového manažera
Příklad – Obecné dovednosti (úroveň 0-3)
Počítačová způsobilost – úroveň 3
•ovládá pokročilejší ovládání počítače (databáze, převody mezi kancelářskými aplikacemi, řešení
jednodušších problémů)
•používá nové aplikace, uvědomuje si analogie ve funkcích a ve způsobu ovládání různých aplikací
•využívá funkcí jednotlivých aplikací (vzorce, formátování, grafická animace)
•
Způsobilost k řízení osobního automobilu – úroveň 2
•má oprávnění k řízení osobního automobilu, běžně se orientuje ve známém prostředí
•zvládá jízdu na kratší trasy, zajistí základní údržbu automobilu
•
Numerická způsobilost - úroveň 3
•provádí složitější aritmetické a geometrické výpočty a operace, provádí převody mezi různými
měrovými soustavami
•

Kompetence projektového manažera
Příklad – Obecné dovednosti (úroveň 0-3)
Ekonomické povědomí – úroveň 3
–provádí kalkulace a rozpočty
–orientuje se v mikroekonomických a makroekonomických ukazatelích a je schopen s nimi v praxi
pracovat
–orientuje se v ekonomické legislativě
–orientuje se v ekonomickém a finančním řízení a rozumí základním pojmům (rozvaha, odpisy,
výsledovka, zisk)
–zná a využívá i složitější metody financování (záruky, úvěry, investice)
–
Právní povědomí – úroveň 3
–má právní povědomí, aplikuje znalosti zákonů a legislativy běžně ve firemní praxi využívané
(obchodní zákoník, občanský zákoník,..)
–orientuje se v právních úkonech, dokumentech i subjektech právní praxe
–zvládá aktivní právní jednání
•

Kompetence projektového manažera
Příklad – Obecné dovednosti (úroveň 0-3)
Jazyková způsobilost v češtině – úroveň 3
–důkladně se orientuje a rozumí i náročným odborným textům, které se dané pracovní oblasti přímo
nedotýkají, rozlišuje styl písemného projevu
–plynule a spontánně reaguje, včetně komunikace s rodilými mluvčími, využívá jazykové prostředky
pružně a efektivně pro nejrůznější účely (společenské, profesní), přesně formuluje své názory a
vyjadřuje se i ke složitějším tématům
–rozumí rozsáhlým i méně zřetelně strukturovaným výpovědím
–sestaví strukturované podrobné písemné texty i na složitá témata, formálně a stylisticky
přizpůsobí tyto texty danému účelu
–
Jazyková způsobilost v angličtině – úroveň 2
–B2 – Rozumí hlavním myšlenkám složitých textů jak s konkrétními, tak abstraktními náměty, včetně
odborné diskuse o oboru své specializace. Dokáže se dorozumět tak plynule a spontánně, že může
uspokojivě vést běžný dialog s rodilými mluvčími bez většího úsilí na obou stranách. Umí sestavit
jasný podrobný text o širokém okruhu témat, vysvětlit stanovisko k aktuálním problémům a uvést
výhody a nevýhody různých možností.
•

Kompetence projektového manažera
Příklad – Odborné znalosti (úroveň 1-8)
stanovy a základní organizační normy společnosti
7
pravidla evidování korespondence, smluv a dalších dokumentů
7
základní ekonomické ukazatele
8
ukazatele ekonomické efektivnosti investic a projektů
8
finanční plánování
8
pracovní právo, pracovně právní vztahy, sociální zabezpečení, zákon o zaměstnanosti
7
komerční právo, smluvně-závazkové vztahy, obchodní společnosti, obchodní zákoník
7
zásady vedení pracovního kolektivu
8
metody a techniky hodnocení výkonu
8
personální management
8
ekonomický (finanční) management, controlling
8
management kvality
7
legislativa veřejných zakázek a pravidla hospodářské soutěže
8
problematika grantů a grantové politiky
8
management rizik
8
time management
8

Kompetence projektového manažera
Příklad – Odborné dovednosti (úroveň 1-8)
Řízení integrace projektu
7
Řízení rozsahu projektu
7
Finanční řízení projektu
7
Řízení změn v projektu
7
Řízení časového rámce projektu
7
Řízení jakosti projektu
6
Řízení rizik projektu
7
Řízení zdrojů projektu
7
Řízení informací a dokumentace v projektu
6
Řízení programu
7
Řízení organizace prostřednictvím projektů
7

Kompetence projektového manažera
Požadovaný profil projektového manažera (výzkum Project Management Day 2016)
1.Selský rozum
2.Organizační a komunikační dovednosti
3.Praxe
4.Znalost metodik
Motivace pro PM? - Překvapivě – otevřenost a důvěra 46%!
•


•Vytváří se k projektu - k zachycení smyslu projektu, stanovení ukazatelů jeho úspěšnosti a hrubý
nástin řešení. K vypracování se používá vzorová tabulka a seznam kontrolních otázek.
•
•Jedná se o nástroj, s jehož pomocí lze vymezit konkrétní cíl projektového záměru, definovat
jednotlivé klíčové aktivity projektu, jejich vzájemné logické vazby, konkrétní výstupy projektu
(kvantifikovatelné indikátory) a zdroje jejich ověření.
•
•Mezi její přednosti patří jednoduchost, stručnost, jednoznačnost, věcně vymezený sled činností
(aktivit) na jednom místě, znázornění jejich logických vazeb a finančních zdrojů a konkrétní
výsledky, které očekáváme včetně předpokladů/rizik, které podmiňují dosažení výsledků a cílů
projektu.
•
•
–
•
Metoda logického rámce (LFM)
(slide 23-27)

