Úvod do strategického managementu 1. tutoriál Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu STRATEGICKÝ MANAGEMENT •Přednášející a cvičící: Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. –Kancelář: B202 –Konzultační hodiny: čtvrtek 12,30 –14,30 –Email: zapletalova@opf.slu.cz –Telefon: 596 398 433 •Veškeré materiály, informace a podklady ke studiu: IS SU •Požadavky na ukončení předmětu: –Absolvování průběžného testu ve dnech 18. 11. – 24. 11. 2024 (online forma přes IS SU v seminářích) – 20% hodnocení –Seminární práce/dotazník: odevzdání přes Odevzdavárnu IS SU nejpozději do 8. 12. 2024 – 20% hodnocení –Úspěšné absolvování zkoušky (písemná forma přes IS SU) –60% hodnocení • Prostor pro doplňující informace, poznámky Základní informace k předmětu •Strategické řízení představuje souhrn aktivit, jejichž smyslem je formování dlouhodobých záměrů fungování podniku. •Strategické řízení je integrální součást celkového řízení podniku. •Cílem strategického řízení je získání konkurenční výhody. •Ukazuje směr vývoje podniku a vymezuje hlavní strategické směry podniku. •Umožňuje orientaci podniku v konkurenčním prostředí •Dlouhodobý charakter, vysoké riziko, dynamický a kreativní přístup •Realizátory strategického řízení jsou řídící pracovníci (top management nebo také CEO), kteří –rozhodují o potřebných aktivitách podniku; –vytvářejí podmínky pro hladký průběh těchto aktivit. Prostor pro doplňující informace, poznámky Pojetí strategického řízení •Strategické řízení představuje proces přípravy a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají pro daný subjekt rozhodující význam a jejichž cílem je dosažení stanovených strategických cílů. •Strategické řízení představuje systémově řízený proces, jehož podstatou je pružná reakce na změny, obrana podniku před nebezpečím hrozeb a využití všech vhodných příležitostí v budoucím, nastupujícím dlouhodobém časovém horizontu. •Strategické řízení můžeme chápat jako ucelený systém, jehož nosným produktem je adekvátní a úspěšná podniková strategie zajišťující potřebný rozvoj a budoucnost podniku. •Strategické řízení lze také chápat nejen jako snahu o sladění aktivit podniku se změnami v prostředí, ale i jako prostředek pro usměrnění sociální politiky uvnitř podniku. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vybrané definice strategického řízení 1.Etapa podnikového plánování (1945 – 1960) – plánování finančních toků a výroby. 2. 2.Etapa dlouhodobého plánování (1960 – 1973) – efektivnost výroby. 3. 3.Etapa strategického plánování (1973 – 1980) – analýzy budoucích příležitostí a ohrožení. 4. 4.Etapa strategického managementu (1980 – 1995) – pružnost podniku. 5. 5.Etapa „nového“ strategického managementu (1995...) – lidský faktor. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vývoj zaměření strategického řízení • Prostor pro doplňující informace, poznámky Postavení strategického řízení v systému řízení podniku obr3.jpg •Základní charakteristiky strategického rozhodování –Dlouhodobé, zaměřené na budoucnost, vysoká míra rizika a neurčitosti, týká se celé organizace, stanovující priority, flexibilní, kreativní, vztahuje organizaci k prostředí, učící se stále něco nového •Základní charakteristiky operativního rozhodování –Reaktivní, izolované, krátkodobé, opatrné, nestanovující priority, nepružné, předvídatelné, spokojenost s daným stavem • Prostor pro doplňující informace, poznámky Rozdíly mezi strategickým a operativním rozhodováním •Brainstorming •Delfská metoda •Metoda scénářů •Rozhodovací strom •Myšlenkové mapy • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody a techniky strategického rozhodování Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody a techniky strategického rozhodování Prostor pro doplňující informace, poznámky Myšlenkové mapy •Strategické myšlení představuje komplex poznávacích a účelově zaměřených myšlenkových aktivit vrcholového managementu podniku, zaměřených na dosahování stanovených strategických cílů firmy. •Správné a dobře realizovatelné strategické myšlení představuje jeden ze základních předpokladů úspěšného strategického řízení, které směřuje k vytvoření optimální podnikové strategie. Je to tudíž v podstatě takový způsob myšlení, který odpovídá podstatě a specifickým rysům strategických procesů. •Strategické myšlení se vyznačuje jednak intenzivním analytickým úsilím využít co nejlépe všech dostupných pravdivých informací, které nám vytváří obraz povzbuzujících i omezujících faktorů. Zároveň však je potřebné uvažovat perspektivně a dívat se na podnik a podnikatelské aktivity na základě předpokládané budoucnosti. Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické myšlení Strategie Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu STRATEGICKÝ MANAGEMENT •Strategie představuje kroky, které vedou k naplnění stanoveného strategického cíle, přičemž strategický cíl podniku představuje konkrétní žádoucí stav, jehož dosažení je předpokládáno v určitém časovém období. •Strategie je soubor cílených kroků, které firma podniká, aby získala a udržela si lepší výkonnost ve srovnání s konkurencí. (Rothaermel, 2017) •Strategie je soubor cíleně řízených aktivit, které podniku umožní získat a udržet prvotřídní výkon vzhledem ke konkurentům. Jedná se o koncepci dlouhodobé povahy, která má přinést organizaci dlouhodobě udržitelnou konkurenční výhodu a tím upevnit její postavení na trhu. (McGrath, 2013) •Strategie definuje osobitý přístup společnosti ke konkurenci a konkurenční výhody, na kterých bude založena. (M.E. Porter) • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategie Rumelt (2011) poukazuje na to, co strategie není: •Strategie není bombastické prohlášení (jako třeba: Naše strategie je zvítězit), které je pouhou propagací vlastních přání a myšlenek. •Strategie není neschopnost čelit konkurenčním výzvám, kdy podnik nemá jasně definované konkurenční možnosti a manažeři nemají přesně stanovený postup. •Strategie nejsou operativní opatření, konkurenční srovnání nebo taktické nástroje (jako např. slevy, marketingová opatření apod.). • Prostor pro doplňující informace, poznámky Co strategie není „Dobrá strategie“ je tvořena třemi elementy (Rothaermel, 2017): •Diagnostika konkurenční výzvy •Hlavní politika k řešení konkurenční výzvy •Soubor ucelených opatření k realizaci hlavní politiky podniku • Koncepční rámec strategie podle M.E. Portera: •Jedinečnost (unikátnost) •Vytváření kompromisů •Soulad v celém hodnotovém řetězci • •M.E. Porter: být nejlepší x být jedinečný • • Prostor pro doplňující informace, poznámky „Dobrá strategie“ •Udržitelná konkurenční výhoda •Konkurenční nevýhoda •Konkurenční parita • •Strategické umístění: vyšší hodnota x náklady – ekonomický přínos (největší rozdíl) – kompromis • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategie a konkurenční výhoda •top management podniku •pracovníci střední úrovně managementu •externisté •vlastnící podniku •zaměstnanci •odbory •věřitelé •zákazníci •dodavatelé •konkurenti •místní komunita •široká veřejnost •stát (vláda) • Prostor pro doplňující informace, poznámky Zájmové skupiny podílející se na tvorbě podnikové strategie Model strategie podniku Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu STRATEGICKÝ MANAGEMENT •Strategické plánování –Strategická analýza –Stanovení strategického cíle –Formulace strategie –Tvorba strategického plánu •Implementace strategie •Strategická kontrola • Prostor pro doplňující informace, poznámky Model strategie podniku •Strategické vedení popisuje úspěšné využívání moci a vlivu vedoucích pracovníků k usměrňování činností ostatních při dosahování cílů organizace. •Způsoby vedení/řízení strategického procesu: –Strategické plánování top-down –Plánování scénářů –Strategické plánování bottom-up –Intuitivní řízení –Exaktní řízení Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické vedení •Vize pomáhají popsat cíl organizace. Vyjadřuje co by podnik chtěl dosáhnout a jakým způsobem. •Vize podniku představuje model budoucího vývoje a stavu podniku v konkrétně časově vymezeném období. •Vize se stává dlouhodobou, přitažlivou, smysluplnou a motivující představou usilující o dosažení pozitivní podnikové budoucnosti •Často také zahrnují hodnoty organizace. •Měly by být inspirací pro chování zaměstnanců. •Vize je určena a slouží především vlastním pracovníkům podniku. •Úkolem vize je zachytávat a reagovat na podněty o nastupujícím vývoji, které mohou být v současné době mlhavé, nepřesné a nevýrazné, ale v budoucnosti se mohou stát impulsem, který ovlivní vývoj podniku. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Vize •Mise specifikuje podnikatelské aktivity, ve kterých chce podnik působit a se kterými chce konkurovat. •Poslání podniku má být veřejným, jasným a pochopitelným vyhlášením vývojového směru podniku, kterým je informovaná veřejnost a motivací zaměstnanců, jimž má dodat potřebnou sociální jistotu, kterou podnik svou existencí zajišťuje •Je více konkrétnější než vize. •Mise odůvodňuje a vysvětluje existenci podniku. •Mise dává odpověď na otázku: „Jakou přidanou hodnotu může náš podnik nabídnout trhu nebo lidstvu?“ •Poslání (mise) podniku zdůvodňuje oprávněnost existence podniku a vyjadřuje přání vedení podniku, jak by měl být podnik chápán a přijímán veřejností. Prostor pro doplňující informace, poznámky Mise - poslání V důsledku toho vyplývá, že poslání podniku přímo definuje směry podnikatelských aktivit, stanovuje zásady podnikové kultury spolu s vhodnými vazbami na zaměstnance a vytváří vztah k zákazníkovi i konkurenci. Proto dobře vytvořené poslání podniku by mělo obsahovat: •Cíl podniku. •Zdůvodnění existence podniku (Be the best employer for our people in each community around the world and deliver operational excellence to our customers in each of our restaurants (McDonald´s)). •Étos podniku: kultura, základní hodnoty, ambice. •Čím se odlišujeme od konkurence (Be America´s Best Quick-Service Restaurant). •Konkurenční výhoda (To be the world´s largest mobile apps developer). •Identifikace trhu a zákazníků (To be the largest oncology practice in St. Louis). Prostor pro doplňující informace, poznámky Co by měla obsahovat mise •Hodnoty podniku představují skutečnosti, které podnik vyznává, dodržuje, považuje je za významné a řídí se jimi. •Hodnoty podniku jsou zásady, které organizace přijala za vlastní. Tvoří mantinely její činnosti a pomáhají při rozhodování v nerozhodných situacích •Tím se vytváří dobré image podniku, které vždy přitahuje zákazníky i dodavatele a je oceňováno veřejností. Stanovené podnikové hodnoty, aby mohly úspěšně plnit svou úlohu, musí se stát sdílenými, společnými hodnotami, které mají řadu úkolů: –jsou návodem pro rozhodování a aktivity manažerů; –ovlivňují způsoby chování i komunikaci zaměstnanců; –mají vliv na charakter aktivit podniku na trhu a jeho vztahy ke konkurenci, zákazníkům i dodavatelům; –uplatňují se při formulování týmového ducha podniku; –pomáhají účinně formulovat podnikovou kulturu. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Hodnoty podniku •Podnikové hodnoty podniku Wicona Česká republika: –ODVAHA: Vytvářet si pro sebe výzvy a akceptovat vypočitatelná rizika, i když je výsledek v nedohlednu. Jednat na vlastní odpovědnost. Rozhodovat se. Nezůstat stát. Něčím chtít pohnout. –RESPEKT: Upřímné jednání a respekt k individuální hodnotě každého jednotlivce, k hodnotě země a jejích zdrojů. Ať děláme cokoliv, děláme to s integritou. Porušení integrity nebo základních pravidel respektu se netoleruje, tj. vždy je třeba jednat s respektem vůči partnerovi nebo organizaci. –SPOLUPRÁCE: Spolupracovat s ostatními a nikoho nevylučovat. Partnerské myšlení a týmově orientované jednání. Výměna informací a zkušeností k oboustrannému užitku. Snaha o oboustranně výhodné situace typu „win-win“, tj. interní spolupráce a externí kooperace. –ROZHODNOST: Stanovit si cíl a držet se ho, tj. jednat rozhodně - to zvyšuje sebejistotu a přináší úspěch rozhodovat se odpovědně (ve spojení se čtyřmi ostatními zásadami). –PROZÍRAVOST: Dívat se dále než za další roh a dlouhodobě rozeznávat šance. Kontinuálně sledovat cíle. Myslet dlouhodobě. Pracovat kontinuálně, tj. poučit se i z "prohraných bitev" a s odvahou a rozhodností setrvale pokračovat v práci zaměřené na cíl. Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad hodnot podniku Strategická analýza externího prostředí Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu STRATEGICKÝ MANAGEMENT •Strategická analýza představuje identifikaci a ocenění veškerých relevantních faktorů, o nichž lze předpokládat, že budou nebo mohou mít vliv na strategii a na strategické cíle podniku. •Strategická analýza představuje systematické, pravidelné, důkladné, kritické a nestranné zkoumání a posouzení vnitřní situace podniku (interní analýza) a vnějšího prostředí (externí analýza). •Analýza se provádí v určitých časových intervalech a zkoumá minulý, současný a budoucí vývoj. •Analýza posuzuje celkovou podnikovou situaci, určuje jeho místo v prostředí a vymezuje vývoj jeho budoucích aktivit. •Je prvním krokem strategického plánovacího procesu. Prostor pro doplňující informace, poznámky Podstata strategické analýzy •Analýza externího prostředí – poskytuje informace o charakteru externího prostředí a jeho případných vlivech na podnik s cílem zjištění možných příležitostí a hrozeb –Analýza vzdáleného prostředí – makroprostředí –Analýza blízkého prostředí – trh, odvětví •Analýza interního prostředí – podává informaci o interním prostředí a vnitřních zdrojích podniku, výsledkem je zjištění předností (silných stránek) a slabin (slabých) podniku •Syntéza – konfrontuje silné/slabé stránky podniku s příležitostmi a hrozbami z prostředí s cílem určení adekvátního strategického směru. Prostor pro doplňující informace, poznámky Struktura strategické analýzy •Makroprostředí, nebo také vzdálenější podnikatelské prostředí, je nejširším prostředím, které působí na podnikatelský subjekt. •Samotný podnikatelský subjekt nemůže ovlivnit makroprostředí a jeho části. •Podnik faktory z makroprostředí pouze reflektuje, může je využívat a negativním faktorům se případně bránit. •Makroprostředí je vytvořeno společenským a historickým vývojem konkrétní společnosti v konkrétní lokalitě, proto se také označuje jako „kontextuální úroveň“. Což znamená, že podnik funguje a existuje v určitém širším kontextu, širších souvislostech. •Makroprostředí nevytváří stát ani vláda. •Makroprostředí je tvořeno těmito prvky: demografické prostředí, politické prostředí, legislativní prostředí, ekonomické prostředí, sociální prostředí, kulturní prostředí, přírodní prostředí, technologické prostředí • Prostor pro doplňující informace, poznámky Makroprostředí •Demografické prostředí je tvořeno lidmi, kteří žijí v určitém teritoriu. •Ekonomické prostředí se zaměřuje hlavně na disponibilní kupní sílu obyvatel, na ceny, úspory, dluhy a dostupnost peněžních prostředků (úvěrů). •Politické prostředí a jeho vliv vychází z politických rozhodnutí nebo politických událostí v zemi. •Legislativní prostředí vytváří legislativní rámec pro aktivity podnikatelských subjektů prostřednictvím právních norem regulujících podnikatelské postupy, práva a povinnosti při realizaci těchto aktivit. •Sociální prostředí formuje základní mínění, hodnoty a normy lidí v něm žijící. •Kulturní prostředí je dáno kulturou, která je obecně chápána jako komplex hodnot, zvyklostí, tradic, jednání a dalších faktorů osvojených a sdílených osobami určité skupiny, společnosti. •Technologické prostředí sleduje vývoj a využívání nových technologií v aktivitách podniku. •Přírodní prostředí je zaměřeno na současný stav a zhoršování životního prostředí, na ubývání přírodních zdrojů a zvyšující se náklady na energii. Prostor pro doplňující informace, poznámky Prvky makroprostředí •Hlavními zdroji dat pro analýzu makroprostředí jsou sekundární zdroje: různé statistiky, analýzy, studie, rešerše, statě odborných časopisů apod. •PEST, PESTLE, STEP, STEEPLED, STEER •Extrapolace trendů (prognózování) - prognostická metoda určující pravděpodobný průběh určitého jevu z jeho dosavadního vývoje. •Expertní metody – Metoda QUEST (Quick Environmental Scanning Technique), Delfská metoda, Brainstorming – využití oborníků pro činnost vyžadující zvláštní znalosti a odborné posouzení problému a jeho dalšího vývoje v budoucnosti. •Metoda scénářů •Metody statistické analýzy (analýzy časových řad, regresní a korelační analýzy) •Metody demografické statistiky •Politologie a makroekonomické teorie •Metody kauzální analýzy • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy makroprostředí •PEST analýza je moderní metoda rozboru makroprostředí. •Jejím cílem je najít a analyzovat ty složky prostředí, které mají