Analýza interního prostředí Metody strategického řízení Halina Starzyczná Garant předmětu Analýza interního prostředí . Cílem kapitoly je pochopit jednotlivé složky vnitřního prostředí a vhodnými analýzami charakterizovat Halina Starzyczná Garant předmětu Analýza interního prostředí . 1.Předmět zkoumání analýzy interního prostředí 2.Analýza zdrojů 3.Analýza funkčních oblastí podniku podle zdrojů a kompetencí 4.Hodnototvorný řetězec 5.Analýza klíčových procesů 6.Hodnocení konkurenční síly podniku - Matice IFE 7.Analýza SWOT 8.Model 7 S 9.Analýzy portfolia Struktura přednášky 1. Předmět zkoumání analýzy interního prostředí •Interní analýza zkoumá, identifikuje a interpretuje vnitřní schopnosti podniku. Spolu s externí analýzou tvoří východisko pro formulaci strategie. •Elementární výsledky analýzy se označují jako •silné stránky (přednosti) •slabé stránky (nedostatky). •Silná stránka: zručnost, schopnost, hodnotný zdroj, předpoklad, potenciál, aktivum. •Slabá stránka: něco co podniku chybí anebo provádí slabě (ve srovnání s jinými) nebo nějaká podmínka, která ho uvádí do nevýhody. • •Rozmanitost výsledků interní analýzy ð potřeba uspořádání a klasifikace. 4 Klasifikace prvků interního prostředí •Unikátní schopnosti vznikají ze dvou doplňujících se pramenů: •podnikatelských zdrojů •podnikových kompetencí. • •Zdroje – finanční, hmotná, lidská, technologická, informační a jiná aktiva podniku – se člení na Þhmotné (pozemky, budovy, zařízení) Þnehmotné ( značka, know-how, pověst atd.). • •Unikátní schopnosti (kompetence) se odvíjí od unikátních zdrojů, tj. takových, které nevlastní žádný jiný podnik. 5 Analýza vnitřního prostředí- metody •Mezi analýzy vnitřního prostředí patří: §Analýza zdrojů a kompetencí §Analýza hodnotového řetězce §Analýza klíčových procesů §Analýza exponovanosti podniku §Analýza portfolia §Klíčové faktory úspěchu §Analýza konkurenceschopnosti 6 • • • • • • Identifikace zdrojů a schopností Analýza hodnotového řetězce Porovnávací analýza Retrospektiva Odvětvové parametry Benchmarking Vyváženost zdrojů Portfoliové metody Profese a osobnosti Pružnost Souhrnné výsledky Silné a slabé stránky Kmenové schopnosti Konkurenční výhoda Klíčová zranitelnost Uvědomění si strategických schopností Proces analýzy interního prostředí 7 Kompetence •Kompetence – dovednost, schopnost, zručnost podniku koordinovat své zdroje a produktivně je využít. • •Jsou nehmotné a jsou součástí procedur, pravidel, organizačního uspořádání apod., podle nichž se v podniku řídí vnitřní procesy. • •Imitace unikátní schopnosti: Ønejsnáze se imitují hmotné zdroje Øhůře se imitují nehmotné zdroje (značka) Ønejhůře se imitují způsobilosti, jelikož nejsou zvenčí viditelné a nacházejí se hluboko uvnitř podniku • • 8 2. Analýza zdrojů •Každá firma je unikátní a její jedinečnost vyplývá z rozlišení zdrojů a jejich užití. Významné jsou nikoli zdroje samotné (ve smyslu vstupů produkčního procesu), ale užitek vytěžený ze zdrojů závisející na způsobu jejich využití v kombinaci s odlišnými typy a objemy zdrojů. (Penrose) • •Zdroje mají řadu forem od běžně dostupných firemních vstupů, jenž je možné snadno nakoupit, až po výrazně diferencované zdroje typu značky, které se vyvíjí řadu let a nelze je snadno replikovat. (Collis, Montgomery) • • 9 Analýza zdrojů 10 Zdroje podniku •Hmotné zdroje •finanční zdroje •organizační zdroje (vyplývající z formální stránky organizační a řídící struktury) •fyzické zdroje (např. stroje a zařízení, budovy, zásoby...) •Technologické a informační zdroje (např. patenty, obchodní známky...) • •Nehmotné