Strategická kontrola Vybrané moderní přístupy využitelné ve strategickém managementu 12. přednáška Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu STRATEGICKÝ MANAGEMENT •Kontrola – určení, zda bylo dosaženo shody ve vývoji kontrolované reality vůči specifikovaným požadavkům. •Základní náplní kontroly v obecném slova smyslu je sledování plnění úkolů plánu, zjišťování odchylek skutečnosti od plánu, rozbor příčin vzniku odchylek a jejich včasné odstranění. •Kontrola je jednou ze základních funkcí řízení. •Z hlediska systémového je kontrola zpětnovazební činností. •Kontrola umožňuje prostřednictvím identifikace odchylek od cíle a plánu realizovat nápravná opatření vedoucí k dosažení cílů. A to, pokud možno, ještě dříve, než odchylky nastanou (jde o prevenci). •Je to proces, jehož prováděním získává řídící orgán informace o rozdílu mezi plánovaným a skutečným stavem systému (struktury, organizace, firmy) a také o příčinách jeho vzniku. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Pojetí kontroly •Rozborový charakter kontroly při sledování příčin a rozsahu odchylek mezi plánem a skutečností. •Cílová orientace kontrolního procesu zejména z hlediska dosažení cíle v požadované kvalitě i době. •Pozitivnost kontroly před regresivním pojetím, které je spojeno především s postihy. Kontrola totiž musí podchytit nejen negativní odchylky, ale i pozitivní odchýlení od plánu a tyto relevantní pozitivní rozdíly umět vhodně ocenit. •Nezbytnost preventivnosti v návaznosti na její včasné zabudování do všech manažerských funkcí jak sekvenčního tak paralelního charakteru. •Vyvolání aktivity všech pracovníků podniku při navrhování kontrolních postupů jednotlivých typů a jejich samotné účasti při provádění kontrol. Nelze přitom zapomínat na kontrolu sebe sama •Uvědomění si skutečnost, že vše nelze kontrolovat. Některé odchylky malého rozsahu lze považovat za normální a pokud nepřekročí odchylky určitou velikost, je zbytečné věnovat jim pozornost. Prostor pro doplňující informace, poznámky Vlastnosti kontrolního procesu •Poznávací funkce –zjišťovací fáze –hodnotící fáze •Nápravná funkce – určující faktor účinnosti kontroly; vzniká po zaregistrování výsledků poznání, které mohou nabývat těchto parametrů: –odpovídající, –neodpovídající – kladné –neodpovídající - záporné •Výchovná funkce –upevňuje společenskou a pracovní kázeň, –omezuje nesprávné metody práce ( rozbor příčin odchylek), –vychovává k odpovědnosti a rozšiřuje zkušenosti všech pracovníků • Prostor pro doplňující informace, poznámky Funkce kontrolního procesu • Prostor pro doplňující informace, poznámky Fáze kontrolního procesu •Určení předmětu kontroly – určení toho jaké skutečnosti, události nebo záležitosti je potřeba kontrolovat. •Získávání a výběr informací pro kontrolu – cílem každé kontroly je získat přehled o vývoji sledované skutečnosti, k tomu jsou potřebné informace primární a sekundární –primární – získané informace přímým sledováním – sekundární – různé formy převzatých informací jako jsou zprávy, hlášení, kalkulace, účetnictví statistika,.. • •Ověření správnosti získaných informací – posuzuje se formální a věcná správnost informací – např. náležitosti dokumentů, podpisová oprávnění, úplnost údajů, početní správnost. Důležité je zjistit věrohodnost informací. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Fáze kontrolního procesu I •Hodnocení kontrolovaných skutečností – podstatou je srovnávání, kdy zjištěné údaje, které odráží stav skutečnosti porovnáme se stanovenými kritérii. Srovnání je prováděno třemi způsoby –srovnání se standardy –srovnání v čase –srovnání v prostoru •Při zjištění odchylek upravit a přijmout preventivní opatření • •Závěry a návrhy opatření – návrh dalšího postupu a opatření podle zjištěné situace: –žádoucí stav –odchylky – provedení korigujících opatření –nové rozhodnutí • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Fáze kontrolního procesu II •Zpětná vazba – zpětná vazba je realizována při navržení nápravných opatření a volba vhodného typu kontrolního systému: –dohlížecí, monitorovací a evidenční systém –hodnotící systémy –zpětná vazba –nápravná opatření –normy, standardy, pravidla, nařízení, záměry, cíle –ocenění, odměny, sankce, konstruktivní kritika • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Fáze kontrolního procesu III Základní typy kontrol •Kontrola ročního plánu – zjišťuje zda bylo dosaženo plánovaných