EVROPSKÁ UNIE Evropské strukturální a investiční fondy Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání M I N I S T E R S T V O Š K O L S T V Í , M L A D E 2 E A TĚLOVÝCHOVY Název projektu Rozvoj vzdělávání na Slezské univerzitě v Opavě Registrační číslo projektu CZ.02.2.69/0.0./0.0/16_015/0002400 Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Distanční studijní text Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí Karviná 2019 S L E Z S K Á U N I V E R Z I T A OBCHODNĚ PODNIKATELSKÁ FAKULTA V KARVINÉ Obor: Klíčová slova: Anotace: Management a správa (0413), Pracovní dovednosti (0417). Mezigenerační týmy, týmová práce, projekty, myšlenky, prezentace, tvorba týmu, základy týmové práce, koučink, mentoring. V této studijní opoře se student seznámí s úplnými základy týmové práce s důrazem na mezigenerační spolupráci. Z tohoto důvodu jsou objasněny základní pojmy týkající se týmu, Age managementu a technik, které se využívají při jeho řízení. Další část textu seznamuje s portfoliem manažerských dovedností, které se dají využít nejen při práci v týmu, ale také při vlastním podnikání či práci na projektu. Na základě těchto předpokladů studijní text navazuje na základní vysvětlení tvorby plánu aktivit v týmu, jaké analýzy či dílčí rozhodnutí je třeba provést, aby týmový projekt mohl být uskutečněn. Závěr textu tvoří doporučení, jak správně prezentovat výsledek snažení mezigeneračního týmu a který způsob prezentace zvolit. Text je upraven tak, aby pokryl nároky bakalářských profesních oborů, tj. důraz je kladen na praktickou aplikaci teoretických zna­ lostí. Autoři: doc. Ing. Jarmila Šebestová, Ph.D. Ing. Zuzana Palová Ing. Petra Krejčí Recenzenti: prof. Ing. Anna Pilková, PhD, MBA Mgr. Dagmar Svobodová, Ph.D. ISBN 978-80-7510-372-7 @ 0 J » Toto dílo podléhá licenci: Creative Commons Uveďte původ-Zachovejte licenci 4.0 Znění licence dostupné na: http://creativecommons.Org/licenses/by-sa/4.0 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Obsah ÚVODEM 5 RYCHLÝ NÁHLED STUDIJNÍ OPORY 6 1 ÚVOD DO PRÁCE V MEZIGENERAČNÍM TÝMU 7 1.1 Teorie týmové práce 8 1.2 Způsoby práce v týmu 11 1.2.1 Proces týmové práce 11 1.2.2 Způsoby vedení v týmu 16 1.2.3 Techniky týmové práce 18 1.3 Mezigenerační konflikty a spolupráce 18 1.3.1 Mezigenerační konflikty 18 1.3.2 Mezigenerační spolupráce 19 1.4 Generační diverzita 21 1.4.1 Generační rozdíly při práci v týmu 22 1.4.2 Age management 23 2 MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI PRO ZALOŽENÍ PODNIKU 32 2.1 Manažerské dovednosti a manažerské typy 34 2.1.1 Manažerské typy 35 2.1.2 Manažerské Kompetence 37 2.2 Techniky rozvoje dovedností 38 2.2.1 Základy koučování 39 2.2.2 Mentorování 41 2.2.3 Interní mezigenerační mentoring 42 2.3 Týmové procesy a řešení konfliktů 44 2.3.1 Týmové konflikty 45 3 ZHODNOCENÍ MYŠLENKY PRO PROJEKT 48 3.1.1 Myšlenkové mapy 52 3.2 Využití obchodních modelů 54 3.3 Využití modelu CANVAS 60 3.3.1 Lean canvas 62 3.3.2 Lean Canvas pro neziskovou sféru 67 3.3.3 Společenský dopad projektu 70 3 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu 4 SPECIFIKA PLÁNU A JEHO ČÁSTI 73 4.1 Typy proj ektových plánů 73 4.2 Vytváření j ednotlivých částí proj ektu 75 4.3 Časový plán 82 4.4 Finanční plán a rozpočet 84 4.5 Marketingový plán 85 4.6 Personální plán 88 4.7 Realizace projektu 89 5 ZHODNOCENÍ PROVEDITELNOSTI PROJEKTU 93 5.1 Proveditelnost projektu 94 5.2 Studie proveditelnosti 103 6 ZPŮSOBY PREZENTACE PROJEKTU 107 6.1 Prezentace projektu před možným podporovatelem 108 6.1.1 Podání proj ektové žádosti o dotaci či dar 108 6.1.2 Oslovení individuálních dárců 110 6.1.3 Oslovení kom erčních fi rem 114 6.1.4 Výhody a nevýhody prezentace neziskových projektů prostřednictvím mezigeneračních týmů 115 6.2 Hlavní části prezentace a příprava na diskuzi 116 6.2.1 Struktura prezentace 116 6.2.2 Jak předvést dobrou prezentaci 117 6.2.3 Několik důležitých tipů a rad 119 6.2.4 Silné a slabé stránky starších a mladších prezentujících 119 6.2.5 Příprava na diskuzi 120 LITERATURA 125 SHRNUTÍ STUDIJNÍ OPORY 129 PŘEHLED DOSTUPNÝCH IKON 130 4 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu ÚVODEM Studijní opora Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu si klade za cíl seznámit studenty profesních bakalářských oborů se základními předpoklady pro podnikání, vytváření týmů a využívání mezigenerační spolupráce při přípravě projektů. Tyto znalosti budou následně upevňovány prostřednictvím průběžných otázek 0 nebo samostatných úkolů S . Odpovědi IM1 najdete vždy na konci textu kapitoly, která obsahuje základní shrnutí hlavních myšlenek kapitoly HD. Pro lepší orientaci v textu můžete využít průběžných shrnutí Pro lepší plánování studijních aktivit doporučujeme využívat značky náročnosti času či průvodce studiem a textem S E ] , který Vám může pomoci zjistit návaznost studované látky na další témata, obsažená v opoře. Text je určen pro rozvoj dovedností a znalostí o týmové práci, předpokladů o podnikání a proto se nepředpokládají hlubší znalosti psychologie či podnikání. Základním stavebním kamenem pro studium je logické myšlení, kreativita a chuť zkusit něco nového. Samotný text je následně doplněn o rozšiřující pasáže a oddíly, které mohou zájemcům přiblížit detailněji řešenou problematiku, jak z hlediska příkladů, tak z hlediska vhodných literárních zdrojů. Tyto pasáže jsou označeny Q Další zdroje, OD Pro zájemce a S Úkol k zamyšlení. Přejeme Vám ve studiu a v přípravě Vašich projektů hodně úspěchů! Autorky děkují za odbornou spolupráci a komentáře Ing. Vojtěchovi Beckovi