zdroje •vázané na lidské zdroje (znalosti, důvěra, manažerské dovednosti, organizační postupy...) •inovační potenciál (myšlenky, nápady, vědecká kapacita, inovační schopnosti...) •reputace (reputace u zákazníků — vnímání výrobků podniku zákazníky, loajalita ke značce, reputace u dodavatelů - vzhledem k efektivním, spolehlivým a vzájemně výhodným vztahům...). • • 11 Komponenty vnitřní analýzy - zdroje Tichá-Hron, 2012 12 Kritéria pro hodnocení zdrojů a kompetencí •VRIN •Value - hodnota •Rarity – vzácnost •InImitability – nenapodobitelnost •Non-substitutability – nenahraditelnost •VRIO •Organised – organizace musí být schopná využít výhodu svých zdrojů • • 13 14 Kombinace hodnocení zdrojů a kompetencí 15 •Základní funkční oblasti podniku •Marketing •Výroba •Výzkum a vývoj •Finance •Lidské zdroje •Informace • • 16 3. Analýza funkčních oblastí podniku podle zdrojů a kompetencí Příklad hodnocení funkčních oblastí a faktorů pro hodnocení zdrojů 17 Příklad hodnocení funkčních oblastí a faktorů pro hodnocení zdrojů 18 4. Hodnototvorný / hodnotový řetězec (Value chain) •Pro vymezení schopností podniku, založených na klasifikaci činností podniku, jsou běžně využívány dva základní přístupy: •funkční klasifikace (vývoj, technologie, výroba, marketing, distribuce, servis) •hodnototvorný řetězec dle M. Portera. •Hodnotový řetězec ukazuje celkovou hodnotu, kterou podnik poskytuje zákazníkovi a sestává se z hodnototvorných činností a marže (zisku). •HŘ rozděluje podnikové činnosti do dvou kategorií: §Primární (základní) činnosti §Podpůrné činnosti • 19 Hodnotový řetězec zobrazuje, jak se v rámci podniku transformuje vstup na finální výrobek, včetně jeho dodání zákazníkovi. PODPŮRNÉ FUNKCE Podniková infrastruktura Informační systém Řízení lidských zdrojů Vědeckotechnický rozvoj Materiálové hospodářství Řízení Výroba Řízení Marketing Služby vstupních a výstupních a operací provoz operací prodej PŘIDANÁ HODNOTA (Marže) HLAVNÍ FUNKCE - primární Hodnotový řetězec 20 Analýza hodnotového řetězce - primární činnosti •Primární činnosti podniku jsou: •Vstupní operace (např. manipulace s materiálem, skladování, doprava) •Výrobní operace (zpracování vstupů na výstupy) •Výstupní operace (např. skladování a distribuce výrobků) •Marketing a prodej (činnosti umožňující koupit výrobek, propagace) •Servisní služby (služby zaměřené na zvýšení a udržení hodnoty výrobků – instalace, opravy, zaškolení a další) • 21 Hlavní (primární) funkce •Výrobní funkce •Tato funkce zahrnuje •řízení vstupních operací – vstupní logistika (přejímání, skladování a rozdělování vstupů na daný výrobek) •výrobu a provoz (zpracování vstupů do finální podoby výrobku) •řízení výstupních operací – výstupní logistika (odvoz, skladování a fyzická distribuce výrobku kupujícím). •Marketing a prodej •Příprava produktu, reklama, propagační akce, přímý prodej, předběžné nabídky, výběr distribučních cest, stanovení cen a ostatní činnosti umožňující a podporující nákupy zákazníků. •Služby •Zahrnuje činnosti spojené s poskytováním služeb k udržení či zvýšení hodnoty výrobku, např. instalace, zaškolení obsluhy, opravy, dodávky náhradních dílů nebo seřízení výrobku, finanční služby. • 22 Analýza hodnotového řetězce - podpůrné činnosti •Podpůrné činnosti: §Obstaravatelská činnost (např. nákup vstupů – surovin, vybavení, služeb) §Technologický rozvoj (nejen spojený přímo s výrobou, ale také např. v oblasti informačních technologií) §Řízení pracovních sil (personální činnost v plném rozsahu) §Infrastruktura podniku (např. plánování, účetnictví, řízení jakosti, finance) • 23 