Implementace strategie Metody strategického řízení Halina Starzyczná Garant předmětu Implementace strategie . Cílem kapitoly je pochopit implementaci strategie, komunikace, roli organizační struktury, kontroly a administrativních nástrojů zajištění implementace Halina Starzyczná Garant předmětu Implementace strategie . 1.Podmínky zpracování strategie 2.Obsah a struktura implementace strategie 3.Komunikace při implementaci strategie 4.Role organizační struktury 5.Administrativní nástroje 6.Strategická kontrola 7.Balanced Scorecard 8.Systém řízení implementace strategie Struktura přednášky 1. Předpoklady realizace strategie 1.Organizační podmínky - struktura, plány, rozpočty, pravomoci, odpovědnosti, atd. 2.Klima podporující strategické plánování - organizační směrnice vymezující prvky strategického řízení. 3.Top management schopný definovat jasné strategické cíle, předpoklady a podmínky jejich realizace a schopnost sdělit je a poždavky z nich plynoucí nižším úrovním. 4.Dostatečná informovanost pracovníků realizujících strategii a fungující stimuly. 5.Průběžná kontrola realizace z pohledu plnění cílů a případných změn podmínek a východisek. 4 Charakter implementace •Formulace strategie je především intelektuální proces. •Implementace strategie je především operativní proces. • •Formulace strategie vyžaduje dobré analytické a intuitivní dovednosti. •Implementace strategie vyžaduje speciální schopnosti pro motivování a vedení lidí. 5 2. Obsah a struktura implementace strategie •Po formulaci strategie následuje realizace strategie, nazývaná též implementace strategie. •Vyžaduje odlišný soubor manažerských schopností než její formulace. •Je orientována dovnitř podniku. •Zahrnuje tyto činnosti: Þkomunikace Þtvorba vhodné organizační struktury Þzavedení administrativních podpůrných systémů Þuskutečnění strategického vůdcovství Þsestavení kontrolních mechanismů Þvytvoření systému odměňování a stimulace Þzformování podnikové kultury. •Realizátory jsou: Þnejvyšší řídící pracovníci Þdalší linioví vedoucí. • • 1. 6 Základní procesy implementace strategie •Průzkumy identifikovaly čtyři základní typy procesů implementace: Þimplementace intervencí (dohled, příprava na změny, navození a stabilizace nového chování) Þ Þimplementace participací (povzbuzování nositelů zájmu o rozvoj podniku, aby se podíleli na změnách) Þ Þimplementace přesvědčováním (dodatečné pokusy získat pro změnu podřízené) • Þimplementace nařizováním (vydání nových směrnic). • • 1. 7 3. Komunikace při implementaci strategie •Základní předpoklad implementace strategie – komunikace mezi vrcholovým vedením jako tvůrcem a ostatními řídícími stupni s převahou výkonných činností. •Důkladné seznámení se strategií a její pochopení je zárukou odpovídajícího jednání pracovníků. •Každý pracovník by měl dostat obecný návod pro rozhodování. •Předčasné nebo nevhodně prezentované oznámení strategických opatření s negativními důsledky pro zaměstnance může mít demoralizující účinek. • • 1. 8 Komunikace při implementaci strategie •Rozsah a podrobnost explicitního oznámení strategie závisí na těchto faktorech: •originalita strategie (významné a originální konkurenční výhody se nezveřejňují, aby konkurenti byli překvapeni) •mocenské poměry v podniku (zájmové skupiny okolo silných individualit – komunikace nemá vyvolat rozbroje) •očekávání vnějších zájmových skupin (komunikace tomu musí předcházet) •motivace vnitřních zájmových skupin (zveřejnění strategie může inspirovat, ale též demoralizovat, zejména strategie útlumová) •rozhodovací důsledek implementace (před zveřejněním strategie se musí vrcholový management přesvědčit, zda byly zohledněny všechny relevantní názory a připomínky). • • 1. 