výsledků stanovených v ročním plánu pomocí různých postupů: analýza prodeje, analýza mikroprodeje, analýza podílu na trhu, analýza marketingových výdajů vzhledem k obratu, finanční analýza, analýza srovnávacích tabulek výkonnosti. •Analýza ziskovosti - sleduje a zjišťuje, kde podnik vydělává a kde prodělává. Sleduje ziskovost produktů, regionů, zákazníků, segmentů, distribučních cest, velikosti objednávek a dalších objektů. •Analýza produktivity - provádí posouzení, zda firma dosahuje u určitých produktů, oblastí a trhů přiměřeného zisku pomocí metod: analýza historických vztahů, analýza konkurenční parity, tržní experimenty, data z jediného zdroje, úsudkové odhady •Strategická kontrola • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie kontrol I Kontroly podle různých hledisek •Kontroly podle obsahové náplně – dle procesů, které jsou řízeny •Kontroly podle organizační úrovně – na různých úrovních řízení (vrcholové, střední a nižší úrovni) •Kontrola podle zaměření – na finanční hodnoty, na fyzické hodnoty •Kontrola podle hlediska doby trvání – nepřetržitá, občasná pravidelná, občasná nepravidelná •Kontrola z hlediska rozsahu –Souhrnná - předmětem kontroly jsou všechny v úvahu připadající veličiny. Například kontrola plnění ročního plánu, rozbor zavádění nového výrobku apod. –Dílčí - předmětem kontroly jsou pouze některé objekty. Tyto objekty mohou být zvoleny namátkově, nebo na základě předem stanoveného hlediska výběru. Například rozbor reklamací či kontrola nákladů • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie kontrol II Kontroly podle charakteru provádění členíme dále na: •pravidelné a nepravidelné – pravidelné (periodické) kontroly pro zjišťování odchylek od plánu; nepravidelné kontroly vycházejí z potřeby specifických aktivit, zejména v je jich kritických stádiích a z potřeby ověřit správnost provádění činnosti. •přímé a nepřímé – přímé kontroly se provádějí osobně řídícími orgány a nepřímé zprostředkovaně, např. pomocí auditorů, speciálních kontrolorů apod. •interní a externí – interní kontroly se provádějí vlastními silami, externí pak přes experty a poradce. •preventivní, průběžné a následné – preventivní kontroly mají za cíl předcházet vzniku problémů, škod, nedostatků, průběžné kontroly sledují odchylky v průběhu procesů, následné kontroly se soustřeďují na výstupy. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Typologie kontrol III •Proč-co-kdo-kdy-jak-jak často kontrolovat •Účel kontroly – co je cílem kontroly, jaký účel má splnit • •Předmět kontroly – co je předmětem kontroly, co bude kontrolováno • •Subjekt kontroly – kdo bude kontrolovat • •Časová dimenze kontroly – jak často a v jakých intervalech bude kontrola prováděna • •Postupy, metody kontroly – jakým způsobem bude kontrola prováděna Prostor pro doplňující informace, poznámky Tvorba kontrolního systému •Organičnost – kontrolní aktivity musí být v organickém souladu s cíli, plány, oblastmi, strukturami, organizační kulturou organizace i s ostatními manažerskými funkcemi. •Přiměřenost – kontrola musí zjišťovat informace skutečně potřebné a závažné, ne podružné. •Efektivnost – nízké náklady, malé vedlejší účinky a vysoké přínosy kontroly (přínos musí být vyšší než náklady na kontrolu). •Budoucnost – na základě výsledků kontroly rozhodujeme o budoucím vývoji procesů (zjišťujeme současný a vlastně i minulý stav a náprava teprve nastane s časovým odstupem). •Pružnost – systém kontroly musí být schopen rychlé reakce na potřeby, neočekávané změny i možná nová řešení. •Motivace – kontrola má mít motivační funkci. Jejím cílem je sjednocovat lidi, ale také vytvářet povědomí o tom, že jsem či mohu být kontrolován. Prostor pro doplňující informace, poznámky Zásady efektivní kontroly •Formálnost a samoúčelnost – kontroly, které nepřinesou poznatky či tyto poznatky nejsou využity pro další rozhodování, jsou zbytečné a v důsledcích mohou být škodlivé. •Subjektivnost – každý člověk je osobností a má svůj pohled na problém, pokud tento pohled je převažující, je to špatně. •Nepřesnost a nesrozumitelnost – zjištění nepřesných či neúplných poznatků. Výsledky jsou nesrozumitelné a manažer na ně nemůže reagovat. •Nízká efektivita – náklady na kontrolu jsou vyšší než přínos poznatků z ní získaných. Některé výsledky nelze ani ovlivnit. •Žádná nebo malá kontrola – může vést k problémům v organizaci a vždy platí „Důvěřuj, ale prověřuj!