Modely procesu tvorby strategií Metody strategického řízení Halina Starzyczná Garant předmětu Modely procesů tvorby strategií . Cílem kapitoly je proces a modely strategického řízení, vztah strategie a konkurenční výhody Halina Starzyczná Garant předmětu Modely procesu tvorby strategií . 1.Proces strategického řízení 2.Vývoj strategického myšlení a plánování 3.Preskriptivní a emergentní přístup ke strategii 4.Strategie a konkurenční výhoda - poziční a zdrojový přístup 5.Modely strategického managementu Struktura přednášky Strategické řízení Jak okolní prostředí, tak i organizace - podnik se stále mění (strategická dynamika nebo dynamika strategie) Okolní prostředí Okolní prostředí Okolní prostředí Okolní prostředí Zdroje organizace Nové strategie pro rozvoj podniku, financování, výroby, … Příležitost: rostoucí ekonomika Hrozba: konkurenční aktivity Příležitost: noví zákazníci Hrozba: nové technologie umožní vstup na trh novým dodavatelům See Lynch, 2011 1. Proces strategického řízení 5 Složky procesu strategického řízení •1. Definování předmětu činnosti podniku a jeho poslání (kam podnik směřuje) - VIZE A MISE •2. Stanovení strategických a výkonových cílů •3. Formulace strategie vedoucí k dosažení stanovených cílů •4. Zavádění a realizace zvolené strategie •5. Hodnocení výsledků a návrh opravných opatření 6 Složky procesu strategického řízení •1. Vymezení předmětu podnikání a formulace poslání podniku - slovní vyjádření proč funguje, proč je tady, proč byl založen, nad tím často ještě vize kam by tu firmu chtěl dostat. • •2. Stanovení cílů - cíle by měly vyjadřovat, kam se chce podnik dostat v určitém časovém horizontu, měly by být kvantifikovatelné, mohou mít určitou hierarchii. Potřebné jsou jak krátkodobé, tak dlouhodobé cíle. Měly by vymezovat: •pozici na trhu a míru konkurenceschopnosti •roční zisk •klíčové finanční ukazatele u vybraných činností •výrobní a další ukazatele 7 Složky procesu strategického řízení •3. Formulování a výběr strategie - důležitou roli hraje analýza a intuice, úsudek manažerů, návrh strategií, výběr strategie •4. Zavádění a realizace strategie - úkolem manažerů je pak stimulovat nadšení, zaujetí, hrdost a závazek u všech zaměstnanců. V praxi zavedení nové strategie často ztroskotává na tom, že změny nebudou vítané •5. Zhodnocení výsledků, analýza situace, iniciování opravných opatření - z důvodů změn konkurenčního prostředí, vzniku nových příležitostí a ohrožení, změny v hierarchii cílů apod. je třeba strategii měnit. Může se i ukázat, že některé faktory nepůsobí tak, jak se očekávalo, a je možno je usměrnit korekcemi. 8 2. Vývoj strategického myšlení a plánování •Etapa plánování (1945-1960) •plánování finančních toků •vyústilo v rozpočetnictví a kontrolu •modely plánování (výroby, zásob, odbytu; použití operačního výzkumu) •Etapa dlouhodobého plánování (1960-1973) •snaha o prodloužení trendu na základě dlouhodobých prognóz •modelování vývoje •snaha o optimální rozhodování •ukončeno ropnou krizí v roce 1973 •=> diskontinuita ve vývoji 9 •Strategické plánování (1973-1980) •Ohrožení podniků z vnějšku •Konec diskontinuity •Důsledky diskontinuity: •Nemožnost plánování na základě minulosti a prognózy budoucnosti, •Na podporu strategického plánování byl zájem zaměřen na: •Analýza budoucích příležitostí a rizik (výhledová analýza) + analýza okolí (konkurenční analýza) + analýza vlastních silných a slabých stránek + odvození strategie na základě portfoliových analýz •Zkoumání podnikových krizí (koncepce rychlé identifikace nebezpečí a adekvátní reakce na něj) •Portfoliové analýzy •Analýzy scénářů •Koncepci zkušenostní křivky 10 2. Vývoj strategického myšlení a plánování •Strategické řízení I. (1980-1995) •Reakce na: •Zvyšující se globalizaci •Posilování pozice zákazníků •Nové požadavky na podniky: •Zvyšování inovační