9 4. Organizační struktura •Nová strategie znamená zpravidla novou dělbu řídící i výkonné práce uvnitř podniku: to si vyžádá úpravu organizace. •Uvedení organizační struktury do souladu se strategií představuje: Þpřesně vymezit klíčové funkce, úkoly a aktivity pro úspěšnou implementaci strategie (nákladový vůdce – kontrola nákladů apod.) Þobjasnit a pochopit vztahy mezi aktivitami Þseskupit aktivity do organizačních útvarů Þurčit stupeň pravomoci, odpovědnosti a nezávislosti každého organizačního útvaru (centralizace, decentralizace) Þkoordinovat různorodé organizační útvary. •Organizační struktura musí obecně splňovat tři zásady: Þadaptabilita a flexibilita Þnastolování atmosféry osobní a skupinové tvořivosti, vysoké výkonnosti a seberealizace Þmaximální jednoduchost. • • 1. 10 Centralizace a decentralizace •Centralizace – manažeři na vyšších úrovních řízení si ponechávají větší rozsah pravomocí a odpovědností (operativní i strategická rozhodování). •Centralizace má svou výhodu: Þvede ke snadnější koordinaci různých činností a k prosazení podnikové strategie. • •Decentralizace – část tohoto prostoru, zejména operativní rozhodnutí, je postoupena nižším složkám (divize, funkční oddělení, týmy a manažeři na nižších úrovních). Tomuto procesu se říká delegování pravomoci a má tyto výhody: Þ více času na strategické rozhodování Þ podporuje flexibilitu a odpovědnost (rozhodování na místě a přizpůsobení místní situaci). • • 1. 11 Organizační struktura •Organizační strukturu charakterizují diferenciace a integrace. •Diferenciace představuje způsob přidělení pravomoci, odpovědnosti a rozdělení úkolů jednotlivým pracovníkům podniku: Þ vertikální diferenciace – přidělení pravomoci a odpovědnosti Þ horizontální diferenciace – rozdělení úkolů a určení, kdo tyto úkoly bude plnit. •Integrace je prostředek, pomocí něhož podnik usiluje o koordinaci lidí a funkcí ke splnění úkolů. •Souhrnně řečeno: Þdiferenciace = způsob rozdělení podniku na jednotlivé části Þintegrace = způsob, jakým jsou jednotlivé části spojovány. • • 1. 12 Obecná organizační struktura podniku Vertikální - pravomoci Horizontální úkoly 13 Vertikální diferenciace •Při vertikální diferenciaci – nutno pečlivě zvážit a stanovit počet hierarchických úrovní. • •S růstem podniku zpravidla roste i počet hierarchických úrovní s těmito problémy: Þkomunikační problémy – ztěžování komunikace, zdlouhavost, ztráta flexibility, zkreslení nebo ztráta informací. Þmotivační problémy – množství úrovní značně snižuje autoritu manažerů Þvysoké operativní náklady – mnoho úrovní zvyšuje počet manažerů, kteří jsou drazí. • •Velké podniky, které prošly optimalizací řídící a organizační struktury, vytvářejí zpravidla maximálně 5 až 6 řídících úrovní. •Pro stanovení počtu řídících úrovní je důležitým faktorem rozsah řízení, tj. průměrný počet podřízených organizačních jednotek na jednotlivých stupních řízení. •Rozsah řízení by neměl přesáhnout 8 až 12 jednotek. • • 1. 14 Horizontální diferenciace •Horizontální diferenciace přiděluje jednotlivým úrovním řízení úkoly k dosažení stanovených cílů. •Hlavním znakem horizontální diferenciace je týmová organizace práce. •Podle způsobu přidělení úkolů nižším úrovním rozlišujeme rozdílné organizační struktury. • • 1. 