 Postup tvorby logického rámce je následující:
1.stanovení účelu projektu (Jaké problémy budou realizací projektu vyřešeny?);
2.stanovení výstupů projektu nutných pro dosažení účelu (určení výstupů, jejich dodáním dojde k
naplnění výše stanoveného účelu);
3.stanovení skupiny klíčových činností pro dosažení každého výstupu (pro každý výstup stanovit
hlavní skupiny činností, které povedou k jejich dosažení);
4.určení nákladů na provedení činností – rozpočet na realizaci (zdroje);
5.stanovení cílů (stanovení cílů, k jejichž splnění dojde v případě splnění účelu projektu; cíle
obvykle souvisí se strategií organizace);
6.ověření vertikální logiky (jestliže – pak; jestliže provedeme tyto činnosti…, dosáhneme těchto
výstupů…; jestliže jsme dosáhli těchto výstupů…, lze očekávat tuto změnu…; jestliže jsme splnili
tento účel projektu.., přispěli jsme k naplnění těchto cílů…);
•
–
•
Metoda logického rámce (LFM)

 Postup tvorby logického rámce je následující:
7.
7.
7.
7.stanovení požadovaných předpokladů na každé úrovni;
8.
8.stanovení objektivně ověřitelných ukazatelů (řídit mohu pouze to, co mohu měřit; každý ukazatel
musí obsahovat informace o očekávaném množství, jakosti a čase, ve kterém naplnění cíle, účelu a
výstupů očekáváme);
9.
9.stanovení prostředků ověření (ke každému objektivně ověřitelnému ukazateli stanovit zdroj údajů
potřebných pro jeho ověření);
10.
10.provedení kontrolního testu podle seznamu otázek.
•
•
–
•
Metoda logického rámce (LFM)

Metoda logického rámce (LFM)



Metoda logického rámce
Čtení logického rámce
1.Za existence a splnění předběžných (vnějších předpokladů a podmínek) budou moci být realizovány
aktivity a činnosti projektu
2.Provedené (realizované) aktivity a činnosti projektu…..
3.…za existence rizik a po splnění předpokladů povedou k dosažení očekávaných výsledků a výstupů
projektu
4.Dosažené konkrétní výsledky a výstupy projektu….
5.…za existence rizik a po splnění předpokladů povedou k naplnění účelu a specifických cílů
projektu
6.Naplněné specifické cíle a účel projektu povede či přispěje….
7.….za existence rizik a po splnění předpokladů k naplnění celkového cíle projektu (cíle dotačního
titulu) – důvodu dotační intervence
8.Celkový cíl bude měřitelný pomocí konkrétních ukazatelů a ověřitelný z existujících materiálů či
zdrojů ověření.

•Řízení zdrojů spočívá v plánování zdrojů, jejich identifikaci a jejich přidělování.
•Součástí managementu zdrojů je optimalizace způsobů jejich využívání v rámci časového harmonogramu
projektu, stejně jako i neustálé monitorování a řízení těchto zdrojů.
•
•Materiálové (zařízení, vybavení, informační technologie, dokumenty atd.) nebo lidské zdroje a
finanční (nákladové).
•
•Se zdroji by měl projektový manažer pracovat již od předprojektové fáze. Nejvíce se se zdroji
setkáváme právě v části plánování a přípravy projektu, kdy bychom měli určit dostupné zdroje a
sestavit analýzu potřebných zdrojů a jejich rozvržení.
•
•Neodmyslitelnou součástí jsou zdroje ve chvíli finanční analýzy, kdy nám určí finanční rámec
projektu. Plánování zdrojů je nejčastěji prováděno ve dvou formách:
–v tabulkové formě (přehled zdrojů a jejich popis),
–v grafické formě pomocí histogramů, diagramů, síťového grafu.
•
Zdroje projektu
(slide 28-32)

•
•Softwarová podpora (Microsoft Project, OpenProj a jiné) je pak schopna vypočítat finanční toky a
stanovit konkrétní kalendáře zdrojů v projektu.
•
•V případě vedení více projektů a zejména u lidských zdrojů bychom neměli opomenout analýzu
překryvu zdrojů s jinými projekty.
•
•Prioritně bychom měli také analyzovat zdroje, které souvisí s kritickou cestou projektu. Právě
tyto zdroje (materiál nedodaný včas, přetížení pracovníci projektu aj.) nám mohou výrazně zpozdit
celý projekt.
•
Zdroje projektu
(slide 28-)

Možné procesní kroky:
•Identifikujte potřebné zdroje, a to včetně speciálních, potřebných pro řízení projektu. Explicitně
formulujte potřebné kompetence, které budou od všech členů projektového týmu vyžadovány.
•Vytvořte časový plán potřeby zdrojů.
•Získejte souhlas s přidělením zdrojů k projektu od liniového managementu.
•Zařaďte odhady a plán přidělování zdrojů do vykonávání procesu řízení změn.
•Řiďte přidělování úloh a zvláštní důraz věnujte produktivitě nově zařazených pracovníků.
•Řiďte a kontrolujte zdroje se zřetelem na řízení změn.
•V případech, kdy došlo k nadhodnocení nebo podhodnocení potřeby zdrojů, eskalujte problém na
úroveň řízení programu nebo portfolia za účelem přerozdělení zdrojů.
•Modifikujte databázi odhadu zdrojů aktuálními hodnotami, které ukazují skutečně použité zdroje, a
to zejména při ukončení projektu.
•Dokumentujte získané poznatky a tyto poznatky užijte v budoucích projektech.
•
Zdroje projektu
(slide 28-)

Zdroje projektu – MS Project



Zdroje projektu – MS Project




………….
………….
………….
Dotazy a diskuse J

Děkuji za pozornost
a přeji Vám úspěšný den J
Ing. Pavel Adámek, Ph.D.
adamek@opf.slu.cz