Podpůrné funkce •Materiálové hospodářství •Zajišťuje vstupy, které se dále užívají v hodnototvorném řetězci podniku. •Mezi nakoupené vstupy patří nejen suroviny a materiál, ale také hmotný majetek (strojní zařízení, vybavení laboratoří a kanceláří, budovy). •Vědeckotechnický rozvoj •Sestává z řady činností, které lze charakterizovat snahou o zdokonalení výrobku či pracovního postupu. •Zahrnuje zpravidla základní výzkum, aplikovaný výzkum, vývoj výrobku a komercializaci, ale i výzkum reklamních prostředků a způsobů práce v servisních službách. •Výzkum a vývoj spojený s výrobkem napomáhá celému řetězci, kdežto jiný výzkum a vývoj se spojuje s jednotlivými hlavními nebo podpůrnými funkcemi. • 24 Analýza hodnotového řetězce Kde se tvoří hodnota pro zákazníka? 25 Podpůrné funkce •Řízení lidských zdrojů •Lidé zaměstnaní v podniku jsou jeho velkým bohatstvím a největším zdrojem. Strategie řízení lidských zdrojů má dva základní cíle: •řídit lidské zdroje podniku tak, aby zaměstnanci byli co nejlépe využiti a bylo dosaženo co nejvyšší produktivity, •dosáhnout souladu mezi zájmy lidí a podniku z krátkodobého i z dlouhodobého hlediska. •Informační systém •Moderní podniky většinou zvládly etapu vybudování kvalitního informačního systému. Do budoucna je čeká úkol propojit informační systém s informačním systémem obchodních partnerů, dodavatelů a zákazníků. •Podniková infrastruktura •Podniková infrastruktura sestává z řady činností, jež zahrnují plánování, finance, účetnictví, právní záležitosti, řízení jakosti, organizační strukturu a vnitřní řídící systém. Na rozdíl od jiných podpůrných činností napomáhá obvykle celému řetězci. •Zajišťuje vstupy, které se dále užívají v hodnototvorném řetězci podniku. •Mezi nakoupené vstupy patří nejen suroviny a materiál, ale také hmotný majetek (strojní zařízení, vybavení laboratoří a kanceláří, budovy). •Vědeckotechnický rozvoj •Sestává z řady činností, které lze charakterizovat snahou o zdokonalení výrobku či pracovního postupu. •Zahrnuje zpravidla základní výzkum, aplikovaný výzkum, vývoj výrobku a komercializaci, ale i výzkum reklamních prostředků a způsobů práce v servisních službách. •Výzkum a vývoj spojený s výrobkem napomáhá celému řetězci, kdežto jiný výzkum a vývoj se spojuje s jednotlivými hlavními nebo podpůrnými funkcemi. • 26 Analýza hodnotového řetězce – změny v procesech •Na základě výsledků analýzy by měl podnik identifikovat neshody těchto činností s potřebami zákazníků a s jimi vnímanou hodnotou a: §Poskytnout hodnotu zákazníkovi, kterou požaduje §Dosáhnout adaptabilitu činností a schopnost změny činností podle potřeb zákazníka § •Změny v primárních procesech mohou být dosaženy především: §Efektivním propojením a koordinací činností, které leží na hodnototvorném řetězci §Vylepšováním procesů jejich racionalizací, technologickými a organizačními změnami, případně radikální změnou procesů, kterou představuje reengineering §Prodloužením hodnotového řetězce, např. zapojením dodavatelů a odběratelů do změny celkového řetězce nebo vertikálními strategiemi § §Pozn.: Podniky mají tendenci v narůstání podpůrných činností a zatěžování podniku vyššími náklady. Obranou je jejich analýza a následná redukce, limitování výdajů na ně, outsourcing a facility management. • 27 5. Analýza klíčových procesů Zopakujme, které to jsou: •Procesy a systémy v podniku se pak dají rozdělit do tří skupin: •1. primární procesy: •proces vývoje a výroby produktu •Marketing, prodej a proces řízení poptávky •proces vyřizování objednávek •2. podpůrné systémy •systém získávání a alokace