Krizový management Krizový management Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu •Krizový management - určen ke zvládání mimořádné negativní (krizové) situace podnikatelského subjektu •Širší pojetí –včas rozpoznat možnost vzniku nestandardní negativní situace podniku a odhalit její možné příčiny (krizový potenciál podniku); –nastavit preventivní procesy, předcházející krizi; –efektivně vyřešit vzniklou krizi; –odstranit následky uplynulé krizové situace podniku • •Užší pojetí - soubor opatření, zaměřený na řešení vzniklé krize podniku a omezování objemu škod, které mohou vzniknout v jejím důsledku • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový management •časová tíseň, •překvapivost, •nedostatek informací, které mohou být nepřesné či chybné (falešné), •nestandardní postupy řízení, •nedostatek vhodných lidí, •nevhodné a nedostatečné složení kapitálových zdrojů. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Specifické podmínky krizového managementu •rychlá formulace cílů krizového postupu jako východisko pro krizovou strategii; •zastavení všech investic do vyjasnění situace; •soustředění sil na klíčové úkoly; •odměňování orientované na výkonnost a výsledek řešení krize; •interní a externí komunikace jako základ důvěry a informovanosti. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Faktory úspěchu krizového řízení •redefinice podnikatelského záměru, •revize marketingového plánu, •analýza zákaznického kmene, •přesnější určení segmentu trhu, •úprava cenové politiky, •výběr konkrétních marketingových nástrojů k efektivnějšímu oslovení zákazníků, •zavedení systému účinného vymáhání pohledávek, •redukce pracovníků, •vyčleňování vedlejších (obslužných) procesů, •odprodej majetku podniku, •razantní úspory nákladů, •získání strategického partnera a efektivní využití jeho kapitálové podpory, •zeštíhlení organizační struktury apod. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Aktivity iniciované krizovým managementem •Krize je součástí našeho života a ve světě stále více komplikovaných vztahů bude ještě častější. •Na krize a jejich zvládání je třeba se neustále připravovat. •Vnímání slabých signálů z okolí umožňuje včasnou identifikaci změn, které by mohly přerůst v krizi. •Na vznik krize je třeba okamžitě reagovat, protože čas se stává největším nepřítelem. •Zakrývání krize před okolím je jen ztrátou času a energie, protože stejně vyjde najevo. •V krizi není nikdo sám, a proto je třeba o ní komunikovat a hledat spojence pro její řešení. •Při řešení krize se musí využít všechny rezervy; teprve v krizi se zjistí, že je jich hodně. •Krize je příležitostí pro nové a vyšší cíle a jen stereotypy a rigidita brání ve formulaci nových cílů a v jejich dosažení. •Krizi je nutné řešit razantně, ale vždy s rozvahou. •Nejsou beznadějné situace, ale jen lidé bez naděje, víry a cílů. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Desatero krizového managementu •Krizový manažer •Krizový tým • •Interim manažer • Prostor pro doplňující informace, poznámky Nositelé krizového řízení •KM musí být přesvědčený o smyslu svého konání •Musí se ztotožnit se svou rolí KM •Odbornost •Vyrovnanost rozumu a emocí •Komunikace a empatie •Důvěra, etika a charisma •Psychická odolnost • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový manažer – základní kompetence K řídící činnosti krizového manažera je nezbytné, stejně jako u každého manažera, aby byl vybaven: •mocí – dispozice ovlivnit jednání nebo myšlení druhých osob, ovlivňovat průběh procesů a nakládání se zdroji, •autoritou – ochota podřízených manažera uposlechnout a existence pravidel, která je uposlechnout přinutí, •pravomocemi – oprávnění nakládat s kapitálem, majetkem nebo lidmi v podniku. Kvalitní naplňování manažerský rolí předpokládá vybavení osobnosti manažera (tudíž také krizového manažera) určitým potenciálem - znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi, schopnostmi a vlastnostmi. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový manažer – základní kompetence •K základním znalostem krizového manažera patří kromě poznatků z oblasti managementu zejména dílčí oborové znalosti, především práva, účetnictví, daňové agendy, financí a dané věcné problematiky podle zaměření provozu podniku. • •Za dovednosti jsou považovány praktické návyky manažera, tedy znalosti používané při manažerské činnosti. •Akutní krize je mimořádnou situací, proto musí krizový manažer při své práci volit metody a postupy, které jsou adekvátní této situaci. Krizový manažer pravděpodobně nejvíce ocení znalosti a dovednosti metod či technik zejména z následujících oblastí managementu: •strategické řízení, •řízení změny, •projektové řízení, •procesní řízení, •řízení času, •měření a zvyšování výkonnosti podniku, •řešení konfliktů, apod. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový manažer – základní kompetence Schopnosti manažera představují vrozený potenciál, díky němuž je manažer jakýmsi přirozeným způsobem připraven na vykonávání své činnosti. Ke schopnostem krizového manažera by bezesporu měly patřit: •rozumové (intelektuální) schopnosti - analytické myšlení, kreativita, rychlé rozhodování, systematický přístup, soustředění se na výsledky, bystrost apod.; •psychická a intelektuální dispozice – rezistence vůči stresu, citová vyrovnanost, jednání s pozitivním cílovým obsahem, sebeovládání, asertivní jednání, schopnost odolávat tlakům a vlivům (díky tomu úspěšně řešit konflikty na pracovištích, činit velmi nepříjemná rozhodnutí a nepopulární opatření). • Vlastnosti manažera jsou zdrojem relativně ustáleného způsobu jeho chování. Například korektnost jednání krizového manažera podmiňuje jeho úspěšnost, věrohodnost a efektivnost. Seriózní, poctivé a etické jednání za všech okolností může napomoci k získání prestiže a autority. Citlivý přístup k zaměstnancům rozhodně není slabinou manažera. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový manažer – základní kompetence •Práci krizového manažera v nadměrném rozsahu doprovází jev, označovaný stres. Slovo „stres“ bylo do češtiny přijato z angličtiny a znamená tíseň, nesnáz, tlak. Ke stresu dochází v situacích, kdy nastává či může nastat ohrožení člověka. Stres, jenž doprovází každou krizi, se projevuje nejen u manažerů, nýbrž také u podřízených. • •V souvislosti s krizí vzniká stres jako reakce manažera na možnost ztráty nejen manažerského postavení v podniku, ale zaměstnání vůbec, čímž se může dostat do sociální nejistoty. Krize s sebou přináší také narušení stereotypů jednání, neboť její řešení vyžaduje změnu manažerova chování. V této souvislosti mluvíme o situačním stresu, který není žádným specifikem krizových manažerů, jelikož se dotýká každého zaměstnance podniku. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový manažer – stres •V chování krizových manažerů se může rovněž projevovat stres anticipující (předběžný). Ten je obvykle vyvoláván pocitem úzkosti z pravděpodobných problémů, které se mohou v souvislosti s krizí podniku vyskytnout a které bude manažer považovat za zkoušku svých dovedností a znalostí. • •Ke krizovému managementu neodmyslitelně patří také časový stres, projevující se podobně jako situační stres jak na práci krizového manažera, tak také jeho podřízených. Řešení krizové situace vyžaduje rychlá rozhodnutí, bezprostřední chování či realizaci změn a zejména velmi rychlé pozitivní výsledky. • •Negativní zážitek, spojený s vnímáním krize podniku, je nutné co nejdříve přeměnit v produktivní, tvořivou a konstruktivní reakci. Tato schopnost vyrovnat se se stresem a rychle na krizovou situaci zareagovat, je nazývána jako psychologická resilience. Resilientní manažeři rychle postoupí od analýzy k akčnímu plánu a tedy reakci. Velmi rychle se přesunou od myšlení orientovaného na příčinu krize k myšlení, orientovanému na razantní reakci a svou pozornost zaměří striktně kupředu. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový manažer – stres •Kolektivisté – „buďme připraveni pro naše lidi“ • •Sjednotitelé – „optimalizujeme naše klíčové schopnosti“ • •Působitelé – „dělejme něco, rychle“ Prostor pro doplňující informace, poznámky Typy krizových manažerů •Složení: pracovní pozice a klíčové odbornosti •Role, pravomoci a odpovědnosti členů jsou přesně vymezeny •Je stanovena zastupitelnost členů •Tvořen z vlastníka organizace a odborníků z příslušných funkcionálních oblastí •Počet členů dle velikosti podniku – optimální velikost 5 – 7 členů •Důležitá spolupráce a schopnost práce v týmu, podřídit se kolektivu a dodržovat příkazy krizového manažera •Základem je společný cíl, důvěra, loajalita k týmu, respektování krizového manažera, dodržování jeho nařízení, disciplína, vysoké pracovní nasazení, stoprocentní plnění pracovních úkolů v krátkém čase, tolerance členů týmu a schopnost komunikace • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový tým •Podstata – poskytnutí manažerských kapacit, dovedností a zkušeností na předem dohodnutou dobu pro dosažení stanoveného cíle za jasně definované náklady formou externí služby. • •IM je po smluvní dobu začleněn do organizační struktury společnosti se všemi odpovědnostmi spojenými s pozicí, kterou zastává. •Základní směry interim managementu –Změnový –Projektový –Substituční • Prostor pro doplňující informace, poznámky Interim manažer •Návratnost investice •Rychlost •Kvalifikace •Objektivita •Zodpovědnost •Efektivita •Závazek • Prostor pro doplňující informace, poznámky Důvody k využívání interim manažerů •Praxe a zkušenost, rychlost zapracování a know-how. • •Žádné vazby se zaměstnanci – nový pohled na danou problematiku. • •Zaměření na splnění daného cíle. • •Nemá zájem zůstat u klienta – není zde boj o obhájení a udržení pozice v podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Výhody interim manažerů •Špatný výběr IM • •Špatné, nepřesné nastavení cíle ve smlouvě • •Neakceptace IM stávajícím managementem • •Nedostatečná realizace výstupů (změn) po ukončení činnosti IM stávajícím managementem • Prostor pro doplňující informace, poznámky Rizika spojená s využíváním interim manažerů Krizový management podniku je postaven na dvou pilířích, z nichž každý má své vlastní konkrétní cíle: •Krizový plán podniku, k jehož cílům patří zejména snížit napětí v průběhu krizové situace, demonstrovat firemní závazky a odborné znalosti, efektivně řídit zdroje podniku. Odpovídá na otázky „Co budeme dělat? Jak budeme postupovat?“ •Plán krizové komunikace, jejímž hlavním cílem je řídit tok informací směrem k zájmovým skupinám uvnitř podniku (odbory, zaměstnanci, akcionáři/společníci, ostatní úrovně managementu) i vně podniku (dodavatelé, zákazníci, bankovní instituce, veřejnost apod.) a zabezpečit jejich přesnost. Odpovídá na otázky „Kdy, jak, koho a o čem budeme informovat?“ • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový management – funkce plánování •Realizace změn, jejichž výsledkem má být odstranění krizové situace podniku, obvykle vyžaduje zásahy do organizační struktury podniku. V některých případech se může jednat o dílčí změny (sloučení dvou oddělení, outsourcing činnosti určitého provozu apod.), jindy může docházet ke komplexní restrukturalizaci celého podniku. •V okamžiku řešení krizové situace podniku, kdy je nezbytné realizovat celou řadu změn, může být na přechodnou dobu uplatněn jako pružný organizační formát „chaos management“. Uspořádanost se v něm odvíjí ze zdánlivě chaotické, ale cílevědomé, vysoce produktivní a iniciační součinnosti lidí. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový management – funkce organizování Chaos management je podle Tótha (13) založen na několika premisách: •vytyčuje jasné, perspektivní a náročné cíle, které důsledně promítá do chodu podniku, •realizuje hodnototvorné procesy (vyhýbá se zbytečným, nesmyslným a škodícím aktivitám), •vyžaduje výkon činnosti nejlepším možným způsobem - racionálně, hospodárně, s maximální produktivitou lidí, •funguje s maximálním využitím „sebeřídících“, „sebeorganizujících“ a „učících“ se mechanismů, •vytváří podmínky a prostor pro vysoké nasazení jednotlivců i skupin zaměstnanců, pro jejich identifikaci s podnikem, skupinou a s prací, pro sdílení práce, tvořivosti a odpovědnosti, •konflikty a rozpory řeší zásadně a okamžitě. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový management – funkce organizování •Zejména pro podniky ve svízelných situacích je chaos management velmi lákavou a užitečnou formací, která může přinést konstruktivní a radikální řešení včetně revitalizačního a inovačního efektu. •V době krize, ve fázi realizace změn obzvlášť, platí základní myšlenka chaos managementu: „v tísni dělají všichni to, co je nezbytné a životodárné“. •Příkladem takového chaotického řešení např. je, když mistr v dílně zastoupí skladníka, finanční účetní přebírá fakturaci, číšník zajišťuje bezpečnostní aktivity restaurace, recepční v hotelu uklízí, programátor přebírá funkci správce sítě, řidič nákladního vozidla se zapojí do údržby a oprav apod. •Předpokladem uplatnění chaos managementu však je, aby lidé byli ochotni k takové pracovní angažovanosti. Určitou výhodu v této souvislosti mají malé a střední podniky, kde sdílení práce není ničím neobvyklým. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový management – funkce organizování Podniková praxe ukazuje, že úspěšná aplikace chaos managementu pomáhá odhalit rezervy, iracionality, plýtvání se zdroji a může tedy posloužit k dalšímu organizačnímu zdokonalování podniku. Uplatnění této organizační formy vyžaduje podle Tótha (13) situační a důmyslný postup: •operativní inventarizaci, revizi a selekci činností z uvolněných pozic a kalkulace redukovaného stavu zaměstnanců, •vytipování pracovníků potřebných, vhodných a ochotných ke sdílené práci, •rozvrh sdílení práce a její přechodnou úpravu, z hlediska právního, mzdového, kapacitního i bezpečnostního. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový management – funkce organizování •Krizová atmosféra obvykle způsobuje snížení pracovního výkonu. Loajalita zaměstnanců slábne, jejich vlastní zájmy mají přednost před firemními a „boj“ o setrvání v pracovním poměru (a zajištění příjmu do rodinného rozpočtu) potlačuje morální hodnoty. Zaměstnanci se v této době obracejí na své manažery s otázkou, co bude dál. • Pro zaměstnance je důležité slyšet od každého manažera stejnou odpověď. V této situaci musí krizový management projevit svou sílu a asertivitu – dát jasně najevo, že zná řešení svízelné situace podniku. •Významnou roli zde sehraje komunikace se zaměstnanci, v níž budou srozumitelně objasňovány všechny podstatné problémy. Krizoví manažeři by měli zdůraznit, že každá krize je pro podnik současně také příležitostí posílit svou konkurenční schopnost. Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový management – funkce vedení lidí •V krizovém období podniku by se více než jindy mělo v souvislosti s vedením podřízených užívat tvůrčí verze „vůdcovství“ („leadership“), jehož základními stavebními prvky jsou integrita (jasné hodnoty a cíle) a konzistence (soudržnost manažerů a podřízených). •Přes tento zevšeobecněný poznatek krizoví manažeři a následně i ostatní podřízení manažeři v krizové situaci velmi často preferují centralizované řízení a direktivní styl vedení. Jsou totiž přesvědčeni o tom, že v podmínkách, ve kterých je důležitá rychlost a přesnost vykonání úkolu podřízenými, nelze s jiným přístupem k řízení uspět. • Manažeři by měli vybízet své podřízené, aby konstruktivně a iniciativně přemýšleli, co také oni mohou pro podnik udělat. Krizový management by měl být samozřejmě ve všem příkladem. Manažeři nesou největší odpovědnost a měli by tudíž nést také ty největší oběti. Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový management – funkce vedení lidí Funkční krizové řízení podniku předpokládá: •vyjádření skutečného výchozího stavu, •stanovení cílové hodnoty, ke které se má dospět, •určení metody pro měření a zhodnocení vzniklé odchylky. • •V rámci plánování a kontroly, prováděné krizovým managementem, nacházejí své uplatnění nástroje operativního controllingu. Operativní controlling představuje systém měření, který dokáže manažery dokonce včas varovat před negativním vývojem reality. Na rozdíl od něj kontrola představuje výhradně ohlednutí se zpět, neboť je prováděna až po té, co jsou zrealizovány plánem stanovené cíle. • Vlivem časové tísně a urgentnosti zásahů krizového managementu je využití controllingových nástrojů nezbytností. Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový management – funkce kontrola •Controlling dohlíží nad procesem, pomocí kterého se podnik přibližuje ke stanoveným cílům, a v případě komplikací napomáhá sledovat správný směr. •Controlling plní svůj účel tehdy, když se může opřít o: •cíle a plány (plán odbytu, kalkulace nákladů, kalkulace krátkodobého výsledku hospodaření, kalkulace procesních nákladů, finanční plán, personální plán apod.), •výkazy, příp. také reporting (předkládání zpráv o aktuálním stavu v různých stupních podrobnosti podle momentální potřeby a v závislosti na příjemci výsledné informace), •analýzu odchylek a jejich příčin (například za pomoci Ishikawova diagramu, Paretova principu apod.), •opatření proti odchylkám (popis opatření, vyjádření očekávaného výsledku, vyčíslení dodatečných nákladů, určení termínu pro nápravu situace atd.). • K nástrojům controllingu, jež mohou najít využití při krizovém řízení podniku, lze zařadit například analýzu ABC, optimalizaci objemu nákupů či velikosti výrobních sérií, hodnotovou analýzu, analýzu portfolia, cílové řízení nákladů, vhodně zvolený systém finančních ukazatelů aj. Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový management – funkce kontrola Rozhodováním pojmenováváme akt volby jedné z několika možných variant (alternativ). Kritériem pro výběr varianty je obvykle maximalizace budoucího užitku. Hodnocení užitku výsledku manažerova rozhodnutí však není nijak jednoduchou záležitostí: •V současné době plné četných, rychlých a převratných změn - na místě je připomenout označení „turbulentní doba“ - není možné předvídat budoucí vývoj a tedy také budoucí užitek dnešních rozhodnutí. •Komplikaci při posuzování užitku představují kontexty (souvislosti). Výsledek rozhodnutí můžeme v určitých souvislostech hodnotit pozitivně, v jiném kontextu však negativně. •Posuzování užitku může být rozdílné také z časového hlediska. To, co se zdá být přínosné z krátkodobého hlediska, může být chybou v dlouhodobém časovém horizontu (nebo také naopak). Zde je namístě připomenout, že dosažení dlouhodobého efektu by mělo mít vždy přednost před krátkodobým efektem. Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový management – funkce rozhodování Příklady krátkozrakých rozhodnutí: •Omezit výrobu produktů pro klíčovou skupinu loajálních zákazníků, kteří budou nuceni přejít ke konkurenci. Při obnovení rozsahu výroby již bude problém získat tyto zákazníky zpět. •Propouštěním zaměstnanců podnik sice sníží mzdové náklady (přestože výplata odstupného představuje další nákladovou položku), přijde ale o kvalifikovanou, zkušenou a zapracovanou pracovní sílu. Získat tuto pracovní sílu zpět nebude nijak snadné, jelikož po úspěšném překonání krize v našem podniku již bývalí zaměstnanci mohou být zaměstnáni u jiných (i konkurenčních firem). Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový management – funkce rozhodování •Úvahy manažera o budoucím užitku výsledku svého rozhodnutí jsou známkou racionálního rozhodování, tzn. vědomého procesu, díky němuž vyvozujeme ze všech známých informací, poznatků o souvislostech či pravidlech logické závěry. Racionální rozhodování bývá velmi často považováno za jediné správné rozhodování, jelikož manažer dokáže své rozhodnutí za pomoci konkrétních argumentů vysvětlit. Vzbuzuje tak dojem, že má situaci zcela pod kontrolou. A právě takto potřebují majitelé podniku, který prodělává své krizové období, manažera vnímat. • •Ani u manažerů by však nemělo být zcela potlačeno emocionální rozhodování. To poměrně často uskutečníme, ale nedokážeme přesně vysvětlit proč. Cosi nám jednoduše napovídá, že by právě tato varianta řešení rozhodovací situace mohla být ta pravá - necháváme se ovlivnit intuicí a minulými zkušenostmi (prožitky). Výsledek našeho emocionálního rozhodnutí nedokážeme dost dobře odůvodnit. Přesvědčit pak někoho druhého o správnosti našeho rozhodnutí je nelehkou záležitostí. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový management – funkce rozhodování Strategické krizové plánování Krizový management Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu "Největším nebezpečím v dobách turbulencí nejsou samotné turbulence, ale neuvážené činy podle neaktuální logiky." Peter Drucker • Prostor pro doplňující informace, poznámky Citát pro tento den •Běžný stav lze definovat jako stav dynamické rovnováhy systému s jeho okolím, tj. stav jeho relativně nejlepšího uspořádání. • •Krizový stav lze definovat jako stav takového narušení jeho činnosti a podmínek existence, že hrozí jeho dlouhodobá degradace až zánik. •Krizový management se zabývá možnostmi, jak zvládat možná ohrožení co nejefektivněji. Protože mnohá ohrožení lze neutralizovat efektivním (většinou včasným) využitím příležitostí, nebo tak alespoň zmírnit dopady možného spontánního projevu destruktivních účinků krizových stavů, má být předmětem krizového managementu i možné zvládání vznikajících příležitostí. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Běžná a krizová situace v organizaci •Fáze iniciace • •Fáze diagnostiky • •Fáze akcí • •Fáze prevence • Prostor pro doplňující informace, poznámky Model vývoje krize v organizaci (Mikušová, 2014) •Když se organizace ocitne v krizové situaci, kdy se všechno zdá nejisté, je třeba revidovat a upřesnit cíle a zaměřit se na podstatné faktory, které mají na organizaci největší vliv. •Pozice strategického managementu v této situaci sílí a organizace si musí znovu v aktuální situaci důsledně formulovat svou vizi s ohledem na měnící se trendy. Pevná vize následně umožní snadnější formulaci efektivních operativních řešení. Pro předvídání podnikatelské krize jsou určující dvě proměnné (Umlaufová, 1995): •Možnost předvídat krizi závisí na její podstatě, na dosavadním vývoji firmy a na dynamice (ovlivňujících faktorech, intenzitě a rychlosti) stadia symptomů krize. •Schopnost předvídat krizi závisí na dostupnosti potřebných informací a dovednosti nakládat s nimi náležitým způsobem – umět myslet do budoucna. Prostor pro doplňující informace, poznámky Krize v organizaci •Identifikace ohnisek krize –Slabá místa, potenciální zdroje krize –Analytické metody •Analýza ohrožení –Krátká popis mimořádných událostí –Vymezení posuzovaného období –Určení pravděpodobnosti vzniku krize –Stanovení účinků krize –Stanovení stupně ohrožení podniku •Krizové strategie, krizové plánování • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový profil organizace • Prostor pro doplňující informace, poznámky Winterlingova krizová matice Pravděpodobnost vzniku krize v definovaném čase Účinky na organizaci negativní ohrožující existenci zničující vysoká Alternativní plány Odstranění ohniska krize Odstranění ohniska krize střední Odstranění problému Alternativní plány