Příklad 1 Podnik má na příští rok zajištěný odbyt na tuzemském trhu ve výši Kč 100 000 000,--. Zahraniční odběratelé mají zájem o výrobky za Kč 36 000 000,--. Podnik plánuje k 1.1. příštího roku zásoby hotových výrobků na skladě za Kč 60 000 000,-- a má zájem si držet konečnou zásobu příštího roku ve výši Kč 40 000 000,--. Plánovaná výroba na příští rok je Kč 145 000 000,--. Sestavte bilanci prodeje a zjistěte plánovaný objem prodeje ve vlastní prodejně http://www.ceed.cz/podnik_ekonomika/prodej/grafy/plan%20prodeje.gif Bilance prodeje Potřeby prodeje Zdroje prodeje Tuzemský trh 100 000 000 Plánovaná výroba 145 000 000 Zahraniční trh 36 000 000 Vlastní zdroje 20 000 000 Prodej na prodejně ? Prodej na prodejně = 165 000 000 – 136 000 000= 29 000 000 Kč Příklad 2 Podnik udržuje na skladě hotových výrobků pojistnou zásobu na 8 dní, na přepravu k expedici potřebuje 2 dny, kompletace trvá 1 den. Průměrné denní odvádění z výrobny na sklad je 280 ks. Odbytový cyklus je 14 dní. Stanovte normu zásob hotových výrobků na skladě. Norma zásob hotových výrobků se stanoví obdobně jako norma zásob materiálu tj:. nejprve: td = je v tomto případě odbytový cyklus tt = technická zásoba je tvořena dny co potřebujete na kompletaci a přepravu tp- pojistná zásoba CNZ = 7 + 3 + 8 = 18 NZ = 18 x 280 = 5 040 ks Příklad 3 V podniku služeb jsou nabízeny tři typy věrnostních karet – sport+ (A ), relax+ (B) a wellness (C), kde pak získáváte výhody na bezplatné čerpání služeb podniku. Fixní náklady provozu jsou společné všem službám. Jejich výše je stanovená rozpočtem činí 5 900 000 Kč/rok. Spotřeba energie podniku je taktéž společná všem službám, průměrná cena 1KWh byla ve sledovaném období se započítáním všech plateb dodavateli spočítána na 6,01 Kč. Základní údaje o provozu služby jsou níže: Služba [jedn.] A B C Počet vydaných karet Počet za rok 12 000 18 000 6 000 Tržby za vstup bez věrnostních karet Kč/rok 1 200 000 1 600 000 800 000 Poplatek za nákup věrnostní karty Kč/karta 330 240 200 Výrobní náklady k jednotlivým kartám Kč/karta 26 28 30 Spotřeba energie provozu podniku KWh/rok 50 000 1. S využitím znalostí o nákladech zjistěte aktuální výsledek hospodaření podniku. 2. Podnik se rozhodl marketingově podpořit produkt wellness+ (C). Zatímco o tuto službu zájem vzrostl, tak o službu relax + zájem poklesl. Tržby za službu sport+ (A) zůstaly nezměněny. Předpokládejme, že změna počtu prodaných permanentek neměla vliv na spotřebu energie, ale průměrná cena energií klesla na 5,25 Kč/KWh. Fixní náklady se díky marketingovým aktivitám zvýšily na 6 500 000 Kč/rok. Jakého výsledku hospodaření by dosáhl? Bylo toto rozhodnutí přínosné? Služba [jedn.] A B C Počet vydaných karet Počet za rok 12 000 15 000 10 000 Tržby za vstup bez věrnostních karet Kč/rok 1 200 000 1 100 000 1 000 000 Poplatek za nákup věrnostní karty Kč/karta 330 240 200 Výrobní náklady k jednotlivým kartám Kč/karta 26 28 30 Spotřeba energie provozu podniku KWh/rok 50 000 Původní VH: T = (330 * 12 000 + 1 200 000) + (240 * 18 000 + 1 600 000) + (200 * 6 000 + 800 000) T = 5 160 000 + 5 920 000 + 2 000 000 = 13 080 000 Kč N = (26*12000 + 28*18000 + 30*6000) + 5 900 000 + (50 000 * 