kapitálu •systém získávání, zpracování a distribuce informací •systém získávání, alokace a rozvoje lidských zdrojů •3. kontrolní systémy • 28 Využití výsledků analýzy procesů •Analýza procesů vede k: •identifikaci klíčových procesů (těch, které jsou nezbytné pro úspěch podniku, pro dosažení konkurenční výhody) a podpůrných procesů •rozhodnutím o rekonfiguraci podnikových procesů směřující ke zvýšení efektivnosti klíčových procesů a očištění podnikových činností o procesy, které nepřispívají k tvorbě hodnoty •rozhodnutím o outsourcingu, tj. o nákupu hodnototvorného procesu u externího dodavatele, pokud je externí dodavatel schopen zajistit proces efektivněji. • 29 6. Hodnocení konkurenční síly podniku •Úkolem hodnocení konkurenční síly je zjistit: •stálost a pevnost současné konkurenční pozice •její vývojovou tendenci při nezměněné strategii •vztah k hlavním konkurentům •konkurenční výhody s výrazným předstihem •schopnost ubránit pozici • •Alternativou je tzv. Matice faktorů interní analýzy IFE (Internal Forces Evaluation), která hodnotí vybrané silné a slabé stránky podniku. • 30 Indikátory konkurenční pozice 31 Příklad hodnocení konkurenční síly 32 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE-Internal Factor Evaluation Matrix) 33 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí 34 Příklad matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE matrix) 35 7. Analýza SWOT •Smyslem externí a interní analýzy, tzv. strategické analýzy, je odhalit příležitosti a ohrožení v okolí podniku a najít silné a slabé stránky podniku. •V praxi se často používá tzv. analýza SWOT (strengths – silné stránky, weaknesses – slabé stránky, opportunities – příležitosti, threats – ohrožení). •Analýza SWOT je jednoduše použitelný nástroj pro rychlé zpracování přehledu o strategické situaci podniku. Je východiskem pro formulaci strategie. •Tabulka analýzy SWOT zobrazuje v přehledné formě kromě interní situace podniku i položky pro identifikaci externích příležitostí a ohrožení. • 36 Příklad analytických poznatků o strategické situaci podniku pro analýzu SWOT 37 Analýza SWOT •Sestavení výsledků analýzy – různé náročné a složité cesty. •Nejjednodušší je subjektivní odborný odhad jednotlivce. •Nejobjektivnější výsledky přináší činnost týmu analytiků, odborníků na různé oblasti podnikového řízení. •Doporučení – svěřit tuto analýzu konzultační firmě, neboť interní pracovníci mají sklon přeceňovat silné stránky a příležitosti a podceňovat či dokonce přehlížet slabé stránky a ohrožení. •Interní část analýzy SWOT by měla pokrýt všechny hlavní a podpůrné funkce podniku. • 38 Analýza SWOT •Po sestavení SWOT analýzy by si měl stratég – analytik položit tyto otázky: •má podnik takové vnitřní přednosti, které se mohou stát základem strategie? •disponuje podnik výjimečnou schopností? •které slabé stránky jsou natolik výrazné, že podnik zraňují a znemožňují mu sledovat určitou strategií? •na zvrácení kterých slabých stránek se má podnik zaměřit? •pro které příležitosti má podnik schopnosti a zdroje, aby je sledoval? •jakých ohrožení by se měl podnik nejvíce obávat a jaká obranná strategická opatření by měl přijmout? •co může podnik dělat, aby zvrátil slabé stránky na silné stránky a ohrožení na příležitosti? • 39 Syntéza výsledků analýzy SWOT •Analýza SWOT s ohodnocenými položkami 40 Syntéza výsledků analýzy SWOT Matice modelových situací Syntéza výsledků analýzy SWOT v čase – zohlednění změn, turbulencí a chaosu 41 •Agresivní pozice – atraktivní, relativně stabilní odvětví, ve kterém má podnik konkurenční výhodu a