Odstranění ohniska krize nízká Odstranění problému Alternativní plány Odstranění ohniska krize Z krizové matice vyplývají následující krizové strategie: •Odstranění problémů spíše nepravděpodobných a pouze slabě ovlivňujících postavení podniku. S krizovou situací se podnik vyrovná díky svému dobrému image a flexibilitě, tedy pružné a rychlé reakci (trouble shooting). •Omezení celkového ohrožení podniku přípravou alternativních plánů pro zvládnutí krizových situací, které jsou spíše nepravděpodobné nebo průměrně pravděpodobné a ohrožují existenci podniku. Celkové ohrožení lze snížit: –včasným rozeznáním krizového vývoje na základě výsledků stanovených indikátorů, –zamezení eskalaci krize, tzn. jejímu dalšímu stupňování prostřednictvím podpory vývoje nových výrobků, zabezpečením finančních prostředků, provedením změny investičních plánů apod., –rychlou realizací předem připravených alternativních plánů. •Odstranění ohnisek potenciálních krizí, které mohou být pro podnik zcela zničující, a to formou dodatečných investic nebo naopak opuštěním výrobků či procesů, ohrožených krizí. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizové strategie dle Winterlingovy krizová matice Slávik krizové strategie podniku klasifikuje také podle charakteru cílů, jejichž splnění krizový management veškerými realizovanými aktivitami sleduje: •Revitalizační strategie, vedoucí k obnovení upadajícího podnikového portfolia. Jsou vhodné v situacích, kdy příčinou krize podniku je nekompetentní vedení, nadměrná expanze, nedostatečná finanční kontrola, nová konkurence, snížení poptávky apod.). K revitalizačním strategiím můžeme přiřadit: –Strategii zvratu (turnaround), zaměřenou na obnovu ztrátových oblastí podnikání a jejich vrácení do ziskové pozice (snižování nákladů, zvyšování produktivity práce apod.). –Strategii redukce (retrenchment), jež představuje zúžení diverzifikace činnosti podniku, jelikož management nedokáže účinně řídit příliš rozsáhlé portfolio aktivit či některé oblasti podnikání nejsou již dlouhodobě výnosné a spotřebovávají zdroje nezbytné pro jiné části portfolia. –Strategii restrukturalizace portfolia, která reaguje na nepříznivou pozici velké části podnikatelských aktivit, vznik nového atraktivního odvětví, zásadní změnu představ vedení podniku o cílech a předmětu podnikání vůbec nebo na příležitost výhodné akvizice. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizové strategie dle Slávika •Útlumové strategie. Jsou výsledkem dlouhodobě neefektivní činnosti podniku, jenž končí svou podnikatelskou činnost. Můžeme k nim zařadit: –Deinvestiční strategie (divestace), představující prodej majetku, podniku nebo jeho části jinému subjektu. –Likvidační strategie, v jejichž důsledku dochází ke zrušení podniku. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizové strategie dle Slávika •Krizové plány poskytují krizovým manažerům a zásahovým skupinám výjimečné právní a administrativní pravomoci k akcím; v rámci jednotlivých organizací je třeba, aby tyto pravomoci byly zakotveny v příslušných interních předpisech - například v krizových a havarijních plánech. •Krizové plány poskytují návody k provedení patřičných tísňových zásahů. •Krizové plány ustanovují systémy, které pomáhají krizovým manažerům zmírňovat následky mimořádných událostí a pomáhají zabránit tomu, aby tísňová událost přerostla v krizi nebo sérii krizí. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Úkoly krizového plánování •připravenost na možné krizové situace – scénáře a plány; •jasném vymezení rolí (pravomoc, odpovědnost) – tvorba krizového týmu; •včasná reakce na vzniklou krizovou situaci – načasování kroků operativního řízení; •minimalizace dopadů krizové situace – např. diverzifikace rizika; •zajištění ochrany lidí, majetku a životního prostředí; •usnadnění splnění dalších regulačních požadavků vyplývajících z platných právních norem – sledování legislativy ve fázi přípravy a schvalování; •připravenost na práci s médii; •zvýšení schopnosti vyvést podnik z krize a zabezpečit obnovu klíčových podnikových činností – situační analýzy, identifikace rizik a nápravná opatření; •zlepšení podnikové pověsti, reputace, image. Prostor pro doplňující informace, poznámky Význam krizového plánování •Hlavní překážky zavedení krizového řízení (plánování) v podniku spočívají převážně v podcenění potřeby krizového plánování ze strany vedení podniku. •Dále v přesvědčení managementu, že se na potenciální krizovou situaci (krizi) nelze připravit. •A v zajištění nezbytných zdrojů, které jsou pro krizové plánování potřebné. Prostor pro doplňující informace, poznámky Překážky krizového plánování 1.Krize – příčiny, signály, přijetí 2.Stakeholders 3.Krizový tým 4.Diagnóza 5.Krizové zásahy 6.Komunikace 7.Revitalizační plán 8.Ukončení krize 9.Prevence • Prostor pro doplňující informace, poznámky Proces krizového managementu •Krizový scénář je písemný dokument, který popisuje možné podnikové krizové situace. Podstatou krizových scénářů je promyslet možné scénáře pro případ určité události nebo určitého vývoje v životě organizace nebo významných změn okolního prostředí. •Souhrn opatření a postupů, které přispívají k řešení vzniklých krizových situací, je popsán v krizovém plánu, jenž by měl na krizový scénář navázat. Krizový plán je dokument, který analyzuje různá rizika a krizové situace hrozící organizaci a popisuje detailní postupy, jak krizové situace a rizika zvládat v momentu, kdy nastanou. •Východiskem pro tvorbu krizového scénáře a krizového plánu je analýza rizik (a příležitostí) daného podnikatelského subjektu. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový plán a krizový scénář •Krizový plán je souborem postupů pro řešení jednotlivých očekávaných událostí, které jsou vyhodnoceny na základě provedené rizikové analýzy. •Smejkal a Rais (2003) definují krizový plán jako soubor postupů pro řešení jednotlivých očekávaných událostí, které jsou vyhodnoceny na základě provedené rizikové analýzy. •Krizový plán vymezuje automatické řešení předvídatelných situací (formulace představ o věcném, časovém a finančním řešení odhadnutelných variant a odpovídajícím postupu zásahů), zmapování prostředků ke zvládnutí krize (kde hledat prostředky, jak zabezpečit dosažitelnost, jak je aktivovat), definice rolí aktérů zvládnutí krize a vztahů mezi nimi (zmapování klíčových aktérů řízení krize — vrcholové vedení, krizoví analytici, tiskoví mluvčí atd.) a personální obsazení krizového týmu a jeho spolupracovníků. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový plán •Krizový plán by měl být zpracován v písemné podobě, v tištěné i elektronické formě. •Krizový plán musí být přehledný a jednoduchý dokument. Hodnota krizového plánu spočívá v jeho schopnosti vytvářet reakce a proaktivně reagovat na příležitosti. •Součástí krizového plánu by měl být plán krizové komunikace. •Krizový plán by měl být kontrolován a aktualizován dle potřeby konkrétního podnikatelského subjektu, minimálně však každých 6 měsíců. Požadavek častější kontroly a následné aktualizace krizového plánu závisí na charakteru a rychlosti změn, které probíhají v podniku a jeho prostředí (odvětvovém i globálním). •Obecné zásady pro každou událost určují cíl, jehož má být dosaženo, posloupnost rozhodnutí a zásahů, které mají být v případě události provedeny. Obecné zásady dále určují soubor informací, které umožní provést tato rozhodnutí a zásahy. Rozhodnutí a zásahy jsou pro každou událost, která bude v krizovém plánu zpracována, řazeny postupně v přibližně chronologickém sledu. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový plán •Krizový scénář zachycuje vývoj budoucí krizové situace. Musí být založen na reálných skutečnostech a stimulovat ke skupinové diskusi o úrovni krizového řízení a připravenosti podniku čelit potencionální krizi. Tvoří spojení mezi současnou situací a jejím možným budoucím průběhem. Krizové scénáře nepředstavují predikci budoucnosti, ale spíše popis možného vývoje krizové situace, který má sloužit jako podklad pro zpracování krizového plánu a tím zvýšit připravenost podniku na krizi. Krizový scénář není závazně předepsán a ani neexistuje jeho jednotná forma. •Výhodou krizového scénáře je, že tvoří podklad pro krizové řízení, slouží ke zpracování krizového plánu, identifikaci a využití příležitostí a zvyšuje schopnost podniku obstát v krizi. •Jeho hlavní nevýhoda spočívá v tom, že se jedná pouze o popis možného průběhu budoucí krizové situace s určitou pravděpodobností. •Z hlediska účelnosti krizových scénářů je výhodné, pokud se na jejich tvorbě podílí osoby se společnými cíli, které následně zpracovávají krizové plány, jelikož široká skupinová diskuse nad vytvářenými scénáři a vzájemná interakce zpracovatelů umožňuje generovat nové nápady a podporuje kreativní myšlení. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový scénář •Na které krize je možné se připravit; •Jaká je možnost jejich výskytu; •Jaké mohou být jejich důsledky; •Jaký může být jejich průběh z hlediska času; •Jaké má organizace možnosti provést opatření, aby se snížila možnost výskytu krizí; •Jaké k tomu má organizace disponibilní zdroje a možnosti krize zvládnout v případě jejich vzniku; •Jaký je postup ke zvládnutí krize; •Jak se organizace připraví na zvládnutí konkrétní krizové situace. Prostor pro doplňující informace, poznámky Poslání krizových scénářů •Identifikace potenciálních faktorů, které budou v budoucnosti riziko ovlivňovat (např. pomocí brainstormingu nebo jiné kreativní metody). •Výběr těch faktorů, u kterých se může předpokládat větší pravděpodobnost výskytu. (ABC analýza) •Stanovení předpokládaného vývoje rizikových faktorů. •Stanovení důsledků působení těchto faktorů a případná redukce na varianty s největšími negativními důsledky. •Zpracování variantních scénářů ve formě krátkého písemného materiálu. •Identifikace problémů, které budou spojeny s vývojem rizika podle konkrétního scénáře. •Identifikace příležitostí vedoucích ke snížení pravděpodobnosti a eliminaci důsledků rizik Prostor pro doplňující informace, poznámky Kroky zpracování krizových scénářů •Analýza potenciálních zdrojů krizí – check list zdrojů •Určení pravděpodobnosti vzniku krizové situace a určení následků vzniku krize •Stanovení rozsahu škody, která krize může způsobit •Krizová matice Prostor pro doplňující informace, poznámky Zpracování krizového scénáře Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizová matice •Situace potenciální krize je relativně stabilní, a tudíž se často zdá dostatek času na přípravu strategického dokumentu a predikci rizikových faktorů. Pokud jsou v této fázi připraveny a aktualizovány krizové scénáře a plány, má firma vysokou pravděpodobnost dostatečného předstihu a schopnosti vyrovnat se se změnami nastolenými krizovou situací. Relativní dostatek času a zdrojů také usnadňuje využití příležitostí spojených se snížením pravděpodobnosti výskytu rizik a eliminaci intenzity jejich dopadu. •V situaci akutní krize, na kterou firma není připravena, již většinou není k dispozici dostatek zdrojů k využití dynamických oportunitních strategií a firma je zranitelná ve srovnání s konkurencí, která příležitost identifikovala a implementovala do své strategie již dříve (např. zavedení inovační technologie). Prostor pro doplňující informace, poznámky Situace potenciální a akutní krize Krizová komunikace Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu •Jeden z typů komunikace v krizi i před krizí •Standardní komunikace v nestandardní situaci • •Specifická forma sociální komunikace • •Je nástrojem krizového řízení a je součástí krizových scénářů •Jedná se o