Strategický management Strategický management 1. tutoriál Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu Základní informace Prostor pro doplňující informace, poznámky }Přednášky: Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. ◦Kancelář B202 ◦Konzultační hodiny: úterý 12,00–14,00 ◦Kontakt: zapletalova@opf.slu.cz ◦Tel: 596 398 433 ◦ }Požadavky na studenta ◦Absolvování průběžného testu: 15. 11. – 20. 11. 2021 IS SU (30% hodnocení – max. 30 bodů) ◦Účast na výzkumu (možnost získat 10 bodů) ◦Zkouška: písemná forma (70% hodnocení – max. 70 bodů) csvukrs •Strategické řízení představuje souhrn aktivit, jejichž smyslem je formování dlouhodobých záměrů fungování podniku. •Strategické řízení je integrální součást celkového řízení podniku. •Cílem strategického řízení je získání konkurenční výhody. •Ukazuje směr vývoje podniku a vymezuje hlavní strategické směry podniku. •Umožňuje orientaci podniku v konkurenčním prostředí •Realizátory strategického řízení jsou řídící pracovníci (top management nebo také CEO), kteří –rozhodují o potřebných aktivitách podniku; –vytvářejí podmínky pro hladký průběh těchto aktivit. Prostor pro doplňující informace, poznámky Pojetí strategického řízení •Strategické řízení představuje proces přípravy a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají pro daný subjekt rozhodující význam a jejichž cílem je dosažení stanovených strategických cílů. •Strategické řízení představuje systémově řízený proces, jehož podstatou je pružná reakce na změny, obrana podniku před nebezpečím hrozeb a využití všech vhodných příležitostí v budoucím, nastupujícím dlouhodobém časovém horizontu. •Strategické řízení můžeme chápat jako ucelený systém, jehož nosným produktem je adekvátní a úspěšná podniková strategie zajišťující potřebný rozvoj a budoucnost podniku. •Strategické řízení lze také chápat nejen jako snahu o sladění aktivit podniku se změnami v prostředí, ale i jako prostředek pro usměrnění sociální politiky uvnitř podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vybrané definice strategického řízení 1.Etapa podnikového plánování (1945 – 1960) – plánování finančních toků a výroby. 2. 2.Etapa dlouhodobého plánování (1960 – 1973) – efektivnost výroby. 3. 3.Etapa strategického plánování (1973 – 1980) – analýzy budoucích příležitostí a ohrožení. 4. 4.Etapa strategického managementu (1980 – 1995) – pružnost podniku. 5. 5.Etapa „nového“ strategického managementu (1995...) – lidský faktor. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vývoj zaměření strategického řízení •Určení dlouhodobého zaměření podniku a přijímání rozhodnutí, která vedou k dosahování podnikových cílů. •Plánování, rozmisťování, organizování a řízení potřebných podnikových zdrojů a jejich účelná spotřeba. •Účelné řízení vztahů mezi okolím a podnikem v prospěch podniku při nenarušení vzájemné vazby mezi dodavateli, odběrateli a veřejností. •Soulad všech součástí organizačního podnikového systému v zájmu dosažení stanovených cílů. •Postoj podniku k tomu „jak, kdy, kde a komu“ by měl podnik konkurovat a „proč“. Prostor pro doplňující informace, poznámky Obsah strategického řízení •Zaměření na specifické úkoly, které představují pro podnik klíčovou oblast podnikání. •Účelnou a pro podnik co nejvýhodnější reakci na změny, rušivé vlivy, rizika a šance, které se mohou vyskytnout. •Cestu k nalezení konkurenční výhody ve srovnání s ostatními konkurenty a její co nejdelší udržení. •Způsob jak využít relevantní přednosti podniku a využití agresivních iniciativ. •Orientaci na vytvoření potřebné podnikové stability jak v podnikání, tak i ve vnitřní sociální oblasti. •Dlouhodobý charakter, vysoké riziko, dynamický a kreativní přístup • Prostor pro doplňující informace, poznámky Základní charakteristiky strategického řízení • Prostor pro doplňující informace, poznámky Postavení strategického řízení v systému řízení podniku obr3.jpg •Strategické řízení se realizuje na úrovni vrcholového managementu, má výrazně komplexní působnost zahrnující veškerou činnost podniku a je východiskem všech podnikových plánů a projektů. Strategické řízení se uskutečňuje prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií. •Taktické řízení má za úkol stanovit a řídit postupy a prostředky vedoucí k nejefektivnější realizaci strategie podniku. Taktické řízení probíhá na střední úrovni managementu, kde dochází ke konkretizaci strategických cílů a prostředků a zahrnuje užší okruh činností. Základní součástí taktického řízení je plánování a výsledkem je podnikatelských plán. •Operativní řízení představuje poslední, nejnižší článek v hierarchii podnikového řízení. Jedná se o velmi konkrétní a detailní řízení v krátkém časovém horizontu, ve čtvrtletích, měsících, dekádách, dnech a hodinách. Nástrojem jsou operativní vnitropodnikové plány a nástroje vnitropodnikového řízení. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Postavení strategického řízení •Zabývá se určováním, tvorbou a hodnocením dlouhodobých cílů v budoucnu. •Poskytuje vedoucím pracovníkům celopodnikový pohled na problémy na základě poznání podmínek okolí. •Musí se vypořádat s nepřesností informací a s jejich nedostatkem, které informují o pravděpodobném budoucím vývoji. •Je jeho povinnosti sledovat nejen hrozby, které by mohly ohrozit podnik, ale zejména příležitosti, které se mohou stát významnou šancí vedoucí k úspěchu. •Pružně reaguje na změny, které se vyskytnou v podnikovém okolí tak aby bylo dosaženo positivních výsledků a snížen jejich negativní dopad. •Musí zachytit dominantní vývojové trendy a využít jejich možného prospěchu pro podnikání podniku. •Navíc podle zkušeností z poslední doby by se součástí strategického řízení měl stát dobře zorganizovaný informační systém. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vlastnosti, specifika strategického řízení •definuje poslání (účel) podniku a určuje směr jeho vývoje; •vytváří potřebnou konkurenční výhodu; •standardizuje rutinní činnosti; •objevuje nebezpečné situace (hroby) pro podnik a navrhuje systém obrany proti nim; •nachází příležitosti a zjišťuje možnosti jejich využití; •stanovuje základní cíle a navrhuje systém jejich naplnění; •při změnách okolí podniku upravuje a zpřesňuje jak vizi, tak poslání i cíle podniku; •spojuje pracovníky podniku prostřednictvím konkrétních dílčích i konečných cílů; •vytváří potřebné sociální jistoty pro zaměstnance podniku, dodavatele, odběratele i veřejnou správu dané lokality; •mění pozvolně, ale potřebným směrem stávající podnikovou kulturu; •poskytuje informace o podnikání a představuje jeho hlubší pochopení. Prostor pro doplňující informace, poznámky Význam a výhody strategického řízení •Strategické rozhodování představuje proces nalezení takové možnosti v budoucnosti, které zajistí úspěch podniku na trhu, posílí jeho konkurenceschopnost, zajistí mu vhodnou pozici mezi producenty. •Rozhodování je typickou manažerskou aktivitou, která představuje dynamický vědomý proces výběru jedné z možných alternativ, která umožňuje podle názoru rozhodovatele efektivního dosažení cíle. •Proces rozhodování je vždy ovlivňován osobností rozhodovatele, jeho osobními vlastnostmi, zájmy, znalostmi i vlivem vnějších podmínek, zejména časem. •Výsledkem rozhodování je vždy rozhodnutí, které představuje produkt myšlenkového procesu jednotlivce, případně doporučení jeho spolupracovníků a poradců. Prostor pro doplňující informace, poznámky Podstata strategického rozhodování •Základní charakteristiky strategického rozhodování –Dlouhodobé, zaměřené na budoucnost, vysoká míra rizika a neurčitosti, týká se celé organizace, stanovující priority, flexibilní, kreativní, vztahuje organizaci k prostředí, učící se stále něco nového •Základní charakteristiky operativního rozhodování –Reaktivní, izolované, krátkodobé, opatrné, nestanovující priority, nepružné, předvídatelné, spokojenost s daným stavem • Prostor pro doplňující informace, poznámky Rozdíly mezi strategickým a operativním rozhodováním 1.Přesné formulování problému, který je třeba řešit. 2.Stanovit dobu vhodnou pro rozhodnutí (okamžitě, později, ponechat bez rozhodnutí a vyčkat vývoj). 3.Shromáždit veškeré potřebné a dostupné informace a ověřit si jejich pravdivost i vypovídací schopnost. 4.Prověření možných variant a zvážení výběru jedné možnosti z daného souboru. 5.Zvolení optimální varianty podle názoru rozhodovatele. 6.Realizovat zvolené rozhodnutí. 7.Prověřit správnost rozhodnutí na základě výsledků jeho provedení. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Postup strategického rozhodování •Postupný sběr relevantních informací, jejich třídění a zpracování, které vyústí v rozhodnutí. •Proces hledání co možná nejoptimálnější možnosti úspěšně zvládnout přechod ze současné pozice do stanoveného cíle. •Volba základního východiska pro následující tvorbu strategie podniku. • •Při tomto postupu sehrávají velmi důležitou úlohu správně vybrané informace, které by měly mít tyto vlastnosti: –být včas odhaleny a být věrohodné (přesné); –vztahovat se k tomu co potřebujeme vědět; –být použitelné nejen svým obsahem, ale i jasností, přesností, presentací a uživatelskou přístupností). • Prostor pro doplňující informace, poznámky Chápání strategického procesu rozhodování •Je to především činnost vrcholového vedení nebo vlastníků podniku. •Prvořadně bere v úvahu vlivy vnějšího prostředí v podobě příležitostí a hrozeb. •Je orientováno do vzdálenější budoucnosti, takže dopady nejsou hned patrné. •Mívá vliv na organizační uspořádání podniku. •Ovlivňuje dlouhodobou perspektivu a existenci podniku. •Výsledky rozhodování mají originální charakter. •Ovlivňuje mnohem větší hodnoty nežli operativní řízení. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Charakteristiky strategického rozhodování •Unikátní charakter rozhodnutí, jež často s ohledem na velké náklady mají často nevratný charakter, když se prokáže, že po realizaci nejsou efektivní. •V rámci strategického rozhodování musíme brát v úvahu jak ekonomickou efektivnost, tak i možné sociální dopady takže je nutno zajistit směřování k tvorbě efektivních sociálně ekonomických systémů v rámci podniku. •S ohledem na multikriteriální charakter strategických problémů je nutno řešit konflikt kritérií a hledat vhodný kompromis i tenkrát, když aktivity vzájemně působí protichůdně a mají různou váhu důležitosti. •Respektování existence nekvantifikovatelných faktorů, kteréže popsat a uspořádat podle intenzity, ale nelze vyjádřit hodnotově. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vlastnosti strategického rozhodování I •Nedokonalá informovanost při řešení strategických problémům doprovodným jevem rozhodovacího strategického procesu a tudíž je nutno počítat s určitým rizikem úspěšnosti nebo neúspěšnosti. •Nedostatek informací a delší časový horizont splnění cílů způsobují, že strategická rozhodnutí získávají často charakter otevřených systémů a jako taková musí být řešena. •Úloha lidského činitele při rozhodování je nezastupitelná, neboť vnáší do rozhodování své individuální vlastnosti, vnáší do tohoto procesu subjektivní kritéria, motivaci, vlastní názory a osobní rysy svého jednání. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vlastnosti strategického rozhodování II •Brainstorming, který je nejčastěji využíván a představuje v podstatě diskusi znalců, kteří produkují řadu nápadů. •Delfská metoda, která představuje postupné zjišťování a srovnávání prognóz expertů založené na jejich anonymitě. •Metoda scénářů, kdy se vyvíjí obraz budoucnosti na základě informací současnosti pro potřebné oblasti. •Rozhodovací strom, vystupující jako zobrazení více etapových rozhodovacích procesů. •Myšlenkové mapy v podobě grafického nástroje představující zobrazení rozhodovacích problémů a jejich vazeb prostřednictvím vazeb, uzlů setkání a spojnic. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody a techniky strategického rozhodování Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody a techniky strategického rozhodování Prostor pro doplňující informace, poznámky Myšlenkové mapy •Strategické myšlení představuje komplex poznávacích a účelově zaměřených myšlenkových aktivit vrcholového managementu podniku, zaměřených na dosahování stanovených strategických cílů firmy. •Správné a dobře realizovatelné strategické myšlení představuje jeden ze základních předpokladů úspěšného strategického řízení, které směřuje k vytvoření optimální podnikové strategie. Je to tudíž v podstatě takový způsob myšlení, který odpovídá podstatě a specifickým rysům strategických procesů. •Strategické myšlení se vyznačuje jednak intenzivním analytickým úsilím využít co nejlépe všech dostupných pravdivých informací, které nám vytváří obraz povzbuzujících i omezujících faktorů. Zároveň však je potřebné uvažovat perspektivně a dívat se na podnik a podnikatelské aktivity na základě předpokládané budoucnosti. Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické myšlení •pochopit nesmírnou různorodost jevů současného světa, jeho změn, proměn a možností; •musí se dobře orientovat mezi alternativami řešení, které se nabízí okolí podniku i schopnosti podniku, aby vybral co možná pro podnik nejprospěšnější variantu; •určit pro podnik rozhodující vývojové trendy, které budou mít v budoucnosti rozhodující vliv; •dodržovat zásadu „nejdříve přemýšlej a pak konej“. Prostor pro doplňující informace, poznámky Potřeba a význam strategického myšlení •Delší životní cyklus výrobků, neboť jsme první, nebo mezi prvními, kdo identifikují nové příležitosti a změny v potřebách zákazníků. •Rychlejší a jistější návratnost investic neboť využijeme poptávky na trhu dříve než konkurence. •Vyšší efektivnost a produktivitu tím, že dosáhneme lepších výsledků, snížíme náklady, omezíme ztráty a zajistíme lepší řízení zdrojů. •Omezení rizika tím, že v řízení se bude vyskytovat méně chyb, neboť většina bude odhalena včas již v procesu sestavování strategie, čímž se sníží nebezpečí výskytu krize v podniku. •Zajištění lepší zpětné vazby a poučení, neboť čas, který konkurent využije k likvidaci chyb lze využít k systematickému sledování a analýze vlastní činnosti. •Zlepšení týmové práce a týmové atmosféry neboť zaměstnanci při úspěchu podniku spoluvytváří progresivní formy podnikové kultury. •Přeměna toho co konkurence vnímá jako hrozbu v překvapivou příležitost našeho podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Přínosy strategického myšlení •Principy strategického myšlení představují soubor charakteristických principů strategického myšlení, které nelze chápat isolovaně, neboť pouze jejich aplikace jako celek přináší očekávané výsledky. •princip myšlení ve variantách, •princip permanentnosti strategického procesu, •princip interdisciplinárního myšlení •princip tvůrčího myšlení, •princip syntézy intuitivního a exaktního myšlení, •princip myšlení v čase, •princip uplatňování zpětnovazebního myšlení, •princip vědomí práce s rizikem, •princip koncentrace, •princip etiky. Prostor pro doplňující informace, poznámky Principy strategického myšlení •Princip myšlení ve variantách vyplývá z nejistoty budoucího vývoje a patří k těm nejvýraznějším a nejdůležitějším charakteristikám strategického myšlení. •Princip permanentnosti strategického procesu vytváří nutnost neustálého procesu tvorby podnikové strategie, neboť neustále dochází nové informace, které je nutno stále využívat neboť jsou často důležitým podkladem pro nová rozhodnutí nebo pro úpravy už dříve vyslovených rozhodnutí. •Princip interdisciplinárního myšlení zdůrazňuje potřebu při tvorbě strategie podniku využívat poznatků z různých vědních disciplín. Tím se překoná jednostrannost v myšlení a v řešení konkrétních problémů. •Princip tvůrčího přístupu je využíván k hledání k hledání a rozpracování nových, neotřelých a netradičních řešení. Tento tvůrčí přístup je projevem tvořivého lidského potenciálu při řešení problémů. •Princip syntézy exaktního a intuitivního myšlení spojuje dva protichůdné způsoby myšlení, posuzování, rozhodování a řešení problémů. Spojením těchto způsobů myšlení můžeme dosáhnout vyšší efektivity lidské rozumové aktivity. Prostor pro doplňující informace, poznámky Charakteristika jednotlivých principů strategického myšlení I •Princip myšlení v čase zdůrazňuje potřebu myslet při tvorbě strategie neustále na budoucnost, neboť doba, která bude přicházet, bude určitě odlišná od současnosti. Proto se zde mohou objevit zcela nečekané problémy. •Princip uplatňování zpětné vazby signalizuje nutnost kontrolovat nejen dopady vlivů vnějšího prostředí na podnik, ale i dopady změn, které v podniku jsou vyvolány. •Princip vědomí práce s rizikem signalizuje nebezpečí rizik, které se mohou objevit při tvorbě a zejména při implementaci strategie. •Princip koncentrace zdůrazňuje potřebu určit důležitost jednotlivých opatření a soustředit svou pozornost na omezený okruh problémů, které mají rozhodující význam ve strategickém řízení. •Princip etiky představuje prvek, který by měl být trvale dodržován, neboť vytváří potřebnou image každé organizace. Zejména opatření v ochraně životního prostředí a v oblasti bezpečné kvality produktů se dostává do popředí zájmu veřejnosti. Prostor pro doplňující informace, poznámky Charakteristika jednotlivých principů strategického myšlení II •V tomto modelu současně je zdůrazněn význam představ o budoucím vývoji, neboť poznání vývojových trendů udává potřebný směr, dle kterého se podnik může úspěšně ubírat. • •Podle tohoto modelu lze strategické myšlení považovat za syntetický proces využívající kreativity a intuice, který vede k vytvoření integrační perspektivy podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Liedtkův model elementů strategického myšlení •Systémový pohled na budoucnost podávající perspektivu vývoje jak podniku, tak jeho okolí a vzájemné jejich ovlivňování. Současně je zde vyjádřena i vnitřní provázanost jednotlivých organizačních součástí v podniku a jejich vliv na konečné uspořádání. •Zaměření na strategické cíle, které byly stanoveny na základě vize jako žádoucí stav dosažitelný v konkrétně definovaném čase. •Inteligentní oportunismus projevující se jak otevřenosti i pochopením, tak opatrnou obezřetnosti vůči novým myšlenkám a postupům i metodám. Současně se tento prvek projevuje i tvorbou alternativních strategií podle měnícího se okolí. •Myšlení v čase, které představuje v průběhu strategických úvah propojovat minulost s přítomností a toto spojení promítnout do budoucnosti v podobě potřebných perspektiv. •Hypoteticky založené myšlení reprezentující umění a schopnost tvorby i ověřování vhodných hypotéz, které se vztahují ke strategii podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Prvky Liedtkova modelu strategického myšlení •Chybějící vize, kdy top management a vlastníci neuvažují o budoucnosti a žijí pouze úspěchy přítomnosti. •Nepřipravenost ke změnám, projevující se neochotou realizovat potřebné změny, kdy velmi často se mezi odpůrci změn vyskytují vedoucí pracovníci. •Obranné jednání, kdy převládá pasivní přístup k chování konkurence a nejistá obrana pozice podniku na trhu. •Nesystémovost znamenající neschopnost vidět podnik jako celek a neuvědomovat si všechny možnosti, kterými okolí podniku jej ovlivňuje. •Krátkozrakost, spočívající v orientaci převážně na operativní řízení a neuvědomění si významu strategického managementu. •Osobní zájmy, kdy převládnou zájmy jedince nad zájmy podniku. •Špatná informovanost, která představuje nedostatek informací, shromažďování nepravdivých informací nebo špatný výklad správných informací, případně jejich pozdní získání. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Překážky strategického myšlení I •Výrobní orientace způsobená neuvědoměním si významu zákazníka jako činitele, který rozhoduje o úspěchu podnikání. Tato orientace vidí hlavní úspěch v produkci bez ohledu na potřeby a zájem trhu. •Ignorování kulturního kontextu kdy se provádí neuvážená aplikace domácích přístupů na zahraničním trhu. •Tvrdohlavost představující držení se jedné možnosti řešení problémů a nevyužití dalších alternativ. •Opomenutí potřeb zákazníků spočívající v nerespektování jejich přání a projevených potřeb. •Podcenění významu kvality kdy si dodavatel neuvědomuje význam naplnění očekávání zákazníka. •Formalismus charakteristický omezenou přemýšlivostí a převládající přizpůsobivosti což znamená v podstatě omezení inovací. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Překážky strategického myšlení II •Netrpělivost spočívající v zavádění nedomyšlených nápadů, opouštění dobrých myšlenek při prvních neúspěších. •Nedůslednost způsobená nedostatečnou kontrolou při sledování naplňování rozhodnutí a nezajištěním účinného vyhodnocení vzniklých nedostatků. •Nerozhodnost projevující se zbytečným váháním, vyčkáváním, zdlouhavá aplikace nových přístupů a obranných opatření. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Překážky strategického myšlení III •Procesu strategického řízení se zúčastňují různé osoby, nebo skupiny osob, které mají různý podíl a zájem na charakteru vytvořené strategie, hovoříme o tak zvaných zájmových skupinách. •Pod termínem zájmová skupina je chápán každý (fyzické nebo právnické osoby), jehož činnost může ovlivnit podnik, nebo koho činnost podniku ovlivňuje. •Relativní síla zájmových skupin v podniku je daná řadou faktorů, kam patří například ovládání informací nebo zdrojů, nezastupitelnost v podnikovém organismu, funkční postavení v podniku a umění jej využívat, ovládnutí nahodilostí (schopnost zvládnout nečekané problémy). •V každém podniku mimo tvůrce strategie působí další zájmové skupiny, jejichž souhrn však nemusí být úplný a je účelné pro každý podnik jej rozšířit nebo naopak zúžit. Prostor pro doplňující informace, poznámky Zájmové skupiny ve vztahu ke strategii podniku •top management podniku •pracovníci střední úrovně managementu •externisté •vlastnící podniku •zaměstnanci •odbory •věřitelé •zákazníci •dodavatelé •konkurenti •místní komunita •široká veřejnost •stát (vláda) • Prostor pro doplňující informace, poznámky Zájmové skupiny podílející se na tvorbě podnikové strategie Chápání strategického managementu jako procesu •Strategické plánování –Strategická analýza –Stanovení strategického cíle –Formulace strategie –Tvorba strategického plánu •Implementace strategie •Strategická kontrola • •Model podnikové strategie musí být v praxi přeměněn na konkrétní strategické rozhodnutí, které budou mít vztah k následujícím oblastem: –K zákazníkům, na které se podnik soustředí, nebo které opustí a nebude obsluhovat. –K produktům, které bude podnik nabízet, obměňovat, inovovat nebo jejich produkcí zruší. –K aktivitám, kterými se podnik bude zabývat, rozšiřovat a využívat nebo které zruší. Prostor pro doplňující informace, poznámky Model strategie podniku •Vize pomáhají popsat cíl organizace. Vyjadřuje co by podnik chtěl dosáhnout a jakým způsobem. •Vize podniku představuje model budoucího vývoje a stavu podniku v konkrétně časově vymezeném období. •Vize se stává dlouhodobou, přitažlivou, smysluplnou a motivující představou usilující o dosažení pozitivní podnikové budoucnosti •Často také zahrnují hodnoty organizace. •Měly by být inspirací pro chování zaměstnanců. •Lze konstatovat, že se jedná o souhrn myšlenek, které předbíhají svou dobu se silným motivačním účinkem. V důsledku tohoto faktu můžeme konstatovat, že se jedná o smysluplný a přitažlivý obraz budoucnosti, ve které vize vytyčuje základní směr vývoje podniku. •Úkolem vize je zachytávat a reagovat na podněty o nastupujícím vývoji, které mohou být v současné době mlhavé, nepřesné a nevýrazné, ale v budoucnosti se mohou stát impulsem, který ovlivní vývoj podniku. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vize •Vize je určena a slouží především vlastním pracovníkům podniku. Proto je výrazným vymezením základního směřování podniku v budoucnosti v podobě písemného dokumentu tvořeného inspirujícími slovy. •Vize evokuje nadšení pro cílený vývojový směr podniku a potvrzuje i podporu a zájem vedení na dosažení konečných cílů, které vymezuje. Proto se musí její slovní vyjádření vyhnout frázovitosti, všednosti velké záplavě nic neříkajících slov. •Tvorba vize je týmovou záležitostí, i když první návrhy jsou vždy tvorbou jednotlivce. Při této tvorbě je na místě využití jak racionálního analytického myšlení, tak snění. •Při té příležitosti je důležité si uvědomit, že musíme velmi pečlivě při prosazování vize využívat vhodných forem komunikace prostřednictvím četných distribučních kanálů a různých forem. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Pojetí vize •snadno představitelná a uskutečnitelná; •adresně přitažlivá pro rozhodující zájmové skupiny v podniku; •jasně zaměřená k dosažení cíle čímž je usnadněno zaměření základních rozhodujících procesů; •flexibilní, jež umožní reagovat pružně na měnící se podmínky okolí i vhodnou iniciativu jedinců; •srozumitelná a snadno sdělitelná a přístupně vysvětlitelná; •dostatečně široká, aby byla při implementaci strategie pružná, ale zase nikoliv tak široká, aby se vytratila koncentrace na hlavní cíle; •je spojnicí různých dílčích cílů i priorit a vytváří v podniku uznávaný dominantní cíl; •současně může vize připomínat chyby, kterých se podnik dopustil v minulosti a tak je i upozorněním na omyly a nedostatky.. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Požadavky na vizi 1.Vytvoření představy o své budoucnosti 2. 2.Popsat jakých cílů by chtěl podnik v nejbližších asi 5 letech dosáhnout 3. 3.Brainstorming s klíčovými zaměstnanci podniku (získat jejich představu) 4. 4.Identifikace hlavní, centrální myšlenky (jak a v čem budu lepší než konkurence) 5. 5.Způsob měření dosažených výsledků (seznam měřitelných faktorů) 6. 6.Popis hodnot podniku Prostor pro doplňující informace, poznámky Postup tvorby vize •Mise specifikuje podnikatelské aktivity, ve kterých chce podnik působit a se kterými chce konkurovat. •Poslání podniku má být veřejným, jasným a pochopitelným vyhlášením vývojového směru podniku, kterým je informovaná veřejnost a motivací zaměstnanců, jimž má dodat potřebnou sociální jistotu, kterou podnik svou existencí zajišťuje •Je více konkrétnější než vize. •Mise odůvodňuje a vysvětluje existenci podniku. •Mise dává odpověď na otázku: „Jakou přidanou hodnotu může náš podnik nabídnout trhu nebo lidstvu?“ •Poslání (mise) podniku zdůvodňuje oprávněnost existence podniku a vyjadřuje přání vedení podniku, jak by měl být podnik chápán a přijímán veřejností. Prostor pro doplňující informace, poznámky Mise - poslání V důsledku toho vyplývá, že poslání podniku přímo definuje směry podnikatelských aktivit, stanovuje zásady podnikové kultury spolu s vhodnými vazbami na zaměstnance a vytváří vztah k zákazníkovi i konkurenci. Proto dobře vytvořené poslání podniku by mělo obsahovat: •Cíl podniku. •Zdůvodnění existence podniku (Be the best employer for our people in each community around the world and deliver operational excellence to our customers in each of our restaurants (McDonald´s)). •Étos podniku: kultura, základní hodnoty, ambice. •Čím se odlišujeme od konkurence (Be America´s Best Quick-Service Restaurant). •Konkurenční výhoda (To be the world´s largest mobile apps developer). •Identifikace trhu a zákazníků (To be the largest oncology practice in St. Louis). Prostor pro doplňující informace, poznámky Co by měla obsahovat mise •Informativní •Jednoduchá •Zapamatovatelná •Dosažitelná •Získávající zaměstnance •Tržně orientovaná •Realizovatelná •Mít motivační dopad •Být specifická, originální, přitažlivá •Nabízet nejen výrobek, ale i služby spojené s jeho servisem a případně i s ekologickou likvidací Prostor pro doplňující informace, poznámky Základní pravidla pro tvorbu mise •Hodnoty podniku představují skutečnosti, které podnik vyznává, dodržuje, považuje je za významné a řídí se jimi. •Hodnoty podniku jsou zásady, které organizace přijala za vlastní. Tvoří mantinely její činnosti a pomáhají při rozhodování v nerozhodných situacích •Tím se vytváří dobré image podniku, které vždy přitahuje zákazníky i dodavatele a je oceňováno veřejností. Stanovené podnikové hodnoty, aby mohly úspěšně plnit svou úlohu, musí se stát sdílenými, společnými hodnotami, které mají řadu úkolů: –jsou návodem pro rozhodování a aktivity manažerů; –ovlivňují způsoby chování i komunikaci zaměstnanců; –mají vliv na charakter aktivit podniku na trhu a jeho vztahy ke konkurenci, zákazníkům i dodavatelům; –uplatňují se při formulování týmového ducha podniku; –pomáhají účinně formulovat podnikovou kulturu. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Hodnoty podniku •Podnikové hodnoty podniku Wicona Česká republika: –ODVAHA: Vytvářet si pro sebe výzvy a akceptovat vypočitatelná rizika, i když je výsledek v nedohlednu. Jednat na vlastní odpovědnost. Rozhodovat se. Nezůstat stát. Něčím chtít pohnout. –RESPEKT: Upřímné jednání a respekt k individuální hodnotě každého jednotlivce, k hodnotě země a jejích zdrojů. Ať děláme cokoliv, děláme to s integritou. Porušení integrity nebo základních pravidel respektu se netoleruje, tj. vždy je třeba jednat s respektem vůči partnerovi nebo organizaci. –SPOLUPRÁCE: Spolupracovat s ostatními a nikoho nevylučovat. Partnerské myšlení a týmově orientované jednání. Výměna informací a zkušeností k oboustrannému užitku. Snaha o oboustranně výhodné situace typu „win-win“, tj. interní spolupráce a externí kooperace. –ROZHODNOST: Stanovit si cíl a držet se ho, tj. jednat rozhodně - to zvyšuje sebejistotu a přináší úspěch rozhodovat se odpovědně (ve spojení se čtyřmi ostatními zásadami). –PROZÍRAVOST: Dívat se dále než za další roh a dlouhodobě rozeznávat šance. Kontinuálně sledovat cíle. Myslet dlouhodobě. Pracovat kontinuálně, tj. poučit se i z "prohraných bitev" a s odvahou a rozhodností setrvale pokračovat v práci zaměřené na cíl. Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad hodnot podniku •Cíle popisují, kam se má podnik dostat, tak aby byl zajištěn požadovaný budoucí stav, který má podniku zabezpečit zdravý růst a prosperitu. •Cíle představují úkoly, které musí podnik splnit ve vymezeném čase, aby dosáhla požadovaného stavu. •Cíle neobsahují pokyny ani instrukce, jak dosáhnout jejich naplnění, ale pouze požadovaný cílový stav. •Strategický cíl podniku představuje konkrétní žádoucí stav, jehož dosažení je předpokládáno v určitém časovém období. •Stanovení a znalost cílů poskytuje vedení podniku základ pro formování strategie podniku, pro její zaměření a konkrétnost. Prostřednictvím cílů se široce formulované poslání podniku i neurčitá rozvojová vize transformují do konkrétních budoucích výsledků a tím se stávají závazkem, o jehož splnění musí podnik usilovat ve vymezeném čase. •Jasně stanovené cíle se tak stávají konkrétními úkoly pro přesně určený časový horizont. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické cíle podniku Strategická analýza externího prostředí •Strategická analýza představuje identifikaci a ocenění veškerých relevantních faktorů, o nichž lze předpokládat, že budou nebo mohou mít vliv na strategii a na strategické cíle podniku. •Strategická analýza představuje systematické, pravidelné, důkladné, kritické a nestranné zkoumání a posouzení vnitřní situace podniku (interní analýza) a vnějšího prostředí (externí analýza). •Analýza se provádí v určitých časových intervalech a zkoumá minulý, současný a budoucí vývoj. •Analýza posuzuje celkovou podnikovou situaci, určuje jeho místo v prostředí a vymezuje vývoj jeho budoucích aktivit. •Je prvním krokem strategického plánovacího procesu. Prostor pro doplňující informace, poznámky Podstata strategické analýzy •Analýza externího prostředí – poskytuje informace o charakteru externího prostředí a jeho případných vlivech na podnik s cílem zjištění možných příležitostí a hrozeb –Analýza vzdáleného prostředí – makroprostředí –Analýza blízkého prostředí – trh, odvětví •Analýza interního prostředí – podává informaci o interním prostředí a vnitřních zdrojích podniku, výsledkem je zjištění předností (silných stránek) a slabin (slabých) podniku •Syntéza – konfrontuje silné/slabé stránky podniku s příležitostmi a hrozbami z prostředí s cílem určení adekvátního strategického směru. Prostor pro doplňující informace, poznámky Struktura strategické analýzy •Podnikatelské prostředí představuje veškeré síly a vlivy, které působí na konkrétní podnikatelský subjekt, ať už z vnějšího (externího) prostředí nebo z vnitřního (interního) prostředí. •Externí podnikatelské prostředí je vnějším prostředím podniku, které na podnik působí a ovlivňuje jej. •Externí podnikatelské prostředí můžeme rozčlenit do dvou úrovní, a to na vzdálenější a bližší prostředí (okolí). Vzdálenější prostředí se obvykle nazývá makroprostředí a bližší prostředí jako tržní prostředí (trh a odvětví). •Analýza externího prostředí je kontinuální proces získávání informací o událostech (změnách) odehrávajících se mimo organizaci, který slouží k identifikaci a interpretaci potenciálních trendů v externím prostředí. •Analýza externího prostředí pracuje s těmito informačními zdroji: –sekundární zdroje o makroprostředí a dílčích trzích, studie, rešerše, statistické soubory, statě odborných časopisů, sekundární informace vztahující se k cílovému trhu; –primární informace získané výzkumem, informace z informačního systému podniku atd. Prostor pro doplňující informace, poznámky Charakteristika externího prostředí •Makroprostředí, nebo také vzdálenější podnikatelské prostředí, je nejširším prostředím, které působí na podnikatelský subjekt. •Samotný podnikatelský subjekt nemůže ovlivnit makroprostředí a jeho části. •Podnik faktory z makroprostředí pouze reflektuje, může je využívat a negativním faktorům se případně bránit. •Makroprostředí je vytvořeno společenským a historickým vývojem konkrétní společnosti v konkrétní lokalitě, proto se také označuje jako „kontextuální úroveň“. Což znamená, že podnik funguje a existuje v určitém širším kontextu, širších souvislostech. •Makroprostředí nevytváří stát ani vláda. •Makroprostředí je tvořeno těmito prvky: demografické prostředí, politické prostředí, legislativní prostředí, ekonomické prostředí, sociální prostředí, kulturní prostředí, přírodní prostředí, technologické prostředí • Prostor pro doplňující informace, poznámky Makroprostředí •Demografické prostředí je tvořeno lidmi, kteří žijí v určitém teritoriu. •Ekonomické prostředí se zaměřuje hlavně na disponibilní kupní sílu obyvatel, na ceny, úspory, dluhy a dostupnost peněžních prostředků (úvěrů). •Politické prostředí a jeho vliv vychází z politických rozhodnutí nebo politických událostí v zemi. •Legislativní prostředí vytváří legislativní rámec pro aktivity podnikatelských subjektů prostřednictvím právních norem regulujících podnikatelské postupy, práva a povinnosti při realizaci těchto aktivit. •Sociální prostředí formuje základní mínění, hodnoty a normy lidí v něm žijící. •Kulturní prostředí je dáno kulturou, která je obecně chápána jako komplex hodnot, zvyklostí, tradic, jednání a dalších faktorů osvojených a sdílených osobami určité skupiny, společnosti. •Technologické prostředí sleduje vývoj a využívání nových technologií v aktivitách podniku. •Přírodní prostředí je zaměřeno na současný stav a zhoršování životního prostředí, na ubývání přírodních zdrojů a zvyšující se náklady na