je schopen ji chránit (odpovídá ofenzivní strategii (SO) v matici syntézy SWOT). • •Konkurenční pozice - atraktivní, relativně nestabilní prostředí, ve kterém má podnik konkurenční výhodu. Finanční síla podniku je nízká (odpovídá strategii spojenectví (WO) v matici syntézy SWOT). § Strategické postavení podniku a varianty strategického chování 42 Strategické postavení podniku a varianty strategického chování •Konzervativní pozice – stabilní odvětví s nízkou mírou růstu a finančně stabilní podnik. Kritická je konkurenceschopnost výrobků (odpovídá defenzivní strategii (ST) v matici syntézy SWOT). • •Defenzivní pozice – neatraktivní odvětví, podniku chybí nejen konkurenceschopné výrobky, ale i finanční síla. Kritickým faktorem je konkurenceschopnost (odpovídá strategii úniku nebo likvidace (WT) v matici syntézy SWOT). • 43 8. Analýza vnitřního prostředí firmy modelem (přístupem) metodou 7S •Koncept, resp. rámec či model "7 S", byl vyvinut poradenskou firmou Mc Kinsey & Company pro potřeby komplexní analýzy managementu. •Svým obsahem i metodologicky je model "7 S" důsledným systémovým analytickým přístupem, který vychází ze vzájemné podmíněnosti sedmi významných faktorů v manažerské činnosti. •Mírou jejich kvality a harmonické integrace je podmíněna i úspěšnost řízení. •Koncepce "7S" si klade za základní cíl soustředit a udržet pozornost vedoucích pracovníků na těch stránkách jejich činností, které pro ně mají zásadní význam. 44 Model 7 S 45 Model 7 S •Strategií se rozumí programové stanovisko vrcholového vedení firmy k jejímu dalšímu rozvoji (např. ve formě dokumentu). Zachycuje vymezení a uspořádání soustavy cílů rozvoje dané organizační jednotky (podniku, závodu, divize apod.) v prostoru a čase, volbu postupu jejich dosažení (včetně podmínek a předpokladů). • Strukturou je chápáno uspořádání organizačních částí ve sledovaném celku, jejich vzájemné vztahy a obsahová funkční náplň. Celkem organizačního systému může být firma, závod, provoz, ústav, odbor, oddělení, pracovní kolektiv apod. Vzájemné vertikální, horizontální a další informační vazby zároveň vyjadřují vztahy nadřízenosti, podřízenosti a spolupráce, kontrolní vazby, vazby sdílení informací atd. 46 Model 7 S •Spolupracovníky jsou lidé, kteří se svojí analytickou, rozhodovací či implementační činností podílejí na realizaci manažerské práce. Plní tak svá funkční poslání v celkové činnosti firmy a vytvářejí dílčí kolektivy se svými mezilidskými vztahy. •Systémy řízení zahrnují postupy, metody, techniky a technologie manažerské práce. Usnadňují zhodnocení znalostí, zkušeností, dovedností a užitečných návyků lidí pro plnění jejich funkčního poslání v činnosti firmy. Jsou především založeny na vhodném zvládnutí informačních procesů moderními prostředky výpočetní, organizační a komunikační techniky. 47 Model 7 S •Sdílené hodnoty dávají základní orientaci pro sociální, hospodářské, kulturní poslání činnosti kolektivů firmy (popř. dílčích organizačních částí). Spoluvytvářejí motivační prostředí. •Styl manažerské práce je typický způsob jednání vedoucích pracovníků vůči jimi vedeným kolektivům i ostatním partnerům. Nemyslí se uniformita jednání, ale především jeho adaptace na příjemce, a to s cílem získat potřebnou odezvu v jejich chování (motivace, pozitivní přístup apod.). •Schopnosti jsou zde "zkratkou" pro soubor znalostí, schopností, dovedností a návyků, které představují profesní a kvalifikační bohatství podnikových kolektivů, a tím i zázemí pro úspěšnou práci. 