15 Základní formy organizační struktury 1.Jednoduchá podnikatelská organizační struktura 2.Funkcionální (funkční) struktura 3.Maticová struktura 4.Územní organizační struktura 5.Decentralizované podnikatelské jednotky 6.Strategické podnikatelské jednotky (Divizní struktura) 7.Holdingová struktura • • 8. 16 4.1 Jednoduchá podnikatelská organizační struktura - liniová Strategické výhody: •kontrola celého podnikání v jedněch rukou •rychlé rozhodování a reakce na tržní signály •jednoduchý a neformální motivační systém. Strategické nevýhody: •namáhavé (obtížné) pro podnikatele •nevychovává budoucí manažery •zaměřuje se spíše na denní operace na úkor budoucnosti. Podnikatel vlastník - manažer Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec 4.2 Funkcionální struktura – liniově štábní Funkcionální organizační struktura •Strategické výhody: •ústřední řízení strategie •vysoká funkční odbornost •velmi těsné spojení se strategií •Strategické nevýhody: •složitá koordinace a mezifunkční rozhodování •soupeření a konflikty mezi funkčními útvary •nadměrná specializace, funkční krátkozrakost •odpovědnost za úspěch strategie spočívá na vrcholovém vedení. • • 1. 19 4.3 Maticová organizační struktura Ředitel Vedoucí výroby Vedoucí marketingu Vedoucí ekonomiky Vedoucí TPV Odborník na TPV Odborník na řízení výroby Odborník na marketing Odborník na ekonomiku Odborník na ekonomiku Odborník na marketing Odborník na řízení výroby Odborník na TPV Vedoucí podnikání/ projektu 1 Vedoucí podnikání/ projektu 2 Odborník na řízení výroby Odborník na marketing Odborník na ekonomiku Odborník na TPV Odborník na řízení výroby Odborník na markteting Odborník na ekonomiku Vedoucí podnikání/ projektu 4 Vedoucí podnikání/ projektu 3 Odborník na TPV Maticová organizační struktura •Strategické výhody: •pružně se přizpůsobuje strategickým změnám •povzbuzuje spolupráci, rozhodování na základě konsensu, řešení konfliktů, koordinaci příbuzných činností •vytváří půdu pro tvořivost a zdroje pro diverzifikaci •zapojení širšího středního managementu do procesu •Strategické nevýhody: •porušení klasické řídící zásady jediného vedoucího a těžko udržitelná rovnováha mezi dvěma liniemi pravomoci •rozdělená pravomoc může vyústit do chaosu a následná komunikace vyžaduje mnoho času •přijetí rozhodnutí je podmíněno vyjádřením velkého okruhu lidí a může narůstat organizační byrokracie • • 1. 21 4.4 Územní organizační struktura Ředitel Podnikový štáb: - Ekonomika - Marketing - V+V - Personalistika - Právní služba - Vztahy s veřejností Vedoucí pro území A Vedoucí pro území B Vedoucí pro území C Vedoucí pro území D Vedoucí pr o území E Územní štáb: - Ekonomika - Marketing - Personalistika Výroba TVP Prodej Územní organizační struktura •Strategické výhody: •strategie je v souladu s podmínkami každého územního trhu •odpovědnost za zisk nebo ztrátu je delegována na nejnižší strategickou úroveň •místní územní provoz je zdrojem úspor •oblastní provozy jsou výbornou školou pro budoucí manažery na vyšších úrovních řízení. •Strategické nevýhody: •zdvojení štábních útvarů ve vrcholovém vedení podniku a na úrovni územních jednotek. • • 1. 23 4.5 Decentralizované podnikatelské jednotky Podnikový štáb: - Ekonomika - Marketing - V+V - Personalistika - Právní služba - Vztahy s veřejností Funkční útvary Funkční útvary Funkční útvary Ředitel Podnikání A Ředitel Podnikání B Ředitel Podnikání C Generální ředitel Decentralizované podnikatelské jednotky •Strategické výhody: •strategie je v souladu s podmínkami každého územního trhu •odpovědnost za zisk nebo ztrátu je delegována na nejnižší strategickou úroveň •místní územní provoz je zdrojem úspor •oblastní provozy jsou výbornou školou pro budoucí manažery na vyšších úrovních řízení. •Strategické nevýhody: •zdvojení štábních útvarů ve vrcholovém vedení podniku a na úrovni územních jednotek. • • 1. 