Projektový tým
Ing. Pavel Adámek, Ph.D.
adamek@opf.slu.cz
Katedra podnikové ekonomiky a managementu

•Role leadera a styly řízení
•
•Pracovní tým a pracovní skupina
•
•Pozice a role v pracovním týmu
•
•Dynamika rozvoje pracovního týmu
•
•Sestavení projektového týmu a jeho efektivní vedení
•
•Motivace, energetizace, hodnocení týmu a zpětná vazba v týmu
–
•
•
Obsahové zaměření přednášky

csvukrs

•Manažer projektu – budovatel týmu, spoluvytváří sociální vztahy, které mají dopad na pracovní
klima v týmu.
Budování projektového týmu (základní oblasti):
•plánování lidských zdrojů,
•obsazení projektového týmu,
•koordinace projektového týmu,
•rozvíjení projektového týmu.
•
•
•Budování projektového týmu má zásadní význam pro úspěch každého projektu.
•
•Úkolem budování projektového týmu  je spojení osobních cílů jednotlivců, které mohou být zpočátku
odlišné a přizpůsobit je zájmům projektu.
•
•Aktivizace energie týmu k naplnění cílů projektu.
–
•
»
•
Projektový tým

Budování projektového týmu (souhrn aktivit)
•Jasné cíle s týmovou podporou vyjádřenou souhlasem jednotlivců.
•Otevřenost, a to i v případě konfrontací.
•Vzájemná podpora, důvěra, vstřícnost.
•Spolupráce a řízení případného konfliktu.
•Diskuse a otevřená informovanost.
•Přiměřené vedení a řízení.
•Pravidelná hlášení a poskytování informací pro zajištění kontroly.
•Vytvoření prostoru pro individuální rozvoj.
•Korektní vztahy mezi jednotlivci i skupinami.
–
•
»
•
Projektový tým

Zajištění budování týmu je podpořeno:
•Plánem budování (součást Plánu projektu).
•
•Vymezení profesionálních kvalit, vlastností a vztahů při obsazování pozic v týmu.
•
•Vhodnými postupy při řízení a organizování aktivit projektu.
•
•Diskutováním předmětu a cílů projektu, získáním osobních závazků a souhlasů.
•
•Příprava a udržování komunikačních kanálů.
•
•Týmová soudržnost a týmový duch.
•
»
•
Projektový tým

Nejčastější bariéry v budování prostředí a týmových vztahů ze strany řídících úrovní.
•Nedostatečná podpora projektu ze strany nejvyšších projektových autorit, sponzora projektu, top
managementu.
•
•Neochota v delegování autority (raději si vše udělám sám – z nadměrného perfekcionismu).
•
•Přemíra tvrdého direktivního řízení, nedostatek diskuse, individualismus převládající nad týmovým
přístupem.
•
•Nadměrná demokratičnost řízení, tam kde to není vhodné.
•
•Nevhodné manažerské taktiky v řízení a kontrole, špatně nastavené priority.
•
•Neočekávané negativní vlivy z okolí projektu.
•
•Krize, spěch, neorganizovanost, nedostatek členů týmu.
•
•Mezilidské konflikty, nedostatek osobní tolerance.
–
•
»
•
Projektový tým

Budování projektového týmu - doporučení  k odstranění potencionálních bariér
–
–
•
•
•Vysvětlení  cílů projektu účastníkům, projektovému týmu (ověřit, zda bylo vše pochopeno).
•
•Čas pro osobní schůzky s členy (ověřit míru jejich souhlasu, vymezení rolí, očekávání od práce a
týmu, vysvětlit organizační strukturu projektu a jednotlivých rolí).
•
•Některý člen neprojevuje zájem – zvážit změnu obsazení
co nejdříve.
•
•Pravidelně a komplexně informovat členy.
•
•Podporovat pozitivní nálady, úspěch projektu, povzbuzovat členy.
•
•Spolupracovat s managementem.
–
•
»
•
–
Projektový tým

Principy řízení projektového týmu:
•Obsazování pracovních pozic.
•
•Školení a trénink pro výkon povinností.
•
•Dohled, udělování pokynů a jejich kontrola.
•
•Delegování pracovních povinností a s nimi spojené potřebné autority a odpovědnosti.
•
•Motivace – povzbuzení a související uspokojování potřeb.
•
•Poskytování rad, doporučení, konzultace.
•
•Koordinace aktivit.
–
•
»
•
Projektový tým

Budování projektového týmu

(způsoby výkonu a přijetí rozhodování autority)
•
•
•Rozhodnutí vykonaná nadřízením.
•Rozhodnutí vykonaná nadřízeným po předchozím dialogu nebo vysvětlení.
•Rozhodnutí vykonaná nadřízeným za spoluúčasti podřízeného nebo rozhodnutí vykonaná podřízeným s
povzbuzením nadřízeného.
•Rozhodnutí vykonaná podřízeným.
•
•
Způsob přijetí rozhodnutí:
•Vstřícný – rozhodnutí je přijato (podřízený je zavázán pokynem, motivován k výkonu).
•Nevstřícný
Schopnosti rozhodnutí vykonat:
•Je schopen jej vykonat – tj. má znalosti a zdroje potřebné k výkonu.
•Není schopen jej vykonat.
•
»
•
Projektový tým

