Případová studie METALFORM a.s.
METALFORM a.s. je strojírenská firma se sídlem v Brně, specializující se na výrobu přesných
kovových komponentů. Má 420 zaměstnanců, 65 % produkce exportuje (do Německa, Rakouska,
Slovenska, Polska) a její obrat dosahoval v roce 2023 1,8 mld. Kč.
METALFORM a.s. byla založena v roce 1998 jako malá nástrojárna se 40 zaměstnanci. Postupně
začala dodávat komponenty pro větší výrobce v automobilovém průmyslu. V letech 2010–2018
prošla rychlým růstem díky několika velkým zakázkám z Německa. Firma investovala do
moderních CNC strojů a automatizace.
Po roce 2020 se ale prostředí změnilo:
• tlak na nižší ceny od zahraničních zákazníků
• růst mezd v ČR
• nedostatek kvalifikovaných pracovníků (zejména CNC operátoři, seřizovači,
technologové)
• rostoucí požadavky na kvalitu a trasovatelnost dílů
V roce 2023 přišla od klíčového německého zákazníka nabídka na rozšíření dlouhodobého
kontraktu, pokud METALFORM:
1. Sníží jednotkové výrobní náklady o 8 % během 2 let.
2. Zajistí zmetkovitost pod 1,5 % a lepší sledovatelnost výroby.
Zákazník zároveň naznačil, že pokud se firmě nepodaří požadované parametry splnit, může část
výroby přesunout k jiným dodavatelům.
Top management METALFORM si uvědomuje, že problém není jen v technologiích, ale hlavně
ve funkčních strategiích – zejména:
• Výrobní strategie (jak je organizována výroba, standardy, plánování, zlepšování procesů).
• HR strategie (jak získat, udržet a rozvíjet klíčové pracovníky, aby dokázali využít
technologie a zlepšit výkon).
• Marketingová strategie (jak zvýšit nízké povědomí o značce, zastaralý web, nevyužité
veletrhy, chybějící PR a slabý employer branding).
Strategická situační analýza
Firma čelí tlaku na snižování cen, růstu mezd, nedostatku kvalifikovaných pracovníků a zvyšujícím
se požadavkům na kvalitu. Klíčový zákazník požaduje snížení jednotkových nákladů o 8 % a
zmetkovitost pod 1,5 %.
Externí analýza
Politicko-právní:
• Zpřísňující se normy v automobilovém průmyslu (ISO, IATF).
• Podpora technického vzdělávání, ale náběh je pomalý.
Ekonomické:
• Kolísající poptávka v automotive.
• Růst mezd, nízká nezaměstnanost, tlak na produktivitu.
Sociální:
• Mladí lidé mají menší zájem o technické obory.
• Vyšší očekávání zaměstnanců (flexibilita, benefity, rozvoj).
Technologické:
• Rychlý rozvoj automatizace, robotizace, Průmysl 4.0.
• Potřeba digitálních dovedností i u „dělnických“ pozic.
Trh a konkurence:
• Konkurence ze strany polských a rumunských dodavatelů (nižší náklady).
• Němečtí zákazníci ale stále oceňují kvalitu, spolehlivost, flexibilitu dodávek.
Interní analýza
Výroba
• Moderní strojní park (část strojů mladší než 5 let, část 10+ let).
• Vysoká technická úroveň, ale:
o časté mikroprostoje kvůli přeseřizování
o rozdílná produktivita směn
o nejednotné standardy práce
o potřebuje Lean, standardy a lepší plánování
Produktivita (výrobní haly A, B, C, rok 2023):
Hala Počet zaměstnanců Využití kapacity Zmetkovitost OEE (prům.)
A 120 82 % 1,8 % 71 %
B 150 78 % 2,4 % 67 %
C 90 88 % 1,5 % 75 %
HR (lidské zdroje)
• Vysoká fluktuace u operátorů výroby (ročně 18 %).
• Problém se sháněním kvalifikovaných CNC operátorů – nábor trvá 3–5 měsíců.
• Firma nabízí:
o základní mzdu mírně nad průměrem regionu
o příplatky za směnnost
o 5 týdnů dovolené
o stravenkový paušál
• Problémy:
o Slabší systém zaučování nových pracovníků.
o Minimum systematických školení (většina „on-the-job“, bez metodiky).
o Kariérní postup není jasně definován – zaměstnanci nevidí „cestu nahoru“.