25 4.6 Strategické podnikatelské jednotky •Strategické výhody: •účinná koordinace příbuzných podnikatelských aktivit v rozsahu SPJ a násobení efektů ze strategického souladu •Strategie SBU je blíže trhu •soulad a propojenost iniciativ samostatných, avšak příbuzných podnikání •Strategické nevýhody: •v důsledku vzniku další řídící úrovně se zpomaluje tok informací, oslabuje se komunikace a snižuje se pružnost podniku jako celku •vedoucí SPJ může uváznout v nejasném postavení, pokud není přesně vymezena pravomoc prezidenta, viceprezidenta pro SPJ a vedoucího PJ •koordinace mezi PJ uvnitř SPJ do značné míry závisí na tom, jak viceprezident pro SPJ dokáže prosadit svou vůli •sdružování PJ do SPJ ztrácí reálný význam, když se uskutečňuje jen z důvodů pohodlnějšího řízení, namísto získání synergického efektu. • • 1. 27 Strategické podnikatelské jednotky Je vhodná pro nepříbuzně diverzifikované podniky. Ústředí Právní služby Finanční služby Podnik B 60% -ní vlastnictví Podnik A 100% -ní vlastnictví Podnik C 80% -ní vlastnictví 4.7 Holdingová organizační struktura •postavení samostatných právních subjektů, kde jeden z nich (matka) majetkově ovládá druhé (dcery, vnučky) •v českém právu společnost ovládaná a ovládající •podstatou nejsou pouze vlastnické vztahy, ale řídící vztahy mezi společností vlastnící majoritní podíly a dalšími společnostmi (!matka vyvíjí jiné aktivity, než dcery) •Více předmětů podnikání snižuje jeho riziko • • 1. 29 Holdingová organizační struktura •Strategické výhody: •nízké náklady na udržování ústředí •ústředí financuje podřízené podniky při příznivých nákladech na kapitál •riziko je rozptýleno v širokém portfoliu •ulehčuje akvizice a decentralizaci. •Strategické nevýhody: •podřízené podniky mohou mít pocit trvalé hrozby, že budou kdykoliv nabídnuty k prodeji •neexistují centrální zručnosti, které by podporovaly a působily ve prospěch podřízených podniků •neexistuje synergie •nebezpečí nepřítomnosti skupinové identity a z toho vyplývající problémy řízení, např. vnitřně nesouladná podniková strategie. • • 1. 30 Holdingová organizační struktura •Jsou založeny na úloze matky v holdingu a rozsahu řídících vztahů k dcerám •Rozeznáváme finanční a řídící holding: •Finanční holding •úloha matky je malá a je soustředěna pouze na držení, správu a kontrolu účastí v jednotlivých dcerách a případné majetkové přesuny podle výnosnosti (za málo koupím, za více prodám) •matka drží vlastnické podíly k obchodování • • 1. 31 Typy holdingů •Strategický nebo operativní (jako krajní polohy) •Strategický holding •soustřeďuje se na celkovou strategii holdingu a nezabývá se operativními činnostmi nebo jen ve vymezeném rozsahu (v rámci vymezené celkové strategie) •některé činnosti centralizovány na matce •Operativní holding •zasahuje do téměř všech oblastí činnosti dcer •rozhodování centralizováno na matce • • 1. 32 Řídící holding •Administrativní nástroje formálním a direktivním způsobem usměrňují individuální a skupinové snažení požadovaným směrem pro realizaci strategie. •K tradičním administrativním nástrojům patří: •plán – dokument, který stanoví cíle a způsoby jejich dosažení: *strategický plán *business plán *plány funkčních oblastí podniku *plán implementace strategie •rozpočet – soubor pravidel alokace zdrojů, zejména finančních: *pro podnikatelské jednotky *pro funkční útvary *pro jednotlivce • • 1. 