6,01) N = (996 000 + 5 900 000 + 300 500) = 7 196 500 Kč VH = 5 883 500 Kč VH po změně: T = 5 160 000 + (240 * 15 000 + 1 100 000) + (200 * 10 000 + 1 000 000) = 5 160 000 + 4 700 000 + 3 000 000 = 12 860 000 Kč N = (26 * 12000 + 28 * 15 000 + 30 * 10 000) + 6 500 000 + (50 000 * 5,25) N = 7 794 500 VH = 5 065 500 Kč No tak to se jim moc nepovedlo. Špatný marketing. Radši ať ho nechají nám J Příklad 4 Podnik na výrobu irské whiskey Peaky Blinder má na příští rok zajištěný odbyt na tuzemském trhu ve výši 60 000 ks. Zahraniční odběratelé mají zájem o 25 000 ks výrobků. Podnik plánuje k 1.1. příštího roku zásoby ve výši 10 000 ks a má zájem si držet konečnou zásobu příštího roku ve výši 8 000 ks. Jaká je plánovaná výroba pro zajištění požadovaného odbytu? Bilance prodeje Potřeby prodeje Zdroje prodeje Tuzemský trh 60 000 ks Plánovaná výroba ? Zahraniční trh 25 000 ks Vlastní zdroje 2 000 ks Prodej na prodejně = 85 000 – 2 000= 83 000 Ks Příklad 5 Výrobce irské whiskey Peaky Blinder v současné době, při ceně 450,- Kč/kus, dodává svým odběratelům na tuzemském trhu 60 000 ks ročně. Polovinu výroby odebírá velkoobchod a druhou polovinu maloobchod. Roční nákladová funkce je N = 300Q + 2 950 000. V důsledku volných výrobních kapacit zvažuje výrobce oživit odbyt poskytováním diferencovaného rabatu svým odběratelům. Velkoodběratel by podle očekávání měl reagovat na poskytnutí rabatu podstatně pružněji než maloodběratelé: Odběratel Rabat % Elasticita (e) Velkoobchod 10 2,0 Maloobchod 5 1,5 Úkol: · Je poskytování rabatu v uvedené výši při uvedené pružnosti výhodné? Výpočet slev: Změna poptávky1 = 2 x 10 = 20 % = 30 000 x 1,2 = 36 000 ks velkoodběratel Změna poptávky2 = 1,5 x 5 = 7,5 % = 30 000 x 1,075 = 32 250 ks maloodběratel Cena pro velkoodběratele: 450 x 0,9 = 405 Kč Cena pro maloodběratele: 450 x 0,95 = 427,50 Kč Původní VH: VH = (450 x 60 000) – (300 x 60 000 + 2 950 000) = 27 000 000 – 20 950 000 VH = 6 050 000 Kč VH po rabatu: VH = ((405 x 36 000) + (427,50 x 32 250)) – ((300 x 68 250) + 2 950 000) VH = 28 366 875 – 23 425 000 = 4 941 875 Kč Příklad 6 Podnik na výrobu irské whiskey Peaky Blinder hledá další možnosti distribuce. Jednou z možností je také možnost prodávat svou celkovou produkci 72 000 ks pouze velkoobchodu (započítán již předpoklad navýšení prodeje o 20 % z předchozího příkladu) s odběrem v podniku za cenu 405, Kč/ks (dle uvedeného rabatu z předchozího příkladu). Druhou možností je využití odběru pouze pro maloobchod. Svou celkovou produkci 64 500 ks (započítán již předpoklad navýšení prodeje o 7,5 % z předchozího příkladu) by tak mohl prodávat maloobchodníkům za cenu 427,50,- Kč/ks (dle uvedeného rabatu z předchozího příkladu). V tom případě by ale musel nést ještě navíc přepravní náklady v částce 33,- Kč/ks a náklady spojené s činností dvou obchodních cestujících (+ automobil) v celkové výši 500 000,- Kč/rok. Kterou odbytovou cestu by měl podnik zvolit? Bude toto rozložení distribuce výhodné? Velkoobchod VH = (405 x 72 000) – (300 x 72 000 + 2 950 000) VH = 29 160 000 – 24 550 000 = 4 610 000 Kč Maloobchod VH = (427,50 x 64 500) – (333 x 64 500) + 3 450 000) VH = 27 573 750 – 24 928 500 = 2 645 250 Kč