schopnosti •Schopnosti přizpůsobení se zákazníkům („Podnik řízený zákazníkem“) •Brát ohled na tzv. soft facto – sociální a společenské aspekty zájmových skupin (stakeholders) •Japonské systémy řízení (kroužky kvality, TQM) •Podniková kultura •Mezipodnikové struktury, koncentrace podniků •Rychlý rozvoj komunikačních a informačních technologií 11 2. Vývoj strategického myšlení a plánování •Strategické řízení II. (1995 - ?) •Nové pojmy pro konkurenci •KONKURENČNÍ VÝHODA •Tlak na inovace •Selhávání dosavadních strategických modelů •Zpochybňování analytických postupů a org. struktur 12 2. Vývoj strategického myšlení a plánování Etapy vývoje strategického managementu 13 Fotr et al. 2012 Etapy vývoje strategického managementu 14 Fotr et al. 2012 Významné osobnosti strategického managementu 15 Významné osobnosti strategického managementu 16 3. Preskriptivní a emergentní přístup ke strategii •Dva přístupy ke tvorbě strategie • •1. Plánovaná (zamýšlená, preskriptivní) strategie •Vytváří se v procesu dlouhodobé přípravy • •2.Náhlá (vznikající, vynořující se, emergentní) • strategie •Objevuje se náhle jako reakce na měnící se podmínky 17 Zamýšlená a realizovaná strategie 18 Nerealizovaná strategie Vynořující se strategie Ad 1) Preskriptivní (plánovaná)definice strategického managementu •Neexistuje univerzální definice. •Př.: „Strategický management je model plánovaných hlavních cílů a záměrů a základních politik pro dosahování těchto cílů a záměrů sestavený tak, aby bylo možné definovat, jaká je oblast podnikání organizace (business) nebo by měla být a jakou organizací je nebo by měla být“. 19 20 Ad1)Postup přípravy zamýšlené (preskriptivní) strategie Prostředí Zdroje Účel Možnost Možnost Možnost Výběr Implementace A i více možností... Preskriptivní teorie jsou založeny na: • Konkurenci • Zdrojích • Teorii her •Spolupráci a teorii sítí See: Richard Lynch, Strategic Management, 6th Edition, Ch 2 •Neexistuje univerzální definice. •Např.: „Strategický management lze definovat jako nalézání tržních příležitostí, experimentování a rozvíjení konkurenční výhody • v čase“. 21 Ad2) Emergentní (náhlá) definice strategického managementu Okolí Zdroje Účel Příprava a implementace strategie Emergentní teorie založené na: • Přežití • Nejistotě • Lidských zdrojích • Inovacích a učení See: Richard Lynch Strategic Management, 6th Edition, Ch 2 Ad2) Emergentní procesy tvorby strategie Jak může emergentní strategie pomoci? •Emergentní strategie pomáhá, protože: •Zdůrazňuje význam flexibility versus konkurenti; •Privileguje inovace – hlavní zdroj konkurenční výhody •Vyhledává nové příležitosti spíše než povzbuzuje a opakuje, co bylo uděláno v minulosti. •Avšak emergentní strategie NENÍ kompletní odpovědí, protože: •Mnoho firem potřebuje určité či nějaké dlouhodobé plánování; •Mohly by se chovat chaoticky, kdyby všechno bylo nejisté a stále se měnící – chaos vede k nízké ziskovosti! 23 Jaké je tedy řešení ? •Při přípravě strategie potřebujeme oba – preskriptivní i emergentní procesy: •Připravovat, rozvíjet a implementovat jasné a logické plány: preskriptivní •Ale současně experimentovat s ostatními možnými strategiemi: emergentními, vynořujícími se. •Co to znamená v praxi? •Většina organizací a podniků bude mít nějakou formu preskriptivního plánu se stanovenými cíli, strategiemi, realizačními plány včetně nákladů a časových plánů; •Některé, ale ne všechny podniky budou používat také emergentní přístup s dalšími zdroji věnovanými novým myšlenkám, kdy výstupy budou mlhavé a experimenty nebudou garantovat úspěch. 