při přípravě této opory. Autorky 5 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu RYCHLÝ NÁHLED STUDIJNÍ OPORY Cílem studijní opory je podpora podnikavosti studentů nejen v oblasti sociální. Zaměření předmětu je otestování si vlastních podnikatelských schopností v mezigenerační spolupráci, za pomocí koučinku a mentoringu v rámci utváření mezigeneračních týmů. Výstupem Vašeho studia opory by měl být příklad mikroprojektu, ve kterém je využita široká škála manažerských a podnikatelských nástrojů, správně nastaveného marketingu, finanční strategie a také managementu lidských zdrojů a je využito znalostí, obsažených v opoře, včetně návodu na jeho prezentaci. K dosažení cíle bylo připraveno šest dílčích tematických celků, které budou postupně rozvíjet myšlenku týmové práce, mezigenerační spolupráce a rozvoj manažerských dovedností v oblasti vlastního projektu či prezentace práce týmu. Tyto jednotlivé části lze charakterizovat následovně: • Úvod do práce v mezigeneračním týmu. Tato část zahrnuje základní teorii týmové práce, způsob mezigenerační spolupráce, mezigenerační komunikace a konflikty. Jsou prezentovány způsoby práce v týmu. Otestujete si základní týmové role. • Manažerské dovednosti pro založení podniku. Seznámíte se se základními vrozenými a získanými dovednostmi pro podnikání. Jsou představeny motivy k založení podniku a etické principy podnikání. Následně je kapitola doplněna o manažerské typy a způsoby rozvoje týmů pomocí koučování a mentorování, včetně mentorování mezigeneračního. • Zhodnocení myšlenky pro projekt. Studenti jsou seznámeni s modelem Ixan CANVAS pro zhodnocení myšlenky pro podnikání či dobrovolníckou akci, aby byli schopni myšlenku naplánovat a vyhodnotit potřebné dovedností. Není opomenuta část společenské odpovědnost projektu, přínos pro sociální skupiny a společnost. • Specifika projektů a jeho části. V této kapitole j sou představeny typy plánů a způsoby vytváření jednotlivých částí. Je představen časový, finanční, marketingový a personální plán realizace projektu. • Zhodnocení proveditelnosti projektu. Je zde vysvětlena struktura studie proveditelnosti, využití analytických dovedností, dále jsou vymezena rizika a způsoby hodnocení přínosů pro společnost i pro tým. • Způsoby prezentace projektu. Kapitola završuje úsilí týmu při práci na projektu, kdy obsahuje návod jak prezentovat projekt před možným podporovatelem. Jsou zde příklady potřebných dovedností pro umění prezentovat. Závěrem byste měli být schopni sestavit jednoduchý plán projektu na např. jednorázovou akci, být schopni ji prezentovat a oslovit potenciální účastníky. Je třeba postupovat krok za krokem a výsledek se určitě dostaví! 6 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu 1 ÚVOD DO PRÁCE V MEZIGENERAČNÍM TÝMU RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY Tato kapitola je rozdělena do čtyř částí: teorie týmové práce, způsoby práce v týmu a mezigenerační konflikty a spolupráce a generační diverzita. V první části se studenti seznámí s výhodami práce v týmu a faktory, které mohou snižovat týmovou práci. Druhá část je věnována procesu týmové práce a technikám týmové práce. Třetí část této kapitoly je zaměřena na mezigenerační konflikty a spolupráci. V poslední části je studentům vysvětlena generační diverzita, jejíž znalost je nezbytná pro tvorbu mezigeneračních týmů. Zde jsou představeny jednotlivé generace a jejich rozdíly při práci v týmu a Age management, který se zabývá právě tvorbou mezigeneračních týmů. V závěru této kapitoly je uvedeno několik příkladů neziskových projektů a jedna případová studie, které byly realizovány prostřednictvím mezigeneračních týmů. CÍLE KAPITOLY • Seznámit s teorií týmové práce. • Student bude znát j ednotlivé způsoby práce v týmu. • Student porozumí mezigeneračním konfliktům a spolupráci. • Student bude chápat generační diverzitu, která vzniká mezi jednotlivými genera­ cemi. • Představit příklady z praxe, kde se mezigenerační týmy objevují. ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU Ke studiu kapitoly a vypracování úkolů budete potřebovat asi 240 minut. KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY Age management, generační diverzita, mezigenerační konflikty a spolupráce, týmová práce. 7 Úvod do práce v mezigeneračním týmu Komplexní úkoly a vyšší důraz na originální a neotřelé řešení problému přináší dobrý základ pro zavedení týmové práce. Jednak se při ní využívá tzv. synergického efektu, kdy koordinovaná činnost týmu přináší vyšší efektivitu práce a na druhé straně přispívá k rozvoji kompetencí jednotlivých členů týmu. Týmová práce vede k dosažení předem stanovených společných cílů, kdy j e uplatňováno tvořivé spojení potenciálu a úsilí všech členů týmu. V týmové práci dochází k doplňování předností a nedostatků jednotlivců, nápady jednotlivých členů týmů pak vedou k podněcování myšlenek ostatních a je vytvářena nová kvalita, kdy dochází k uplatnění tzv. synergického efektu (Horváthova, 2008, s. 118). Týmová práce je základním kamenem každého týmu. 1.1 Teorie týmové práce Tým je možné definovat jako malou skupinu lidí, kteří po určitou dobu pracují na splnění předem stanoveného cíle. Pracovní týmy jsou charakteristické větší efektivitou práce a zodpovědností. Týmem též rozumíme seskupení lidí, kteří se sdružili, aby snáze dosáhli společného cíle. Je nutné si uvědomit, že schopnosti, dovednosti a zkušenosti všech členů by měly na sebe vzájemně navazovat. Týmová Týmová práce je tedy společně vynakládané úsilí účelově sestavené skupiny osob práce ke splnění přijatého