48 9. Analýzy portfolia •Pojem portfolio znamená souhrn objektů určitého druhu. •Portfoliové analýzy jsou určeny pro podniky, které mají portfolio (více) aktivit. •Jejich cílem je podpořit rozhodování podnikového managementu z hlediska investování do jednotlivých aktivit o tom, které aktivity podpořit, které ponechat na stejné úrovni a které oslabit nebo dokonce zrušit. •Portfoliové analýzy jsou založeny na matici, ve které se jednotlivé aktivity podniku hodnotí ze dvou základních hledisek, které jsou na horizontální a vertikální ose. 49 •Většina podniků se skládá z několika strategických podnikatelských jednotek. •Strategická způsobilost podniku je potom do značné míry determinována vyvážeností portfolia strategických podnikatelských jednotek. •Cílem analýzy portfolia je usměrňovat zdroje do takových strategických jednotek, kde se očekává příznivý vývoj trhu a kde může podnik využít relativní konkurenční výhody. •K analýze vyváženosti portfolia se používají různé druhy matic. •V literatuře jsou nejčastěji uváděny: Ømatice BCG (růst trhu – relativní tržní podíl) Ømatice GEC (atraktivita trhu – síla podniku/konkurenční pozice Portfolio analýza 50 •Matici BCG vyvinul přední poradenský podnik Boston Consulting Group v roce 1973. Hvězdy (*) Otazníky (?) Dojné krávy ($) Psi (x) Vysoká Míra růstu odvětví Nízká Vysoký Nízký Relativní podíl na trhu Matice BCG 51 §Otazníky (problémové děti) jsou atraktivní podnikání, avšak nízký podíl na trhu a v jeho důsledku omezené úspory z rozsahu a ze zkušenosti vyvolávají otázku, zda takového podnikání dokáže úspěšně konkurovat větším a nákladově úspěšnějším soupeřům. §Otazníkové podnikání: Øje spotřebitelem peněz Øjeho investiční potřeby jsou vysoké Øjeho výnosy jsou zatím nízké §Doporučené strategie (vzájemně se vylučující): Øagresivní investičně-expandující strategie těžící z rychle rostoucích příležitostí v odvětví Ødeinvestování, když náklady na expandující výrobní kapacitu a budování trhu převýší potenciální výnosy. Otazníky 52 Hvězdy (*) Otazníky (?) Dojné krávy ($) Psi (x) §Hvězdy jsou podnikání s vysokým relativním podílem na trhu na rychle rostoucích trzích. Jsou to PJ, na nichž závisí zvyšování výkonnosti celého portfolia. §Zpravidla vyžadují značné investice na rozšíření výrobní kapacity a zvětšení pracovního kapitálu. §Doporučené strategie: Østrategie masivních investic pro mladé (vycházející) hvězdy Østrategie nízkých investic pro staré hvězdy Hvězdy 53 Hvězdy (*) Otazníky (?) Dojné krávy ($) Psi (x) §Dojné krávy jsou podnikání s vysokým relativním podílem na trhu v pomalu rostoucím odvětví. §V pomalu rostoucím odvětví se vytváří více peněžních příjmů, než je nezbytné pro udržení tržní pozice. §Mnoho z dnešních dojných krav jsou včerejší hvězdy, které spadly dolů, když odvětví dozrálo. Ačkoliv jsou z hlediska růstu méně přitažlivá, jsou to hodnotná podnikání. §Doporučené strategie: Østrategie opevnění a obrany tržní pozice, pokud PJ vytváří dostatek peněžní hotovosti pro přerozdělení do jiných PJ. Østrategie sklizně nebo deinvestice, když se nevytvářejí přebytky hotovosti. Dojné krávy 54 Hvězdy (*) Otazníky (?) Dojné krávy ($) Psi (x) •Psi jsou podnikání s nízkým relativním podílem na trhu nacházející se v pomalu rostoucím odvětví. §Mají neperspektivní vyhlídky a zaostávající tržní pozici. §Doporučené strategie: Øsklizeň Ødeinvestice Ølikvidace Psi 55 Hvězdy (*) Otazníky (?) Dojné krávy ($) Psi (x) •Přednost matice BCG: Øposkytuje názory a komplexní pohled na podnikové portfolio Øpomáhá pochopit finanční aspekty podnikové strategie Øzpřehledňuje finanční vazby v portfoliu Øsignalizuje finanční nároky Øzdůvodňuje priority při