Budování projektového týmu

(5 zdrojů síly prosazení autority)
•
Formální - základní síla – moc z titulu pozice
a odpovědnosti:
•oprávnění k udělení odměny – možnost přidělit pozitivní finanční nebo nefinanční zvýhodnění
(mzdové navýšení, kladné reference),
•
•oprávnění k uložení pokuty – negativní finanční nebo nefinanční postižení (změna pozice na horší,
vyloučení z projektu, doporučení k výpovědi).
•
•
Neformální zdroje síly:
•síla experta,
•síla vyplývající ze společenského uznání – přirozená autorita, respekt.
•
»
•
Projektový tým

Osobnost leadera
•Neexistuje speciální, zvláštní typ osobnosti úspěšného leadera nebo manažera.
•
•Můžeme určit osobnostní rysy (schopnosti
a dovednosti), které se s efektivními leadery
a manažery vážou častěji než jiné. Celkově je však úspěšnost leaderů a manažerů kombinací několika
faktorů.
Na straně leaderů a manažerů to jsou:
•osobnost leadera nebo manažera (vlastnosti, schopnosti, dovednosti, charakter, temperament,
postoje, hodnoty, charisma),
•
•motivace manažera,
•
•zvolený styl řízení.
•
»
•
Projektový tým

Osobnost leadera
Příklady kvalit leadera:
•nadšení – pro plnění cílů, které lídři mohou sdělovat jiným lidem a přenášet je na ně,
•sebedůvěra – víra v sebe, kterou opět mohou lidé vnímat a chápat,
•houževnatost a vytrvalost – leader musí být pružný a nezdolný, vytrvalý a musí vyžadovat vysoké
standardy, musí usilovat o respekt, ale nikoliv nutně o popularitu,
•čestnost a poctivost – leader musí být pravdivý sám k sobě, musí být zralý, morální a čestný,
neboť to vyvolává důvěru,
•laskavost a srdečnost – v osobních vztazích, mít zájem, pečovat o lidi a respektovat je,
•pokora a skromnost – ochota naslouchat a uznávat svou vinu, nebýt arogantní, neomalený a
panovačný.
•
»
•
Projektový tým

Vlastnosti – hodnocení úspěšných lídrů a manažerů
(seřazeno dle významnosti)
1. rozhodnost,
2. schopnost vést lidi,
3. integrita – poctivost,
4. nadšení pro práci,
5. představivost,
6. ochota usilovně pracovat,
7. analytické schopnosti,
8. pochopení pro druhé,
9. schopnost všimnout si příležitosti,
10. schopnost řešit nepříjemné situace,
11. schopnost rychle se přizpůsobovat změnám,
12. ochota riskovat,
13. podnikavost,
•
»
•
Projektový tým
14. schopnost jasně se vyjadřovat,
15. bystrost,
16. schopnost efektivního řešení správních otázek,
17. objektivnost,
18. schopnost „vytrvat“,
19. ochota pracovat dlouho přesčas,
20. ambicióznost,
21. soustředěnost na jeden cíl,
22. schopnost srozumitelného písemného projevu,
23. zvědavost,
24. nadání pro práci s čísly,
25. schopnost abstraktního myšlení.

•Vedoucí projektového týmu by neměl být pouze manažerem - měl by být opravdovým lídrem, kterého
členové týmu budou následovat a budou mu důvěřovat.
•
•Opravdový leader pracuje v první řadě se svou osobností – autentickým vedením pracovníků je
motivuje k dosahování stanovených cílů.
•
•Lídři se vyznačují těmito vlastnostmi:
•zvyšují sebevědomí druhých,
•ukazují směr,
•vytvářejí výsledky,
•ukazují ostatním, jak dosáhnout určitého cíle,
•dosahují pokroku, který přináší prospěch nejen jim samým, ale i ostatním.
•
•Lidé v průměru pracují jenom na 60 % svých schopností a možností. Jedním ze způsobů, jak tuto
bilanci vylepšit, je efektivně motivovat.
•
•Motivace člověka ve zcela konkrétním okamžiku je směsicí tří významných vlivů, a to jeho:
dlouhodobého vnitřního rozpoložení, vnějších podmínek a okamžitého vnitřního naladění.
•
»
•
Projektový tým

5 klíčových kroků
k autentickému leadershipu
1.Poznejte sami sebe – nebojte se zastavit, zkoumat vaše niterní pocity a touhy. Poslouchejte hlas
vašeho niterního lídra.
2.
2.Mějte vizi a buďte zaujati – přemýšlejte o tom, co chcete. Stanovte si cíle. Cíle, kterým budete
věřit a jež pro vás budou motivující. Myslete na to, aby cíle byly SMART.
3.
3.Riskujte – vydáváte se do neprozkoumaných oblastí, buďte odvážní!
4.
4.Efektivně komunikujte – říkejte to, co si myslíte, říkejte to jasně, aby i ostatní věděli, co
máte na mysli.
5.
5.Kontrolujte pokrok a výsledky – pravidelně vyhodnocujte, zda jsou vaše cíle SMART a jestli se vám
daří je dosahovat. Soustřeďte se na svůj dobrý pocit a uspokojení, ale zároveň ověřujte, že je vaše
jednání efektivní.
•
»
•
Projektový tým