Marketing
Marketing ve strojírenství tradičně nebývá v čele strategických priorit. V případě METALFORM
však hraje zásadní roli v tom, jak firma komunikuje svou kvalitu, technologickou vyspělost a
spolehlivost klíčovým zákazníkům (B2B trhy – automotive, strojírenství, dodavatelské řetězce).
Management si uvědomuje, že pokud chce uspět v konkurenčním prostředí, musí marketing
podpořit obchodní strategii, komunikovat kompetence, posílit značku zaměstnavatele (employer
branding) a přinášet nové příležitosti.
STP proces:
Segmentace (B2B):
1. Automotive Tier 1 a Tier 2 – firmy vyžadující přesné kovové komponenty.
2. Výrobci strojů a zařízení – menší série, vysoká přesnost.
3. Průmyslové firmy – komponenty pro automatizaci, dopravní techniku.
Cílení (Targeting):
• Prioritně němečtí Tier 1 odběratelé, kteří hledají dodavatele s vysokým standardem kvality
a dlouhodobou stabilitou.
• Dále české a slovenské firmy, kde lze rychleji vyhrát nové zakázky.
Positioning (značková pozice): METALFORM – spolehlivý středoevropský dodavatel vysoce
přesných kovových komponentů, kombinující moderní technologie, kvalitní procesy a odborné
zaměstnance.
Aktuální stav:
• Minimální aktivní marketing – firma spoléhá na dlouhodobé vztahy s odběrateli.
• Zastaralý web, zaměřený spíše technicky, nepřehledné portfolio výrobních kapacit.
• Firma chybí na odborných veletrzích v Německu, Rakousku a ČR.
• Nulová systematická práce s reputací nebo PR.
• Employer branding je slabý – studenti ani potenciální zaměstnanci firmu neznají.
• Obchodní prezentace a nabídky nejsou jednotné.
Hlavní problémy:
o Nízké povědomí o značce, zejména v zahraničí.
o Slabý HR marketing → zhoršuje nábor i udržení pracovníků.
o Chybějící komunikace hodnoty – firma neukazuje svou kvalitu, certifikace ani
úspěchy.
o Nenarativní prezentace výroby – technologie jsou špičkové, ale zákazník to nevidí.
Varianty funkčních strategií
Management zvažuje následující čtyři varianty přístupu (A, B, C, D), které kombinují funkční
strategii výroby, HR a marketingu.
Varianta A – „Technologie na prvním místě“
• Velká investice do nových CNC strojů a automatizovaných linek (cca 120 mil. Kč).
• Menší důraz na rozvoj lidí – základní školení na obsluhu, jinak „standard“.
• Cíl: zvýšit produktivitu primárně technickými prostředky, snížit závislost na operátorech.
Výhody:
• Rychlé viditelné zvýšení kapacity a přesnosti výroby.
• Lepší marketing směrem k zákazníkům („špičkové technologie“).
Rizika:
• Nedostatek lidí, kteří s technologií umí skutečně efektivně pracovat.
• Bez změny návyků ve výrobě může část potenciálu zůstat nevyužita.
• Vysoká kapitálová náročnost, delší návratnost.
Varianta B – „Lidé na prvním místě“
• Omezené investice do technologie, spíše optimalizace stávajících strojů.
• Silný důraz na HR a rozvoj:
o systematické vzdělávání (CNC akademie, interní školitelé)
o program pro talenty (operátoři → seřizovači → mistři)
o zlepšení adaptačního procesu nováčků
o posílení employer brandingu a spolupráce se školami
Výhody:
• Stabilnější a loajálnější jádro pracovníků.
• Úspory díky snížení fluktuace a nákladů na nábor.
• Lepší využití existující technologie.
Rizika:
• Pomalejší dosažení požadovaných parametrů produktivity.
• Pokud technologie morálně stárne, může firma za pár let zaostávat.
Varianta C – „Marketing na prvním místě“
• Investice především do komunikace.
• Cíl: zvýšení povědomí o firmě, budování firemní identity, posílení employer branding
Výhody:
• Posílení povědomí o firmě a značce.
• Posílení firemní identity.
• Podpoření obchodní strategie.
Rizika:
• Špatné zacílení komunikace a procesu STP.
• Nevhodná komunikace kariérního systému.