pro podnik význam a mohou pro něj znamenat příležitost nebo hrozbu. Analýza sleduje také vývoj kritických faktorů v čase. •PEST analýza se zaměřuje na to prostředí, na kterém podnik skutečně působí. •PEST analýza sleduje makroprostředí podniku z pohledu čtyř základních skupin faktorů: politické a legislativní P, ekonomické E, sociální a demografické S, technické a technologické T. •Tato původní podoba metody byla v průběhu času modifikována a rozšiřována o další prvky. Takže se dnes setkáváme s těmito podobami: PESTLE analýza (přidán legislativní a environmentální prostředí), SLEPT analýza, STEEP analýza. •Společným účelem všech těchto analýz je identifikace konkrétních hrozeb a příležitostí, což pomáhá podniku zaměřit se na klíčové aspekty makroprostředí a ty komplexně vyhodnocovat. Prostor pro doplňující informace, poznámky PEST analýza •LONGPEST analýza, která je další modifikací PEST analýzy, bere v úvahu lokální LO, národní N a globální G úroveň politicko-legislativních, ekonomických, sociálně-demografických a technicko-technologických faktorů. • •Výsledkem je strategický profil okolí. Postup obsahuje tyto kroky: –Vytvoření seznamu faktorů, které budou analyzovány. –Ohodnocení významu faktorů pomocí Likertovy stupnice. –Vyhodnocení faktorů, které nejvíce působí na podnik (dopady na rentabilitu, likviditu, růst) a možnosti reakce podniku na tyto faktory. Prostor pro doplňující informace, poznámky LONGPEST analýza •Prognózování – odborné posouzení budoucího vývoje, kdy na základě zkoumání minulých a stávajících procesů a jevů jsou určovány možné budoucí procesy a jevy, přičemž charakteristickým rysem těchto procesů a jevů je jejich nejistota, resp. neurčitost. •Výsledkem prognózování je prognóza. •Bývá realizováno v úvodní, plánovací fázi strategického procesu. •Každá prognóza má určité časové i prostorové rozměry musíme si být vědomi, že přesnost předpovědi budoucnosti klesá s delším časovým obdobím a zvětšujícím se prostorem, pro něž je prognóza určena. •Prognózování se stává významnou komparativní výhodou v konkurenčním soupeření na trhu Prostor pro doplňující informace, poznámky Prognózování a tvorba strategie •Převratné technické a technologické vynálezy • •Směry základního výzkumu a směry aplikačního výzkumu • •Parametry výrobků, funkční charakteristiky technologií a zařízení • •Vývojové tendence a trendy • •Společenské důsledky možných trendů a technického rozvoje • •Alternativní řešení celospolečenských cílů • •Alternativní řešení a předvídaní cílů na nižších úrovních organizace • •Předvídání chování trhu, pohyby cen, poptávky Prostor pro doplňující informace, poznámky Použitelnost prognostických metod Z hlediska přístupu k prognózování •Kvantitativní metody – statistické metody, metody operačního výzkumu, metody modelových experimentů •Kvalitativní metody – brainstorming, brainwriting, metoda delfská, scénáře atd. • Dle míry subjektivity –Subjektivní metody –Objektivní metody –Systémové metody • Další členění metod •Metoda explorativní (průzkumná) •Metoda normativní (cílová) •Metoda integrálního prognózování Prostor pro doplňující informace, poznámky Klasifikace prognostických metod •Volná diskuse týmu k získání nových tvůrčích nápadů a myšlenek na zlepšení nebo nalezení správného řešení v krátkém čase. •Logické myšlení je nahrazeno intuitivním •Při řešení zamlženého problému, rámcově vymezená oblast •Účastníci – odborníci z oboru 50%, odborníci z příbuzných oborů 30%, osoby bez spojitosti s daným oborem 20% •Pravidla – zákaz kritiky, uvolnění fantazie, vzájemná inspirace, co největší množství, rovnost účastníků •Průběh brainstormingu: 1.Vedoucí zopakuje základní pravidla brainstormingu 2.Seznámení účastníků s problémem, který bude diskutován a řešen 3.Rozcvička – odreagování účastníků a naladění na tvůrčí myšlení 4.Diskuse k samotnému tématu 5.Zpracování a vyhodnocení námětů • Prostor pro doplňující informace, poznámky Brainstorming •Účelem je získání prognostických informací nebo názorů od vybrané skupiny expertů vztahujících se k identifikaci nebo předpovědi budoucích událostí, vývojových problémů nebo trendů •Formy: Conventional Delphi, Argument Delphi, Policy Delphi •Základní