24 Tři klíčové oblasti strategického managementu •Strategická analýza •Prostředí •Zdroje •Vision, mission and objectives •Strategický rozvoj – příprava strategie •Možnosti •Racionální výběr z možností (options) •Nalezení strategické cesty vpřed •Implementace strategie •Alokace zdrojů •Strategické plánování a kontrola •Problémy lidí a strategická změna 25 26 4. Strategie a konkurenční výhoda (poziční a zdrojový přístup) Tři pohledy na konkurenční výhodu 27 Konkurenční výhoda Strategie Výkonnost firmy Dynamická Vnitřní Vnější > 28 Tři přístupy a pohledy na získání konkurenční výhody MCj02523410000[1] Dynamický Tvrdí, že v dynamickém prostředí a na rychle se měnících trzích se nedá ze současné tržní pozice firmy přesně předpovídat její budoucí výkonnost. Místo toho se díváme na minulost, jako na vodítko, jak se firma dostala do současné pozice a na budoucí trendy – vnitřní i vnější a snažíme se předvídat budoucí situaci Vnitřní Název: Zdrojový přístup (pohled). Tvrdí, že firmy jsou heterogenními svazky/soubory zdrojů a schopností. Ty firmy, které mají vynikající a nadprůměrné zdroje a schopnosti získávají konkurenční výhodu před ostatními firmami a tím snáze dosahují vyšší úrovně výkonností a nadprůměrných výnosů. MCj02523410000[1] Vnější Název: Poziční přístup (pohled) Tvrdí, že rozdíly v konkurenční výhodě a ve výkonnosti firmy jsou především funkcí atraktivity odvětví. Firmy by proto měly 1.vstupovat do odvětví, která jsou atraktivní, nebo 2.přijímat takové strategie, které jejich odvětví více zatraktivní. MCj02523410000[1] Poziční a zdrojový přístup •Poziční přístup – konkurenční výhoda vyplývá z jedinečné pozice podniku na trhu v rámci odvětví, tj. ovlivní ji hlavně externí faktory • •Zdrojový přístup - konkurenční výhoda vyplývá hlavně ze zdrojů podniku a schopností jejich využití – ovlivní ji vnitřní faktory • •Ziskovost podniku je asi z 20 % ovlivněna strukturou odvětví, ve kterém působí. Rozdíly ve výkonnosti podniků lze z 36 % přičíst charakteristikám podniku a krokům realizovaným jeho managementem (Tichá-Hron, 2012). 29 Poziční přistup k dosažení konkurenční výhody •Tzv. Market-based View of Strategy nebo Industrial Organization (I/O) Model je přístup zaměřený na externí faktory podniku. • •Předpoklady: 1.Vnější prostředí vytváří podmínky (svými tlaky a omezeními), které jsou určující pro strategie vedoucí k dosažení nadprůměrných výnosů. 2.Většina podniků v konkrétním odvětví kontroluje přibližně stejně strategicky významné zdroje a realizuje přibližně stejné strategie 3.Zdroje potřebné k realizaci strategie jsou vysoce mobilní mezi jednotlivými podniky. Případná zdrojová heterogennost podniků je pouze krátkodobá. 4.Management podniku se chová racionálně a sleduje jako hlavní cíl maximalizaci zisku. 30 Poziční přístup (I/O Model) Nadprůměrné výnosy Teoretická východiska: M. Porter – model 5 sil 31 Zdrojový přístup k dosažení konkurenční výhody •Tzv. Resource Based View – přístup založený na zdrojích, zaměřený na interní faktory podniku. •Vnímá podnik jako jedinečný soubor zdrojů a kompetencí, na jejichž základě je definována strategie k co nejlepšímu využití příležitostí. Rozdíly ve výsledcích jednotlivých podniků jsou odvozeny primárně z rozdílů mezi jejich zdroji a kompetencemi a až druhotně ovlivněny strukturou odvětví. •Zdroje a kompetence musejí splnit podmínky VRIN •Hodnotné (umožňují zužitkovat potenciál pozice podniku na trhu) - Value •Vzácné (konkurenti je mohou získat jen s obtížemi) - Rarity •Pro konkurenty nenapodobitelné - Inimitability •Nesmějí mít snadno dostupné substituty - Nonsubstitutability. 