33 5. Administrativní nástroje pro implementaci •Hledisko: •Časové •Úrovně rozhodovacího procesu •Věcné náplně plánu •Účelu plánu 34 Členění plánů •Dlouhodobé strategické plány (5-10 let, aktualizace 3-5 let) •Střednědobé strategické plány (3-5 let) •Taktické roční plány •Operativní plány – rozpracování ročních na nejnižší operační úroveň 35 Členění plánů dle časového hlediska •Funkční členění plánů •Marketingové a obchodní plány •Plány výroby •Plány řízení jakosti •Plány údržby •Plány výzkumu, vývoje a technického rozvoje •Plány zásobování a logistiky •Plán lidských zdrojů •Investiční plám •Finanční plán 36 Členění plánů dle věcné náplně •Plány na úrovní podniku (firmy) •Plány na úrovni divizí (podnikatelských jednotek, závodů) •Plány na úrovni útvarů •Plány na úrovni týmu, procesů 37 Členění plánů dle úrovně rozhodovacího procesu •Pro financující banku je plán – posouzení finančního zdraví firmy při žádosti o úvěr •Poskytnutí informací budoucím investorům •Poskytnutí informací aliančním partnerům •Poskytnutí informací auditorům •Poskytnutí informací o budoucím vývoji akcionářům, statutárním orgánům (valná hromada, představenstvo, dozorčí rada). 38 Členění plánů dle účelu •Plánované výstupy ze strategií se většinou realizují prostřednictvím konkrétních akcí a projektů •Pro projekty je nutno připravit vstupní podklady pro rozhodnutí o jejich realizaci, které zahrnují •Studie příležitostí a proveditelnosti, •Investiční záměry •Projektovou dokumentaci 39 Návrhy projektů Kontrola má zodpovědět dvě skupiny otázek: 1.Jdeme správným směrem? ÞJe řešení klíčových problémů na místě? ÞJsou naše předpoklady o hlavních trendech správné? ÞJsou to skutečně kritické problémy, které potřebujeme řešit? ÞPotřebujeme naši strategii podpořit nebo změnit? 2.Jakou máme výkonnost? ÞPlníme cíle a plány? ÞJaké naše náklady a příjmy naplňují plán, ÞMusíme dělat operativní změny? 6. Strategická kontrola Čtyři typy strategické kontroly: 1.kontrola východisek (předpokladů) •environmentální faktory •vývoj v odvětví 2.kontrola implementace •monitorování strategické důvěry •monitorování milníků 3.strategická životnost (celého procesu) •monitorování širokého spektra událostí vně i uvnitř podniku, které by mohly ohrozit podnikovou strategii 4.kontrola „přežití“ strategie •rychlá kontrola, která nastupuje při neočekávaných událostech Strategická kontrola a její typy •Při návrhu systému kontroly je nutno rozhodnout o těchto parametrech: Þšíře tolerančních mezí Þpravidelnost a frekvence Þukazatele •Strategie jako objekt kontroly je zkoumána před implementací, během i po ukončení implementace. •Před implementací se na strategii hodnotí: Þsoulad Þperspektiva Þkonkurenční výhoda Þrealizovatelnost Strategická kontrola a její parametry Během a po ukončení implementace se strategie hodnotí podle těchto ukazatelů úspěšnosti: •růst nebo pokles tržního podílu •růst nebo pokles zisku •vývoj zisku ve vztahu ke konkurentům •vývojové trendy čistého zisku a rentability investic •růst nebo pokles prodeje •vývoj míry růstu prodeje k míře růstu trhu jako celku •posilování nebo oslabování konkurenční pozice •hodnoty a tendence vývoje poměrových finančních ukazatelů (ukazatele likvidity, aktivity, zadluženosti, rentability a tržní hodnoty podniku). Strategická kontrola pomocí ukazatelů •Základní