úkolu. Jejím prostřednictvím se úkoly mohou vyřešit jednodušeji či více inovativně, než by je řešil jeden člověk. Týmově jsou často řešeny úkoly pro tvorbu strategických programů, složitější zakázky, které přesahují do více odborností nebo organizační projekty či tvorba kreativních nápadů. Nelze opomenout, že pomocí týmové práce se řeší i mimořádné situace typu krize, havárie či příprava změn v podniku. Základem týmové práce jsou dobré vztahy na pracovišti, důvěra, otevřenost, vzájemný respekt, četnost a určitá stálost reakcí. Především důvěra má velký vliv na spolupráci členů týmu. Pro udržení důvěry v týmu je nutné správně komunikovat, a to o všech problémech, nedorozuměních, odlišnostech, nespokojenostech apod. Na vytváření atmosféry, která v týmu panuje, se podílejí všichni členové týmu, podstatnou roli v týmu ale hraje vedoucí týmu, jehož úkolem je zajištění důvěry mezi všemi členy navzájem a jasně definované zadání pro každého jednotlivce. Úkolem vedoucího je také poskytovat pravidelně zpětnou vazbu členům týmu, hodnotit a odměňovat jejich úsilí. Vedoucí týmu zprostředkovává přenos informací od nejvyššího vedení směrem ke svým podřízeným. To by neměl nikdy jen předat, ale zároveň vysvětlit a motivovat zaměstnance k naplnění vyplývajících úkolů. Také posuzuje a vyhodnocuje případné konflikty a „narovnání" v pracovních vztazích mezi podřízenými. 8 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu VÝHODY PRÁCE V TÝMU Díky týmové spolupráci je možné prosazovat složitější úkoly, které vyžadují kreativitu a různé pohledy na problém. Pokud týmová práce dobře funguje, přináší lepší výsledky, než kdyby na řešení problému nebo úkolu pracoval jednotlivec. Mezi výhody práce v týmu patří zejména: • Víc hlav, víc rozumu - Při práci v týmu dochází ke spojení znalostí a zkušeností jednotlivých členů týmů, a to z různých oblastí, díky tomu je možné zajistit komplexní přístup pro řešení i složitějších úkolů. Riziko. Je výhodné, když jsou do týmu zapojeni odborníci z různých oblastí, protože mohou posuzovat cíl a jeho dosažení skrz dopady v jejich sektoru. Avšak zároveň by měli respektovat odbornost svých kolegů a nevměšovat se do jejich oblastí. Někdy může příliš mnoho lidí s možností vstupovat do rozhodování oddalovat realizaci. • Inspirace -Při práci v týmu se jednotliví členové inspirují navzájem. Tvůrčí přístup jednoho člena týmů, může inspirovat další členy v hledání nových řešení a nápadů. Zároveň se kolegové lépe poznají a zjistí vzájemný přínos, potřebnost či nepostradatelnost v týmu. • Propojení - V týmu dochází k propojování různých přístupů jednotlivých členů týmu k práci. • Povzbuzování - Jednotliví členové týmu se navzájem povzbuzují k větší motivaci i výkonu, nechtějí zůstávat pozadu za ostatními, pracují na sobě, touží po ocenění a uznání za svou práci od ostatních členů týmu. Riziko: Pokud je v týmu „rozvraceč", může na ostatní přenášet pochybnosti a demoralizovat tým. Takový zaměstnanec se zpravidla nezmění ani po domluvě s nadřízeným. Proto je potřeba do týmu vybírat „týmové hráče" a vyzrálé osobnosti, které jsou schopny se týmu přizpůsobit. Dnes existují firmy, které nabízejí psychologické testování zaměstnanců. Zjišťují jejich schopnost pracovat v týmu, jejich míru respektu k nadřízeným atd. Vytipovat správné osobnosti šetří firmám peníze. FAKTORY, KTERÉ SNIŽUJÍ DOBROU PRÁCI V TÝMU Aby mohl tým opravdu efektivně pracovat a přinášet všechny výhody, tak je nutné omezit co nejvíce faktorů, které snižují práci v týmu. Mezi faktory, které snižují práci v týmu, je možné zařadit například: • Špatné mezilidské vztahy - Pokud se mezi členy týmu vyskytují špatné mezilidské vztahy, tak se jednotliví členové týmu více soustředí na jejich řešení než na podávání dobrého pracovního výkonu. Řešení. Vhodné je pořádat teambuildingy a setkávat se i mimo pracovní prostředí, zadávat úkoly v týmu tak, aby měl každý člen pocit důležitosti. Má význam také to, zdaje příčinou špatných mezilidských vztahů 9 Úvod do práce v mezigeneračním týmu nějaký externí důvod anebo je to jen záležitost rozdílu osobností. Vedoucí by měl být pro konfliktní členy týmu takovou autoritou, aby nedocházelo k nepředvídaným roztržkám. Rozdílnost cílů - Pokud členové chtějí prosazovat místo společných cílů spíše své vlastní cíle a zájmy, tak to zhoršuje celkový podávaný výsledek týmu. Řešení: Vedoucí musí cíl jasně definovat a nastavit hodnocení pomocí KPI (Key Performance Indicators1 ). týmu'Va * S n a n a ° sebeprosazení- Jednotlivci, kteří se chtějí prosadit na úkor ostatních členů týmu. Řešení: V rámci pravidelných porad hodnotí práci členů týmu vždy vedoucí a ten oceňuje výkony všech zapojených objektivně. Neschopnost prosadit názor - Méně průbojní členové týmu nedokážou prosadit zajímavé myšlenky a náměty, ačkoliv by mohly být velmi přínosné. Řešení. Řízené porady, kde dostane prostor každý. Spatná komunikace - Pokud členové týmu nejsou schopni mezi sebou dobře komunikovat, tak se to negativně odráží na výsledcích práce celého týmu. Řešení: Komunikační šum je často způsoben nepřesným zadáním. Lze tomu předejít jasným určením kompetencí, termínů a popsáním procesu (např. v pravidelných zápisech z porad). Zdlouhavé rozhodování - Pokud rozhodování týmu vyžaduje příliš dlouhou dobu, znamená to pro tým zdržení a pokles jeho výkonnosti. Řešení: Jasné stanovení ter­ mínů. Negativní tlak skupiny - Může docházet k ovlivňování jednotlivých členů skupiny, člen týmu přijme takové rozhodnutí, které by v situaci, kdy by se rozhodoval sám za sebe, nikdy nepřijal. V týmu není dán prostor k názorům a pochybám jednotlivců. Řešení: I nepopulární rozhodnutí mohou lidé přijmout dobře, pakliže jsou si dobře vědomi důvodů, proč k němu došlo. Dobrý vedoucí týmu musí před svými lidmi umět toto rozhodnutí obhájit. Skupinová lenost - Jednotliví členové týmu nepovažují jejich osobní přínos ke splnění cíle za rozpoznatelný, a předpokládají, že na jejich vlastním přínosu nezáleží. Řešení. Je potřeba zjistit, proč tomu tak je. Důvodem je možná demotivace, neboť cokoliv doposud tým vymyslel, se realizovalo jinak. Tým pak nespatřuje žádný rozdíl vtom, jestli se jeho členové osobně angažují či nikoliv. Řešením je zvyšování osobní motivace, k čemuž může být užitečný např. týmový koučink. 