Organizační struktura a její změny pro mezinárodní operace Mezinárodní management 7. přednáška Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu Prostor pro doplňující informace, poznámky Implementace strategie a změny •Přesně určit ty hodnototvorné činnosti, kompetence a konkurenční schopnosti, které jsou důležité (kritické) pro úspěšnou realizaci strategie •Rozhodnout, zda je možné a efektivnější některé podpůrné (nekritické) aktivity vyčlenit (provést outsourcing) •Rozhodnout, které důležité činnosti a schopnosti vyžadují úzkou spolupráci s ostatními (dodavateli, distribučními kanály, event. konkurenty •Z primárních (kritických) hodnototvorných činností, které je třeba provádět interně vytvořit základní stavební kameny organizační struktury •Určit míru autority, která je potřebná k řízení každé organizační jednotky a udržet rovnováhu mezi centrálním rozhodováním a rozhodováním na co nejnižší úrovni, aby bylo možné zajistit včasná a kompetentní rozhodnutí a dostatečnou informovanost •Vytvořit vztahy mezi jednotlivými odděleními k dosažení nezbytné koordinace •Určit, jak budou řízeny vztahy s vnějšími partnery, a přiřadit odpovědnost za vytvoření nezbytných organizačních „mostů“ Prostor pro doplňující informace, poznámky Změny v organizační struktuře při implementaci strategie •Přesně určit ty hodnototvorné činnosti, kompetence a konkurenční schopnosti, které jsou důležité (kritické) pro úspěšnou realizaci strategie •Rozhodnout, zda je možné a efektivnější některé podpůrné (nekritické) aktivity vyčlenit (provést outsourcing) •Rozhodnout, které důležité činnosti a schopnosti vyžadují úzkou spolupráci s ostatními (dodavateli, distribučními kanály, event. konkurenty •Z primárních (kritických) hodnototvorných činností, které je třeba provádět interně vytvořit základní stavební kameny organizační struktury •Určit míru autority, která je potřebná k řízení každé organizační jednotky a udržet rovnováhu mezi centrálním rozhodováním a rozhodováním na co nejnižší úrovni, aby bylo možné zajistit včasná a kompetentní rozhodnutí a dostatečnou informovanost •Vytvořit vztahy mezi jednotlivými odděleními k dosažení nezbytné koordinace •Určit, jak budou řízeny vztahy s vnějšími partnery, a přiřadit odpovědnost za vytvoření nezbytných organizačních „mostů“ Prostor pro doplňující informace, poznámky Změny v organizační struktuře při implementaci strategie •Elementy organizační struktury –Specializace –Formalizace –Centralizace –Hierarchie •Mechanistická organizace x organická organizace •Strategie a organizační struktura Prostor pro doplňující informace, poznámky Změny v organizační struktuře při implementaci strategie • Prostor pro doplňující informace, poznámky Tvorba organizační struktury organ.jpg • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategie na mezinárodních trzích a organizační struktura Strategie Doporučená odpovídající organizační struktura Mezinárodní Funkční struktura Multinárodní Multidivizionální struktura -Geografické oblasti; decentralizované rozhodování Globální Multidivizionální struktura -Produktové divize; centralizované rozhodování Transnacionální Maticová struktura -Rovnováha mezi centralizovaným a decentralizovaným rozhodování; další úroveň hierarchie, která koordinuje geografické oblasti a produktové divize • Prostor pro doplňující informace, poznámky Funkční struktura • Prostor pro doplňující informace, poznámky Multidivizionální struktura • Prostor pro doplňující informace, poznámky Maticová struktura • Prostor pro doplňující informace, poznámky Domácí struktura plus exportní oddělení • Prostor pro doplňující informace, poznámky Domácí struktura plus zahraniční dceřiná společnost • Prostor pro doplňující informace, poznámky Globální divizionální struktura produktová • Prostor pro doplňující informace, poznámky Globální geografická struktura • Prostor pro doplňující informace, poznámky Maticová geografická struktura •Síťový přístup vnímá podnik jako soubor propojených vztahů spojujících podnik s ostatními podniky ve