“ •Častá a silná kontrola – neplní svoji funkci, lidé si na ni zvyknou a sníží se jejich odpovědnost. Může také vést k odporu, lidé jsou frustrovaní neustálým dohledem a dělají jen to nejnutnější. Jakmile dozor pomine, přestanou se snažit. Prostor pro doplňující informace, poznámky Nedostatky kontroly •Strategická kontrola – směr vývoje podniku, hodnocení strategie, celkové výsledky hospodaření, vztahy s podnikatelským prostředím, vztahy mezi organizačními jednotkami. • •Taktická (manažerská) kontrola – zaměření na organizační jednotky jako celek, kontroly zpravidla periodické. • •Operativní kontrola – časové intervaly kontroly kratší než u výše uvedených. Zaměřeno na individuální a dílčí úkoly a činnosti – zda práce provedena ve shodě s postupy, pravidly a daných termínech. Prostor pro doplňující informace, poznámky Úrovně kontrol v podniku z pohledu řízení •Strategická kontrola je procesem sledování, rozboru a přijetí opatření vzniklých odchylek mezi záměry strategie a její postupnou realizaci, včetně sledování rozdílů v době její tvorby. •Typickým znakem strategické kontroly je skutečnost, že strategická kontrola doprovází tvorbu strategie od jejího počátku, přes její uplatnění v reálných podmínkách a dokonce i v podmínkách ukončení výhodnosti používání. •Strategická kontrola je velmi často prováděna v delším časovém intervalu a zejména se soustřeďuje na budoucnost. •Její potřeba přitom vyplývá ze skutečnosti, že strategii podniku nelze přesně vypracovat jako strategický plán, neboť musí být podle potřeby upravitelná (pružná). Tato potřeba flexibility je dána tím, že předpověď budoucnosti ve velké míře není přesná a proto strategie musí reagovat na objevující se významné změny. Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategická kontrola Strategický kontrolní proces se zabývá: •kontrolou naplňování strategického záměru (sledování vývojového směru podniku); • •kontrolou analytického postupu prostředí i vnitřních stránek podniku a jeho aplikací do konkrétních podnikových podmínek; • •kontrolou vztahů mezi jednotlivými organizačními celky podniku prostřednictvím návaznosti a plněním funkčních strategií; • •kontrolou celkových výsledků hospodaření podniku; • •kontrolou vztahů podniku s okolním prostředím. Prostor pro doplňující informace, poznámky Náplň strategického kontrolního procesu •Výkonnost strategie • •Korekce strategie • •Revize strategie •Oblast strategické kontroly –Prostředí –Analýza produkt –trh –Hodnocení funkčních strategií –Měření efektivnost funkčních strategií Prostor pro doplňující informace, poznámky Zaměření a oblasti strategické kontroly •Kontrola konzistence – zahrnuje formální prověřování strategických podnikových plánů co do úplnosti, logické stavby a neexistence rozměrů z hlediska cílů, jakož i cílů jednotlivých dílčích plánů. • •Kontrola premis – představuje dohled nad kontrolou interního a externího vývoje předpokladů strategického podnikového plánu. • •Kontrola provedení – představuje prověření postupné realizace strategických cílů podle dílčích cílů, respektive trajektorie cílů. Prostor pro doplňující informace, poznámky Základní aspekty strategické kontroly podle Mefferta Strategická kontrola zkoumá tvorbu i uplatnění strategie podniku těchto základních momentech: •Před zahájením prací na strategii (sledování a kontrola východisek – předpokladů úspěchu strategie) – kontrola východisek strategie je typická již svým počátkem, neboť začíná ještě před zahájením strategie a je zaměřena na poznání, zda je únosné zpracovat podnikovou strategii s určitým zaměřením nebo zda je nutno její strategický záměr přehodnotit. • •Před implementací (průzkum tvorby strategie a kontrola dodržování základních metodických postupů) – kontrola před implementací strategie zahrnuje soulad strategie s budoucími klíčovými faktory a použitými metodami, její pevnost odolat možným hrozbám, možnost vytvořit schopnost konkurence a realizovatelnost. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Uplatnění strategické kontroly I •V době implementace – kontrola úspěšnosti zavádění strategie do konkrétních podmínek reálné situace. • •Po implementaci strategie (kontrola reakce na vyskytující se změny, kontrola dosažení strategického cíle v plánovaném čase, požadované kvalitě a při udržení plánovaných nákladů) – kontrola v době po implementaci představuje kontrolu plnění základních úkolů, aby bylo podle plánu dosaženo všech strategických cílů. Strategie je hodnocena především podle těchto konkrétních ukazatelů, kam patří: vývoj tržního podílu podniku a její pozice na trhu, vývoj zisku po zdanění a rentabilita investic, průběh a zabezpečenost plynulosti finančního toku, hodnota podniku. • •Trvalé sledování životnosti strategie (možné využívání předností používané strategie) – kontrola životnosti bývá označována někdy jako „strategické pozorování chování podniku“ neboť má za úkol monitorovat výskyt širokého spektra nejrůznějších události vně i uvnitř podniku a jejich dopad. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Uplatnění strategické kontroly II •Sledování „přežití strategie“, kdy kontrola nastupuje okamžitě ve chvílích, kdy se objevují a začínají působit hrozby – kontrola „přežití“ strategie má charakter rychlé, okamžité kontroly po výskytu nečekané a přitom negativní události (jevu). • •Pokud nevznikají podstatné diskontinuity a okolí podniku je v „poměrném“ klidu, je výsledek kontroly směřován na udržení a plnění dosavadního strategického záměru. •Naopak dochází-li k nečekaným změnám vně podniku, pak musí následovat okamžitá kontrola, která může naznačit nutnost provedení opatření, jež ve svém důsledku mohou znamenat potřebu okamžité inovace nevyhovujících částí strategie, případně vytvoření nové speciální strategie. Prostor pro doplňující informace, poznámky Uplatnění strategické kontroly III •I v případě strategické kontroly platí, že efektivní a účinná kontrola musí být přizpůsobena především plánům podniku, možnostem a vlastnostem jednotlivých manažerů na vedoucích pozicích, objektivnímu průběhu a vyhodnocení i organizační struktuře sledovaného podniku. • •Zároveň je nutno zdůraznit, že výsledky strategické kontroly mohou být zaměřeny jednak na kontrolu interní oblast podniku, kdy kontrolní orgán hodnotí a monitoruje alokaci zdrojů, organizační operace, zaměření a realizaci strategických procesů a navrhuje potřebné změny. • •Naopak kontrola vnější oblasti podniku je zaměřena na hodnocení využití příležitostí a na omezení vlivu hrozeb, na řešení změn, které se vyskytnou v průběhu platnosti strategie, na hodnocení úspěšnosti strategie a navrhuje taková opatření, která mohou zvýšit nejen odolnost vůči konkurenci, ale zajistí podniku prodloužení konkurenceschopnosti. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Význam strategické kontroly I •Zaměření úsilí organizace (podnik, úřad) žádoucím směrem – dosahování stanovených cílů, možnost jejich úpravy v souladu s realitou (nebudu vyrábět něco, co jsem si sice naplánoval, ale co nejde na odbyt). • •Zjišťování stavu, hodnocení a ovlivňování chování organizace – tyto činnosti jsou podmínkou úspěchu. • •Slaďování úsilí lidí – tak, aby lidé jednali cíleně a efektivně pro užitek organizace i svůj. • •Vytváření podmínek pro dynamickou stabilitu organizace – zvyšuje se jistota aktivit organizace a jejich lidí a také se stanovují pravidla pro řešení opakujících se činností a situací. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Význam strategické kontroly II •Strategický audit – je potřebný v začátku strategického hodnotícího programu a je nezbytný k položení určitého základu před spuštěním samotného hodnotícího programu. Audit je širší než situační analýza a podává kompletnější pohled na marketingovou strategii a výkon •Výběr hodnotících kritérií – představuje výběr kritérií a měřítek sloužících k monitorování výkonnosti, která slouží jako základ pro hodnocení úspěchu strategie. Kritéria výkonnosti jsou stanovena jak pro celkový plán, tak pro jeho významné prvky a dílčí části. •Analýza informací – určuje informační zdroje sloužící k provádění strategického hodnocení a kontroly. Potřebné informace pro strategické plánování a hodnocení bývají získávány z informačního systému podniku. •Hodnocení výkonnosti – porovnává aktuální výsledky s plánovanými a v případě významných odchylek navrhuje adekvátní akce ke korekci těchto odchylek. Hodnocení identifikuje příležitosti nebo mezery ve výkonnosti a iniciuje akce k řešení existujících a očekávaných problémů Prostor pro doplňující informace, poznámky Proces strategické kontroly •Standardy –Obecné normy a pravidla chování –Specifické požadavky •Fyzikální veličiny (teplota, tlak…) •Ekonomické veličiny (náklady, zásoby, pohledávky…) •Kombinované veličiny (kalkulační položky, mzdové náklady na jednotku…) •Neměřitelné