1 KPI je možné překládat, jako klíčové ukazatele výkonnosti jsou indikátory, ukazatele či metriky výkonnosti, které jsou přiřazeny k procesu, službě, organizačnímu útvaru nebo celé organizaci a které vyjadřují požadovanou výkonnost. Jsou používány na všech úrovních řízení organizace, a to zejména ve strategickém řízení, řízení podle cílů a řízení služeb. 10 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu 1.2 Způsoby práce v týmu Pro zajištění efektivní práce týmu, je důležité, aby každý pracovník dosahoval aktivního přístupu a mimořádného pracovního nasazení. Práce v týmu není ovšem vhodná pro každého, ne každý člověk dovede, chce nebo může v týmu efektivně pracovat. Při sestavování týmu je tento fakt stejně významným kritériem jako odbornost konkrétního pracovníka. Proto je nezbytné, zařadit do týmu odborníky s odpovídajícími předpoklady ke spolupráci. Tým se od svého založení až do ukončení jeho činnosti vyvíjí v několika (nejčastěji čtyřech až šesti) etapách. Jednotlivé etapy pomáhají týmu získat dobrého týmového ducha, a proto není dobré proces urychlovat či etapy přeskakovat. To lze pouze v případě, kdy stejný tým řeší další úkol, potom první tři stmelovací etapy můžeme vynechat. Etapa první: Formování týmu. Členové týmu se v této etapě poznávají, upravují pravi- T Ýmov ý dla chování a práce. Rovněž se seznamují se zadaným úkolem a precizují cíl. Etapa druhá: Krystalizace. Zde členové optimalizují svůj způsob práce, přicházejí na řadu první konflikty a problémy díky práci na úkolu a posouvání se směrem k plnění cíle. Etapa třetí: Normování. Tým je již stabilní a práce v týmu se již řídí pravidly práce v týmu k naplnění žádoucího cíle. Etapa čtvrtá: Fungování. V této fázi již tým pracuje v optimálním složení a plní týmové zadání. Dílčí úspěchy posilují sounáležitost a motivují k další práci. Jakmile je zadaný úkol vyřešen, etapa je ukončena a tým zaniká. Někdy jsou doplněny ještě dvě dílčí etapy, které mohou být uváděny samostatně či jako součást čtvrté etapy. Jedná se o etapu pátou: Únava. Lze ji zpozorovat ke konci etapy čtvrté, kdy se náhle aktivita týmu zpomaluje a pracovní výkon se snižuje. Častou příčinou jsou dílčí neúspěchy s řešením problému, vyčerpání či špatné plánování. V poslední, šesté etapě, tým definitivně uzavírá svou činnost, proto se etapa nazývá etapou zániku. Jsou uzavřeny veškeré formální a finanční dokumenty k danému týmu a jeho členové se vrací ke svým hlavním pracovním úkolům. 1.2.1 PROCES TÝMOVÉ PRÁCE Proces týmové práce je možné charakterizovat podle šesti základních kroků (obr. č. 1), kdy jednotlivé kroky na sebe navzájem navazují. Nejprve je nutné stanovit cíle práce, dále dochází k vytvoření týmu, který je schopen daných cílů dosáhnout. Třetím krokem je tvorba základní podoby, jak dojde k řešení úkolu. Čtvrtým bodem je vlastní řešení úkolu. Potom dochází k ukončení a zhodnocení práce v týmu, na který navazuje zpětná vazba, která celý proces týmové práce ukončuje. 11 Úvod do práce v mezigeneračním týmu Obrázek 1 Proces týmové práce Zpětná vazba Ukončení a zhodnocení práce v týmu Vlastní proces řešení úkolu Stanovení cílů Vytvoření týmu Tvorba základní podoby řešení úkolu Zdroj: Vlastní zpracování podle Horváthove (2008). STANOVENÍ CÍLŮ Cíl nebo cíle týmů je nutné dobře vymezit, vysvětlit a měly by být v souladu s cíli celé organizace. Jejich stanovení by mělo vycházet z metody SMART. Stanovený cíl by tak měl být: • S - specifický, • M - měřitelný, • A - dosažitelný, • R - realistický nebo relevantní, • T - časově specifický, daný termínem. Velmi důležité je také to, aby se stanovenými cíli ztotožnili všichni členové týmů, protože bez důvěry ve stanovené cíle nemohou členové týmu odvádět dobře svou práci. Velmi významná role zde připadá vedoucímu týmu, který musí jednotlivým členům objasnit veškeré otázky, které se stanovením cíle souvisí. Platí, že co si neumíme představit, to nejsme schopni ani zrealizovat. Tvorba VYTVOŘENÍ TÝMU A TÝMOVÉ ROLE týmu a role Podle zaměření týmu může mít tým neměnné složení po celou dobu řešení úkolu, avšak často dochází k doplňování jeho členů na specializované dílčí části nebo výjimkou není ani spolupráce s externími specialisty. V této fázi je nutné mít stále na paměti cíl, pro který byl tým složen, jsou vytvořeny podmínky pro týmovou práci, je navržena zodpovědná osoba za vedení týmu a jsou postupně vybíráni členové na základě jejich zkušeností, dovedností 12 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu a kompetencí tak, aby se vzájemně doplňovali. Velikost týmu není přesně vymezena, zpravidla to ale bývá 5-8 členů. V čele každého týmu stojí vedoucí, který: • má cit pro práci s lidmi, • je pro ostatní členy týmu přirozenou autoritou, • disponuje vysokou emoční inteligencí, • neschovává se za problémy, • je otevřený názorům a novým přístupům ostatních členů týmu, • při řešení problémů