více či méně důvěrném způsobu, závisejícím na vztazích uvnitř sítě. •Síť dvě nebo více organizací spojených dlouhodobými vztahy a vazbami. Vazby mezi členy sítě formuje reflexe a poznání vzájemné závislosti a jsou základem pro dlouhodobé vazby. (Thorelli, 1986) •Komplementarita Prostor pro doplňující informace, poznámky Networking •Sítě kontaktů, znalostí – sociální kapitál podnikatelů •Sítě podniků –Přímé zapojení podniků –Nepřímé zapojení podniků Prostor pro doplňující informace, poznámky Formy networking •Procesy člena sítě: –Vstup –Tvorba pozice –Repozice –Výstup •Faktory ovlivňující pozici člena v síti: –Doména podniku (rozdělení práce) –Pozice podniku v dalších sítích –síla podniku ve vztahu k ostatním účastníkům v ústřední síti •ekonomická základna (podíl na trhu), technologie, odbornost, důvěra a zákonnost Prostor pro doplňující informace, poznámky Členství v síti •Cíl: více flexibilní a odpovídající dynamickým změnám globálního podnikatelského prostředí. •Formáty: interorganizační sítě, globální síťové struktury e-korporací, sítě nadnárodních korporací. •Týmy jako globální-lokální struktury –globální týmy překračující funkční a geografické hranice; –globální týmy umožňují ploché, samosprávné strukturální formy v rámci jinak hierarchických struktur a umožňují integraci místních znalostí, kontaktů a kreativity s celkovou strategií firmy; –týmy jsou často zodpovědné za konkrétní projekty nebo řešení problémů, ale mohou být také dlouhodobě zavedeny pro průběžné operace v několika zemích; –většina jejich komunikace probíhá virtuálně kvůli nákladům spojeným s cestováním; –vedení týmů se může stěhovat do různých zemí v závislosti na projektu nebo úkolech, které jsou s ním spojeny; –často jsou vytvářeny na míru podle potřeb klienta. Organizační struktura a systém kontroly Nově vznikající organizační struktury •Organizační uspořádání na globální a místní úrovni. •Síť propojuje provozní jednotky odlišného prostředí a provozních souvislostí vycházející z různorodých ekonomických, sociálních a kulturních prostředí. •Sítě má racionalizovat a koordinovat aktivity MNC v globálním prostředí, aby bylo dosaženo výhodné nákladové pozice a zároveň došlo k přizpůsobení se podmínkám místního trhu. • Příklad •Nizozemská společnost Royal Philips Electronics, jedna z nejvýznamnějších světových společností v oblasti elektroniky, má provozní jednotky ve 100 zemích a využívá síťovou strukturu. Tyto jednotky se pohybují od velkých dceřiných společností, které mohou patřit mezi největší společnosti v dané zemi, až po velmi malé jednoúčelové provozy, jako jsou výzkumné a vývojové nebo marketingové divize pro jednu z oblastí podnikání společnosti Philips. Některé jsou řízeny centrálně v ústředí společnosti Philips, jiné jsou zcela autonomní. V rámci své Vize 2010 společnost Philips zjednodušila svou celkovou obchodní strukturu vytvořením tří základních sektorů, které jsou plně v souladu s jejími trhy: Philips Healthcare, Philips Lighting a Philips Consumer Lifestyle. • Organizační struktura a systém kontroly Interorganizační sítě (Interorganizational Networks) •obvykle zahrnuje síť virtuálních elektronických burz a kamenných služeb, ať už jsou tyto služby poskytovány interně nebo externě; •tato struktura funkcí a aliancí tvoří kombinaci elektronických a fyzických fází sítě dodavatelského řetězce; •síť zahrnuje některé globální a některé místní funkce; •centralizované elektronické burzy pro logistiku, dodávky a zákazníky mohou být umístěny kdekoli; •konečný distribuční systém a interakce se zákazníky musí být přizpůsobeny fyzické infrastruktuře a platební infrastruktuře v místě zákazníka a místním předpisům a jazykům; •výsledkem je globální elektronická síť dodavatelů, subdodavatelů, výrobců, distributorů, kupujících a prodejců, kteří spolu komunikují v reálném čase prostřednictvím kyberprostoru. • Příklad •Společnost Dell má po celém světě řadu továren, které dodávají zákazníkům v daném regionu počítače vyrobené na zakázku. Objednávky zákazníků jsou přijímány