způsoby kontroly: Þkontrola prostřednictvím tržního mechanizmu – nejobjektivnější, prostřednictvím cen Þkontrola prostřednictvím měření výstupů – v případě, že neexistuje konkurenční prostředí Þbyrokratická kontrola - když je náročné nebo nákladné stanovit měřitelná kritéria Þkontrola skupinového chování – prostřednictvím vnitropodnikového systému organizačních norem a hodnot Strategická kontrola 7. Balanced Scorecard •Manažerský nástroj formulovaný v 90. letech D.P. Nortonem a R.S. Kaplanem. •Propojuje firemní strategii s operativními aktivitami s důrazem na měření a řízení těchto aktivit. •K měření výkonnosti se používají finanční i nefinanční ukazatele zaměřené na hodnocení 4 perspektiv: •Zákaznické – jak se máme jevit našim zákazníkům •Finanční – jakých hodnot mají dosahovat naše ukazatele •Procesní - ve kterých procesech máme vynikat •Potenciálu – jak se máme zlepšit pro naplnění vize – učit -…lidé. • 45 Systém BSC a strategie 46 Propojení BSC na strategické řízení strategickou mapou 47 Strategická mapa BSC 48 Strategická mapa •Konečným výstupem BSC je strategická mapa, která zobrazuje strategické cíle setříděné podle hledisek, mezi nimiž jsou vyznačeny návaznosti. • •Obsahuje jednotlivé cíle a k nim přiřazená měřítka. Jsou na ni znázorněny vzájemné vazby mezi jednotlivými měřítky a perspektivami tak, aby byl jasný jejich vztah k vytyčené strategii a strategickým cílům. 49 1.Faktory usnadňující realizaci strategie 2.Struktura a obsah strategického dokumentu 3.Hlavní strategické operace 4.Praktický postup při zpracování strategie 5.Zavedení systému strategického řízení a hodnocení strategických operací 6.Závěr 50 8. Systém řízení implementace strategie •Vysoká kvalifikace pracovníků na všech úrovních. •Pružná reakce na nové úkoly vyplývající ze strategie. •Schopnost podniku zvládnout sociální problémy vyplývající ze strategie. •Návaznost na dosavadní zvyky, chování a kvalifikaci. •Vytváření klimatu pro plnění strategických operací. •Vybudování soustavy hmotné a morální stimulace. •Dobře vybudovaný informační systém. 51 8.1 Faktory usnadňující realizaci strategie •Dostatek času věnovaného na realizaci strategických operací. •Přesná formulace strategických cílů. •Konzistentnost strategických operací. •Včasné zajištění potřebných zdrojů. •Reálnost strategických operací. •Systematická podpora vrcholovým managementem. •Posuzování každé strategické operace z hlediska jejího přínosu ke splnění strategických cílů. •Organizace odpovídající strategickým cílům a operacím. •Výrazné úspěchy podniku při plnění úkolů v uplynulém období. 52 Faktory usnadňující realizaci strategie •Strategický dokument se skládá ze sedmi základních částí. •První dvě mají charakter analýz. Další obsahují formulaci jednotlivých částí strategie. •Maketa strategického dokumentu má tuto strukturu a obsah: 1. Stručná analýza okolí podniku 1.1 Analýza makrookolí (PESTEL) 1.2 Analýza oborového okolí (Porterův model pěti sil) 1.3 Příležitosti a ohrožení podniku 2. Stručná interní analýza podniku 2.1 Vědeckotechnický rozvoj 2.2 Marketing 2.3 Výroba 2.4 Materiálové hospodářství 2.5 Ekonomika 2.6 Řízení lidských zdrojů 2.7 Informační systém 2.8 Silné a slabé stránky podniku 8.2 Struktura a obsah strategického dokumentu = seminární práce 53 3. Syntéza výsledků strategických analýz 3.1 Formulace zvláštních schopností a konkurenčních výhod 3.2 Formulace klíčových zranitelností 3.3 Formulace modelové strategie 4. Formulace strategie 4.1 Základní hypotézy a scénáře