nenarušuje citovou hladinu. Pro optimální fungování týmu se často přidělují týmové role, které pro jeho nositele C h o v a r v týmu představují soubor specifických činností a povinností pro práci celého týmu. Osobnost člena a jeho odborné znalosti ovšem mohou vyhovovat dvěma i více týmovým rolím zároveň, proto mohou být přiděleny primární a sekundární role v týmu. Tyto role lze odhalit pomocí specializovaných testů. (např. Belbinův test týmových rolí, viz samostatný úkol „Otestujte si svou roli v týmu!") V optimálním týmu jsou zastoupeny různé typy osob­ ností: • Vizionářský typ - umí předvídat jednotlivé situace a dokáže přehlížet drobné nedo­ statky. • Analytický typ - je schopný realistického jednání, analyzuje vzniklou situace a chápe možné důsledky. • Akční typ - upřednostňuj e rychlé efekty a udržuj e proj ekt v pohybu. • Administrativní typ - udržuj e pořádek v projektu. TVORBA ZÁKLADNÍ PODOBY ŘEŠENÍ ÚKOLU A STANOVENÍ PRAVIDEL V TÝMU V této části jsou jednotliví členové seznámeni s cílem týmu, s jednotlivými členy a k tvorbě základní podoby řešení úkolu. Dochází zde k přesnému stanovení pravidel práce týmu. VLASTNÍ PROCES ŘEŠENÍ ÚKOLU Zde dochází k popisu jednotlivých dílčích činností, které je nutné vykonat pro dosažení stanoveného cíle. Dále jsou stanoveny termíny pro splnění jednotlivých aktivit i celého úkolu, volby kritérií, měření úspěšnosti řešení a určení technik, které budou použity. UKONČENÍ A ZHODNOCENÍ PRÁCE TÝMU, PREZENTACE DOSAŽENÝCH VÝSLEDKŮ V této fázi dochází k oficiálnímu ukončení týmové práce, kdy j e hodnocena, zda aj akým způsobem tým dosáhl plánovaných cílů. Týmová spolupráce znamená, že tým jako celek uznává společné autorství výsledků, a tak také přistupuje k jejich prezentaci, není zde prostor pro individualismus. 13 Úvod do práce v mezigeneračním týmu ZPĚTNÁ VAZBA Prostřednictvím zpětné vazby po ukončení práce v týmu je možné ohodnotit celkovou práci v týmu a generovat možná poučení pro budoucí týmovou práci, ať už pozitivní či negativní. Při zpětné vazbě dochází k hodnocení především následujících činností: • jaký byl vlastní proces týmové práce, • které použité techniky týmové práce se osvědčily, • posouzení stanovených pravidel pro týmovou práci, jsou vhodné, či potřebují po­ změnit, • posouzení mezilidských vztahů v týmu a jaký měly vliv na týmovou práci, • jak se tým vypořádal s konflikty, • diskuze o chybách celé skupiny i j ednotlivých členů týmu, • co se ve společné týmové práci osvědčilo a co by naopak bylo vhodné změnit. SAMOSTATNÝ ÚKOL 1 Otestujte si svou roli v týmu! 2 V každé sekci (I - VII), rozdělte 10 bodů mezi jednotlivé věty podle toho, do jaké míry vystihují vaše chování. V krajním případě můžete rozdělit těchto 10 bodů mezi všechny věty nebo dát všech deset bodů jedné větě. /. Jak si myslím, že mohu být pro tým prospěšný: A. Myslím, že dokážu rychle poznat a využít výhody nových příležitostí. B. Dokáži dobře pracovat s různými lidmi. C. Jsem od přírody nápaditý. D. Mám schopnost nechat lidi tak, aby se volně projevili, kdykoliv zjistím, že disponují něčím cenným pro splnění úkolu. E. Mám schopnost dotahovat věci do konce a díky tomu j sem efektivní. F. Jsem připraven čelit dočasné nepopulárnosti, pokud budu mít vhodné výsledky. G. Rychle vycítím, co bude fungovat v situacích, které dobře znám. H. Mohu nabídnout pádný argument pro alternativní akce bez toho, že bych byl zaujatý anebo měl předsudky. //. Mám-li nedostatky v týmové práci, může to být tím, že: A. Necítím se dobře, pokud porady nejsou dobře zorganizované a vedené. B. Mám sklon být uznalý k těm, jejichž názory nebyly náležitě prosazovány a jsou přitom hodnotné. C. Mám sklon k mnohomluvnosti, jakmile se ve skupině začne jednat o nových nápa­ dech. D. Můj racionální přístup mi činí potíže, když chci do věci okamžitě a s nadšením s kolegy jít. E. Někdy působím autoritativním dojmem, když je třeba rychle věci dodělat. 2 https://www.dataplan.info/img_upload/2fee7fa2e72b4bdcd8f9ba761433e67a/belbinuv_test.doc 14 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu F. Je pro mě obtížné vést druhé z řídící pozice, což je asi způsobeno tím, že jsem příliš citlivý na atmosféru ve skupině. G. Nechávám se unést vlastními myšlenkami a ztrácím kontakt s děním ve skupině. H. Mí kolegové si myslí, že jsem úzkostlivý na detaily, a že mám strach, že se věci nebudou dařit. ///. Při zapojení do projektu s druhými lidmi: A. Mám schopnost lidi ovlivňovat bez toho, že bych na ně vyvíjel nátlak. B. Má bdělost mi zabraňuje dělat chyby z nepozornosti a přeskakovat. C. Jsem připraven naléhat na nějakou akci, abych měl jistotu, že porada nebude ztrátou času, anebo že ztratíme ze zřetele hlavní cíl. D. Mohou se na mě spolehnout, že přijdu s něčím originálním. E. V obecném zájmu j sem vždy připraven bránit dobrý návrh. F. Velice rád hledám nové poznatky a myšlenky. G. Druzí si cení mé schopnosti posuzovat věci s chladnou hlavou. H. Je na mě spolehnutí, že dohlédnu na to, aby se nej důležitější práce zorganizovala. IV. Můj přístup ke skupinové práci spočívá v tom, že: A. Mám zájem poznat své kolegy. B. Nepostrádám ochotu provokovat názory druhých nebo si ponechat menšinový ná­ zor. C. Obvykle dokáži nalézt argumenty k odmítnutí nezdravých návrhů. D. Mám talent na to zabezpečit fungování věci, jakmile začne být plán realizován. E. Mám sklon přicházet s neobvyklým a vyhýbat se běžnému. F. Při jakékoliv práci mám sklon k perfekcionismu. G. Jsem připraven sjednávat dohody mimo skupinu. H. Zajímají mne všechny názory, ale ve správné chvíli neváhám udělat