prostřednictvím call center nebo vlastních webových stránek společnosti Dell. Objednávka komponent pak putuje k dodavatelům, kteří musí být v dosahu 15 minut jízdy od továrny. Součástky jsou dodány do továrny a hotové objednávky zákazníků jsou vyzvednuty během několika hodin. Společnost Dell udržuje internetové spojení se svými dodavateli a propojuje je s databází svých zákazníků, takže mají přímé informace o objednávkách v reálném čase. Zákazníci mohou rovněž využívat internetový systém společnosti Dell ke sledování svých objednávek, které procházejí celým řetězcem. Strategie společnosti Dell spočívá v provádění kritických činností přímo ve firmě. • Organizační struktura a systém kontroly Globální síťové struktury e-korporací (Global E-Corporation Network Structure) Organizační struktura a systém kontroly Globální síťové struktury e-korporací (Global E-Corporation Network Structure) •vytváří síť útvarů společnosti a jejich systému komunikace; •systém vyžaduje rozptýlení odpovědnosti a rozhodování do místních poboček a aliancí; •efektivita lokalizovaného rozhodování do značné míry závisí na schopnosti a ochotě sdílet aktuální a nové poznatky a technologie napříč sítí jednotek; •tato forma je usnadněna neustále se rozvíjejícími se technologiemi, které umožňují okamžitou elektronickou komunikaci mezi sítěmi a lidmi po celém světě bez ohledu na jejich umístění; •snaží se kombinovat schopnosti a zdroje MNC, dosahovat úspor z rozsahu, zlepšení vstřícnosti lokální komunity, účinný přenos technologií. • Příklad •Příkladem takové decentralizované horizontální organizace je ABB(celosvětový lídr v oblasti energetických a informačních technologií se sídlem v Curychu, Švýcarsku). ABB působí ve 100 zemích se 150 000 zaměstnanci a osmi manažery geografických regionů, přičemž obchodní jednotky od vrcholového vedení odděluje pouze jedna úroveň řízení. ABB se pyšní tím, že je skutečně globální společností a má 11 členů představenstva, kteří zastupují sedm národností. • Organizační struktura a systém kontroly Sítě nadnárodních korporací (Transnational Corporation Network Structure) Organizační struktura a systém kontroly Sítě nadnárodních korporací (Transnational Corporation Network Structure) • Prostor pro doplňující informace, poznámky Stopfordův a Wellův model organizace nadnárodních společností • Organizační struktura a systém kontroly Organizační alternativy a vývoj pro globální podniky Příležitosti a potřeba pro lokalizaci Globální produktová struktura Struktura globální oblasti TNC Globální podnik MNC Mezinárodní podnik Maticová struktura Horizontální organizační, aliance a network Transnacionální struktura Tuzemská funkcionální s mezinárodní divizí •Realizace mezinárodních podnikatelských aktivit vyžaduje navržení a aplikaci koordinačních a monitorovacích systémů, které koordinují veškeré aktivity. •Přímé koordinační mechanismy poskytují základnu pro celkové vedení a řízení mezinárodních aktivit a zahrnuje návrh adekvátní organizační struktury a aplikaci efektivních metod vedení pracovníků. Přímé koordinační aktivity také zahrnují pravidelná setkání se zaměstnanci, konzultace a řešení problémů. •Nepřímé koordinační mechanismy zahrnují nastavení prodejních kvót, rozpočty a dalších finanční nástroje a reporty, které poskytují informace o prodejní a finanční výkonnosti daného organizačního celku. Organizační struktura a systém kontroly Koordinační mechanismy pro mezinárodní operace •Přerozdělit zdroje tak, aby vyhovovaly rozpočtovým požadavkům nové strategie. •Vybudovat takové politiky a procedury, které podporují strategii. •Zavést mechanismy pro neustálé zlepšování a adoptovat systém nejlepších praktik. •Instalovat podpůrné systémy, které umožní personálu udržovat jejich strategické role. •Implementovat motivační praktiky a iniciativy, které podporují úsilí o dobrou realizaci strategie a podporují angažovanost pracovníků. •Úprava a adaptace podnikové kultury. Prostor pro doplňující informace, poznámky Další úkoly významné při implementaci strategie