Styly řízení
•Při volbě stylu řízení a vedení projektového týmu se velice zjednodušeně můžeme pohybovat na
kontinuu od liberálního vedení po direktivní vedení.
•
•Extrémní formou, resp. koncem kontinua je chaotické vedení (resp. „nevedení) týmu a na druhém
konci diktátorské vedení týmu.
•
•
•
Dvoudimenzionální model stylu řízení týmů, v němž první dimenzí je orientace na procesy nebo na
výsledky. Druhou dimenzí je orientace na členy týmu nebo na sebe. Definuje 4 druhy řízení:
1.Direktivní řízení (orientace na výsledky a na vedoucího týmu) – hlavními kritérii úspěchu jsou
plnění úkolů a respekt vůči vedoucímu. Rozhoduje vedoucí týmu.
2.Formální řízení (orientace na procesy a na vedoucího týmu) – jedná se o řízen „na efekt“,
důležitý je formální pořádek, nikoliv skutečná výkonnost týmu.
3.Liberální řízení (orientace na procesy a na členy týmu) – charakterizuje ho volný styl řízení,
vysoká míra delegování povinností vedoucího na členy týmu. Dosahuje malé efektivnosti a dosahování
cílů je slabé.
4.Týmové řízení (orientace na výsledky a na členy týmu) – charakterizuje ho vysoký zájem vedoucího
pracovníka o členy týmu, jejich motivy a vztahy v projektovém týmu. Dosahování cílů však zůstává
hlavní orientací. Vedoucí týmu pomocí vhodné stimulace a motivace (k čemu potřebuje znát motivační
založení členů týmu) podporuje své spolupracovníky k jejich rozvoji a realizaci a tím tým jako
celek.
•
»
•
Projektový tým

•
•
•
Pracovní skupina
•Malá sociální skupina. Tvoří ji skupina lidí jednoho pracoviště, spjatých společnou činností,
vnitřní strukturou sociálních rolí a jednotným vedením.
•Vnitřně strukturovaný sociální útvar, v němž každý spolupracovník zaujímá určitou pracovní pozici
(odvíjí se od souhrnu práv a povinností, které mu skupina – firma určila).
Základní znaky:
•Společné cíle, které oddělují skupinu od okolí.
•Společnou činnost – směřuje k realizaci.
•Vnitřní struktura pracovních pozic a rolí.
•Vzájemné osobní kontakty mezi spolupracovníky.
•Relativně trvalé sociální vztahy.
•Společné pracoviště.
•Vědomí příslušnosti ke skupině.
»
•
Pracovní skupiny
 a týmy

Formální a neformální skupiny
•
•
•
•
»
•
Pracovní skupiny
a týmy

Soudržnost skupiny a její výkon – vybrané faktory
•
•
•
•
»
•
Pracovní skupiny
a týmy
Členství
–Velikost skupiny
–Kompatibilita členů
– Výdrž
–
Organizační
–Management a vedení
–Personální politika
–Úspěch
–Vnější nebezpečí
–
Pracovní prostředí
–Povaha úkolu
–Fyzické vlastnosti
–Komunikace
–Technologie
–
Rozvoj skupiny a její zralost
–Formování
–Diskuse
–Normování
–Výkon
-
•
»
•

Styl řízení skupiny – co jej ovlivňuje:
•
•
•
•
»
•
Pracovní skupiny
a týmy
•Velikost skupiny (3 nebo 30).
•
•Soudržnost skupiny – identifikace členů se skupinou.
•
•Flexibilita skupiny – ovlivnitelnost společně sdílených postojů.
•
•Uzavřenost/otevřenost skupiny – ochota přijímat nové členy.
•
•Stabilita skupiny – stálost/proměnlivost spolupracovníků.
•
•Přitažlivost skupiny – atraktivnost a autorita společenského postavení skupiny.
•
•Participace ve skupině – podílení se na rozhodování o cílech a činnostech pracovní skupiny.
•
•Autonomie ve skupině – míra volnosti, která je poskytnuta členům v jejich jednání.
-
•
»
•

Pracovní pozice a role ve skupině
•
•
•
•
»
•
Pracovní skupiny
a týmy
-
•
»
•

Pracovní pozice a role ve skupině
•
•
•
•
»
•
Pracovní skupiny
a týmy
Pracovní role je určitou objektivizovanou normou, standardem, který je spojován s konkrétní
pracovní pozicí (nikoliv s pracovníkem), a také má výrazně subjektivní obsah – její zvládnutí je
vždy individuálně odlišné.
•
Význam hrají:
•Vlastní představy o pracovní roli (vlastní pojetí vykonávané práce, hranice co je chybné a
správné, vhodné a nevhodné…).
•
•Představy a očekávání spolupracovníků.
•
•Představy a očekávání řídících pracovníků.
•
•Představy a očekávání vnějšího okolí, veřejnosti a zákazníků.
•
•Skutečné zvládnutí role (rozpor v chápání role).
-
•
»
•

Vytvořit podmínky pro vzájemnou konkurenci (soupeření) – ze strany řídícího pracovníka – je snadné
– např. za pomoci stanovených pravidel odměňování.
•
•
•
•
»
•
Pracovní skupiny
a týmy
•
•
•
•Hrozí nebezpečí – může vést v jednotlivém případě k mimořádnému pracovnímu výkonu, avšak na úkor
ostatních spolupracovníků či na úkor cílů firmy.
•
•Složitější je vytvořit – zásady vzájemné spolupráce – jejich dodržováním vytvořit tradici.
•
•Vytvořit tendence ke spolupráci.
-
•
»
•

Nejdůležitější podmínky pro vytváření spolupráce
•
•
•
•
»
•
Pracovní skupiny
a týmy
•Znalost pracovních cílů a úkolů ze strany pracovníků a identifikace s nimi.
•Dobré technické podmínky práce (stejná úroveň pro všechny spolupracovníky).
•Dostatečná míra samostatnosti při práci.
•Vzájemná shoda spolupracovníků – v postupech práce.
•Vyřazení konfliktních – popř. jinak problémových pracovníků.
•Existence forem komunikace – přispívají (nebrání) vzájemnému porozumění.
•Ochota ke vzájemné pomoci.
•Formování vyvážené pracovní skupiny řídícím pracovníkem (demografické, kvalifikační, osobnostní
znaky…)
•Péče řídícího pracovníka o rozvoj pracovní skupiny v budoucnosti.
-
•
»
•