rozhodnutí. V. Práce mě uspokojuje, protože: A. Rád analyzuji situaci a vážím všechny možnosti. B. Zajímám se o nacházení praktických řešení problémů. C. Jsem rád, když cítím, že podporuji dobré pracovní vztahy. D. Mám značný vliv na rozhodování. E. Setkávám se s lidmi, kteří mají co nabídnout. F. Dokážu lidi přimět, aby souhlasili s nezbytnými opatřeními. G. Mám pocit, že dokáži věnovat veškerou pozornost odborné stránce úkolu. H. S radostí nalézám oblasti, které rozšiřují mou představivost. VI. Mám-li provést úkol v omezeném čase s neznámými lidmi A. Uchýlil bych se do ústraní, abych našel cestu ze slepé uličky. B. Byl bych připraven pracovat s člověkem, který prokázal pozitivní přístup, i když úkol je obtížný. C. Přenesl bych příspěvek k úkolu a na členy skupiny podle jejich možnosti. D. Díky vrozenému smyslu pro dochvilnost bych stihl termín. E. Zachoval bych si chladnou hlavu a udržel schopnost uvažovat racionálně. F. Bez ohledu na různé tlaky bych se soustředil na účel. 15 Úvod do práce v mezigeneračním týmu G. Pokud by skupina nedělala pokroky, přezval bych vedení. H. Otevřel bych diskusi ke stimulaci vzniku a pohybu nových myšlenek. VII. Mým problémem je: A. Jsem schopen vyjádřit svou netrpělivost, pokud někdo brání pokroku práce. B. Mohu být kritizován, protože nedokáži správně analyzovat a odhadovat. C. Moje snaha o náležité dokončení práce může zabrzdit další věci. D. Brzy se začnu nudit a spoléhám, že jiní ve mně zažehnou jiskru. E. Těžko dokáži začít při nejasných cílech. F. Objasnění složitých problémů mi někdy dělá potíže. G. Snažím se potlačit názory ostatních, protože svůj považuji za lepší. H. Nerad se pouštím do diskusí, když mám proti sobě silnou opozici. Nejprve sepište body do tabulky, dle bodů, které jste přidělili jednotlivým tvrze­ ním. Vyhodnocení testu najedete na konci kapitoly. Sekce Tvrzení (body) I. A B C D E F G H II. A B C D E F G H III. A B C D E F G H IV. A B C D E F G H V. A B C D E F G H VI. A B C D E F G H VII. A B C D E F G H 1.2.2 ZPŮSOBY VEDENÍ v TÝMU Vezmeme-li v úvahu s ohledem individuální specifika členů týmu, v průběhu jeho budování se utvářejí jejich stabilní týmové role a hierarchické vztahy. V rámci týmové práce lze zpozorovat i vůdce týmu, i když formálně nebyl nijak dosazen či zmíněn. Roli vůdce týmu zpravidla přejímá ten člen, který má dispozice pro to být respektován dalšími jeho členy, ať na základě zkušeností a dovedností či na základě rysů osobnosti (Dlouhá a kol., 2011). 16 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Existuje několik pohledů na to, jak se vedoucí týmu skupiny může své role ujmout. Podle Plamínka (2007) můžeme rozlišit tři základní typy vedení: • Autokratický, kdy „vůdce" vydává příkazy pro skupinu a nedává prostor k diskusi či návrhům alternativních řešení. Dobrou službu tento typ vedení v týmu vykoná při úkolech, které se týkají krizového řízení nebo speciálních postupů. • Liberální, který naopak motivuje k samostatné práci a je opakem přístupu předchozího. Přístup se dá využít, když tým chce najít nějaké neotřelé řešení a potřebuje generovat nápady nebo naopak, ve fázi, kdy jsou úkoly rozděleny a každý potřebuje svůj vlastní prostor pro to, aby mohl na úkolu pracovat. • Demokratický je kompromisem mezi oběma uváděnými extrémy. Vůdce nejenže motivuje svůj tým, ale nechávají si prostor pro koordinaci a možnost zásahu do práce týmu, pokud by vybočoval z předem nastaveného směru. S tímto typem vedení potom souvisí i orientace vůdce (lídra) na výkon či na atmosféru v týmu. Dlouhá a kol. (2011) k popisu členů týmu na základě vztahu členů k práci či podpoře týmového ducha využívají tzv. Morenovu typologii, která rozlišuje tyto typy členů: • Alfa (a), které prezentují členy s předpoklady stát se vůdci, • Beta (P), což jsou členové, kteří hrají roli experta, spolupracují s alfou a rozvíjejí jejich myšlenky, • Gama (y), jsou to členové, kteří zpravidla nepřipomínkují návrhy a udělají to, co se jim zadá, • Epsilon (£) hrají roli kritiků členů alfa. Alfy, bety i gamy jsou platnými a důležitými členy týmu. Epsiloni představují opozici sestaveného týmu a úlohou mentora je najít jim jinou vhodnou roli či najít jim jiný vhodný tým. Na začátku práce v týmu se krystalizuje skupina osob s předpokladem alfa. Kdo se jím nestane, najde si pozici alfa například v otázce řízení procesů či motivaci týmu nebo přijme alternativní úlohu beta. V neřešitelné situaci se stávají epsilony a kritiky všech úkolů v týmu. K ZAPAMATOVÁNÍ Při praktickém sestavování týmu je opravdu vhodné si týmové role ujasnit. Předejdete tím mnoha nepříjemnostem a bude se Vám v týmu lépe pracovat. Nebojte se kritiky názorů, práce v týmu má svůj průběh a nelze ihned dosáhnout ideálního rozložení sil a atmosféry. 17 Úvod do práce v mezigeneračním týmu Techniky práce 1.2.3 TECHNIKY TÝMOVÉ PRÁCE Tým při týmové práci musí řešit celou řadu úkolů. K jejich řešení týmu slouží techniky týmové práce, kterých existuje celá řada. Vždy je nezbytné vybrat tu nej vhodnější podle složení týmu a úkolu, který má být splněn. Mezi techniky, které může tým použít, patří například: • myšlenkové mapy, • Occamova břitva, • Ishikawův diagram, • SWOT analýza • synektika, • morfologická mřížka, • brainstorming, • brainwriting, • Delfi metoda, • vícekriteriální rozhodování. NÁMĚT NA TUTORIÁL Porovnejte si sami výhody a nevýhody jednotlivých technik. Využijte vlastní zkušenost, internetové zdroje či zdroje ze seznamu literatury! Na tutoriálu porovnáme Vaše závěry. 