Varianta D – „Integrovaná funkční strategie výroby, HR a marketingu“
Kombinace technologií, lidí a marketingu – řízená jako jednotná funkční strategie.
Hlavní prvky:
1. Výrobní strategie
o zavedení principů Lean (5S, standardizace práce, Kaizen)
o zlepšení plánování výroby, vizualizace výkonu (tabule, KPI na hale)
o postupná obměna nejstarších strojů (investice cca 60 mil. Kč rozložená do 3 let)
o měření a řízení OEE na úrovni strojů i směn
2. HR strategie
o vytvoření pozice interních trenérů – zkušení operátoři, kteří mají sníženou normu
a školí ostatní
o zavedení kariérního systému – „Cesta operátora“ (bronz–stříbro–zlato) s jasnými
kompetencemi a mzdovým růstem
o spolupráce s odbornými školami (stipendia, praxe, duální vzdělávání)
o revize odměňování – složka mzdy navázaná na týmovou produktivitu a kvalitu
3. Marketingová strategie
o zvýšení povědomí o firmě
o získání nových zákazníků
o posílení employer brandingu
Výhody:
• Udržitelné zvyšování produktivity a kvality.
• Vyšší angažovanost zaměstnanců, menší fluktuace.
• Lepší vyjednávací pozice vůči zákazníkům díky prokazatelnému systému.
• Jednotná identita a zvýšení povědomí o firmě.
Rizika:
• Složitější řízení (propojení HR, výroby, financí).
• Vyžaduje změnu firemní kultury (od „hašení požárů“ k systematickému zlepšování).
Data pro rozhodování (zjednodušená finanční projekce)
Odhad vedení firmy (pro horizont 3 let):
Ukazatel
Aktuální stav
(2023)
Varianta
A
Varianta
B
Varianta
C
Investice celkem (mil. Kč) - 120 25 70
Snížení jednotkových nákladů - 9 % 5 % 8 %
Předpokl. zmetkovitost za 3 roky 2,0 % 1,6 % 1,7 % 1,4 %
Fluktuace (operátoři, ročně) 18 % 17 % 10 % 11 %
Doba návratnosti (payback) - 4,5 roku 3 roky 3,5 roku
Pravděpodobnost splnění podmínek
zákazníka (subjektivní odhad vedení)
- 60 % 50 % 80 %
Rozhodovací situace
Na poradě top managementu se jednatel firmy ptá:
„Nemůžeme si dovolit ztratit klíčového zákazníka, ale zároveň nechci firmu zadlužit nerozumnými
investicemi.
Kterou cestou půjdeme? Zaměříme se na technologie, na lidi, nebo dokážeme řídit oba tyto prvky
společně v jedné funkční strategii?“
Výrobní ředitel preferuje Variantu A, HR ředitel Variantu B, finanční ředitel je opatrný a kloní
se k Variantě D – pokud se jasně nadefinují priority a milníky, marketingový ředitel Variantu C.
Úkoly
1. Uveďte, které funkční strategie se v případě METALFORM nejvíce projevují
(výrobní, HR, případně další – např. finance, marketing).
2. Popište jejichvzájemnou provázanost.
3. Stručně shrňte hlavní příležitosti a hrozby vyplývající z vnějšího prostředí.
4. Jaké jsou hlavní silné a slabé stránky firmy z hlediska výroby a HR?
5. Zhodnoťte každou variantu (A, B, C, D) z pohledu:
• souladu s požadavky zákazníka
• finanční náročnosti
• dopadu na zaměstnance
• dlouhodobé konkurenceschopnosti
6. Které klíčové KPI byste sledovali u jednotlivých variant?
7. Jakou variantu byste doporučili vedení firmy? Můžete navrhnout i vlastní kombinaci.
8. Sestavte návrh hlavních cílů funkční strategie (např. na 3 roky) ve formátu SMART.
9. Navrhněte základní kroky implementace zvolené strategie (časový horizont, úkoly,
odpovědnosti).
10. Jak byste pracovali s možným odporem zaměstnanců ke změnám ve výrobě a v
systému odměňování?
11. Jaké konkrétní kroky by METALFORM měl udělat, aby snížil fluktuaci pod 10 %?
12. Jak by měla vypadat spolupráce se středními a vysokými školami, aby vznikla
„pipeline“ budoucích zaměstnanců?