•Specifickým druhem pracovní skupiny je pracovní tým.
•
•V praxi se často tyto pojmy zaměňují, existují odlišnosti.
•
•
•
•
»
•
Pracovní skupiny
a týmy
•
•Tým – vnitřně formálně nestrukturovanou malou skupinu lidí, kteří v jejím rámci podávají po
stanovenou dobu společný výkon.
•
•Vážit výběr pracovníků pro tým – nejde jen o odbornost, zkušenosti, ale také i o osobnostní
potenciál každého člena týmu.
•
Mezi podstatné odlišující znaky od skupiny patří:
1.Neexistence vnitřní formální organizační struktury týmu (jedinou formálností je jmenování
vedoucího týmu). V týmu absentují popisy pracovního místa, individuální pravomoci a odpovědnost,
kooperační a horizontální vztahy.
2.
2.Podávání společného výkonu a společná odpovědnost za jeho výsledky – společné hledání řešení,
společné rozhodování – tedy i společná odpovědnost.
3.
3.Časové omezení existence týmu – vytvořen k vyřešení jednotlivého problému. Sehrané a úspěšné týmy
– jsou mimořádnou hodnotou každé firmy.
-
•
»
•

•Spolupodílí se na tvorbě postupu, harmonogramu a dalších plánovacích aktivitách svého projektu.
•
•V týmech může nastat “synergický efekt“, tedy že jednotliví členové se navzájem doplňují svými
vlastnostmi a typem chování.
•
•
•
•
•
»
•
Členové projektového týmu
Člen projektového týmu se zodpovídá vedoucímu svého projektu. Člen projektového týmu a jeho úkoly:
•spolupodílí se na tvorbě postupu, harmonogramu a dalších plánovacích aktivitách svého projektu,
•plní přiřazené úkoly ve stanovených termínech a kvalitě,
•provádí nenaplánované či mimořádné činnosti,
•zodpovídá se vedoucímu svého projektu.
•
•Týmovým hráčem je např. pracovník, který je kreativní, má nápady a umí o nich přesvědčit ostatní.
•
•Na druhou stranu nemusí zcela detailně znát postupy a procesy projektu a bude ho doplňovat
pracovník, který je dobrým realizátorem, zná algoritmy, detaily procedur, je spolehlivý,
konzervativní v návycích. Každý člověk má předpoklady pro různé týmové role.
-
•
»
•

•Při vytváření projektového týmu se mohou vyskytnout určité bariéry:
•
•
•
•
•
»
•
Členové projektového týmu
•
•
•
•
•nedostatečná podpora projektu ze strany nejvyšších projektových autorit, sponzora projektu či
vrcholového managementu,
•neochota v delegování autority (nejlépe si vše udělám sám),
•příliš direktivní řízení s nedostatkem diskuse (převaha individualismu),
•vysoká míra demokracie v řízení,
•nesprávné manažerské taktiky,
•nevhodně stanovené priority,
•mezilidské konflikty,
•nedostatek trpělivosti, tolerance,
•nedostatek pracovních sil atd.
-
•
»
•

•V pracovním týmu – zastoupeni reprezentanty co nejširšího spektra profesní, funkční, demografické
i osobnostní struktury.
•
•Přihlížet k vzájemným sympatiím či antipatiím potenciálních spolupracovníků – osobní přání s kým
by spolupracovat chtěli a koho vylučují.
•
•
•
•
•
»
•
Týmová práce
•
Průběh a výsledky týmové práce jsou ovlivněny – objektivními
a subjektivními skutečnostmi:
1. Objektivní
•velikost týmu – obecně velmi těžko stanovit – vyplývá ze spousty charakteristik, pohybuje se v
rozmezí 5 až 9 osob. Menší počet – vznik soupeřících dryád – proti jednotlivcům a vyšší počet –
omezení vzájemné komunikace, vznik koalic – snižování pracovního výkonu z hlediska času i kvality.
• Např. číslo ±7 označuje oblast mezního efektu / užitku pro produktivitu nějakého týmu. Skupiny s
méně než pěti členy mají zřetelně menší potenciál k tomu, aby podávaly špičkové výkony díky
působení synergického faktoru. Týmy s více než jedenácti členy se buď zvrhávají v přednáškové akce,
nebo se rozpadají do podskupin. Informační výměna a dynamika celkového dění přestává být přehledná.
Odpovídajícím způsobem rapidně klesá produktivita.“
•profesní a kvalifikační struktura, čas, charakter pracovního úkolu, cíle.
•
2. Subjektivní - různí členové týmu definují, sledují, hodnotí a řeší stejný problém
prostřednictvím rozdílného subjektivního filtru jejich osobnosti.
-
•
»
•

Úspěšná týmová práce – její projevy:
•
•
•
•
•
»
•
Týmová práce
•Všichni členové týmu znají hlavní společný cíl – spolupodíleli se na něm nebo byl určen. Hledají
cesty k jeho dosažení
•Vzniká synergie – členové týmu se vzájemně povzbuzují a podporují.
•Tendence k využití odbornosti a sociální způsobilosti členů – vnímání dění uvnitř i vně týmu.
•Rychle a neformálně a spontánně se vytvářejí vzájemné vztahy – silné stránky i nedostatky členů
týmu. Vztahy jsou pevné, schopné zátěže.
•Postupně a relativně rychle vzniká jednoznačná funkční dělba a organizace práce – úkoly jsou
definovány a respektovány členy týmu – vazba na činnosti celého týmu. Využití informačního a
komunikačního systému.
•Existuje „specifický systém odměn a postihů“ – mající sociální (nemateriální charakter) – uznání,
podpora, posílení pozice, nevšímavost, odmítnutí, otevřenost, kritiku, vyloučení.
•Týmové sebehodnocení a sebedůvěra (hrdost) – rivalita k jiným týmům nebo skupinám.
-
•
»
•