budoucího vývoje 4.2 Základní strategické rozhodnutí o tempu tržeb a jejich sortimentní struktuře 4.3 Formulace základních variant strategie 4.4 Vyhodnocení základních variant strategie a výběr varianty 5. Formulace strategických cílů 5.1 Cíle na trhu 5.2 Cíle ekonomické a majetkové 5.3 Cíle v oblasti kvalifikace, motivace a sociální 5.4 Cíle v oblasti technologie, výroby a řízení jakosti 6. Hlavní strategické operace 7. Plán realizace 54 Struktura a obsah strategického dokumentu •Strategický dokument je velmi stručný. •Závěrečnou verzi tvoří 15–20 stránkový materiál, doplněný tabulkovými přílohami. •Kategorickým požadavkem je jasnost, srozumitelnost a pochopitelnost formulací. •Strategie je určena jednak pro vlastníky podniku, jednak pro široký pracovní kolektiv zaměstnanců. •Strategie musí vzbudit zájem o rozvoj podniku. •Na základě strategie by si měl každý podnik stanovit, jak přispět k realizaci strategických cílů. •Strategie by měla podněcovat všechny pracovníky rovněž pro splnění jejich osobních cílů. 55 Struktura a obsah strategického dokumentu 8.3 Hlavní strategické operace •Strategické operace vycházejí ze všech částí přípravy strategie. Jejich provedení je někdy spojeno se značnými náklady investičního a neinvestičního charakteru. •Strategickými operacemi mohou být například: Þzávažné investiční akce, Þspolupráce se zahraničními partnery, Þzávažná finanční rozhodnutí, Þbudování systému prodeje, Þzahájení produkce nových výrobků, Þzavedení nového systému nákupu a řízení zásob, Þzavedení nového systému odměňování, motivace a stimulace pracovníků. •Ve velkých podnicích se osvědčilo strategické operace rozdělit do typů A, B, C, D. • 56 •Pro každou strategickou operaci je zpracován tzv. zadávací list, obsahující: Þcíl operace, Þpopis, vymezující konkrétní obsah a očekávané výsledky, Þnositele strategické operace - odpovědného pracovníka a jména členů týmu, Þtermín zahájení a ukončení, Þnáklady na provedení, Þindikátory, kvantifikující hodnoty, jichž je nutno v jednotlivých letech strategického období dosáhnout. 57 Zadávací list hlavní strategické operace Rozdělení hlavních strategických operací dle typů •Strategické operace typu A – nejdůležitější rozvojové operace (velké investice, zásadní změny organizační struktury) řízené vrcholovým managementem. •Strategické operace typu B – k jejich realizaci jsou nutné buď investice nebo velké mimořádné neinvestiční náklady. Jsou řízeny strategickými komisemi na nižší úrovni řízení. •Strategické operace typu C – nevyžadují investiční ani jiné velké mimořádné náklady. Jsou řízeny strategickými komisemi na nižších úrovních řízení. •Strategické operace typu D – „spící operace“, pro něž není dostatek zdrojů v průběhu strategického období. Tvoří jakýsi „zásobník námětů“. • 58 •Implementací strategie rozumíme její uskutečňování, zavedení do reálného života. • •Implementace strategie zajišťuje rozvoj podniku. Proto je základním a nejdůležitějším úkolem vrcholového managementu podniku. • •Implementace strategie začíná schválením obsahu strategie nejvyšším statutárním orgánem podniku. Toto schválení je veřejně publikováno např. formou příkazů GŘ, vyhlášením na zasedání představenstva a dozorčí rady, na celopodnikovém meetingu apod. 8.4 Zavedení systému strategického řízení a hodnocení strategických operací 59 Při schválení strategie se jasně deklaruje, že strategie •je pro všechny pracovníky závazná •je východiskem všech aktivit podniku •a plnění strategických operací je základní povinností všech pracovníků podniku. • Současně se vytvářejí organizační podmínky pro implementaci. Souhrnně je lze označit jako zavedení systému strategického řízení podniku. Nezbytně musí splňovat některé základní podmínky: •vydání „Statutu strategického řízení“, •ustavení strategického týmu, •jmenování správce strategie, •stanovení termínů zasedání strategického týmu na celý rok dopředu, •určení způsobu hodnocení dosahovaných výsledků a plnění strategických operací. 