principy: anonymita, interakce, kontrolovaná zpětná vazba, statistické vyhodnocení odpovědí •Podstata: –Zasílání promyšleně volené série otázek (formalizovaný dotazník) –Nezávislí odborníci –Opakované zasílání – sblížení názorů –Konsenzu je dosaženo teprve nad správným řešením –Nahrazuje přímou diskusi nebo seminář Prostor pro doplňující informace, poznámky Metoda DELPHI •Využívána v případě existence nekontinuálních změn v okolí podniku. •Scénář je obraz uspořádaný ze všech dosažitelných a významných prognóz a informací. orientační, kontextově závislý popis možné budoucí situace, která vede z výchozího (současného) stavu skrze logické souvislosti řetězce událostí k předpokládanému stavu konečné situace •Cílem scénářů je určit kritické okamžiky vývoje, u který je třeba uskutečnit zásadní rozhodnutí. • •Základní skupiny scénářů: –Scénáře možných událostí –Simulační scénáře –Scénáře stavu okolí –Scénáře procesu okolí Prostor pro doplňující informace, poznámky Metoda scénářů •Spíše než pojem bližší podnikatelské prostředí se používá pojem trh nebo odvětví, nebo také mezoprostředí. Někteří autoři začleňují toto prostředí do mikroprostředí, tj. do interního prostředí podniku. •Základní charakteristikou tohoto podnikatelského prostředí je to, že podniky mohou ovlivňovat subjekty a síly tohoto podnikatelského prostředí. Toto ovlivňování je cílené a záměrné. •Tržní prostředí můžeme označit jako úroveň transakční, protože právě v tomto prostředí dochází k transakcím spojených s realizací podnikatelských aktivit. •Subjekty tržního prostředí zahrnují skupiny lidí nebo organizace mající bezprostřední vztah ke konkrétnímu podnikatelskému subjektu. Mezi subjekty tržního prostředí patří: zákazníci, konkurence, distribuční články, veřejnost, vnější ovlivňovatelé. •Analýza tržního prostředí se zaměřuje na hodnocení základních parametrů trhu a situaci v konkrétním odvětví. Proto analýzu tržního prostředí lze rozdělit na analýzu odvětví a analýzu trhu. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Tržní prostředí •Trh představuje, z pohledu podniku a marketingového chápání, skupinu zákazníků podniku, ať už cílových nebo potenciálních. •Podle typu zákazníků rozlišujeme trh spotřebitelský a trh organizací. Na trhu spotřebitelském se pohybují jednotlivci a domácnosti, které nakupují produkty a služby za účelem spotřeby (hovoříme o nich jako o konečných spotřebitelích). Na trhu organizací působí podniky, organizace, které nakupují zboží a služby za účelem dalšího prodeje (obchodní podniky), přepracování (výrobní podniky) nebo užití pro společnost (vláda, neziskové organizace). Odvětví pak produkuje a poté prodává výrobky a služby pro zákazníky s cílem uspokojení jejich potřeb. •Kotler a Keller (2013, s. 38) člení trhy do pěti skupin, které jsou vzájemně provázány určitými vazbami směny a probíhají mezi nimi toky: trh zdrojů (trh surovin, práce a peněz), trh výrobců, trh prostředníků, spotřební trh a vládní trh. •Michael E. Porter rozdělil trh (na základě životního cyklu odvětví, míry koncentrace podniků v odvětví, fází cyklu produktu a míře vystavení trhu mezinárodní konkurenci) na pět typů (Jakubíková 2013, s. 160): trhy nově vznikající, rostoucí trhy, dospělé a upadající trhy, globální trhy. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Trh •Odvětví je konkrétní oblast podnikatelského působení podniku. Odvětví zahrnuje podniky s velice podobnými činnostmi. Odvětví pak produkuje a poté prodává výrobky a služby pro zákazníky s cílem uspokojení jejich potřeb. •Odvětví je tak představováno specifickou skupinou podniků, které operují v témže sektoru ekonomiky. Přičemž sektor je jedním ze základních elementů každé národní ekonomiky. Ekonomika se zpravidla člení podle základních činností, které se v ní odehrávají, na čtyři sektory: primární, sekundární, terciární, kvartérní. •Odvětví, resp. ekonomické činnosti jsou v ČR i v rámci Evropské unie povinně zatřiďovány podle klasifikace NACE-CZ, která je odvozena z mezinárodní klasifikace ISIC (Mezinárodní klasifikace všech ekonomických činností), kterou používá mezinárodní organizace OSN. •Postavení jednotlivých odvětví v ekonomice státu pak vyjadřuje odvětvová