rozdělování podnikových zdrojů. §Nedostatky matice BCG: Ørozdělení podnikání do čtyř kategorií je příliš zjednodušující Ødůkladné hodnocení výkonnosti portfolia vyžaduje posoudit více než dvě proměnné Ømatice zachycuje pouze současný stav, je příliš statická Ømatice neuvažuje s možností, že trh bude klesat, tedy se zápornou mírou růstu. Přednosti a nedostatky matice BCG 56 § § § § § § § § §Šestipolíčková matice BCG Varianty matice BCG 57 •Matici GEC vyvinul a použil podnik General Electric Company. •Představuje alternativu, jak se vyhnout nedostatkům matice BCG. •Podnikání umístěná v portfoliu se hodnotí na základě dlouhodobé atraktivnosti odvětví a podnikatelské síly, resp. konkurenční pozice. •Matice se skládá z devíti políček. •Podnikání jsou zakreslena jako kruhy, jejichž velikost je úměrná velikosti odvětví a kruhová výseč odpovídá tržnímu podílu podnikatelské jednotky. § § § § § § § Matice GEC 58 •Kritéria pro určení dlouhodobé atraktivnosti odvětví: Þvelikost trhu Þmíra růstu trhu Þkapitálová náročnost Þvznikající ohrožení a příležitosti Þminulá, současná a budoucí ziskovost odvětví Þtechnologická náročnost Þintenzita konkurence Þpřekážky vstupu a výstupu Þsezónní a cyklické vlivy Þsociální, environmentální a regulační vlivy. •Kritéria pro určení podnikatelské síly (konkurenční pozice): Þpodíl na trhu Þrelativní podíl na trhu Þrelativní nákladová pozice Þvýjimečné schopnosti Þznalost trhů a zákazníků Þkvalita řídících pracovníků Þkvalita výrobků a služeb Þrelativní ziskovost. Þ Þ Þ § § § Matice GEC 59 Þ Þ § § § * Ø X X X $ * ? * vysoká průměrná nízká * vítězné podnikání $ producent zisku ? otazníkové podnikání X poražené podnikání Ø průměrné podnikání Podnikatelská síla silná průměrná slabá Matice GEC 60 Velikost trhu Tržní podíl SBU Þ Þ § § § * Ø X X X $ * ? * vysoká průměrná nízká * vítězné podnikání $ producent zisku ? otazníkové podnikání X poražené podnikání Ø průměrné podnikání Podnikatelská síla silná průměrná slabá Matice GEC-vhodné strategie Investovat, rozvíjet pozici Selektivní růst Rozvíjet předstih Držet Ø Omezeně sklízet Testovat tržní příležitosti Omezeně expandovat Sklízet vše Zbavit se 61 •Příspěvek matice GEC k rozvoji portfoliové analýzy: Øzobrazení je komplexnější a přesnější Øhodnotící škála se rozšiřuje z dvou stupňů (nízký, vysoký) na tři stupně (nízký, průměrný, vysoký) Øpodnikové zdroje jsou usměrňovány do podnikání s největší pravděpodobností dosažení konkurenční výhody. •Nedostatky matice GEC: Øhodnocení nekvantifikovaných kritérií jsou výsledkem subjektivních odhadů a jsou citlivé na předpojatost hodnotitelů Ømetoda je statická Ødoporučení jsou pouze všeobecným návodem na zaujetí pozice •V matici GEC je možno rozlišit dva základní druhy pohybů výrobků: Øvertikální pohyby představují změny v atraktivnosti odvětví. Většinou k nim dochází bez podstatného přičinění, resp. vlivu podniku. Øhorizontální pohyby charakterizují změny v podnikatelské síle, na něž má podnik podstatný vliv. Þ Þ § § § Matice GEC 62 Shrnutí 1.Předmět zkoumání analýzy interního prostředí – vnitřní schopnosti podniku (silné a slabé stránky) 2.Analýza zdrojů – hmotné, nehmotné, kritéria hodnocení (VRIO, VRIN), analýza 3.Analýza funkčních oblastí podniku podle zdrojů a kompetencí – funkční oblasti podniku, hlavní faktory 4.Hodnototvorný řetězec – definice, primární a podpůrné procesy, analýza 5.Analýza klíčových procesů – primární procesy, podpůrné procesy, kontrolní systémy, výsledky analýzy 6.Hodnocení konkurenční síly podniku - Matice IFE 7.Analýza SWOT - 8.Model 7 S 9.Analýzy portfolia • • 10. 63