energii. Prostor pro doplňující informace, poznámky Prvky makroprostředí •Hlavními zdroji dat pro analýzu makroprostředí jsou sekundární zdroje: různé statistiky, analýzy, studie, rešerše, statě odborných časopisů apod. •PEST, PESTLE, STEP, STEEPLED, STEER •Extrapolace trendů (prognózování) - prognostická metoda určující pravděpodobný průběh určitého jevu z jeho dosavadního vývoje. •Expertní metody – Metoda QUEST (Quick Environmental Scanning Technique), Delfská metoda, Brainstorming – využití oborníků pro činnost vyžadující zvláštní znalosti a odborné posouzení problému a jeho dalšího vývoje v budoucnosti. •Metoda scénářů •Metody statistické analýzy (analýzy časových řad, regresní a korelační analýzy) •Metody demografické statistiky •Politologie a makroekonomické teorie •Metody kauzální analýzy • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy makroprostředí •PEST analýza je moderní metoda rozboru makroprostředí. •Jejím cílem je najít a analyzovat ty složky prostředí, které mají pro podnik význam a mohou pro něj znamenat příležitost nebo hrozbu. Analýza sleduje také vývoj kritických faktorů v čase. •PEST analýza se zaměřuje na to prostředí, na kterém podnik skutečně působí. •PEST analýza sleduje makroprostředí podniku z pohledu čtyř základních skupin faktorů: politické a legislativní P, ekonomické E, sociální a demografické S, technické a technologické T. •Tato původní podoba metody byla v průběhu času modifikována a rozšiřována o další prvky. Takže se dnes setkáváme s těmito podobami: PESTLE analýza (přidán legislativní a environmentální prostředí), SLEPT analýza, STEEP analýza. •Společným účelem všech těchto analýz je identifikace konkrétních hrozeb a příležitostí, což pomáhá podniku zaměřit se na klíčové aspekty makroprostředí a ty komplexně vyhodnocovat. Prostor pro doplňující informace, poznámky PEST analýza •Jednou z modifikací PEST analýzy je hodnotící metoda PESTLE, v níž každé písmeno představuje určitý segment podnikového vnějšího prostředí (okolí). •Tento metodický přístup spojuje dříve používané metody „PEST“ a „SLEPT“. •Z jednotlivých písmen názvu metody, provádíme následující analýzu těchto segmentů vnějšího podnikového prostředí: –P – politický segment –E – ekonomický segment –S – sociální segment –T – technologický segment –L – legislativní segment –E – ekologický segment Prostor pro doplňující informace, poznámky PESTLE analýza •Dalšími modifikacemi PESTLE analýzy je STEER analýza a STEEPLED analýza. •STEER analýza má faktory uspořádány takto: –S – (socio-cultural) socio-kulturní faktory –T – (technological) technologické faktory –E – (economic) ekonomické faktory –E – (ecological) ekologické faktory –R – (regulátory) regulující faktory (legislativa jako regulace) • •STEEPLED analýza přidává faktory etické (E – ethics) a demografické (D – demographic). Prostor pro doplňující informace, poznámky STEER analýza a STEEPLED analýza •LONGPEST analýza, která je další modifikací PEST analýzy, bere v úvahu lokální LO, národní N a globální G úroveň politicko-legislativních, ekonomických, sociálně-demografických a technicko-technologických faktorů. • •Výsledkem je strategický profil okolí. Postup obsahuje tyto kroky: –Vytvoření seznamu faktorů, které budou analyzovány. –Ohodnocení významu faktorů pomocí Likertovy stupnice. –Vyhodnocení faktorů, které nejvíce působí na podnik (dopady na rentabilitu, likviditu, růst) a možnosti reakce podniku na tyto faktory. Prostor pro doplňující informace, poznámky LONGPEST analýza •Prognózování – odborné posouzení budoucího vývoje, kdy na základě zkoumání minulých a stávajících procesů a jevů jsou určovány možné budoucí procesy a jevy, přičemž charakteristickým rysem těchto procesů a jevů je jejich nejistota, resp. neurčitost. •Výsledkem prognózování je prognóza. •Bývá realizováno v úvodní, plánovací fázi strategického procesu. •Každá prognóza má určité časové i prostorové rozměry musíme si být vědomi, že přesnost předpovědi budoucnosti klesá s delším časovým obdobím a zvětšujícím se prostorem, pro něž je prognóza určena. •Prognózování se stává významnou komparativní výhodou v konkurenčním soupeření na trhu Prostor pro doplňující informace, poznámky Prognózování a tvorba strategie •Prognóza (Dvořáček, 1996) - kvalifikované a zdůvodněné vyjádření vztahující se k neznámé budoucí události, jejímž obsahem je pravděpodobnostní výpověď o budoucnosti s relativně vysokým stupněm spolehlivosti. •Prognóza (Grasseová, 2013) - systém alternativních možných budoucích a variantních cest k nim vedoucích. •Opírá se o vědecké poznatky a konkrétní metody. • •Je systematicky odvozená, spolehlivě ohodnotitelná a nastává za určitých podmínek a v určitém čase. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vymezení pojmu prognóza •Kvalitní, nezkreslené a komplexní informace. • •Dobré a objektivní zpracování informačních vstupů. • •Postoje a schopnosti zpracovatelů. • •Pochopení a vhodná aplikace světových megatrendů do vnitřní oblasti vlastního podnikání daného podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Faktory ovlivňující kvalitu prognózy •Prognostické metody (Makridakis et al., 1998) jsou soustavy teoretických a praktických pravidel převzatých z různých vědních oborů, které vedou k sestavení prognózy s určitou vypovídací schopností. • •Úspěch - správné ocenění jejich použitelnosti pro daný účel. • •Využití více a principálně odlišných metod. • •Volba metody závisí na –předmětu prognózy, –věcné náplni daného jevu, –časovém horizontu, –čase a nákladech nutných pro zpracování prognózy, –požadavku přesnosti a spolehlivosti předpovědi. Prostor pro doplňující informace, poznámky Prognostické metody Z hlediska přístupu k prognózování •Kvantitativní metody – jsou založeny na předpokladu, že budoucí vývoj je předvídatelným a přímým pokračováním (extrapolací) existujících trendů. Aplikuje se v tomto případě statistická analýza dat z minulosti v různých časových pohledech. Prognostik s využitím historických dat identifikuje cestu předpovědi, k ní přidá vhodný matematický model a pomocí rovnic modelu předpovídá body v budoucnosti. Takový přístup předpokládá, že identifikovaná cesta pro předpověď pokračuje i do budoucnosti. •Kvalitativní metody – využívají lidského činitele, vycházejí z variantnosti, mnohoznačnosti a pravděpodobnostního charakteru vývoje budoucích událostí. Někdy též nazývané subjektivní či úvahové, jsou v prvém případě uplatněny tehdy, pokud historická data, týkající se k předpovídané události, jsou nedostačující nebo nejsou k dispozici a ve druhém případě pokud předpovídané události nelze postihnout kvantifikovatelnými informacemi či se jedná o technologické změny. Prostor pro doplňující informace, poznámky Klasifikace prognostických metod I Dle míry subjektivity –Subjektivní metody –Objektivní metody –Systémové metody • Další členění metod •Metoda explorativní (průzkumná) •Metoda normativní (cílová) •Metoda integrálního prognózování Prostor pro doplňující informace, poznámky Klasifikace prognostických metod II •Statistické metody –Metoda extrapolace trendu a časové řady, metoda regresní a korelační analýzy, metody založené na Box-Jenkinsově metodologii, klasifikační a regresní stromy, metody shlukové analýzy, metody spektrální analýzy časových řad, metody faktorové analýzy, adaptivní metody •Metody operačního výzkumu –Metody matematického programování, simulační metody a hry, metody teorie rozhodování, modifikované síťové grafy •Metody modelových experimentů –Modely růstové, modely strukturování, modely globální Prostor pro doplňující informace, poznámky Kvantitativní prognostické metody •Heuristické metody –Metoda delfská –Metoda brainstormingu –Metoda brainwritingu –Panelová metoda –Osobní hodnocení –Výzkum trhu –Scénáře budoucnosti Prostor pro doplňující informace, poznámky Kvalitativní prognostické metody •Převratné technické a technologické vynálezy • •Směry základního výzkumu a směry aplikačního výzkumu • •Parametry výrobků, funkční charakteristiky technologií a zařízení • •Vývojové tendence a trendy • •Společenské důsledky možných trendů a technického rozvoje • •Alternativní řešení celospolečenských cílů • •Alternativní řešení a předvídaní cílů na nižších úrovních organizace • •Předvídání chování trhu, pohyby cen, poptávky Prostor pro doplňující informace, poznámky Použitelnost prognostických metod •Volná diskuse týmu k získání nových tvůrčích nápadů a myšlenek na zlepšení nebo nalezení správného řešení v krátkém čase. •Logické myšlení je nahrazeno intuitivním •Při řešení zamlženého problému, rámcově vymezená oblast •Účastníci – odborníci z oboru 50%, odborníci z příbuzných oborů 30%, osoby bez spojitosti s daným oborem 20% •Pravidla – zákaz kritiky, uvolnění fantazie, vzájemná inspirace, co největší množství, rovnost účastníků •Průběh brainstormingu: 1.Vedoucí zopakuje základní pravidla brainstormingu 2.Seznámení účastníků s problémem, který bude diskutován a řešen 3.Rozcvička – odreagování účastníků a naladění na tvůrčí myšlení 4.Diskuse k samotnému tématu 5.Zpracování a vyhodnocení námětů • Prostor pro doplňující informace, poznámky Brainstorming •Účelem je získání prognostických informací nebo názorů od vybrané skupiny expertů vztahujících se k identifikaci nebo předpovědi budoucích událostí, vývojových problémů nebo trendů •Formy: Conventional Delphi, Argument Delphi, Policy Delphi •Základní principy: anonymita, interakce, kontrolovaná zpětná vazba, statistické vyhodnocení odpovědí •Podstata: –Zasílání promyšleně volené série otázek (formalizovaný dotazník) –Nezávislí odborníci –Opakované zasílání – sblížení názorů –Konsenzu je dosaženo teprve nad správným řešením –Nahrazuje přímou diskusi nebo seminář Prostor pro doplňující informace, poznámky Metoda DELPHI •Využívána v případě existence nekontinuálních změn v okolí podniku. •Scénář je obraz uspořádaný ze všech dosažitelných a významných prognóz a informací. orientační, kontextově závislý popis možné budoucí situace, která vede z výchozího (současného) stavu skrze logické souvislosti řetězce událostí k předpokládanému stavu konečné situace •Cílem scénářů je určit kritické okamžiky vývoje, u který je třeba uskutečnit zásadní rozhodnutí. • •Základní skupiny scénářů: –Scénáře možných událostí –Simulační scénáře –Scénáře stavu okolí –Scénáře procesu okolí Prostor pro doplňující informace, poznámky Metoda scénářů •Spíše než pojem bližší podnikatelské prostředí se používá pojem trh nebo odvětví, nebo také mezoprostředí. Někteří autoři začleňují toto prostředí do mikroprostředí, tj. do interního prostředí podniku. •Základní charakteristikou tohoto podnikatelského prostředí je to, že podniky mohou ovlivňovat subjekty a síly tohoto podnikatelského prostředí. Toto ovlivňování je cílené a záměrné. •Tržní prostředí můžeme označit jako úroveň transakční, protože právě v tomto prostředí dochází k transakcím spojených s realizací podnikatelských aktivit. •Subjekty tržního prostředí zahrnují skupiny lidí nebo organizace mající bezprostřední vztah ke konkrétnímu podnikatelskému subjektu. Mezi subjekty tržního prostředí patří: zákazníci, konkurence, distribuční články, veřejnost, vnější ovlivňovatelé. •Analýza tržního prostředí se zaměřuje na hodnocení základních parametrů trhu a situaci v konkrétním odvětví. Proto analýzu tržního prostředí lze rozdělit na analýzu odvětví a analýzu trhu. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Tržní prostředí •Trh představuje, z pohledu podniku a marketingového chápání, skupinu zákazníků podniku, ať už cílových nebo potenciálních. •Podle typu zákazníků rozlišujeme trh spotřebitelský a trh organizací. Na trhu spotřebitelském se pohybují jednotlivci a domácnosti, které nakupují produkty a služby za účelem spotřeby (hovoříme o nich jako o konečných spotřebitelích). Na trhu organizací působí podniky, organizace, které nakupují zboží a služby za účelem dalšího prodeje (obchodní podniky), přepracování (výrobní podniky) nebo užití pro společnost (vláda, neziskové organizace). Odvětví pak produkuje a poté prodává výrobky a služby pro zákazníky s cílem uspokojení jejich potřeb. •Kotler a Keller (2013, s. 38) člení trhy do pěti skupin, které jsou vzájemně provázány určitými vazbami směny a probíhají mezi nimi toky: trh zdrojů (trh surovin, práce a peněz), trh výrobců, trh prostředníků, spotřební trh a vládní trh. •Michael E. Porter rozdělil trh (na základě životního cyklu odvětví, míry koncentrace podniků v odvětví, fází cyklu produktu a míře vystavení trhu mezinárodní konkurenci) na pět typů (Jakubíková 2013, s. 160): trhy nově vznikající, rostoucí trhy, dospělé a upadající trhy, globální trhy. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Trh •Odvětví je konkrétní oblast podnikatelského působení podniku. Odvětví zahrnuje podniky s velice podobnými činnostmi. Odvětví pak produkuje a poté prodává výrobky a služby pro zákazníky s cílem uspokojení jejich potřeb. •Odvětví je tak představováno specifickou skupinou podniků, které operují v témže sektoru ekonomiky. Přičemž sektor je jedním ze základních elementů každé národní ekonomiky. Ekonomika se zpravidla člení podle základních činností, které se v ní odehrávají, na čtyři sektory: primární, sekundární, terciární, kvartérní. •Odvětví, resp. ekonomické činnosti jsou v ČR i v rámci Evropské unie povinně zatřiďovány podle klasifikace NACE-CZ, která je odvozena z mezinárodní klasifikace ISIC (Mezinárodní klasifikace všech ekonomických činností), kterou používá mezinárodní organizace OSN. •Postavení jednotlivých odvětví v ekonomice státu pak vyjadřuje odvětvová struktura, kterou tvoří jednotlivé ekonomické činnosti podle NACE-CZ a vztahy mezi nimi. Prostor pro doplňující informace, poznámky Odvětví •Analýza tržního prostředí probíhá ve dvou rovinách. Analýzy odvětví se zaměřují na identifikaci hlavních konkurentů daného podniku, jejich sílu a celkovou strukturu odvětví. Analýza trhu se poté zaměřuje na specifikaci a popis zákazníků a zákaznických skupin. Informačními zdroji k analýze tržního prostředí jsou především sekundární informace vztahující se k cílovému trhu, primární informace získané výzkumem, informace z informačního systému podniku. •Metody analýzy odvětví a trhu: –Analýza odvětví – hybné síly odvětví, atraktivita odvětví –Analýza konkurence – Porter, mapa konkurenčních skupin –Analýza zákazníků –Výzkum trhu –Strategické mapy –Analýza globalizačních trendů –Analýza strategické mezery Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy odvětví a trhu •Objektem analýzy odvětví jsou podnikatelské subjekty v konkrétním odvětví. Analýza odvětví pak má za cíl popsat strukturu konkrétního odvětví, identifikovat hlavní hybné síly odvětví, zhodnotit atraktivitu odvětví a úroveň odvětví. •Odvětvová struktura sleduje základní charakteristiky konkrétního odvětví : –počet a velikosti podniků v odvětví; –typy produktů a služeb na daném odvětví; –sílu jednotlivých podniků v daném odvětví; –velikost tržních bariér daného odvětví. •Analýza hybných sil odvětví má za účel vymezit síly v odvětví, které jsou určující pro podnik v konkrétním odvětví. Postup při analýze hybných sil odvětví zahrnuje tyto kroky : –definování relevantního odvětví; –identifikace klíčových hráčů, sil v jednotlivých skupinách podle Porterovy analýzy konkurence; –určení síly jednotlivých sil a zdrojů jejich síly; –zhodnocení celkové struktury odvětví. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy odvětví I •Porterova analýza pěti konkurenčních sil hodnotí konkurenční síly v daném odvětví, které ovlivňují dlouhodobou ziskovou přitažlivost konkrétního odvětví. K hodnoceným konkurenčním silám patří (Porter, 1994): –Stávající konkurenti – jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství daného výrobku/služby. –Potenciální konkurenti – možnost, že vstoupí na trh a ovlivní cenu a nabízené množství daného výrobku/služby. –Dodavatelé – jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství potřebných vstupů. –Kupující – jejich schopnost ovlivnit cenu a poptávané množství daného výrobku/služby. –Substituty – cena a nabízené množství výrobků/služeb aspoň částečně schopných nahradit daný výrobek/službu. •V souvislosti s výraznými změnami v podnikatelském prostředí, dochází k určitým modifikacím tohoto tradičního modelu konkurenčních sil. Například se přidává šestá síla, a to komplementární produkty • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy odvětví II Prostor pro doplňující informace, poznámky Porterova analýza pěti konkurenčních sil Porter_5_sil.jpg •Atraktivita odvětví představuje multikriteriální hodnocení daného odvětví na základě vybraných faktorů a jejich váženého hodnocení. Váchal a Váchalová (2001) uvádějí, že těchto faktorů je 15 a hodnotí se pomocí stupnice 1 až 10. Čím je atraktivita vyšší, tak tím větší možnost má podnik uplatnit své zdroje a schopnosti. Různí autoři zahrnují do faktorů hodnotících atraktivitu odvětví různé prvky. •Faktory atraktivity dle Shrivastava (1994) – faktory trhu (velikost trhu, velikost klíčových segmentů, roční míra růstu, různorodost trhu, citlivost na cenu a vnější faktory, cykličnost a sezónnost), faktory konkurence (míra a typ konkurence, vstupy a výstupy, změny podílů, substituce novou technologií, míra a typy integrace, způsob oceňování výrobků), finanční a ekonomické faktory (marže, faktory finanční páky, bariéry vstupu a výstupu, využití kapacity), technologické faktory (dospělost a nestálost, komplexnost, diferenciace, patenty a autorská práva, potřebná technologie výroby), socio-politické faktory prostředí (společenské postoje a trendy, zákony a vládní regulace, vliv zájmových skupin a vládních představitelů, lidský faktor). Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy odvětví III •Faktory atraktivity dle Sedláčkové (2000) – velikost trhu, růstový potenciál, etapa životního cyklu, struktura odvětví, vliv hybných změnotvorných sil, pravděpodobnost vstupu nebo odchodu velkého podniku, nároky na kapitál, stabilita poptávky, technologická úroveň a inovace, nákladové podmínky, intenzita konkurenčního boje v odvětví, legislativní, politické a jiné regulace odvětví. • •Faktory atraktivity dle Tiché a Hrona (2003) – růstový potenciál, diversita trhu, ziskovost, exponovanost, koncentrace, odbyt, specializace, značka, distribuce, cenová politika, nákladová pozice, služby, technologie, integrace, možnost vstupu a výstupu. • •Faktory atraktivity dle Kováře – velikost trhu, trendy růstu trhu (politické, ekonomické, sociální a technické), ziskovost trhu (nedostatek kupní síly, nedostatečná síla dodavatelů, intenzita vnitřní rivality), zranitelnost trhu (hrozba nových vstupů, dostupnost efektivních substitučních výrobků). Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy odvětví IV •Faktory atraktivity dle Portera – zisky převyšující náklady na vstup, příležitost růstu, překážky vstupu do odvětví, investiční náklady nezbytné pro zapojení se do nového podnikání, dodatečné investice na překonání dalších překážek vstupu, očekávané náklady způsobené odvetou členů odvětví vůči vstupu, očekávané hotovostní toky spojené s přítomností v odvětví, možnost pro nový podnik si v odvětví vytvořit dlouhodobě obranyschopnou pozici atd. •K hodnocení úrovně a vyspělosti odvětví se používá metoda Michaela E. Portera nazývaná jako tzv. Porterův diamant. Porterův diamant vymezuje čtyři základní skupiny faktorů: –Podmínky výrobních faktorů (faktor podmínek); –Podmínky na straně poptávky (poptávkové podmínky); –Související a podpůrná odvětví (příbuzné a podpůrné odvětví); –Podniková strategie, struktura a rivalita v odvětví. •Někteří autoři, jako třeba Kotabe a Helsen (2014), přidávají k těmto základním faktorům ještě jeden faktor, a to faktor světové ekonomiky. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy odvětví V Prostor pro doplňující informace, poznámky Porterův diamant Podniková strategie, struktura a rivalita Podmínky výrobních faktorů Související a podpůrná odvětví Podmínky na straně poptávky •Pro analýzu trhu je potřeba si vymezit základní pojmy související s měřením trhu: –Potenciál trhu je horní limit poptávky uspokojitelné všemi dodavateli na určitém trhu. Tržní potenciál představuje maximum možných nákupů produktů, skupin produktů nebo služeb jako celek během určitého období, zpravidla kalendářního roku. –Velikost trhu představuje úroveň poptávaného množství uspokojeného všemi dodavateli na určitém trhu během určitého období. Velikost trhu také nazývaná tržní kapacita a je to celková hodnota všech skutečně realizovaných nákupů zákazníky za určité časové období. –Tržní podíl je úroveň poptávky uspokojené jedním dodavatelem v určitém časovém období. Tržní podíl představuje celkovou hodnotu všech skutečně realizovaných nákupů produktů od jedné společnosti za určité časové období. Tržní podíl se uvádí absolutně nebo relativně vzhledem ke konkurenci. Prostor pro doplňující informace, poznámky Měření trhu •Pokud chápeme trh jako určitou skupinu zákazníků, pak analýza zákazníků slouží k identifikaci zákazníků, kteří přicházejí v úvahu v souvislosti s konkrétní tržní nabídkou, můžeme trh rozdělit (Kotler 2001): –Tržní potenciál, který je tvořen souborem potenciálních zákazníků projevující zájem o konkrétní tržní nabídku –Disponibilní trh, který je tvořen potenciálními zákazníky, kteří mají dostatek peněžních prostředků a nabízený produkt je pro ně dostupný. –Kompetenční disponibilní trh, který je tvořen potenciálními zákazníky s dostatkem peněžních prostředků, kteří jsou kompetentní výrobek používat. –Obsluhovaný (cílový) trh je tou částí kompetenčního trhu, o kterou se rozhodl podnik usilovat. –Proniknutý trh tvoří zákazníci, kteří si již zakoupili produkt konkrétního podniku. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy trhu •Výzkum trhu představuje specifikaci, shromažďování, analýzu a interpretaci informací sloužící jako podklad pro rozhodování manažera. •Výzkum trhu je částí podnikového informačního systému, který je tvořen: interním informačním systémem, externím zpravodajský systémem, výzkumným systémem, systém na podporu rozhodování. •Proces výzkumu trhu představuje postupné kroky vedoucí od přípravy výzkumu směřující ke skutečné realizaci výzkumu. Přestože se každý výzkum a jeho průběh vyznačuje zvláštnostmi a odlišnostmi, můžeme jej rozdělit do třech základních fází: –fáze přípravná – stanovení cíle výzkumu, specifikace výzkumného problému, navržení plánu výzkumu; –fáze realizační – sběr informací, analýza dat, přeměna datové struktury do informace; –fáze prezentační – písemná a ústní prezentace výsledků výzkumu. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Výzkum trhu • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické mapy •Strategické mapy jsou vytvářeny na základě zkoumání odlišností podniků v daném odvětví. •Mají smysl zejména v těch odvětvích, ve kterých existuje více skupin konkurentů lišících se různými charakteristikami a mající významné postavení na trhu. •Tyto skupiny podniků jsou poté podle vybraných charakteristik znázorněny na mapě o dvou proměnných. Tím se vytvoří na celkovém trhu jakési strategické oblasti, prostory, strategické skupiny konkurentů. Přičemž velikost jednotlivých kružnic označuje podíl strategické skupiny na celkovém trhu. •Strategické mapy jsou významným, užitečným a jednoduchým nástrojem analýzy odvětví. Umožňují lépe poznat charakter odvětvové konkurence a provést změnu odvětví nebo strategické skupiny zákazníků. •Analýza globalizačních trendů sleduje především: –nákladovost (náklady na vývoj a zavádění technologií, dopravu a zdroje), –zákazníky (jejich požadavky a možnost uplatnění jednotných forem marketingu), –národní specifika (podpora podnikání a protekce státu, uplatňování technických standardů, institucionální normy, celní bariéry) –konkurenci (projevy globální konkurence v její „super“ a „hyper“ podobě). •Tato metoda často bývá označovaná jako metoda „4C“ neboť je tvořena slovy –CUSTOMER (zákazník), –COUNTRY (národní specifika), –COMPETITION (konkurence) –COST (náklady). •Výsledkem této analýzy by mělo být navržení země, do které podnik umístí svůj závod, na kolika trzích bude podnik své produkty nabízet apod. Prostor pro doplňující informace, poznámky Analýza globalizačních trendů •V průběhu využívání strategie lze konstatovat, že dochází k propadu nebo naopak k propadu plnění stanovených úkolů, což vytváří určitý rozdíl mezi plánem a skutečností. Tyto možné změny jsou způsobeny jak vnitřními tak vnějšími poměry, které je nutno urychleně odstranit. • •Příčiny vzniku odchylky od plánu v negativním směru jsou často způsobeny působením těchto jevů: –Nečekaným vývojem okolí podniku. –Sílícím vlivem konkurence a jejími nečekanými aktivitami. –Změnou hodnot zákaznického segmentu. –Nevhodným výběrem zaměstnanců a jejich nesprávným vedením. –Požadavky vlivné zájmové skupiny. –Nesprávně zpracovaným plánem podnikových aktivit. –Nevhodnou realizací dílčích strategických opatření. Prostor pro doplňující informace, poznámky Analýza strategické mezery Strategická analýza interního prostředí •Interní prostředí podniku, nazývané často jako mikroprostředí, z pohledu podnikatelského prostředí představují podle Kroona (1990, 67) schopnosti podniku, které by měla být zdůrazněny, vyzdviženy. •Interní prostředí podniku můžeme označit jako organizační úroveň podnikatelského prostředí, jelikož se týká čistě podniku jako organizace. •Faktory nebo také síly, které ovlivňují realizaci podnikatelských aktivit a směřují do prostředí podniku, můžeme rozdělit do dvou skupin, a to na faktory strategické a faktory organizační. Všechny tyto faktory jsou plně pod kontrolou podniku a zájmových skupin. •Samozřejmě, že významným a nepomíjitelný faktorem tohoto prostředí je finanční hospodaření podniku a celková ekonomika podniku. •Ke strategickým faktorům patří především strategie podniku, organizační struktura podniku a konkurenceschopnost podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Interní prostředí podniku Prostor pro doplňující informace, poznámky Prvky interního prostředí podniku Zdroje Klíčové kompetence Schopnosti Aktivity Konkurenční výhoda Výkon •Hmotné zdroje (viditelné, fyzické atributy) –Kapitál –Lidé, –Budovy, stroje, zařízení… – •Nehmotné zdroje (neviditelné, bez fyzických atributů) –Podniková kultura –Know-how –Znalosti –Reputace –Duševní vlastnictví (patenty, značky, design…)… Prostor pro doplňující informace, poznámky Zdroje podniku •Cílem analýz interního podnikatelského prostředí je nalezení silných stránek (výhod) a slabých stránek (nevýhod) podniku •Informačními zdroji k analýze interního prostředí podniku je především informační systém podniku, rozbory a hodnocení podnikových aktivit, šetření v podniku aj. • •Analýza hodnototvorného řetězce •Metoda 7S •Metoda 6M •Metoda VRIO •Model EFQM a Model CAF •Finanční analýza •SWOT analýza •Produktové analytické metody Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy interního prostředí •Analýza hodnototvorných aktivit podniku je analýza takových aktivit, které vytvářejí podnikový zisk a mohou se stát specifickou předností podniku – hodnototvorné aktivity. •Při hodnocení těchto aktivit se podnikové aktivity člení na: •hlavní podnikové aktivity, kam patří všechny aktivity podniku, které vytváří fyzickou podobu produktu (výrobku), podílí se na předání zákazníkovi a zajišťují jeho servis. Jedná se o tyto funkce (aktivity): řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt, servisní služby •podpůrné podnikové aktivity, které zajišťují potřebné vstupy. Jmenovitě se jedná o následující podpůrné aktivity: řízení lidských zdrojů, technologický výzkum a vývoj, nákupní činnost, infrastruktura podniku. •Při analýze hodnototvorných aktivit podniku se určuje přínos, přidaná hodnota každé podnikové aktivity konkurenčnímu postavení daného podnikatelského subjektu. Prostor pro doplňující informace, poznámky Analýza hodnototvorného řetězce podle M. Portera Prostor pro doplňující informace, poznámky Hodnototvorný řetězec M. Portera •Metoda 7S dává jednotlivé faktory interního prostředí do souvislostí a jednotlivé faktory spojovat s ostatními do jednoho celku, kde každý faktor má určitý vliv na některé další: –analýza dosavadní strategie podniku (Strategy); –analýza struktury podniku (Structure); –analýza systému řízení (Systems); –analýza stylu vedení, styl manažerské práce (Style); –analýza sdílených hodnot (Shared Values); –analýza dovedností (Skills); –analýza zaměstnanců (Staff). •Faktory můžeme rozdělit na měkké a tvrdé. Mezi tvrdé S faktory patří struktura, strategie podniku a systémy řízení. Mezi měkké S faktory patří zaměstnanci, styl manažerské práce, schopnosti a sdílené hodnoty. •Je potřeba najít jednotlivé vazby a určit, o jaké faktory a vlivy se jedná, následně je pak podle potřeby pozměnit. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metoda 7S Prostor pro doplňující informace, poznámky Metoda 7S •Po jednotlivých oblastech podnikových aktivit analyzuje vnitřní podmínky v podniku metoda „6M“, která má název odvozený od šesti slov začínajících v angličtině na „M“. Jedná se o následující složky analýzy: •Management – analýza jednotlivých aktivit řízení podniku; •Machines – analýzy technického vybavení podniku a využívaných technologií; •Men – rozbor zaměstnaneckého obsazení podniku kvantitativně i kvalitativně; •Market – analýza uplatnění produktů na trhu a zjištění jejich konkurenceschopnosti; •Materials – zhodnocení surovinových vstupů, jejich kvality a nahraditelnosti; •Money – analýza všech oblastí finančního hospodaření včetně návratnosti investic. Prostor pro doplňující informace, poznámky Metoda 6M •Hodnocení zdrojů se používá pro zhodnocení situace podniku, jejích zdrojů a případného konkurenčního potenciálu nebo potenciálu zlepšení v dané oblasti nebo pro daný zdroj. •Pomocí metody VRIO se posuzují tyto zdroje: –Lidské zdroje –Finanční zdroje –Hmotné zdroje –Nehmotné zdroje •Jednotlivé zdroje jsou posuzovány z hlediska: –Values – hodnota zdroje –Rareness – vzácnost zdroje –Costly to Imitate – napodobitelnost zdroje –Organization – schopnost organizovat zdroj Prostor pro doplňující informace, poznámky Metoda VRIO • Prostor pro doplňující informace, poznámky Aplikace metody VRIO V R I O Dlouhodobá konkurenční výhoda Konkurenční nevýhoda Konkurenční parita Dočasná konkurenční výhoda Dočasná konkurenční výhoda •EFQM Model Excelence – sebehodnocení výkonnosti organizace na základě devíti kritérií. •Účel modelu: –Sebehodnocení – určení silných stránek – zlepšování –Hledání směrů dalšího rozvoje a zdokonalování –Oceňování podniků – Evropská cena za jakost –Posuzování vývoje v čase •Kritéria: –Vedení –Strategie a plánování –Zaměstnanci –Partnerství a zdroje –Výsledky zákazníci –Výsledky zaměstnanci –Výsledky společnost –Klíčové výsledky výkonnosti Prostor pro doplňující informace, poznámky Model EFQM Prostor pro doplňující informace, poznámky Model EFQM •CAF společný hodnotící rámec – zjednodušená verze EFQM určená pro organizace veřejného sektoru. •Cíle modelu: –Seznámit veřejnou správu s principy TQM –Usnadňovat sebehodnocení organizace veřejného sektoru –Působit jako most pro různé modely řízení kvality –Usnadnit srovnání Prostor pro doplňující informace, poznámky Model CAF •Velmi významná z pohledu interní analýzy je finanční analýza. Finanční analýza slouží k: –Rozhodování managementu –Spojení s účetnictvím a finančním řízením podniku –Poznat finanční zdraví podniku –Identifikace slabin vedoucích k možným problémům –Komplexní posouzení majetkové a finanční situace podniku –Zhodnocení finanční situace podniku •Finanční analýza kde sledujeme především následující základní oblasti: –oblast finanční stability - (ukazatelé zadluženosti a dluhové schopnosti podniku); –oblast rentability – získání informovanosti o vývoji ziskovosti podniku; –oblast řízení aktiv – poskytnutí přehledu o efektivnosti hospodaření podniku se svými aktivy; –oblast tržní hodnoty podniku – přehled o tržním ocenění podniku a jeho vývoji. Prostor pro doplňující informace, poznámky Finanční analýza •Elementární metody FA –Analýza absolutních ukazatelů – horizontální analýza, vertikální analýza –Analýza poměrových ukazatelů – rentability, aktivity, zadluženosti, likvidity •Analýza soustavy ukazatelů –Soustavy hierarchicky uspořádaných ukazatelů – Du Pont pyramidový rozklad –Bankrotní (predikční) modely – Altamonovo Z-skóre, Tafflerův model, model IN Index důvěryhodnosti, Beermanova diskriminační funkce –Bonitní (diagnostické) modely – Tamariho model, Kralickův Quicktest Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody finanční analýzy SWOT analýza představuje univerzální analytickou metodu, která sleduje: •silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky podniku jako charakteristiky vnitřních poměrů •charakteristiku okolí podniku v podobě příležitostí (opportunities) a hrozeb (threates). •Základní filosofická myšlenka této metody je v tom, že všechny jevy a procesy ovlivňující podnik mohou působit jak pozitivně (posun žádoucím směrem) tak negativně (oddálení od směru, kterým lze dosáhnout cíle). •Její podstatou je identifikovat klíčové silné a slabé stránky uvnitř, tedy v čem je organizace (nebo její část) dobrá a v čem špatná. Stejně tak je důležité znát klíčové příležitosti a hrozby, které se nacházejí vně, v okolí podniku. •Autorem SWOT analýzy je Albert Humphrey, který ji navrhl v šedesátých letech 20. století. Prostor pro doplňující informace, poznámky SWOT analýza •Produktové (portfoliové) metody slouží k hodnocení portfolia nabízených produktů, značek, produktových řad apod. •Cílem těchto metod je zhodnocení jednotlivých produktů z pohledu finančního a investičního a rozhodnutí o budoucích investicích/neinvesticích do jednotlivých produktů nebo značek. • K produktovým (portofliovým) metodám bývají zařazovány nejčastěji tyto metody: •Druckerova klasifikace produktů •ABC analýza •BCG matice •GE matice Prostor pro doplňující informace, poznámky Produktové (portfoliové) analytické metody Produkty snadno hodnotitelné •Dnešní živitelé mají nejvýznamnější podíl na produkci a zajišťují většinu podnikového zisku, nacházejí se v etapě zralosti. •Zítřejší živitelé jsou už v současné době úspěšné, ale ještě nedosáhli hlavního růstu. •Výnosné speciality jsou produkty s úzkým zaměřením přinášejícím vysoký zisk. •Vývojové produkty jsou produkty v etapě vývoje nebo zavádění. •Nezdary jsou produkty, o které nemá trh zájem. Problémové produkty •Včerejší živitelé jsou produkty s vysokým podílem na trhu a s malým přínosem zisku, náklady na jejich udržení jsou vysoké. •Produkty vyžadující rekonstrukci jsou zajímavé produkty s určitým nedostatkem. •Přespecializovaný produkt je produkt uspokojující speciální potřeby zvláštních zákazníků. •Neoprávněná specialita je specialita, o kterou nikdo nemá zájem a zákazník nechce za ni platit. •Ego – investice jsou vedením prosazené produkty, které nebyly úspěšné. •Popelky jsou produkty, které mohou na trhu uspět, ale nedostaly příležitost se uplatnit Prostor pro doplňující informace, poznámky Druckerova klasifikace produktů ABC analýza (nebo také P – Q analýza, Paretto analýza) klasifikuje produkty podle míry jejich příspěvku na celkovém zisku. Tato metoda vychází z Parettova principu 80/20. Jednotlivé produkty dělí do tří skupin: • •Produkty typu A – produkty velmi