Společník jako faktor zániku firmy
Před společenskými a ekonomickými změnami v roce 1989 pracovali Petr a Pavel v zemědělském družstvu, kde
zastávali vzhledem k své kvalifikaci (agronomové vysokoškoláci) poměrně slušné posty. Vzhledem k tomu, že žili
na vesnici a pracovali ve stejném JZD, se spolu sblížili a stýkali se společně včetně rodin i ve volných chvílích
včetně společné relaxace a dovolených. Rodiny se tedy dobře znaly a dalo by se říci, že se Petr a Pavel stali
dobrými přáteli, kteří se mohli na sebe spolehnout a plně si důvěřovat.
Po sametové revoluci v roce 1989 si oba přátelé uvědomili, že zemědělství jim nedává plný pocit uspokojení,
možnost se plně realizovat a rozvíjet se. Navíc už byli unaveni stálou opakující se prací, a proto využili možnosti
společenské změny a začali uvažovat o odchodu ze zemědělství a o založení vlastní firmy.
Po prodiskutování svých představ i v kruhu obou rodin se rozhodli v roce 1990 k založení veřejné obchodní
společnosti s názvem Venkov. V počátcích své činnosti se oba společníci chytali každé příležitosti, která se jim
naskytla, i když jejich aktivity už tehdy směrovaly na dřevovýrobu. První uskutečněnou aktivitou byla výroba
šindelů pro rakouského odběratele, který později po vzájemné obchodní spolupráci pomohl Petrovi a Pavlovi
navázat obchodní styky s dalšími obchodními partnery.
Další činností byla výroba různých kusů dřevěného nábytku, zahradních kůlen na nářadí a postupný přechod na
sériovou výrobu např. dřevěných oken, dveří apod. Postupem času se firma od výrobní činnosti dostala i k činnosti
obchodní a začala obchodovat i se segmenty zimních zahrad, kompostérů a chatkami.
Petr s Pavlem si vedli velice dobře, a aby vše stihli a řádně firmu vedli, dohodli se na určité dělbě práce a
kompetencí, s tím, že využijí svých povahových a profesních předpokladů. Petr byl spíše povahy neprůbojné,
uzavřený, se smyslem pro detail a proto se chopil ekonomické stránky věci, tzn. vedl účetnictví, počítal a
kalkuloval náklady na výrobu a obchod a hodnotil jednotlivé investiční záměry. Pavel byl pravým opakem svého
společníka. O ekonomice a účetnictví mnoho nevěděl, ale jeho nasazení, kontakty i osobní šarm z něho dělali
opravdového obchodníka. Jezdil tedy po Čechách i zahraničí, navazoval obchodní vztahy a vytvářel tak další
příležitosti pro rozvoj firmy. Tyto aktivity se samozřejmě neobešly bez Petrových propočtů a tak to byl právě on,
který určoval, jaký obchod se uskuteční a do čeho se naopak raději nepustí.
Tato symbióza fungovala dlouhá léta bez větších potíží, až v průběhu času začala občas pohodu ve firmě narušovat
malá nedorozumění, která postupně nabírala na intenzitě a vážnosti. Popsaná situace se zvrátila v nepřekonatelné
problémy, které mezi společníky vytvořily nepřekonatelnou bariéru. Petr se začal chovat velmi nepřátelsky a jeho
jedinou snahou bylo vytlačit Pavla z participace na obchodní činnosti do sekce pouze výrobní, která nebyla zdaleka
tak lukrativní a atraktivní. Petr se snažil zatím pomyslně rozdělit firmu na obchod s okny a dřevovýrobu a sám se
ujmout vlády nad obchodní částí. Napětí mezi společníky vrcholilo, Petr činil úkony a rozhodnutí na vlastní pěst
a Pavla o svých počinech přestal informovat. Situace se stala neúnosnou a vyústila v dohodu, že společníci
spolupráci ukončí.
Při hledání optimálního vyrovnání se v plné podobě poznaly povahy obou společníků a došlo mezi nimi k
nekonečným hádkám a dokonce i výhružkám. Nakonec se dohodli tak, že na Pavla přešla původní v. o. s. s tím,
že mu zůstalo původní IČO a čísla bankovních účtů, avšak bylo mu odepřeno právo používat původního názvu
společnosti. Pavel nejprve přibral do své nové firmy dalšího společníka, poněvadž tato právní forma vyžaduje
nejméně dvě osoby. Avšak ihned, jakmile se naskytla příležitost, změnil tuto firmu resp. její právní formu na
akciovou společnost, aby tím eliminoval případné problémy, které již zažil v bývalé firmě. Z původní firmy zůstala
Pavlovi celá dřevovýroba a minoritní část obchodní činnosti.
Pavlovy začátky nebyly jednoduché, nová firma se musela na trhu etablovat a je třeba si uvědomit, že díky ztrátě
zavedeného jména musela začít budovat na trhu svoji novou image a kontakty úplně od začátku. Pavel musel najít
kromě jiného i nové sídlo pro firmu a pořídit si jak vybavení kanceláře, tak i techniku a strojní vybavení pro
výrobu. Jediným plusem byla skutečnost, že Pavel jako držitel původního IČO byl pokračovatelem původní
společnosti a to nu umožnilo získat úvěr od banky a byl mu posunut termín odvodu daní, což mu do začátku trochu
pomohlo.
Co však Pavlovi vadilo nejvíc, byly neutuchající problémy s bývalým společníkem Petrem. Nestačilo, že objevil
spoustu podvůdků v účetnictví, které měl Petr na starosti, ale jeho chování činilo dlouho problémy i nové akciové
společnosti. Petr například neoznámil svým obchodním partnerům, že se změnilo číslo jeho účtu a tak platby, které
patřily jemu, ještě dlouho chodily na účet Pavla. Petr neohlásil změny ani pojišťovně, u které měl pojištěna firemní
auta, takže pojišťovna požadovala poplatky na Pavlovi. Dalším „kouskem“ svědčícím o charakteru Petra je převod
software na svoji novou firmu a to poslední den platnosti podpisového práva ve staré firmě. To byly samozřejmě
další náklady a časové zdržení v aktivitách Pavla.
Popsané problémy nejsou určitě poslední, protože jejich firmy podnikají ve stejném oboru a jejich sídla jsou v
podmínkách venkova vzdálena jen pár kilometrů. Pro rozvoj obou firem a ukončení snahy po destrukci bude nutné,
aby se oba bývalí společníci naučili fungovat vedle sebe a ctít se jako konkurenti a neškodit si jako nepřátelé.
Úkoly
1. Popište možnosti prověření potencionálního společníka v nově vznikající firmě v podmínkách
venkovského regionu.
2. Jaké kontrolní mechanismy byste využili, abyste eliminovali situaci popsanou v případové studii?