32 Předpoklady modelu RBV •Firma nebo jakákoli organizace je souborem unikátní zdrojů a schopností, které tvoří základ pro její strategii a jsou primárním zdrojem pro dosahování stanovených cílů (zisku apod.) • •Zdroje (resource) jsou ... •vstupy, které firma používá při produkci - kapitál, vybavení, technologie, schopnosti zaměstnanců, patenty, postupy, znalosti atd. • •Schopnosti (capability) jsou •dány tím co firmy umí, tedy tím, že umí a je schopna využívat své zdroje pro aktivity směřující k dosažení cílů. 33 Předpoklady modelu RBV Hodnocení pozičního a zdrojového přístupu 5. Modely strategického managementu 1-35 These are three important questions to answer in developing a strategic plan: Where are we now? Where do we want to go? How are we going to get there? Modely strategického managementu •1. Wheelenův lineární model strategického managementu, •2. Model Thompsonův a Stricklandův, •3. Digmanův integrovaný model, •4. Robbinsonův model, •5. Komplexní model strategického managementu •6. Model podle Johnsona a Scholese (explorativní). •7. Diamant podnikové strategie •8. Modré a rudé oceány •9. Logický inkrementalismus 36 Předpoklady modelu RBV 5.1 Wheelenův sekvenční model strategického managementu Guinn (2007, s. 24) Strategický management je procesem interaktivním, postupně procházejícím jednotlivé fáze a kroky, přičemž se jedná o proces neustále se opakující. 37 5.2 Model Thompsonův a Stricklandův Guinn (2007, s. 24) Zavedení zpětné vazby do tradičního modelu 38 5.3 Integrovaný model Digmanův Zahrnuje navíc podnikovou kulturu 39 Podniková kultura •Vědomé a ovlivnitelné osobní a veřejné symboly: •verbální – jazyk, slovní hříčky, historky, mýty; •symbolická jednání (neverbální projevy) – rituály, obyčeje, ceremoniály, obřady etika; •symbolické artefakty materiální povahy – logo, barvy, architektura, balení, obrazy, čísla, názvy, jména. •Podniková kultura usnadňuje realizaci strategie; pomáhá vyrovnat se konfliktním situacím, konstruktivně je řešit a flexibilně reagovat na nečekané změny. • •Podle Dedouchové (2001) předpokladem úspěšnosti podnikové strategie je taková podniková kultura, která je silná, zdravá a stále silněji zaměřená na zákazníka. 40 Předpoklady modelu RBV 5.4 Robbinsonův model Guinn (2007, s. 25) 41 SWOT analýza 5.5 Komplexní model strategického managementu (David, 2013) 1-42 Globální a mezinárodní otázky Externí audit Vize, mise Interní audit Dlouhodobé cíle Návrh a výběr strategií Implementace strategií Měření a hodnocení výkonnosti Podniková etika, sociální odpovědnost, environmentální udržitelnost Formulace strategie Implementace Vyhodnocení 5.6 Explorativní (zkoumající) model strategie The exploring strategy model , Scholes Johnsson, 2009-2014 M01NF004 43 Strategická pozice Strategické volby Strategie v akci Strategická pozice a vlivy na ni působící • •Strategická pozice hodnotí, jaký vliv na strategii mají •externí prostředí - jaké jsou hrozby a příležitosti? •strategické schopnosti (zdroje a kompetence) – jaké máme silné a slabé stránky? •strategický účel (záměry a cíle) organizace a •kultura organizace – jak ovlivňuje a formuje strategii? • •Odpovídá obsahem strategické analýze. 44 Předpoklady modelu RBV Strategické volby •Strategické volby zahrnují možnosti pro výběr strategii, a to •kterým směrem by se strategie firmy měla ubírat a •jaké prostředky a metody by se měly používat. • 45 Směry (úrovně) strategií •Korporátní •Podnikatelská •Mezinárodní Prostředky tvorby strategií •Inovace a podnikání •Akvizice a aliance Strategie v akci • • •Strategie v akci – implementace strategie se týká způsobu, jakým jsou strategie vytvářeny a realizovány. •Důraz je kladen na praktické přístupy k managementu 46 Předpoklady modelu RBV 47 5.7 Diamant podnikové strategie(Carpenter 2014) Strategická analýza •Vnitřní •Vnější Vize a poslání •Základní účel organizace • •Hodnoty organizace Implementační páky a Strategické vůdcovství Záměry a cíle Specifické cíle Diamant podnikové strategie 48 Diamant podnikové strategie (Carpenter 2014) Postup Odlišení Ekonomická logika Nositelé Oblasti •Jak se tam dostaneme? –Vnitřní rozvoj? –Společné podniky? –Licence/franšíza? –Experimentování? –Akvizice? Prostředky, nositelé 49 Rámec pro implementaci strategie Zamýšlená plánovaná strategie Realizované a emergentní strategie Klíčové faktory