důležité, tvoří asi 15% sortimentu a podílejí se na zisku až 80% • •Produkty typu B – produkty důležité, tvoří asi 20% sortimentu a podílejí se na zisku 20% • •Produkty typu C – produkt méně důležité, tvoří asi 70% sortimentu a podílejí se na zisku asi 15 %. Prostor pro doplňující informace, poznámky ABC analýza Prostor pro doplňující informace, poznámky ABC analýza •BCG matice (matice společnosti Boston Consulting Group) rozděluje produkty do čtyř základních kategorií na základě: –relativního podílu na trhu (udává poměr tržeb podniku k tržbám nejvýznamnějšího konkurenta v odvětví, hranice mezi nízkým a vysokým podílem je 1) –tempa růstu trhu (měří v ročních přírůstcích tržby z prodeje daného produktu, hranice mezi nízkým a vysokým tempem je 10%) •Matice podává přehled o prodejnosti produktů, úspěšnosti jednotlivých závodů – divizí nebo o podnikatelské vhodnosti jednotlivých územních celků (regionů, států). Lze rozhodnout o jejich osudu, neboť z jejich postavení (názvu) je zřejmé, které lze vyřadit a které produkty, závody, územní celky je možné podržet v portfoliu, případně je rozvíjet. •Tento model se používá pro dlouhodobé plánování investiční činnosti na 5 a více let s cílem optimalizace tvorby zisku ze sortimentu jako celku • Prostor pro doplňující informace, poznámky BCG matice BCG matice •Dojné krávy jsou takové produkty, podnikové divize nebo územní celky, které mají vysoký podíl na pomalu rostoucích trzích a produkují stálý hotovostní tok. •Hvězdy - mají vysoký relativní podíl na rychle rostoucích trzích, ale vyžadují stálou finanční dotaci, aby získaly silnou pozici na trhu. Tím by bylo dosaženo možnosti v budoucnu mít vysoké zisky. •Otazníky (někdy označované jako divoké kočky) jsou charakteristické nízkým relativním uplatněním na rychle rostoucím trhu (nebo v rámci zisku podniku) a vyžadují pro svůj růst stálou finanční dotaci. Přitom není přesně jasno, zda budou, či nebudou přínosem. •Psi (někdy označovaní jako bídní psi) jsou charakterizováni slabou soutěžní pozici, ztrátou případně nízce rostoucími přínosy, bez perspektivy. Při jejích ponechání v rámci podnikových aktivit se mohou stát finanční pastí kvůli své slabosti. Prostor pro doplňující informace, poznámky BCG matice – typy produktů •GE matice je matice multikriteriálního charakteru. •GE matice zhodnocuje produkty na základě souhrnných faktorů atraktivnosti trhu a konkurenční pozice. Faktor atraktivnosti trhu je vyjádřen dílčími faktory jako jsou tržní růst, velikost trhu, kvalita trhu, náročnost a dostupnost trhů, situace v okolí firmy a další. Faktor konkurenční pozice je vyjádřen faktory relativní tržní podíl, relativní výrobní kapacita, relativní schopnost managementu, relativní vývojový potenciál a další. •Určitou modifikací matice GE je Hofferova matice, která srovnává pozici podniku na trhu s vývojovým stádiem produktu této firmy. •Naopak Patel – Youngová matice využívá srovnání mezi konkurenční pozicí podniku a vývojovým stadiem oboru (zralosti oboru). Tato matice nám snadno umožňuje stanovit strategii podniku a tak usměrnit podnikovou aktivitu v daném oboru potřebným směrem. Prostor pro doplňující informace, poznámky GE matice (Matice General Electric) Prostor pro doplňující informace, poznámky GE matice (Matice General Electrics) Dimenzi atraktivita trhu tvoří tyto faktory: •velikost trhu a míra jeho růstu; •očekávané a historické ziskové marže dosahované ve sledovaném odvětví; •intenzita konkurence a charakter odběratelů (možnost vzniku úspor z rozsahu); •bariéry vstupu do odvětví a výstupu z něj; •požadavky na technologii a s ní spojený potřebný kapitál; •příležitosti a ohrožení, která jsou spojena s daným odvětvím. Dimenzi konkurenční pozice podniku (síla podniku) tvoří následující faktory: •relativní podíl podniku na trhu; •zisková marže podniku ve srovnání s konkurenty; •schopnost podniku konkurovat v ceně a kvalitě; •znalost trhu, zákazníků a technologické možnosti reagovat na jejich požadavky; •kvalita podnikového managementu. Prostor pro doplňující informace, poznámky GE matice - dimenze •1 – chráněné postavení, chránit a udržovat pozice •2 – investovat a budovat, investovat výběrově do rozvoje •3 – budovat selektivně, investovat uváženě •4 – budovat selektivně, investovat selektivně •5 – výběrovost/aktivity směřovat k výnosům, výběrově investovat •6 – omezeně expandovat nebo sklízet, omezit rozvoj •7 – chránit a znovu se soustředit, chránit a přehodnocovat •8 – směřovat k výnosům, omezit rozvoj •9 – zbavovat se, sklízet Model vymezuje tři základní oblasti z pohledu výhodnosti investování: •Pole 1, 2, 4 jsou z pohledu dalších investic výhodné a mají zelenou. Trh je atraktivní a podnik má dostatek zdrojů pro získání výhodné postavení. •Pole 6, 8, 9 jsou z pohledu investic nevýhodné a spíše investice omezit. •Pole 3, 5, 7 tvoří produkty, u kterých se musí pečlivě zvážit míra investic. • Prostor pro doplňující informace, poznámky GE matice – jednotlivá pole Strategická analýza syntetického charakteru •Syntetické metody propojují vliv faktorů externího prostředí a vliv faktorů interní prostředí podniku. Cílem těchto metod je nalézt optimální směr činnosti podniku tak, aby podnik respektoval prostředí, ve kterém působí, a zároveň zdroje, které má k dispozici. • •Konfrontační SWOT analýza •Matice IFE, EFE, IE •Matice QSPM •SPACE analýza •Dynamická strategická rozvaha Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody syntetického charakteru •SWOT analýza představuje analýzu, která sleduje silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky podniku jako charakteristiky vnitřních poměrů a charakteristiku okolí podniku v podobě příležitostí (opportunities) a hrozeb (threates). •Konfrontací a kombinací těchto čtyř hodnocených faktorů je možno zobrazit čtyři základní strategické směry, které se stávají základem zvolené podnikové strategie. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Konfrontační SWOT analýza (TOWS, WOTS matice) SWOT.jpg •Strategie WO – „hledání“, která sleduje překonání slabých stránek prostřednictvím maximálního využití příležitostí. Tato strategie přitom představuje výrazné změny v chování podniku. • •Strategie SO – „využití“ je ofenzivní strategie, agresivně růstově orientovaná která představuje postup z pozice síly, neboť podnik je dostatečně silný k využití příležitostí. • •Strategie ST – „konfrontace“ představuje potřebu včas určit hrozby a přeměnit je využitím silných stránek v příležitosti nebo jejich vliv na podnik zmírnit. • •Strategie WT – „vyhýbání“ – má vždy charakter defenzivní, vycházející z realizace kompromisů a opuštění určitých pozic. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické přístupy konfrontační SWOT analýzy •Může být silně subjektivní ovlivněna svým tvůrcem. Proto je vhodné využít při její tvorbě kolektivní přístup. •Plně nerespektuje proměnlivost současného světa. V tomto případě je nutno chápat rozdělení na kladné a záporné vlivy jako záležitost proměnlivou a proto rozdělení na „dobré, příznivé vlivy“ a „zlé, méně příznivé vlivy“ může být přechodné. •Je statická neboť podává informace na klady a zápory dneška, případně, které přicházejí ze včerejška. Při tvorbě strategie je však nutno uvažovat o budoucnosti a v tomto směru není progresivní. •Je ji možno považovat za konservativní (málo dynamickou), neboť vychází z toho, co v přítomnosti existuje a to se snaží zlepšit, zdokonalit, případně využít nebo odstranit. Primárně však nehledá nová řešení nebo hlubší inovaci řešitelských přístupů. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Problémy spojené s využitím SWOT analýzy •Matice IFE se zaměřuje na hodnocení faktorů interního prostředí společnosti. •Při sestavování Matice IFE můžeme pracovat se stejnými faktory jako v případě SWOT analýzy. •K sestavení matice IFE je potřeba nejdříve přiřadit jednotlivým faktorům váhu (odpovídající významu daného faktoru) v rozsahu 0,0 – 1,0. Čím faktor získá vyšší váhu, tím je jeho význam vyšší. •Poté je potřeba jednotlivé faktory ohodnotit pomocí čtyř stupňů: 4 (významná silná stránka), 3 (méně důležitá silná stránka), 2 (méně důležitá slabá stránka), 1 (významná slabá stránka). •Konečné hodnocení je realizováno na základě součinu váhy a vlivu, čímž vzniká celkové vážené hodnocení interních faktorů. Prostor pro doplňující informace, poznámky Matice IFE (Internal Forces Evaluation) Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad matice IFE •Zjištěné celkové vážené ohodnocení hodnotí interní pozici podniku vůči strategickému záměru. •Silné interní pozici s vysokou nadějností splnění strategického záměru odpovídá ohodnocení 4. •Slabou interní pozici vůči ambicím strategického záměru charakterizuje ohodnocení 1 a průměrné interní síle podniku odpovídá ohodnocení 2,5. •Silná pozice znamená, že strategický záměr se může opřít o velmi silné interní prostředí, slabá interní pozice naopak znamená, že firma není připravena strategický záměr v celé šíři realizovat, resp. vzhledem k podstupovanému riziku je výhodnější zaměřit strategii primárně na posílení interního prostředí. Prostor pro doplňující informace, poznámky Matice IFE (Internal Forces Evaluation) •Matice EFE se zabývá hodnocením externího prostředí podniku, tzn. hodnocením vlivu makroprostředí a tržního prostředí. •Při sestavování Matice EFE, stejně jako u Matice IFE, můžeme pracovat se stejnými faktory jako v případě SWOT analýzy. •Při sestavování matice EFE se postupuje obdobně jako u matice IFE s tím rozdílem, že stupně vlivu jsou následující: 4 (nejvyšší), 3 (nadprůměrný), 2 (střední), 1 (nízký). •K sestavení matice EFE je potřeba nejdříve přiřadit jednotlivým faktorům váhu (odpovídající významu daného faktoru) v rozsahu 0,0 – 1,0. Čím faktor získá vyšší váhu, tím je jeho význam vyšší. •Konečné hodnocení je realizováno na základě součinu váhy a vlivu, čímž vzniká celkové vážené hodnocení interních faktorů. Prostor pro doplňující informace, poznámky Matice EFE (External Forces Evaluation) Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad matice EFE •Smyslem matice hodnocení faktorů externí analýzy - EFE je dle Fotra a kolektivu •(2012, s. 41) vybrat z poznaných příležitostí a hrozeb takové faktory externího prostředí, které mají zásadní vliv na strategický záměr daného podniku a jejichž působení je shodné s časovým horizontem strategického plánu. Většinou jsou identifikované faktory považovány za rizikové faktory, a to buď s kladným, nebo záporným vlivem na strategický záměr. •Celkové vážené ohodnocení ukazuje celkovou citlivost strategického záměru firmy na externí prostředí. Největší citlivost indikuje ohodnocení 4, nízkou citlivost představuje 1, střední citlivost pak ohodnocení 2,5. •Dosažené ohodnocení informuje firmu, zda je vhodné věnovat úsilí práci se •scénáři (při vysoké citlivosti) nebo se spoléhat více na trendy ověřené v minulém období podnikatelské aktivity firmy bez významných odchylek od jeho základní verze (při nízké citlivosti). Prostor pro doplňující informace, poznámky Matice EFE (External Forces Evaluation) •Matice IE = matice hodnocení interních a externích faktorů slouží k tomu, aby pomocí ní byla zvolena správná strategie, které bude vycházet a respektovat faktory zjištěné během analýzy prostředí. • •Po zanesení hodnot z matic IFE a EFE můžeme vidět výslednou pozici konkrétního podniku v Matici IE. • •Graf matice je sestaven z devíti dílčích polí, ze kterých vychází rozdělení strategií do 3 skupin: –Oblasti I, II, IV - „Stavěj a zajišťuj růst“ –Oblasti III, V, VII - „Udržuj a potvrzuj“ –Oblasti VI, VIII, IX - „Sklízej a zbavuj se“. – – Prostor pro doplňující informace, poznámky Matice IE Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad matice IE •K vymezení vhodné strategické pozice pro podnik a jeho činnosti je využívána