1.3 Mezigenerační konflikty a spolupráce Demografická situace se v posledních letech velmi změnila, spolu s ní se začalo také prohlubovat společenské napětí mezi generacemi. Jedinou možností, jak této situaci čelit, je podporovat dialog a spolupráci mezi lidmi různých věkových kategorií. 1.3.1 MEZIGENERAČNÍ KONFLIKTY Problémy mezigeneračních konfliktů většinou vznikají v důsledku předpojatosti rozdílných generací vůči sobě navzájem a trvání na nejrůznějších, byť i nepravdivých klišé. Většina mezigeneračních konfliktů vychází z pokřiveného názoru a předpojatých představ o jiných generacích, především se jedná o povýšení těchto představ na jedinou pravdu. Přístupy ke konfliktům j sou různé, může se jednat o psychologický, hodnotový, zájmový, postojový atd. 18 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu I přes to mají všechny konflikty stejnou metodologickou výstavbu, která je tvořena K o n f l l k t y spolučtyřmi základními rovinami (Jirásková a kol., 2005, s. 27): p r á C e 1. Porozumění konfliktu, které zahrnuj e: • definice konfliktu, • postoje ke konfliktu, • cyklus konfliktu, • typy konfliktů. 2. Vyhrocení konfliktu zodpovídá: • příčiny konfliktů, • druhy konfliktů, • prolomení konfliktů. 3. Přístupy ke konfliktu, kam patří: • únik, • přizpůsobení, • konfrontace, • souboj. 4. Řešení konfliktu, zahrnuje situace: • řešení problému, • kompromis, • dohoda. Velmi zjednodušeně řečeno - řada konfliktů je zapříčiněna zraněnými emocemi nebo špatnou interpretací, které je potřeba včas rozpoznat a vysvětlit. Dobrým řešením je např. supervize. Nezávislý arbitr popíše a posoudí příčiny konfliktů. Je užitečné, když má vedoucí týmu zkušenosti s např. transakční analýzou. Ta pomocí rozdělení ega do tří složek - dospělý, rodič, dítě a uvědomění si toho, jak na sebe vzájemně působí, dokáže konflikt zpřehlednit. 1.3.2 MEZIGENERAČNÍ SPOLUPRÁCE Mezigenerační spolupráce je velmi široké téma, které zasahuje mnoho aktivit napříč společností. Dobrá komunikace mezi jednotlivými generacemi má pozitivní dopad nejen na kvalitu rodinného života, aleje také velmi přínosná především v sociálních a zdravotních službách. Mezigenerační vztahy jsou úzce spojeny se změnami postojů společnosti vůči starším občanům a stárnutím populace obecně. Především oblast dobrovolníctví je oblastí, která 19 Úvod do práce v mezigeneračním týmu může jednak pomáhat vztahům mezi generacemi a zároveň rozvíjet občanskou společnost. Dobrovolníctví je pak častou formou mezigenerační spolupráce, kdy najedná straně dobrovolnícká činnost napomáhá zvýšení kvality života seniorů, kteří potřebují podporu, pomoc či péči, a na druhé straně zde vyvstává příležitosti pro aktivní zapojení do společnosti po opuštění trhu práce a slouží tak jako prevence sociálního vyloučení ve vyšším věku. Zde se setkáváme se dvěma nej základnější mi typy mezigenerační spolupráce v rámci neziskového sektoru, kdy jsou na jedné straně zapojeni dobrovolníci z řad mladší generace, aby dělali společnost osamělým seniorům. Oproti tomu, druhý příklad je, kdy bývalí úspěšní manažeři se po opuštění trhu práce stávají dobrovolníky v neziskových organizacích, aby jim zdarma poskytli své schopnosti a znalosti, kdy díky tomu spatřují také jiné poslání své práce než jen materiální zajištění rodiny. Nejčastějšími dobrovolníky z řad osob 50 + jsou starší osoby, které mají dobré finanční zázemí, vyšší vzdělání a jedná se především o ženy (50+ Aktivně, s. 156). PRŮVODCE TEXTEM Spolupráce v mezigeneračním týmu může být ovlivněna nejen generační, ale i týmovou diverzitou, která se projevuje odlišným postojem k postojům, rolím, času, struktuře a procesům, které v týmu probíhají. (Žofi, 2012). V tomto pojetí dochází k týmovému učení (Janišová a Křivánek, 2013), které nám pomáhá odpovědět na otázky typu: • Jsou v našem týmu rozdíly a konflikty řešeny otevřeně? • Povzbuzujeme členy týmu k aktivní účasti a vyjadřování názorů? • Navrhují členové týmu sami návrhy na řešení, anebo čekají na názory lídra či ostat­ ních? • Když tým přijímá řešení, vytváří pocit rovnosti a přátelskou atmosféru pro všechny členy? Stereotypy Společnost je často plná stereotypů vůči seniorům, kdy média mají na jejich vytváření významný podíl tím, že je zobrazují jakožto ekonomickou zátěž pro společnost. Proto, aby byly tyto stereotypy minimalizovány je potřeba seniory aktivizovat a zvýšit jejich zapojení do dobrovolníctví, tím dojde k naplnění role seniorů jakožto plnohodnotných a aktivních členů společnosti. PRO ZÁJEMCE Slyšeli jste pojem „mezigenerační solidarita"? Zamyslete se nad jeho možným významem a přínosem pro práci v týmu. 20 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu 1.4 Generační diverzita Generační diverzita je v současné době velmi častým jevem v týmové práci. Podle sociologických a demografických průzkumů je možné lidskou populaci v období od 40. let minulého století až po současnost dělit do šesti generací. Rašticová (2012) vymezuje generace v následujících časových obdobích: baby boomers (narození 1943-1960), generace X (narození 1961-1980), generace F (narození 1980-2000) & generace Z (narození od roku 2000 do 2009) a generace alfa, která teprve vstupuje (narozena od roku 2010). Generace Zje doposud neprozkoumaná generace, protože je v současné době na začátku svého vývoje, proto jí ani nebude věnována bližší pozornost. Každá z těchto generací má své specifické vlastnosti, hodnoty, společenské normy a způsoby chování. BABY BOOMERS Pro lidi narozené v tomto období je charakteristická vysoká míra individualismu, egocentričnosti a soutěživosti (Tolbize, 2008). Mezi jejich základní motta patří: „Život je práce" (Bercup, 