veličiny (barevné odstíny, kvalita povrchu…) •Časové srovnání •Konkurenční srovnání •Správné řídící a provozní praktiky Prostor pro doplňující informace, poznámky Hodnotící kritéria Odchylky zjištěné v průběhu kontrolního procesu mohou být posuzovány: •z hlediska cíle nebo kritérií manažerských procesů, •z hlediska důležitosti Odchylky z hlediska cíle nebo kritérií manažerských procesů mohou být: •pozitivní, které představují dosažení lepších výsledků, než předpokládá plán a žádoucí stav, •negativní, které představují dosažení horších výsledků, než předpokládá plán a žádoucí stav. Odchylky z hlediska důležitosti ukazují, jakou pozornost je nutné výsledkům kontroly přisuzovat, proto rozlišujeme: •odchylky významné, které vyžadují přijetí opatření a jeho následnou realizaci a novou kontrolu, •odchylky nevýznamné, které jsou natolik zanedbatelné, že nevyžadují manažerskou reakci. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Odchylky zjištěné v průběhu kontroly •Strategický audit slouží pro širší a dlouhodobější pohled na podnik. •Audit provádí zevrubné, systematické, nezávislé a periodické zkoumání a hodnocení chování organizace, strategických cílů, zvolených strategií a způsobu jejich uskutečňování. •Dále identifikuje problémové okruhy, příležitosti a hrozby a doporučuje aktivity směřující ke zdokonalení a zefektivnění procesu realizace strategie podniku. •Kromě rozhodnutí, co bude kontrolováno, existují v auditu další důležité faktory jako je: –Zodpovědnost za audit, která má zajišťovat objektivitu a profesionální expertízu. –Plánování auditu stanovující oblast auditu, rozsah kontrolních operací, program aktivit, koordinace součinnosti, požadovaný způsob oznámení výsledků. –Využití závěrů ke zvýšení a zlepšení výkonnosti Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategický audit Postup auditu: –Setkání členů představenstva firmy a auditorů za účelem stanovení cíle auditu, rozsahu a hloubky auditu, informačních zdrojů, formátu hlášení a časových omezení auditu. –Příprava detailního plánu dotazování osob. –Zpracování otázek. –Termín, čas a místo schůzek. •Položky zahrnuté v auditu jsou přizpůsobeny potřebám jednotlivého podniku a odpovídají strategickému plánu, jehož účinek je hodnocen. Položky strategického auditu –Mise a cíle podniku –Složení podniku a strategie –Strategie pro každou plánovanou jednotku –Implementace a řízení Prostor pro doplňující informace, poznámky Postup a položky strategického auditu •Oddíl A – základní problémové okruhy –audit chování podniku ve vztahu k prostředí, trhu –audit strategických cílů a strategie jejich dosahování –audit organizační infrastruktury –audit systému managementu –audit strategické výkonnosti –audit nástrojů managementu a jeho funkcí – •Oddíl B – prohlubující analýza systému managementu –Výrobní program –Trhy –Personální politika –Organizační struktura –Systém řízení podniku Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad metodiky strategického auditu Specifickými formami kontroly jsou: •Controlling – controlling je součástí celopodnikového řídicího systému. Jeho úlohou je poskytovat managementu (zpravidla vrcholovému) vhodné informace sloužící ke koordinaci, ovlivňování a usměrňování celopodnikových aktivit. Východiskem controllingu je vyhodnocování stavu plnění podnikových plánů a rozpočtů. Analýzy vycházejí nejčastěji z údajů účetnictví, z rozboru nákladů, rozborů odbytu, statistických výkazů apod. V podniku ho realizuje kontrolor nebo útvar controllingu. • •Vnitřní audit – vnitřní audit je nestranné prověřování určité činnosti, procesu, a nebo funkcí útvarů. Audit provádí nestranný auditor, což je pracovník jiného podnikového útvaru k tomu vyškolený. Auditoři mají k dispozici příslušné směrnice, předpisy, instrukce a pokyny a prověřují dodržování stanovených postupů. Typickým rysem interních auditů je prověřování průběhu procesů, správnost procesů. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Specifické formy kontroly Vybrané moderní přístupy využitelné ve strategickém managementu Ing. Šárka Zapletalová, Ph.D. Katedra Podnikové ekonomiky a managementu •Síťový přístup vnímá podnik jako soubor propojených vztahů spojujících podnik s ostatními podniky ve více či méně důvěrném způsobu, závisejícím na vztazích uvnitř sítě. •Síť dvě nebo více organizací spojených dlouhodobými vztahy a vazbami. Vazby mezi členy sítě formuje reflexe a poznání vzájemné závislosti a jsou základem pro dlouhodobé vazby. (Thorelli, 1986) •Komplementarita Prostor pro doplňující informace, poznámky Networking •Sítě kontaktů, znalostí – sociální kapitál podnikatelů •Sítě podniků –Přímé zapojení podniků –Nepřímé zapojení podniků Prostor pro doplňující informace, poznámky Formy networking •Procesy člena sítě: –Vstup –Tvorba pozice –Repozice –Výstup •Faktory ovlivňující pozici člena v síti: –Doména podniku (rozdělení práce) –Pozice podniku v dalších sítích –síla podniku ve vztahu k ostatním účastníkům v ústřední síti •ekonomická základna (podíl na trhu), technologie, odbornost, důvěra a zákonnost Prostor pro doplňující informace, poznámky Členství v síti •V rámci analýzy podmínek, ve kterých působí strategie, jak se strategie vyvíjí a jaké rozhodující příčiny ovlivňují strategické chování i aktivity podniku, lze využívat řadu dalších metod, jako je třeba benchmarking. •Jedná o tvůrčí napodobování a využívání poznatků nejlepších podniků, které získáme jejich systematickým pozorováním a srovnáváním s našimi postupy. •Výhodou a velkou předností metody je její jednoduchost, široce uplatnitelné používání a obvykle nízká nákladnost. •Benchmarking lze rozdělit do následujících základních typů: –Vnitřní benchmarking – týká se srovnávání různých částí a jejich vlastností (výkonnost, personál, přínos) v rámci jednoho podniku. –Vnější benchmarking – porovnání obdobné činnosti mezi vlastním podnikem a srovnávaným nejlepším podnikem v daném oboru (s konkurentem). –Funkční benchmarking – představuje srovnání stejné činnosti a přístupů mezi vlastním podnikem a cizím podnikem, který působí mimo náš obor. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Benchmarking •Identifikuje a stanovuje rozdíl ve výkonnosti našeho podniku a možné nejlepší konkurence. •Pomáhá stanovit strategii nebo její inovaci. •Udržuje stimulaci podnikového vedení pro neustálé zlepšování. •Ověřuje úspěšnost prováděných strategických opatření. •Představuje panoramatický pohled na konkurenční počínání se srovnávaným podnikem, který nám poskytuje možnost revolučně pozměnit vlastní aktivity vhodně volenými a potřebnými inovacemi. •Je efektivním způsobem jak zaměstnance přimět k hledání nových myšlenek a k nalézání skrytých možností vedoucích k zlepšení výkonnosti. •Odhaluje klíčové kompetence, které tvoří vynikající výkonnost podniku jako jeho základní předpoklad úspěch na trhu. • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Benchmarking - výhody •Delokalizace je proces přesunu ekonomických aktivit do zahraničních regionů, zahrnující ukončení nebo redukci aktivit v původním regionu nebo jejich stagnaci (nerozvíjení) z důvodu podnikové expanze do zahraničí. Tento proces odráží podnikovou strategii založenou na přizpůsobení se rostoucí konkurenci a zrychlujícímu se technologickému pokroku. •K přesunu produkčních aktivit do zahraničí začaly průmyslové podniky v nejvyspělejších zemích světa přistupovat více než před čtyřiceti lety. Již v 60. letech 20. století začalo ve větším měřítku docházet k přemísťování pracovně náročných výrobních a montážních aktivit do zemí s levnou pracovní silou. Prostor pro doplňující informace, poznámky Delokalizace •Hlavním absorbentem těchto nákladově orientovaných investic se staly dnes již vyspělé východoasijské ekonomiky (Jižní Korea, Tchaj-wan, Malajsie a další), které zaznamenaly rychlý rozvoj nejprve textilního průmyslu, posléze se specializovaly na výrobu elektroniky a výpočetní techniky. •V průběhu následujících dvou desetiletí dosáhla delokalizace téměř globálního rozměru a stala se jedním z nejvýznamnějších stimulů a projevů ekonomické globalizace. •Pravděpodobnost delokalizace je vysoká u investorů, kteří zakládají konkurenceschopnost svých poboček v zemích s nízkými náklady na dočasných a rychle vyčerpatelných komparativních výhodách. Typickým příkladem jsou tzv. mezinárodně mobilní investice do výstavby montoven, které využijí dočasně nízkých mezd a desetiletých daňových prázdnin a poté se přemístí do zemí, které tyto podmínky splňují. Prostor pro doplňující informace, poznámky Delokalizace Pro regionální politiku je klíčová klasifikace delokalizace podle podílu přemístěných aktivit a potenciálních dopadů na ekonomiku zdrojového regionu. Podle prvního kritéria rozlišuje Mariotti (2005): •Integrální delokalizaci – přesun všech ekonomických aktivit podniku do jiné