Výhody týmové práce
•
•
•
•
•
»
•
Týmová práce
•Týmy bývají tvořivější než jednotlivci a klasické pracovní skupiny.
•
•Snadněji se rozpoznávají a odstiňují chyby.
•
•Účast na tvorbě rozhodnutí vede jednotlivce k identifikaci s ním a motivuje ho k jeho realizaci.
•
•Zvyšuje se ochota k riziku (neobvyklá řešení).
•
•Tlak skupiny vyžaduje schopnost prosadit se a současně vytváří dostatečný prostor pro
sebeprosazení jednotlivců.
•
•Usnadňuje koordinaci a celkovou organizaci práce.
•
•Vytváří stimulující podmínky  pro rozvoj všech členů týmu.
•
•Usnadňuje nepopulární rozhodnutí.
-
•
»
•

Nevýhody týmové práce
•
•
•
•
•
»
•
Týmová práce
•
•
•
•Iluze úspěšnosti, možnosti vysokého rizika a společné nezranitelnosti, které mohou vést k
nereálnému optimismu – dosahování cílů a volby metod.
•
•Skupinový tlak proti argumentům, které zpochybňují společnou iluzi, společná snaha vyhnout se
kritice zvenčí.
•
•Stereotypní pohled na vnější okolí (na ostatní pracovníky, jiné týmy…).
•
•Autocenzura vlastních názorů a postojů, pokud se liší od týmového konsensu.
•
•Přeceňování jednoty vlastního týmu (např. v názorech, vzájemné podpoře…).
-
•
»
•

Příklady nástrojů zvyšování
aktivity týmu
•
•
•
•
•
»
•
Týmová práce
•
•
•Rotace – pravidelná změna pracovních činností
v rámci týmu – rotační plán zaměstnanci jsou schopni převzít operace kolegů.
•
•Zákaznický přístup
•
•Týmová tabule – slouží k informacím o činnosti týmu – struktura, způsob práce, poznatky, výsledky
a problémy.
•
•Týmový rozhovor – pracovní porada týmu – např. minimálně dvakrát měsíčně 30 minut. Řešená témata –
mezilidské vztahy, kvalita, organizace, pořádek a čistota, optimalizace – zlepšování výrobních
postupů a pracovního prostředí – odstraňovat např. druhy plýtvání: pohyb (mrtvé časy operací),
neefektivnost (ve využití lidí nebo zařízení, repase, náklady), zásoby (nadvýroba, rozpracovanost),
čekání (prostoje).
•
»
•

Příklady nástrojů zvyšování
aktivity týmu
•
•
•
•
•
»
•
Týmová práce
•
•
•
•
•Cílová dohoda (týmové odměňování) – dohoda mezi společností – zastupuje supervizor a týmem
(zastupuje koordinátor na určité období – dohoda je podkladem pro vyplácení cílové (týmové) prémie
– stejná hodnota pro každého člena týmu.
•Objektivně měřitelné cíle – kvality, produktivity práce, objem výroby.
•
•Subjektivně měřené cíle – bezpečnost práce, kvalifikace, rotace, pořádek a čistota, plán
dovolených/volna, počet týmových rozhovorů, hodnocení týmového procesu.
-
•
»
•

Příklady nástrojů zvyšování
aktivity týmu
•
•
•
•
•
»
•
Týmová práce
•
•
•Odměňování týmové práce - častý problém manažerů – pochybnosti o správné volbě forem odměňování
členů týmu.
•
•Osvědčuje se stanovit jednotný základní plat (tarif – závisí na vykonávané práci v týmu a
kvalifikaci) a nadtarifní složky vázat na dosažení věcných cílů (popř. na dobu jejich realizace) –
vedoucí má pravomoc rozhodovat o rozdělení těchto finančních prostředků a jeho plat může být
násobkem (např. koeficientem) konečného průběrného platu všech členů týmu.
•
»
•

Příklady nástrojů zvyšování
aktivity týmu
•
•
•
•
•
»
•
Týmová práce
•
•
•
•Podniková soutěž týmů – cílem je motivovat členy týmu k aktivní spolupráci při plnění úkolů,
zvyšování kvality a produktivity práce, snižování výrobních nákladů, k podávání zlepšovacích a
optimalizačních návrhů.
•Např. jsou stanovy určitá kritéria – kvalitativní závady zaviněné týmem, vlastní náklady zmetků,
přítomnost členů na pracovišti, pracovní úraz zaviněný členem týmu, aktivita týmů (podané návrhy),
produktivita týmu, organizace pracoviště.
•
•Platové podmínky a zaměstnanecké výhody- např. dle tarifní mzdy + výkonová složka (osobní
ohodnocení) – může být stanoveno průměrem z tarifní mzdy.
•Výhody – bezúročné půjčky, rehabilitační, rekondiční a rekreační pobyty, pracovní výročí,
příspěvek na narození dítěte, sociální výpomoc atd.
-
•
»
•