pro realizaci strategie Implementační páky •Organizační struktury •Systemy a procesy •Lidé a odměňování (motivace) Strategické vůdcovství •Rozhodnutí o alokaci zdrojů a implementačních pák •Podpora rozhodování ze strany stakeholderů 5.8 Strategie modrého a rudého oceánu • •Pojem „modré oceány“ definuje Kim a Mauborgne (2005) jako dnes neexistující odvětví a tržní prostory, které nejsou dosud známy. • •Na druhé straně stojí tzv. „rudé oceány“, které představují všechna dnes existující odvětví. • •Základem strategie modrého oceánu je hodnotová inovace, jež představuje nový způsob uvažování o strategii i nový způsob její realizace. Výsledkem hodnotové inovace je vytvoření modrého oceánu a získání odstupu od konkurence. 50 Předpoklady modelu RBV Modré a rudé oceány • •Modré oceány se vyznačují dosud nevyužitým tržním prostorem, vytvářením poptávky a příležitostmi k vysoce ziskovému růstu. Většina modrých oceánů je utvářena uvnitř rudých oceánů tím, že se hranice existujících odvětví rozšiřují. V modrých oceánech nehrají konkurenti žádnou roli, jelikož pravidla hry teprve čekají na definování (latentní poptávka) • •Rudé oceány mají hranice odvětví pevně vymezené a známá jsou i konkurenční pravidla hry. Vše funguje na principu konkurence, kdy se firmy snaží podat vyšší výkon než jejich soupeři a snaží se zmocnit se většího podílu na existující poptávce. Tržní prostor se však stále více zaplňuje a tak se snižují vyhlídky na zisk a na růst. Výrobky jsou čím dál víc zaměnitelné a nahraditelné a vražedná konkurence barví rudý oceán krví. 51 Předpoklady modelu RBV Porovnání strategie rudého a modrého oceánu Kim (2005., s. 32) 52 5.9 Logický inkrementalismus •Koncem 70. let byl v 9 nadnárodních podnicích proveden výzkum, na jehož základě uvedl Quinn do oblasti strategického řízení nový koncept – logický incrementalismus. •Strategické řízení se chápe spíše jako řemeslná činnost: procesy, prostřednictvím nichž se vytvářejí strategie na základě zkušeností manažerů a jejich citu pro změny v prostředí a toho, co se již naučili působením na svém trhu – nejde o vysoce formalizovaný postup jako u plánovacího pohledu. •Manažeři mají většinou jasnou představu o tom, do jaké pozice by se měl jejich podnik během několika příštích let dostat, ale snaží se této pozice dosáhnout evoluční cestou - postupně po krocích •Zaměřují se především na zajištění rozvoje silného, bezpečného a pružného hlavního předmětu činnosti a také na experimentování s vedlejšími aktivitami. Do takového způsobu je vtažen nejen vrcholový management, ale i nižší úrovně řízení, jednotlivé subsystémy podniku. 53 Předpoklady modelu RBV Logický inkrementalismus • •Logický incrementalismus tedy chápe strategické řízení ne jako sekvenční model, ale jako cyklický proces zahrnující zpětnou vazbu k předchozímu stadiu s možností znovu definovat nebo přeformulovat problém nebo jeho řešení. • • •Typická je neochota stanovovat přesně vymezené cíle moc brzy, aby nebrzdily myšlenkový proces nebo nebránily experimentování. • •Cíle jsou tedy formulovány relativně obecně. Trvalou analýzou, hodnocením a dolaďováním se vnitřní prostředí podniku uvádí do souladu se změnami v jeho vnějším prostředí. 54 Předpoklady modelu RBV Shrnutí • 1.Proces strategického řízení – vymezení předmětu podnikání, poslání, strategické a taktické cíle, formulace strategie, zavádění realizace a vyhodnocení 2.Vývoj strategického myšlení – etapy, přístupy 3.Preskriptivní a emergentní přístup ke strategii - 4.Strategie a konkurenční výhoda - poziční a zdrojový přístup – definice, přístupy, model 5.Modely strategického managementu - Wheelenův model, model Thompsonův a Stricklandův, model Digmanův, Robinsův model, komplexní model SM, explorativní model, Proces SM – Diamant strategie, Strategie modrého a rudého oceánu, Logický inkrementalismus 55