interpersonální, meziosobní, skupinovou a masovou komunikaci • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizová komunikace 1.nepřipravenost 2.nevědomost 3.nevzdělanost 4.mlčení 5.odtažitost 6.výmysly 7.naivita • Prostor pro doplňující informace, poznámky Smrtelné hříchy krizové komunikace (Antušák, 2009) •Cílem krizové komunikace je –uvolnění správných informací ve správný čas a na správném místě, a tím dosáhnout včasné připravenosti orgánů a prvků krizového řízení k následným činnostem; –redukovat nejistotu veřejnosti, a tím přispět k zajištění jejich „efektivního“ chování; –zabránit nebo alespoň zmírnit rozsah negativní publicity poškozující dobré jméno organizace. •Předmět krizové komunikace je sdělování informací: –mezi orgány a prvky systému krizového řízení a uvnitř tohoto systému; –veřejnosti, médiím, odborníkům, soudním znalcům a orgánům činným v trestním řízení; –podřízeným, zaměstnancům firmy, rodinným příslušníkům a jiným věcně zainteresovaným právnickým a fyzickým osobám. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Cíl a předmět krizové komunikace •princip přímé odpovědnosti •princip nezávislosti •princip přesnosti a stručnosti •princip důvěryhodnosti •princip znalosti věci •princip očekávané reakce •princip nejhoršího vývoje •princip hledání podpory •princip pravdivosti •princip otevřenosti Prostor pro doplňující informace, poznámky Principy krizové komunikace (Hálek, 2008) •Vznik krize –Největší intenzita komunikace, rychlost, pravdivost, jednoznačnost •Průběh krize –Pokles intenzity komunikace • •Závěrečná fáze krize –Opětovné zvýšení intenzity komunikace • Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizová komunikace v průběhu krizového řízení •předstoupit před zaměstnance a srozumitelně jim sdělit nepříjemné informace (jaká je situace), tak aby bylo zabráněno šíření fám, dezinformacím a zkreslením, •sdělit zaměstnancům co to pro ně znamená a co se od nich očekává, aby se podnik povedlo vyvézt z krize (přechodné snížení platů, zvýšené úsilí, částečné propouštění apod.), •vysvětlit další postup a představit vizi budoucnosti tak, aby se podařilo získat klíčové pracovníky, neformální vůdce a důležité pracovníky. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Interní krizová komunikace •Mediální charakter, komunikace s externí veřejností prostřednictvím médií – vytvoření mediálního obrazu (mediální podoby) •Příjemci externí krizové komunikace: –Zákazníci –Investoři –Vládní, regionální a místní činitelé –Pojišťovací společnosti a právníci • Prostor pro doplňující informace, poznámky Externí krizová komunikace •Jedná se o událost, někdy více, jindy méně významná, která se stává předmětem agendy, o níž média detailně informují. •Hlavním cílem podniku v případě, že nastane mediálně exponovaný problém je, aby byl problém uspokojivě vyřešen. •Způsoby řešení: –problém veřejně uznat v takové míře, která podnik nepoškodí, –prohlásit, že v současnosti již nedochází k jeho recidivě (posunout jej do minulosti) –prohlásit, že se nyní pracuje na tom, aby se neopakoval. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Exponovaný mediální obraz •Vyhroceně negativní mediální obraz vzniká spojením několika exponovaných problémů dohromady. Média vytváří negativní obraz firmy, která je „ztělesněním zla“. •Možnosti řešení: –Řešení celkového mediálního obrazu –Zavedení prostředků zlepšující mediální obraz –Zvýšení aktivní pozitivní komunikace vůči médiím –Zvýšení kontaktů s novináři Prostor pro doplňující informace, poznámky Vyhroceně negativní mediální obraz •Řízená kampaň se projevuje negativními poznámkami a informacemi o podniku v různých médiích v pravidelných periodách a se stupňující se významností. Zmínky mají tendenci přerůstat do větších mediálních problémů. Často nejsou podloženy žádnými fakty, nebo naopak informacemi, které nejsou běžně k dispozici. •Zdroji kampaní: –Zaměstnanci –Obchodní partneři –Konkurence –Nespokojení zákazníci Prostor pro doplňující informace, poznámky Řízená kampaň •Nevyváženosti se projevují v textech, které se bytostně týkají problému podniku nebo zájmu, kde není podnik zmiňován nebo pouze velmi okrajově. •Je dávána přednost konkurenci, kterou podnik považuje za méně významnou. •Konkurence dostává výrazně větší prostor • Prostor pro doplňující informace, poznámky Nevyváženosti •Reagující tiskové zprávy a prohlášení •Tiskové konference k mediálně exponovaným problémům •Mediální lobbing •Krizová inzerce •Snaha o společenskou aktivizaci •Mediální záštita autoritou •Koncentrace/rozptýlení zdroje problému •Externalizace problému • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Prostředky zlepšující mediální obraz (Bednář, 2011) •Sdělení •Organizační zabezpečení krizové komunikace •Volba vhodného média • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Efektivní krizová komunikace •Identifikace a poznání cílových příjemců •Cílem tvorby sdělení je zprostředkování maxima informací, které publikum bude schopno vnímat, pochopit a zapamatovat si. • Základní doporučení pro formulaci sdělení (Vymětal, 2009): –poskytnout sdělení podporující laskavost, otevřenost a angažovanost, –sdělení by neměla obsahovat jen technická data a informace, –sdělení by mělo pomáhat budovat důvěryhodnost, –sdělení by mělo být strukturované a organizované, –omezení informací pouze na tři klíčová sdělení, –sdělení vždy krátké (rozsah 7 – 12 slov) –zopakování klíčových informací • Prostor pro doplňující informace, poznámky Sdělení •Komunikační tým •Tiskový mluvčí •Externí odborník Prostor pro doplňující informace, poznámky Organizační zabezpečení krizové komunikace •Interní KK - hlášení, tiskové zprávy, souhrny faktů, internetové stránky, setkání se zaměstnanci, telefonní informační linky, intranet, e-mail, články ve vnitřním tisku atd. •Externí KK přímá - hlášení, SMS zprávy, letáky, komunitní setkání, novinové články, webové stránky, telefonní informační linky, návštěvy v bydlišti, rádio a TV, billboardy, souhrny faktů, příručky, instruktážní filmy a video, dopisy atd. •Externí KK přes média - tiskové zprávy, tiskové konference, jasné informační souhrny faktů, osobní návštěvy, webové stránky, e-mail atd. Prostor pro doplňující informace, poznámky Volba vhodného média •Části plánování KK: –Řešení akutní situace (krátkodobé a rychlé) –Sanace následků (střednědobé) –Předcházení podobným situacím v budoucnosti (dlouhodobé) – •Postup plánování KK: –Provedení analýzy hrozeb a porovnání možných krizí –Uvědomění si příležitosti a stanovení cílů a úkolů krizové komunikace –Stanovení hlavních stavebních pilířů krizové komunikace –Formulace základních témat krizové komunikace –Výběr a porovnání alternativ –Zpracování plánu krizové komunikace –Implementace přijatého modelu krizové komunikace uvnitř organizace Prostor pro doplňující informace, poznámky Plánování krizové komunikace •Charakteristika celkové situace a jevů, které způsobují komplikace podniku. •Identifikace potenciálních oblastí krize. Definování těžiště krize a základních postupů pro zvládnutí krize. •Stanovení komunikační strategie a zavedení opatření k její realizaci. •Nastavení systému využití dostupných komunikačních kanálů. •Vytvoření týmu krizové komunikace, jeho personální složení z hlediska funkční pozice, popis činnosti členů týmu v době krize. •Stanovení zásad komunikace s novináři, veřejností a ostatními účastníky komunikačního procesu. •Stanovení postupů technického zajištění činnosti týmu krizové komunikace. •Vytvoření plánu krizové komunikace. •Příprava a provedení simulovaného tréninku krizového komunikačního týmu, provedení komunikačního auditu a zavedení efektivního vnitřního komunikačního systému. Vytváření příležitostí ke komunikaci. Prostor pro doplňující informace, poznámky Krizový manuál (Antušák, 2009) •Spektrum strategií při reputačních krizích je široké a hranice mezi nimi jsou prostupné. •Neexistují jasně dané varianty řešení. •Obecně lze říci, že krize (respektive zodpovědnost za ně) lze buď popřít, nebo přijmout, a to buď plně, nebo částečně. •Teorie obvykle doporučuje plné přijetí. •deny – diminish – deal. Prostor pro doplňující informace, poznámky Komunikační strategie v krizi •„Žádná krize neexistuje.“ •„Krize existuje, ale neneseme za její vypuknutí žádnou zodpovědnost.“ •„Krize existuje, ale nijak se nás netýká.“ •Tento přístup je z etického hlediska ospravedlnitelný jen v případě, že se zakládá na pravdě. •I když krizi popřete, musíte důkladně vysvětlovat celou situaci a postoj organizace médiím. Prostor pro doplňující informace, poznámky Komunikační strategie v krizi: Strategie deny–popření •Částečné přijetí zodpovědnosti, snaha o umenšení dopadu krize na reputaci organizace. •Snaha o oslabení spojení mezi společností a krizí. Snaha ukázat, že problémy mají také jiné příčiny a původce, případně že problémy nejsou tak velké, jak je prezentují média či oponenti. •Snaha o uvedení událostí do širšího kontextu. •Snaha prezentovat jiný úhel pohledu. Prostor pro doplňující informace, poznámky Komunikační strategie v krizi: Strategie diminish •Přijetí plné zodpovědnosti. •Řízená otevřenost, spolupráce s médii. •Snaha o vyřešení krize a nápravu škod, preventivní opatření do budoucna. •Aktivní kroky při hledání dohody s poškozenými. •V minulosti se mnohokrát ukázalo, že pokud organizace skutečně udělala chybu, vyplatí se přiznat zodpovědnost. •Upřímný a aktivní přístup většinou zabrání daleko větším ztrátám, spojeným s úplnou destrukcí reputace společnosti. Prostor pro doplňující informace, poznámky Komunikační strategie v krizi: Strategie deal Odpoutání pozornosti. •Snaha přesunout pozornost veřejnosti a médií k jiné agendě. •Časté v politice (film Vrtěti psem). •Eticky sporné. • Nabídka jiného pohledu •Srovnání s jinou podobnou událostí. •Zdůrazňování minimálního dopadu. •Přenesení do jiného, příznivějšího kontextu (transcendence). •Připomenutí dřívějších zásluh a „dobrých skutků“. • Úplné obrácení úhlu pohledu Prostor pro doplňující informace, poznámky Taktické varianty Koncentrace problému •Snaha převést jádro problému do jediné příčiny „Za všechno může...“. Obětní beránek Rozptýlení problému •Hledání jádra problému v mnoha malých faktorech •Zdůrazňování složitosti věci Externalizace problému •Snaha přesunout jádro problému mimo korporaci a mimo zónu, kterou může ovlivňovat „Za všechno může dodavatel (vláda, odbory...)“. •Může vést k „ping-pongu“ •Korporace je sama obětí (vyšší moci, útoku konkurence, zlého úmyslu zaměstnance). •Problémy jsou výsledkem provokace. •Společnost nemohla událost nijak ovlivnit ani jí předejít, neměla nad ní kontrolu. •Společnost měla dobré úmysly. •Byla to nehoda. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Taktické varianty •Omluva: Pouze v případě, že organizace reálně chybovala a přijímá plnou zodpovědnost •Vyjádření lítosti: Vhodné i v případě, že organizace není jediným či hlavním viníkem •Slib odškodnění obětí •Aktivní náprava škod •Přijetí opatření, aby se situace již neopakovala Nevhodné taktiky: •„Když to dělají oni, my můžeme taky.“ •„Nikdy to nikomu nevadilo.“ •„Nakonec to vždycky dobře dopadlo.“ Prostor pro doplňující informace, poznámky Taktické varianty Spin doctoring •Bezohledné prosazování úhlu pohledu, který je pro organizaci nejvýhodnější •Manipulace, lži, polopravdy, doublespeak, propaganda • •Astroturfing •Vytváření klamného dojmu, že veřejnost (zákazníci, čtenáři, posluchači...) zastává určitý postoj, preferuje určitý produkt nebo má na nějaké téma jistý názor •Falešné čtenářské dopisy, flogy, klaka, aktivita v sociálních sítích Prostor pro doplňující informace, poznámky Eticky sporné komunikační strategie