•Pozice a role nebývají předem formálně v týmu definovány – spontánně
a neformálně se vytváří struktura sociálních vztahů.
•
•
•
•
•
»
•
Pozice a role
v pracovním týmu
Týmová práce bude efektivní pokud budou zajištěny funkce týmu:
1. Funkce orientovaná na dosažení cíle – definice cíle, stanovení metod, převzetí iniciativy,
vyhledávat a poskytovat informace, přijímat a vyjasňovat názory a hodnocení, rozvíjet příspěvky
druhých, shrnovat, koordinovat atd. – konkrétní individuální role mohou být:
•Iniciativa a aktivita – navrhovat řešení, přinášet alternativní myšlenky, hledat nová vymezení
problému, nové metody zvládání problému, nově organizovat materiály…
•Hledání informací – objasňovat návrhy, žádat doplňující informace, zjišťovat reakce okolí,
zabezpečovat zpětnou vazbu, získávat informace o konkurenci od konkurence…
•Poskytování informací – spojovat vlastní dosavadní znalosti a zkušenosti s problémem týmu,
poskytovat analogii, uvádět příklady úspěšných a neúspěšných řešení.
•Ptát se na názor – navrhované postupy, myšlenky.
-
•
»
•

•
•
•
•
•
»
•
Pozice a role
v pracovním týmu
(…pokračování) konkrétní individuální role mohou být:
•Sdělit názor – vyjadřovat mínění – na více návrhů, zaujmout postoj a sdělovat hodnocení.
•Rozpracování problému – objasňovat, dávat příklady, navrhovat a rozvíjet možná řešení, včetně
důsledků. Uvádět širší souvislosti.
•Koordinovat – vztahy mezi různými myšlenkami a návrhy, pokoušet se jednotlivé návrhy propojovat –
časová posloupnost řešení, organizace činnosti v týmu.
•Shrnovat – vše propojovat a sjednocovat – jasně a jednoduše shrnovat prodiskutované návrhy -
připomínat již přijaté závěry a řešení.
-
•
»
•

•
•
•
•
•
»
•
Pozice a role
v pracovním týmu
2. Funkce analytická a kontrolní – hodnotit příspěvky a kriticky je srovnávat s aktuální situací a
se stanoveným cílem, prověřovat přiměřenost postupu, zjišťovat zpětnou vazbu. Konkrétní
individuální role jsou:
•Pochybovat – prověřovat jednotlivá tvrzení atd.
•Vymezovat pravidla – formulovat zásady vzájemné komunikace, způsoby průběhu činností a jejich
výsledků, přidělovat role, určovat časový režim. Stanovená pravidla evidovat a uvádět do režimu
práce týmu.
•Kontrolovat - přepočítávat dílčí etapy, porovnávat průběh činnosti s žádoucím cílovým stavem.
Provádět obsahovou i formální kontrolu a v případě chyby – napravit.
-
•
»
•

•
•
•
•
•
»
•
Pozice a role
v pracovním týmu
3. Funkce udržující tým – vyjadřovat pocity, povzbuzovat, posilovat, nikoho nepřehlížet, naslouchat
a chtít rozumět, být zprostředkovatelem při konfliktech, uvolňovat napětí, vlastní zájem podřídit
celku, mít ohled na potřeby menšiny, vymezovat pravidla komunikace. Konkrétní individuální role
jsou:
•Posilovat – být přátelský, otevřený, sdílný, připravený druhým odpovídat, chválit je a jejich
myšlenky, souhlasit s nimi a přijímat jejich návrhy. Posilovat vědomí „my – náš tým“, zdůrazňovat
přednosti a úspěchy týmu ve srovnání s konkurencí nebo ostatními týmy.
•Hájit hranice – věnovat pozornost členům, zastávat se jich při nespravedlivém útoku.
•Vyjadřovat vlastní i skupinové pocity – dojmy z práce, popisovat reakce členů týmu, vyjadřovat
příznivá očekávání i obavy, charakterizovat týmovou atmosféru. Názory a hodnocení vnějšího okolí.
•Diagnostikovat – vyhledávat a pojmenovávat zdroje potíží, úspěchy, neúspěchy, překážky dalšího
postupu.
•Zkoušet ohlas – společné mínění, míru souhlasu, iniciovat a realizovat diplomatické kroky.
•Zprostředkovávat – kompromisní řešení, harmonizovat stanoviska
•Zmenšovat napětí – uklidňovat, uplatňovat vtip a humor.
-
•
»
•

•V závislosti na vyspělosti týmu – dochází k přirozenému převzetí a spontánní identifikaci daných
funkcí (tak, aby nejlépe odpovídaly jeho odborné a sociální kompetenci).
•
•Pokud nenastane – nutnost přidělení jednotlivých rolí vedoucím pracovníkem.
•
•
•
•
•
»
•
Pozice a role
v pracovním týmu
Existují i způsoby jednání, které mohou bránit ve vytvoření žádoucí týmové atmosféry, či činnost
týmy paralyzovat – nejčastěji připadají v úvahu tyto způsoby jednání:
•Agresivní chování – pracovat na své vlastní pozici stálou kritikou ostatních. Vykazovat
nepřátelské projevy vůči skupině (členům). Snižovat čest nebo pozici ostatních. Snaha trvale
zaujímat dominantní postavení.
•
•Blokování/obstrukce -  znemožňovat postup týmu uhýbáním na okrajové problémy. Trvale a zdlouhavě
nabízet zkušenosti, které s řešením problému nemají nic společného. Tvrdošíjně argumentovat stále k
jednomu bodu, odmítat myšlenky druhých bez úvahy a k diskuse. Záměrně utajovat, zkreslovat nebo
neúplně interpretovat získané informace.
»
•