lokality za současného zrušení aktivit v lokalitě původní. Tato delokalizace (bez náhrady) má obvykle negativní dopady a může vést k tzv. absolutní deindustrializaci spojené s poklesem průmyslové aktivity ve formě postupného snižování zaměstnanosti či produkce, růstu produktivity a zhoršeného deficitu obchodní bilance. •Parciální delokalizaci – přesun části aktivit do jiného regionu při zachování původního závodu. Tato delokalizace je v materiálech EK spojována s procesem tzv. relativní deindustrializace, což je přirozený proces přesouvání zdrojů a zaměstnanosti ze zpracovatelského průmyslu do služeb, který je zapříčiněn vyšší hladinou produktivity práce ve zpracovatelském průmyslu ve srovnání se sektorem veřejných služeb. Vymístění výrobních a montážních aktivit, které nejsou při vysokých mzdových nákladech schopné konkurence, uvolňuje potenciál lidských zdrojů pro rozvoj sofistikovanějších a technologicky náročnějších aktivit v průmyslu nebo službách. Prostor pro doplňující informace, poznámky Delokalizace •Delokalizace je přirozenou a nevyhnutelnou součástí dynamiky ekonomického růstu a pro zdrojové regiony představuje příležitost i hrozbu zároveň. •Náchylnost zpracovatelského průmyslu k delokalizaci je výslednicí působení tří skupin faktorů – push-faktorů, pull-faktorů a keep-faktorů delokalizace. •Push-faktory jsou důvody, pro které chce podnik původní lokalitu opustit. Přesněji lze definovat jako soubor komparativních nevýhod zdrojového regionu, kvůli nimž jsou podniky nuceny, nebo je pro ně výhodné přistoupit k delokalizaci. Příkladem může být dostupnost a ceny výrobních faktorů (suroviny, energie, pracovní síla), nerozvinutá technická či sociální infrastruktura, regulace podnikatelského prostředí (např. striktní zákony na ochranu životního prostředí nebo zaměstnanců), role odborů nebo pokles poptávky na tuzemském trhu. Prostor pro doplňující informace, poznámky Delokalizace •Pull-faktory jsou komparativní výhody potenciálních cílových regionů delokalizace, které přitahují PZI. Pull-faktory jsou zpravidla protikladem push-faktorů. •Push-faktory a pull-faktory jsou ovlivňovány především globální politickou (volný pohyb zboží a kapitálu) a ekonomickou situací (intenzita globální konkurence, vývoj cen produkčních faktorů, trendy ve vývoji technologie a organizace). Na základě působení push-faktorů a pull-faktorů je možné delokalizace členit podle motivu přemístění podniků: • na nákladově orientované (nejčastěji mzdová úspora); •tržně orientované (obsazení nového rostoucího trhu); •zdrojově orientované (kvalifikovaná pracovní síla, kvalitní dodavatelé, suroviny aj.). • Prostor pro doplňující informace, poznámky Delokalizace •Keep-faktory lokalizace jsou mechanismy, které působí ve prospěch setrvání podniku ve stávající lokalitě. Rozsah a charakter působení keep-faktorů determinuje finanční a organizační náročnost případné delokalizace. Keep-faktory jsou utvářeny především na vnitropodnikové (struktura aktiva a pasiv, kvalita managementu, organizační struktura), lokální a regionální úrovni. Keep-faktory se stávají důležitou charakteristikou lokalizační stability zejména v případech, kdy se jedná o pobočky velkých nadnárodních podniků se sídlem v zahraničí. Keep-faktory je možné rozdělit do dvou základních skupin: •Interní (vnitropodnikové) – na pravděpodobnost delokalizace mají zásadní vliv charakteristiky výrobního procesu, zejména kapitálová a technologická náročnost a úplnost hodnotového řetězce daná zastoupením řídících funkcí a sofistikovaných výrobních i nevýrobních aktivit. •Externí (podnikové vazby na prostředí) – z externích faktorů hrají hlavní roli podnikové vazby na regionální subjekty a instituce, přičemž důležité jsou dodavatelské vztahy, šíření inovací a vazby na sektor výzkumu a vývoje, vazby na subdodavatelské podniky, vzdělávací a vědeckovýzkumné instituce a další regionální subjekty. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Delokalizace Veugelers (2005) rozlišuje dva základní mechanismy realizace a průběhu delokalizace: •Offshoring (vnitrofiremní delokalizace) – přemístění ekonomických aktivit formou založení dceřinné společnosti v zahraničí (spojené s investicí v zahraničním regionu), kdy produkční řetězec zůstává plně ve vlastnictví relokující podniky. •Outsourcing (transfer mezi dvěma a více podniky) – transfer ekonomických aktivit společnosti do zahraniční, formou najmutí zahraničních dodavatelů (subcontracting). • Prostor pro doplňující informace, poznámky Delokalizace •Outsourcing obecně znamená, že podnik vyčlení různé podpůrné a vedlejší činnosti a svěří je na základě smlouvy jiné společnosti čili subkontraktorovi, specializovanému na příslušnou podnikatelskou činnost. •Jedná se tedy o určitý druh dělby práce, činnost však není zajišťována vlastními zaměstnanci firmy, nýbrž smluvně. •Outsourcing x insourcing •Cíl: ozdravení hospodaření podniku • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Outsourcing •Činnosti, které jsou posláním podniku a přinášejí mu přidanou hodnotu •Činnosti, které nepřinášejí přidanou hodnotu, ale podnik je musí zabezpečit •Činnost doplňkové – oblast outsourcingu •Členění podle Guly: –Klíčové aktivity –Vlastní činnosti zajišťované uvnitř podniku –Smíšené činnosti zajišťované vlastními silami a cizími podniky –Cizí činnosti nakupované • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Činnosti podniku a outsourcing • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Offshoring a outsourcing •Offshoring je pojem používaný pro přesunutí činností organizace do jiné organizace v zahraničí. •V praxi se offshoring se využívá buď pro přesun výroby do zahraničí, kde jsou nižší náklady (například do dceřiné společnosti) nebo pro přesun (či založení) mateřské společnosti do státu s nižším zdaněním. Využívání offshoringových struktur je v takovém případě součástí daňové optimalizace. •Offshoring je, když se offshored práce provádí pomocí interního (zajatého) modelu doručení., Někdy označovaného jako interní offshore. •Reshoring (také známý jako onshoring , inshoring a backshoring ) je akt opětovného zavedení domácí výroby do země. Jedná se o obrácený proces offshoringu. • Prostor pro doplňující informace, poznámky Offshoring •Forma strategického partnerství •Organizačně systémové integrační formy, které zajišťují společnou, efektivní, kooperativní podnikatelskou činnost s tuzemskými i zahraničními partnery, kteří původně mohli být i konkurenčními organizačními jednotkami. •Jedná se o společnou realizaci jedné nebo více podnikových funkcí dvěma nebo více podnikatelskými subjekty za účelem dosažení konkurenční výhody. (Tichá) •Cíl: sdílení činností a zdrojů partnerů, k redukci konkurenčních střetů a ke vzniku, přenosu a využití znalostí • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické aliance •Zhodnocení předmětu činnosti –Strategická analýza –Definování role strategické aliance •Formování alianční strategie –Desintegrace hodnotového řetězce –Rekonfigurace hodnotového řetězce –Uvolnění vlastních zdrojů a zdrojů partnera –Vytvoření ochranných mechanismů –Udržování strategických alternativ •Vytváření struktury aliance •Evaluace aliance • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické aliance – postup projektování •Koncese •Společný výzkum a vývoj •Universita •Společný marketing •Technologie •Konsorcium •Společný podnik na projekt •Společný podnik s nevyrovnanou majetkovou účastí •Společný podnik s paritní majetkovou účastí • • Prostor pro doplňující informace, poznámky Strategické aliance – typy •Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu. •Každý proces má vstup, výstup, vlastníka, zdroje a náklady s ním spojené, a vnitřní organizační strukturu. Pro realizaci procesu je potřeba mít vhodné informační zabezpečení a čas potřebný k realizaci konkrétního procesu. V podniku rozeznáváme tyto typy procesů: •klíčové procesy – souvisí s realizací produktů a přidávají hodnotu pro zákazníky; •pomocné procesy – slouží k podpoře klíčových procesů; •řídící procesy – jedná se o procesy průřezového charakteru, který spíše patří mezi pomocné procesy, jejichž výstupem je stanovení ukazatelů a způsobu měření ostatních procesů. Prostor pro doplňující informace, poznámky Procesní management I •Procesní management je přístup managementu zaměřený na monitoring existujících procesů, jejich analýzu, případné změny, stabilizaci a další zlepšování. •Procesní přístup představuje systematickou identifikaci a řízení procesů používaných v organizaci a jejich vzájemné působení. Mezi hlavní úkoly procesního řízení patří: •identifikace procesů a tvorbu procesní mapy; •nové definování procesů – redesign procesů a napřímení procesů; •zajištění stability procesů; •navození atmosféry zlepšování procesů. Prostor pro doplňující informace, poznámky Procesní management II