struktura, kterou tvoří jednotlivé ekonomické činnosti podle NACE-CZ a vztahy mezi nimi. Prostor pro doplňující informace, poznámky Odvětví •Objektem analýzy odvětví jsou podnikatelské subjekty v konkrétním odvětví. Analýza odvětví pak má za cíl popsat strukturu konkrétního odvětví, identifikovat hlavní hybné síly odvětví, zhodnotit atraktivitu odvětví a úroveň odvětví. •Odvětvová struktura sleduje základní charakteristiky konkrétního odvětví : –počet a velikosti podniků v odvětví; –typy produktů a služeb na daném odvětví; –sílu jednotlivých podniků v daném odvětví; –velikost tržních bariér daného odvětví. •Analýza hybných sil odvětví má za účel vymezit síly v odvětví, které jsou určující pro podnik v konkrétním odvětví. Postup při analýze hybných sil odvětví zahrnuje tyto kroky : –definování relevantního odvětví; –identifikace klíčových hráčů, sil v jednotlivých skupinách podle Porterovy analýzy konkurence; –určení síly jednotlivých sil a zdrojů jejich síly; –zhodnocení celkové struktury odvětví. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy odvětví I •Porterova analýza pěti konkurenčních sil hodnotí konkurenční síly v daném odvětví, které ovlivňují dlouhodobou ziskovou přitažlivost konkrétního odvětví. K hodnoceným konkurenčním silám patří (Porter, 1994): –Stávající konkurenti – jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství daného výrobku/služby. –Potenciální konkurenti – možnost, že vstoupí na trh a ovlivní cenu a nabízené množství daného výrobku/služby. –Dodavatelé – jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství potřebných vstupů. –Kupující – jejich schopnost ovlivnit cenu a poptávané množství daného výrobku/služby. –Substituty – cena a nabízené množství výrobků/služeb aspoň částečně schopných nahradit daný výrobek/službu. •V souvislosti s výraznými změnami v podnikatelském prostředí, dochází k určitým modifikacím tohoto tradičního modelu konkurenčních sil. Například se přidává šestá síla, a to komplementární produkty • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy odvětví II Prostor pro doplňující informace, poznámky Porterova analýza pěti konkurenčních sil Porter_5_sil.jpg •Atraktivita odvětví představuje multikriteriální hodnocení daného odvětví na základě vybraných faktorů a jejich váženého hodnocení. Váchal a Váchalová (2001) uvádějí, že těchto faktorů je 15 a hodnotí se pomocí stupnice 1 až 10. Čím je atraktivita vyšší, tak tím větší možnost má podnik uplatnit své zdroje a schopnosti. Různí autoři zahrnují do faktorů hodnotících atraktivitu odvětví různé prvky. –Faktory atraktivity dle Shrivastava (1994) –Faktory atraktivity dle Sedláčkové (2000) –Faktory atraktivity dle Tiché a Hrona (2003) –Faktory atraktivity dle Kováře –Faktory atraktivity dle Portera • •K hodnocení úrovně a vyspělosti odvětví se používá metoda Michaela E. Portera nazývaná jako tzv. Porterův diamant. Porterův diamant vymezuje čtyři základní skupiny faktorů • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy odvětví III Prostor pro doplňující informace, poznámky Porterův diamant Podniková strategie, struktura a rivalita Podmínky výrobních faktorů Související a podpůrná odvětví Podmínky na straně poptávky •Pro analýzu trhu je potřeba si vymezit základní pojmy související s měřením trhu: –Potenciál trhu je horní limit poptávky uspokojitelné všemi dodavateli na určitém trhu. Tržní potenciál představuje maximum možných nákupů produktů, skupin produktů nebo služeb jako celek během určitého období, zpravidla kalendářního roku. –Velikost trhu představuje úroveň poptávaného množství uspokojeného všemi dodavateli na určitém trhu během určitého období. Velikost trhu také nazývaná tržní kapacita a je to celková hodnota všech skutečně realizovaných nákupů zákazníky za určité časové období. –Tržní podíl je úroveň poptávky uspokojené jedním dodavatelem v určitém časovém období. Tržní podíl představuje celkovou hodnotu všech skutečně realizovaných nákupů produktů od jedné společnosti za určité časové období. Tržní podíl se uvádí absolutně nebo relativně vzhledem ke konkurenci. Prostor pro doplňující informace, poznámky Analýza trhu - Měření trhu •Pokud chápeme trh jako určitou skupinu