•Nutnost mít osobnostně vyzrálé spolupracovníky – správný výběr (nedostatečné sebepoznání,
nepřiměřené sebehodnocení, přeceňování, pocit méněcennosti – pak pasivita vedoucího týmu = neúspěch
týmové práce).
•
•
•
•
•
»
•
Pozice a role
v pracovním týmu
•
•Osobní představování – trvale vysvětlovat osobní motivy jednání, obtěžovat osobními (důvěrnými)
problémy. Sdělovat životní prožitky, vyprávět rodinné problémy atd. Trvale připomínat osobní
kontakty se známými a vlivnými osobnostmi a svou intelektovou, vědomostní nebo zkušenostní převahu.
•Rivalizace – dohadovat se s ostatními o autorství nejatraktivnějších nebo nejproduktivnějších
nápadů, stále hodně mluvit, strhávat na sebe vedoucí roli. Vytvářet a udržovat atmosféru soutěžení
až soupeření.
•Vyhledávat sympatii – nutit ostatní členy týmu k sympatizování s vlastními problémy a neštěstím.
Snižovat hodnotu vlastních myšlenek s cílem získat podporu ostatních.
•Klaunerie – šprýmovat, dělat vtipy, napodobovat – práci týmu neustále přerušovat a zdržovat.
•Přitahování pozornosti – upoutávat na sebe pozornost hlasitým a nadbytečným hovorem, extrémními
nápady, postoji, nápady…
•Stažení se -  pasivní chování, omezené pouze na nezbytné povinnosti, denní snění, dělání nesmyslů,
šeptání, utíkání od tématu.
»
•

Cíle týmové práce
•
•
•
•
•
»
•
Pozice a role
v pracovním týmu
•
•
•Snížení fluktuace.
•
•Motivování a zodpovědní zaměstnanci (duch týmu).
•
•Co nejrychlejší řešení problémů a optimalizace pracovních postupů přímo na pracovišti.
•
•Efektivní spolupráce v týmu, mezi týmy navzájem a mezi týmy a managementem.
•
•Autonomní týmy (sebeorganizace).
•
•Snížené zátěže středního managementu.
•
•Vyšší produktivita a kvalita.
»
•

•
•
•
•
•
»
•
Organizace – zjednodušené schéma organizace dle PRINCE2

•Pro stabilizaci týmu, efektivní týmovou práci i seberealizaci jeho členů je nezbytné – vytvořit
funkční síť neformálních sociálních pracovních vztahů a rozdílných sociálních rolí -  vyžaduje
dobrou manažerskou práci, ale i určitý čas.
•
•
•
•
•
»
•
Dynamika rozvoje pracovního týmu
»
•

Etapy rozvoje pracovního týmu:
1. orientace,
2. konfrontace,
3. utváření pravidel,
4. výkonnost,
5. udržení
•
•
•
»
•
Dynamika rozvoje pracovního týmu
Orientace
•Počáteční etapy – setkání členů týmu, definovat své vlastní postavení v týmu. Tým se pak začne
projevovat – kontakty a výměny názorů častější – vzniká pocit „přátelské kolegiality“, výsledky
práce – skromné, členové týmu se zaměřují na poznávání a vytváření pracovních vztahů.
Konfrontace
•Postupná krystalizace obsazení rolí – se téměř neobejde bez konfliktu a zklamání – podrážděná
pracovní atmosféra. Určí se a uzná vedoucí, kdo bude vykonávat kontrolní funkci a postupy proti
jednotlivcům, kteří nechtějí respektovat pravidla týmové práce. Etapa není příjemná – formulují se
sociálně psychologická hlediska, pracovní cíle, postupy, individuální a společná odpovědnost.
Utváření pravidel
•Vyžaduje značný časový úsek, vnese v život zásady a pravidla, která vznikla a ovlivní dosažení
stanovených cílů týmu. Rozdělení a přidělení rolí, pravidla spolupráce a kontroly – rozvíjejí
týmovou práci, společné postupy a řešení. Zvyšuje se kvalita i kvantita pracovního výkonu.
–
»
•

Etapy rozvoje pracovního týmu:

1. orientace,
2. konfrontace,
3. utváření pravidel,
4. výkonnost,
5. udržení.
•
•
•
»
•
Dynamika rozvoje pracovního týmu
Výkonnost
•Znakem této etapy je přirozenost ve vzájemném jednání, převládá vzájemné uznání a ocenění, jistota
spolupráce a případné pomoci. Role členů jsou pevně určeny a každý přispívá svým způsobem k
týmovému výkonu.
•
Udržení
•Po dosažení konečných pracovních cílů se členové týmů zpravidla vracejí do svých původních
pracovních úseků. Je pravděpodobné, že se členové opětně shledají na další spolupráci – posilovat
rysy týmové práce.
–
»
•

•
•
•
»
•
Determinanty efektivní týmové práce
–
»
•

Sebeidentifikace týmu
•
•
•
»
•
Determinanty efektivní týmové práce
–
•
•
•Kdo jsme?
•Kde jsme ?
•Kam jdeme?
•Kudy a jak se tam chceme dostat?
•Co se od nás očekává?
•Jakou podporu máme?
•Nakolik jsme efektivní?
•Jaké uznání jsme získali / chceme získat?
–
»
•