metoda SPACE analýzy (Strategic Position and Action Evaluation). • Srovnává dvě základní oblasti, jimiž jsou: •oblasti vnitřních sil podniku (ukazatelé „finanční síla podniku“, „konkurenční výhody podniku“) •oblasti vnějšího prostředí podniku kam patří ukazatelé „síla odvětví“ a „stabilita prostředí“. • •V rámci SPACE analýzy jsou zjištěné hodnoty jednotlivých ukazatelů zhodnoceny body a zobrazeny v grafu, který má rozmezí hodnot od +6 do -6 na obou osách . Prostor pro doplňující informace, poznámky SPACE analýza •Význam stability prostředí je nutno spojovat s flexibilitou podniku, kde v době vysoké turbulence podnikatelského prostředí musí podnik reagovat pružně a rychle na rozhodující změny. • •Naopak síla odvětví signalizuje nejen významnost této oblasti, ale i optimální využití zdrojů, růst a tím i přitažlivost pro investování. • •Současně finanční síla podniku představuje faktor důležitý za nestabilních situací, kdy potřebná finanční síla může umožnit podniku přejít do jiného odvětví nebo finančně agresivní akcí oslabit konkurenty ve vlastním odvětví. • •Ukazatel konkurenční výhoda slouží k zdůraznění síly podniku v boji o zákazníka a vytváří jedinečnou příležitost pro uplatnění svých produktů. Prostor pro doplňující informace, poznámky Ukazatelé SPACE analýzy •Agresivní strategie – typická pro atraktivní a relativně stabilní odvětví, ve kterém má podnik konkurenční výhodu, které je schopen využít. Tato strategie umožňuje podniku posílit vlastní postavení na trhu, soustředit zdroje na produkty, které mají vysokou konkurenceschopnost. •Konkurenční strategie, která je využitelná pro atraktivní, ale nestabilní prostředí, kdy kritickým faktorem je finanční síla podniku. Podnik by měl hledat možnosti, jak upevnit a posílit svou finanční pozici, vylepšovat své produkty, zavádět inovace, snižovat náklady. •Konservativní strategie – typická pro stabilní odvětví s nízkou mírou růstu při potřebné finanční stabilitě podniku. Kritickým faktorem této strategie je konkurenceschopnost výrobků.. •Defenzivní pozice má převážně záchranný charakter a je typická pro neatraktivní odvětví, ve kterých se podnik nemá vhodné výrobky odolné vůči konkurenci ani potřebnou finanční sílu. Podnik by se měl proto připravovat na odchod z daného odvětví, snížit výrobní kapacity a orientovat se na jiné aktivity, které mu kvalifikace pracovníků a zdroje dovolují.. Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické směry SPACE analýzy Prostor pro doplňující informace, poznámky Zobrazení SPACE analýzy space.png •Tato matice slouží k vyhodnocení jednotlivých strategií, tedy možných variant spadajících do daných strategií. •Matice QSPM je založena na informacích získaných z analýzy prostředí, konkrétně navazuje na výstupy analýzy prostředí tedy na analýzy EFE a IFE. •V rámci matice QSPM se stanovuje vliv/atraktivnost každého faktoru •Vliv se označuje AS (Attractiveness Scores) a je hodnocen následovně: 1 – málo atraktivní, 2 – více atraktivní, 3 – průměrně atraktivní, 4 – velice atraktivní. •Dále je vypočítán celkový koeficient vlivu TAS (Total Attractiveness Scores), který je součinem váhy a atraktivnosti daného faktoru na zvolenou strategii. Na konec je sestavena suma TAS pro jednotlivé varianty strategií a jako doporučená se zvolí ta s největší hodnotou • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Matice QSPM (Quantitative Strategic Plannning Matrix 1. Výčet všech faktorů zvolených do analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. 2. Přiřazení vah, které byly stanoveny při sestavování IFE a EFE analýz. 3. Stanovení jednotlivých strategických variant. 4. Stanovení koeficientu důležitosti (atraktivity) zvlášť pro každý faktor s návazností na dané strategické varianty 5. Stanovení celkové důležitosti faktorů, vynásobením váhy a koeficientem důležitosti. 6.Vyhodnocení každé varianty strategie, jako sumy celkových důležitostí faktorů. 7. •Varianta s nejvyšší celkovým hodnocením bude mít nejlepší uplatnění pro vnější i vnitřní prostředí podniku Prostor pro doplňující informace, poznámky Matice QSPM - postup Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad matice QSPM •Metoda vychází z poznání, že budoucnost nelze mechanicky vykalkulovat, ale je nezbytné ji odhalovat i za obtížně redukovatelnosti nejistoty a neurčitosti. •Základem této metody se proto stávají jednotlivé, dílčí scénáře vývoje podstatných faktorů budoucího vývoje oboru podnikání. •Základním kamenem Dynamické strategické rozvahy je tvorba scénářů, přitom tento pojem převzalo řízení z divadelního a filmového prostředí. Přitom scénář využitelný při tvorbě strategie podniku představuje hodnocení a vývoj v určité situace během budoucnosti podle našich představ. •Tato metoda analýzy vychází z možného vývojového principu, kdy lze konstatovat, že podnik v omezené míře může ovlivnit svoje okolí (vnější prostředí) a naopak velmi aktivně musí se zaměřit na odstranění svých slabých stránek a posílení naopak svých předností, které mu pomohou využít všech příležitostí, které mu nabízí jeho vnější prostředí. Prostor pro doplňující informace, poznámky Dynamická strategická rozvaha •Základem této nové metody je tedy spirálovitý proces tvořivého uvažování, přemýšlení a kombinování, které využívá praktickou představivost a její postupnou kultivaci pomocí postupného doplňování nových poznatků a informací. Proto je také v názvu metody použito slovní spojení "dynamická rozvaha", jež vhodně charakterizuje postup našeho myšlení. •Budoucnost nelze mechanicky vykalkulovat, ale je nezbytné ji odhadovat i za obtížně redukovatelné nejistoty a neurčitosti. •Tato metoda tedy nevede k nebezpečnému redukování situace rozhodovatele jen na ty prvky, jež je možné měřit a jejich trendy vypočítat. Naopak, podněcuje plné využití všech předností našeho myšlení včetně nezbytné intuice a fantazie. •Neponechává je ovšem napospas překotnosti a zkratkovitosti nekontrolovaných spontánních duševních pochodů, ale poskytuje jim systémovou oporu podobně, jako je tomu u základních metod rozhodování.. Prostor pro doplňující informace, poznámky Dynamická strategická rozvaha – podstata metody 1.Vytvoření dílčích scénářů (vývoj trhu v daném sektoru, vývoj procesů v daném sektoru, vývoj teritoriální alokace, vývoj financování v daném sektoru, vývoj konkurence, vývoj okolí podniku). 2.Souhrnný scénář vývoje sektoru – ukazuje ve stručnosti na význam hlavních událostí, které mohou nastat a jež mohou v rozhodující míře ovlivnit pozici podniku. Souhrnný scénář tak představuje kombinaci logických závěrů z možnosti hodnocené vývojové situace a intuitivních představ zpracovatelů opírajících se o dosavadní znalosti budoucího vývoje a o vlastní poznatky i zkušenosti. 3.Analýza kritických silných a slabých stránek podniku - v podobě určení vlivu vnějšího prostředí na podnik ukazuje možnosti uplatnění podniku v daném sektoru a zároveň i na nutnost podílení zjištěných slabostí podniku. 4.Stanovení konkurenční pozice podniku v daném podnikatelském segmentu – vzniká vzájemnou konfrontací souhrnného vývoje a síly či slabosti podniku. 5.Navržení strategie podniku Prostor pro doplňující informace, poznámky Dynamická strategická rozvaha - postup Prostor pro doplňující informace, poznámky Zobrazení dynamické strategické rozvahy •Scénář vývoje trhu v sektoru podnikání, kdy je popisován vývoj možných podporujících a omezujících faktorů trhu v podobě inovací, surovin, použití náhražek, nabídky a poptávky trhu atd. • •Scénář vývoje procesů v sektoru podnikání, kdy vytváříme přehled o výzkumu a vývoji v oboru a o vývoji hlavních operací v logistice, výrobě, prodeji, poprodejním servisu apod. • •Scénář vývoje teritoriální alokace, v němž popisujeme v budoucnosti postupnou, možnou přeměnu rozmístění klíčových a perspektivních zákazníků, řídících a politických center, rozvoj případně úpadek určitých oblastí. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Dynamická strategická rozvaha – využitelné dílčí scénáře •Scénář financování v sektoru podnikání kde předmětem zájmu je odhad budoucích forem investování v sektoru a jeho rentability, vývoj přitažlivosti sektoru pro investory, vývoj přístupnosti podniku k finančním zdrojům, výšce úroku, finanční stabilita prostředí. • •Scénář vývoje konkurence, který je zaměřen na popis konkurenčního prostředí v daném podnikatelském sektoru, předpokládaný vývoj konkurenčních přístupů hlavních i případně možných konkurentů, uplatňování konkurenčních praktik v podobě cenové války, snižování nákladů, nových produktů, nadstandardních služeb apod. • •Scénář vývoje okolí podniku, který sleduje vývoj vnějších faktorů širšího podnikového okolí v podobě politického, demografického, sociálního, ekonomického, ekologického, technického a technologického segmentu. Musí zde být zvýšená pozornost věnována především problematice bezpečnosti, změnám hodnot lidí a růstu jejich znalostí. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Dynamická strategická rozvaha – využitelné dílčí scénáře •Dynamická strategická rozvaha tím, že vzájemně propojuje jednotlivé, často i běžné prvky do přirozeného logického sledu, umožňuje i méně zkušenému strategickému rozhodovateli úspěšně zvládnout postupné odvozování a kombinování strategických úvah. •Výhodou této metody je využití poznatků z výchozí analýzy a prognózy vývoje oboru, neboť ty významně usnadňují a zkvalitňují odhadování nebezpečných konkurenčních protiakcí vůči inovované strategii firmy. •Výhodou je i možnost provést první strategickou rozvahu velmi rychle, a pak ji v reálném čase a za rozumných nákladů v dalších kolech zpřesňovat nebo zásadně měnit na základě nových informací a nových zkušeností s aplikací této metody. •Dynamická strategická rozvha pomáhá podstatně kultivovat účast týmů na strategickém managementu firmy a racionálněji využívat dosavadní běžně užívané metody, podporující strategické myšlení a rozhodování • Prostor pro doplňující informace, poznámky Dynamická strategická rozvaha – výhody •V rámci analýzy podmínek, ve kterých působí strategie, jak se strategie vyvíjí a jaké rozhodující příčiny ovlivňují strategické chování i aktivity podniku, lze využívat řadu dalších metod, jako je třeba benchmarking. •Jedná o tvůrčí napodobování a využívání poznatků nejlepších podniků, které získáme jejich systematickým pozorováním a srovnáváním s našimi postupy. •Výhodou a velkou předností metody je její jednoduchost, široce uplatnitelné používání a obvykle nízká nákladnost. •Benchmarking lze rozdělit do následujících základních typů: –Vnitřní benchmarking – týká se srovnávání různých částí a jejich vlastností (výkonnost, personál, přínos) v rámci jednoho podniku. –Vnější benchmarking – porovnání obdobné činnosti mezi vlastním podnikem a srovnávaným nejlepším podnikem v daném oboru (s konkurentem). –Funkční benchmarking – představuje srovnání stejné činnosti a přístupů mezi vlastním podnikem a cizím podnikem, který působí mimo náš obor. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Benchmarking •Identifikuje a stanovuje rozdíl ve výkonnosti našeho podniku a možné nejlepší konkurence. •Pomáhá stanovit strategii nebo její inovaci. •Udržuje stimulaci podnikového vedení pro neustálé zlepšování. •Ověřuje úspěšnost prováděných strategických opatření. •Představuje panoramatický pohled na konkurenční počínání se srovnávaným podnikem, který nám poskytuje možnost revolučně pozměnit vlastní aktivity vhodně volenými a potřebnými inovacemi. •Je efektivním způsobem jak zaměstnance přimět k hledání nových myšlenek a k nalézání skrytých možností vedoucích k zlepšení výkonnosti. •Odhaluje klíčové kompetence, které tvoří vynikající výkonnost podniku jako jeho základní předpoklad úspěch na trhu. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Benchmarking - výhody