60 Zavedení systému strategického řízení a hodnocení strategických operací •Plnění strategických operací se sleduje na každém zasedání strategického týmu (jednou za 2- 3 měsíce). • •Celkové posouzení implementace strategie i nezbytná aktualizace strategie se provádí jednou za půl roku. • •Zavedení systému strategického řízení při současné turbulenci světa se může zdát byrokratické. Tak však tomu není. Je naopak absolutní nezbytností vyvolávat neustále na odpovědné pracovníky psychologický tlak. • •Hammer, guru managementu, k tomu říká: •Struktura, disciplína a rozvržení procesu představují lék proti chaosu. •Disciplína nevylučuje potřebu individuality a kreativity. 61 Zavedení systému strategického řízení a hodnocení strategických operací Pro vrcholové manažery podniků lze formulovat tato doporučení: •Nemá-li podnik strategii, měl by ji urychleně zpracovat, jinak nepřežije. Zpracování strategie by neměl zadat externí firmě, ale pro první fázi by měl najmout kvalifikovaného konzultanta. •Má-li podnik strategii, měl by si ověřit, zdali odpovídá principům a poznatkům pro zpracování strategie. •Strategickému řízení by měli vrcholoví manažeři věnovat dostatek času. •Práci na formulaci a implementaci strategie by měli osobně řídit. 62 8.6 ZÁVĚR •Měli by přesvědčit své spolupracovníky o životní nutnosti podnik strategicky řídit. •Měli by vytvořit systém řízení, který zajistí, aby se strategie stala základem všech procesů v podniku a aby strategické operace byly důsledně plněny. •Měli by chápat strategické řízení jako proces neustálých změn. •K realizaci strategie jsou nutné přiměřené zdroje všeho druhu – kvalifikovaní pracovníci, finance a jiné. Není však nutno přehánět jejich rozsah. •Úspěch podniku závisí především na lidech, jejich kvalifikaci a ochotě se pro podnik angažovat. •Nezapomínat na to, že tím, kdo rozhoduje o úspěchu strategie, je zákazník. 63 8.6 ZÁVĚR Závěrem rada P. Kotlera: •Máte-li stejnou strategii jako konkurenti, žádnou strategii nemáte. •Je-li vaše strategie odlišná, ale snadno napodobitelná, máte slabou strategii. •Máte-li strategii odlišnou, jedinečnou a obtížně napodobitelnou, máte strategii silnou a trvalou. 64 ZÁVĚR Shrnutí 1.Podmínky zpracování strategie – organizační, klima ve firmě, TOP management, informovanost, průběžná kontrola. 2.Obsah a struktura implementace strategie – komunikace, tvorba organizační struktury, administrativní podpůrné procesy… 3.Komunikace při implementaci strategie - komunikace mezi vrcholovým vedením jako tvůrcem a ostatními řídícími stupni, důkladné seznámení se strategií… 4.Role organizační struktury - zpravidla novou dělbu řídící i výkonné práce. 5.Administrativní nástroje – plán, rozpočet. 6.Strategická kontrola – kontrola správného směru, typy kontroly, ukazatelé, základní způsoby. 7.Balanced Scorecard - hodnocení 4 perspektiv, zákaznická, finanční, procesní, potenciálu. 8.Systém řízení implementace strategie – faktory realizace, struktura dokumentů, • hlavní operace, praktický postup, systém řízení … • 1. 65