Členové týmu se musí dívat:
•
•
•
»
•
Determinanty efektivní týmové práce
•
•Dozadu, aby měli přehled, jak projekt pokročil od poslední rekapitulace.
•
•Dopředu, aby mohli předvídat problémy a předcházet jim. Toto je nejdůležitější směr, kterým je
třeba se dívat. Jedním z důvodů, proč se to často zanedbává, je to, že se projektové týmy nechávají
fascinovat úhlednými tabulkami a grafy historických dat, které pro ně produkují jejich dozadu
hledící monitorovací systémy.
•
•Vzhůru - řízení projektu není jen otázkou chladného shromažďování dat a manipulace s nimi. Musíte
se stále starat, aby lidé byli spokojení, a také je motivovat. Nejdůležitější osobou na vašem
seznamu spokojených je vždy spokojený klient.
•
•Ven - projektovým týmům se může stát, že začnou být příliš do sebe zahleděné, zejména když členové
týmu dělají většinu veškeré práce, což je třeba v případě návrhu konstrukce nového výrobku. Je
nutné udržovat informovanost a motivaci všech lidí zapojených do projektu, kteří nejsou členy týmu.
»
•

Členové týmu se musí dívat:
•
•
•
»
•
Determinanty efektivní týmové práce
•
•
•
•Směrem do týmu - věnovali jste jistou péči tomu, abyste vytvořili tým, který dobře spolupracuje.
Vybrali jste do něho ty správné lidi. Prodiskutovali jste a dohodli si základní pravidla. A teď
stojí za to věnovat nějaký čas údržbě týmu a ujistit se, že tým stále funguje, jak má.
•
•Do sebe - jednou za čas by se všichni členové týmu, a zvlášť jeho vedoucí, měli zeptat sami sebe,
jak jim to jde. Znáte své vlastní silné stránky a identifikovali jste konkrétní přínos, kterým
byste měli týmu přispět. Stejně jako rekapitulujete pokroky dosažené týmem, měli byste se zamyslet
i nad svými vlastními.
»
•

•Pomůckou při sestavování pracovních týmů může být Belbinova typologie týmových rolí.
•
•Představuje předhled různých typů chování – 9 týmových rolí.
•
•
»
•
Týmové role
•
»
•
Týmová role
Osobnostní rysy
Přednosti
Přípustné slabosti
Myslitel (inovátor)
Individualista, vážný, nekonvenční
Tvůrčí myšlení, intelekt, imaginace, znalosti
Hlava v oblacích, tendence podceňovat praktické detaily
Vyhledavač (všudybyl)
Extrovert, aktivní a zvědavý, komunikativní
Schopnost seznamovat se s lidmi a orientovat se v nových situacích, dovednost nacházet nové
možnosti a příležitosti
Tendence k povrchnosti a rychlé ztrátě počátečního zájmu a zaujetí pro věc
Kontrolor – vyhodnocovač (analytik)
Věcný, neemocinální, opatrný
Bystrý úsudek, rezervovanost, důslednost
Schází mu inspirace a schopnost motivovat lidi

•Pomůckou při sestavování pracovních týmů může být Belbinova typologie týmových rolí.
•
•Představuje předhled různých typů chování – 9 týmových rolí.
•
•
»
•
Týmové role
•
»
•

Hledisko osobních typů:
–Osobní typy jsou POZITIVNÍ a NEGATIVNÍ.
–
–Výběr pracovníků do týmu by měl být proveden tak, aby převažovaly positivní typy.
•
•
•
»
•
Týmové role

•
•Cíle, které si jednotlivec stanoví jsou primárně sebestředné - egocentrické - pro maximální
zhodnocení a naplnění svého vlastního života.
•
•
»
•
Energetizace týmu
•Cílem firemní kultury je nasměrovat jednotlivce pro zájmy etnika = firmy, dosáhnout jeho
etnocentrické orientace.
•
•V případě, že jednotlivec pozná, pocítí a bude považovat za dlouhodobě přínosné, že naplnění jeho
potřeb a cílů je v souladu s cíli skupiny nebo firmy, bude ochoten orientovat svou životní energii
tímto směrem - etnocentricky.
•
•Stavy energetizace jsou manažerskou klasifikací chování jednotlivce v různých pracovních
situacích.
•
•Manažer volí nástroje firemní kultury, aby dosáhl pro firmu žádoucích stavů energetizace.
»
•

Stavy energetizace jednotlivce jsou následující:
•
•
»
•
Energetizace týmu
I.Spolupodnikatel - v turbulenci podnikatelského prostředí nachází výzvy a příležitosti pro
dlouhodobý úspěch firmy - Heslo: „Neznám problémy, jen nové výzvy!“
II.
II.Zlepšovatel - zdokonaluje stávající procesy a vztahy ve firmě - Heslo: „Vše lze zlepšit!“
III.
III.Plnič - plní svědomitě firemní příkazy a zákazy, aby vytvořil produkt pro zákazníka - Heslo:
„Jen do výše svého platu!“
IV.
IV.Poloplnič - zájmem je vydělat peníze bez poskytnutí odpovídající práce - Heslo: „Nedělat,
vydělat!“
V.
V.Egocentrik - působí proti zájmům firmy, „krade“ firemní prostředky a zdroje - Heslo: „Kdo
nekrade, okrádá rodinu!“
»
•

Stavy energetizace a stability
•
•
»
•
Energetizace týmu
»
•

•
Tým vítězů
•
•Má skvělé vůdce.
•Je tvořen správnými lidmi.
•Hraje, aby vyhrál.
•Snaží se pomoci k úspěchu členům týmu.
•Stále se snaží zlepšovat.
Závěr


………….
………….
………….
Diskuse J

Děkuji za pozornost
a přeji Vám úspěšný den J
Ing. Pavel Adámek, Ph.D.
adamek@opf.slu.cz
Katedra podnikové ekonomiky a managementu