zákazníků, pak analýza zákazníků slouží k identifikaci zákazníků, kteří přicházejí v úvahu v souvislosti s konkrétní tržní nabídkou, můžeme trh rozdělit (Kotler 2001): –Tržní potenciál, který je tvořen souborem potenciálních zákazníků projevující zájem o konkrétní tržní nabídku –Disponibilní trh, který je tvořen potenciálními zákazníky, kteří mají dostatek peněžních prostředků a nabízený produkt je pro ně dostupný. –Kompetenční disponibilní trh, který je tvořen potenciálními zákazníky s dostatkem peněžních prostředků, kteří jsou kompetentní výrobek používat. –Obsluhovaný (cílový) trh je tou částí kompetenčního trhu, o kterou se rozhodl podnik usilovat. –Proniknutý trh tvoří zákazníci, kteří si již zakoupili produkt konkrétního podniku. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Metody analýzy trhu •Výzkum trhu představuje specifikaci, shromažďování, analýzu a interpretaci informací sloužící jako podklad pro rozhodování manažera. •Výzkum trhu je částí podnikového informačního systému, který je tvořen: interním informačním systémem, externím zpravodajský systémem, výzkumným systémem, systém na podporu rozhodování. •Proces výzkumu trhu představuje postupné kroky vedoucí od přípravy výzkumu směřující ke skutečné realizaci výzkumu. Přestože se každý výzkum a jeho průběh vyznačuje zvláštnostmi a odlišnostmi, můžeme jej rozdělit do třech základních fází: –fáze přípravná – stanovení cíle výzkumu, specifikace výzkumného problému, navržení plánu výzkumu; –fáze realizační – sběr informací, analýza dat, přeměna datové struktury do informace; –fáze prezentační – písemná a ústní prezentace výsledků výzkumu. • • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Výzkum trhu • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické mapy •Strategické mapy jsou vytvářeny na základě zkoumání odlišností podniků v daném odvětví. •Mají smysl zejména v těch odvětvích, ve kterých existuje více skupin konkurentů lišících se různými charakteristikami a mající významné postavení na trhu. •Tyto skupiny podniků jsou poté podle vybraných charakteristik znázorněny na mapě o dvou proměnných. Tím se vytvoří na celkovém trhu jakési strategické oblasti, prostory, strategické skupiny konkurentů. Přičemž velikost jednotlivých kružnic označuje podíl strategické skupiny na celkovém trhu. •Strategické mapy jsou významným, užitečným a jednoduchým nástrojem analýzy odvětví. Umožňují lépe poznat charakter odvětvové konkurence a provést změnu odvětví nebo strategické skupiny zákazníků. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické mapy • Prostor pro doplňující informace, poznámky •Analýza globalizačních trendů sleduje především: –nákladovost (náklady na vývoj a zavádění technologií, dopravu a zdroje), –zákazníky (jejich požadavky a možnost uplatnění jednotných forem marketingu), –národní specifika (podpora podnikání a protekce státu, uplatňování technických standardů, institucionální normy, celní bariéry) –konkurenci (projevy globální konkurence v její „super“ a „hyper“ podobě). •Tato metoda často bývá označovaná jako metoda „4C“ neboť je tvořena slovy –CUSTOMER (zákazník), –COUNTRY (národní specifika), –COMPETITION (konkurence) –COST (náklady). •Výsledkem této analýzy by mělo být navržení země, do které podnik umístí svůj závod, na kolika trzích bude podnik své produkty nabízet apod. Prostor pro doplňující informace, poznámky Analýza globalizačních trendů •V průběhu využívání strategie lze konstatovat, že dochází k propadu nebo naopak k propadu plnění stanovených úkolů, což vytváří určitý rozdíl mezi plánem a skutečností. Tyto možné změny jsou způsobeny jak vnitřními tak vnějšími poměry, které je nutno urychleně odstranit. • •Příčiny vzniku odchylky od plánu v negativním směru jsou často způsobeny působením těchto jevů: –Nečekaným vývojem okolí podniku. –Sílícím vlivem konkurence a jejími nečekanými aktivitami. –Změnou hodnot zákaznického segmentu. –Nevhodným výběrem zaměstnanců a jejich nesprávným vedením. –Požadavky vlivné zájmové skupiny. –Nesprávně zpracovaným plánem podnikových aktivit. –Nevhodnou realizací dílčích strategických opatření. Prostor pro doplňující informace, poznámky Analýza strategické mezery