2014). Z jejich pohledu týmová práce má vést k dosažení jejich osobních cílů. Úspěch v práci a celkově směr jejich pracovního života je pro ně zásadní prioritou. Tato generace považuje za zásadní: „svědomitost, pracovitost, píli a sebeobětování a započala trendworkoholismus " (Bursh, 2014.) Právě kvůli vysokému pracovnímu nasazení potřebuje tato generace i nějaké osobní uspokojení, které jí poskytuje práce, a to ve smyslu sounáležitosti a propojení. GENERACE X Na rozdíl od baby bommers, pro kterou byl hnacím motorem pracovní úspěch, kterému se podřizoval jejich osobní život, má generace X jiné uspořádání hodnot. Pro tuto generaci je důležitá rovnováha mezi osobním a pracovním životem, kdy rodina je na prvním místě. Přesto ovšem v práci tráví mnoho hodin. Životním mottem baby boomers bylo: „Žijeme, abychom pracovali\L \ generace X ho ale mění na: „Pracujeme, abychom z/7/!" (Bursh, 2014). Tato generace je podnikavá a ochotná přijímat riziko, rychle se rozhoduje a vyhledává nové příležitosti. Je otevřená k inovativním a netradičním řešením. Chce být produktivní, pracovat rychleji a efektivněji a mít z práce radost, dále je velmi flexibilní a adaptibilní. V týmové práci preferuje prostředí, které jí umožňuje, aby členové týmu měli možnost pracovat samostatně na určité části projektu. GENERACE Y Nejvíce charakteristické pro tuto generaci je jejich technická zdatnost a technologická závislost, kdy při práci s technologiemi několikanásobně překonává generaci X. Je schopna využívat velké množství zdrojů a při řešení problémů filtrovat podstatné informace, které vedou k řešení problému (Eisner, 2005). Dochází zde k lepšímu sladění pracovního a rodinného života než u generace X. Tato generace nemá problém komunikovat a sdílet informace prostřednictvím webu, blogů, mobilního telefonu nebo třeba sociálních sítí, často je 21 Úvod do práce v mezigeneračním týmu nazývána tzv. „digitálnígenerací". Vzdělání považuje za klíč k úspěchu a chce se vzdělávat celoživotně. Schopnost a ochota této generace sdílet informace z ní dělá vynikající týmové hráče. V žebříčku hodnot pro ni má velký význam zodpovědnost, zájem, svoboda a flexibilita. Potřebuje každodenní zpětnou vazbu, kdy pochvalu popřípadě odměnu očekává bezprostředně po odvedeném výkonu. V týmové práci očekává otevřenou a přátelskou komunikaci, vzájemné sdílení a předávání informací a učení se od sebe navzájem. GENERACE Z Tato generace vyrůstala v odlišném konceptu rodiny, než ve kterém byly vychovány generace předchozí. Často se rodila starším rodičům, což pro ni znamenalo dobré majetkové a finanční zázemí. Vyskytují se zde také rozdíly v péči o domácnost a výchovu dětí. Určitým způsobem se do chování této generace promítá i mnohonásobně vyšší rozvodovost, která je možná především díky lepší ekonomické situaci obou partnerů. Mnoho dětí z této generace vyrůstá v nekompletní rodině. Tato generace je považována za technologicky nejgramotnější generaci, a to z důvodu toho, že technologii vnímá jako něco co zde bylo a jejich používání je pro ni zcela intuitivní a přirozené. Velký rozdíl je také v oblasti vzdělávání, kdy příslušníci této generace začínají do školy chodit v dřívějším věku a ukončení studia plánují až mnohem později než generace předchozí (McCrindle a Wolfinger, 2011). Tato generace se již nechce učit veškerá data zpaměti, a to především z důvodu jejich okamžité dostupnosti. Jejich výuka by tak měla být zaměřená spíše na to, jak a kde hledat správné informace, jak je ověřit, interpretovat a správně využít. GENERACE ALFA Generace Alfa má už od raného dětství díky internetu snadný přístup k širokému spektru informací. Bude vyrůstat v době stárnoucí populace a bude o ni pečovat. Očekává se její vyšší míra vzdělanosti, protože s učením skončí později než generace předchozí (Horváthova a kol., 2016). 1.4.1 GENERAČNÍ ROZDÍLY PŘI PRÁCI V TÝMU Generační Jednotlivé generace, které vyrůstaly v různých časových obdobích a v odlišném prostředí, přináší do práce týmu i odlišné zkušenosti. V pracovních týmech se tak setkávají různé generace, které společně musí vycházet a fungovat a je nezbytné, aby tvůrci či vedoucí těchto týmů o generačních odlišnostech a shodách dopředu věděli, mohli se na ně připravit a pracovat s nimi. Kromě rozdílů, které vycházejí z životních zkušeností, rozdílných generačních hodnot v oblasti vzdělání a rozvoje, benefitů, péče o děti a podobně, záleží také na aktuálních potřebách každého jedince. Mezi nejčastější oblasti, ve kterých se jednotlivé generace názorově střetávají, patří (Burke, 2004): • Generace X preferuje neformálnost a rovnováhu mezi prací a osobním životem. Oproti tomu starší generace považuje za důležitou pevně stanovenou podnikovou hierarchii a o práci ve společnosti uvažují v dlouhodobém časovém horizontu. 22 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu V rámci tohoto střetu starší pracovníci poukazují na špatnou pracovní morálku mladých pracovníků, kteří ale tuto skutečnost vnímají pouze jako rozložení časových dispozic mezi pracovní a osobní život. • Mladší lidé ke své práci a jednání nevyžadují osobní kontakt, což vede ke zvýšení flexibility při výkonu práce. • Starší pracovníci hodnotí množství času, které stráví v práci, kdežto mladší pracovníci se zaměřují na kvalitu vykonané práce, oproti tomu, kolik času se tomu věnují. • Mladí pracovníci považují za problém, pokud ve své kariéře nedosahují takového kariérního postupu, jaký by si představovali, a to proto, že na těchto místech stále setrvávají starší pracovníci. • Starší zaměstnanci preferují jistotu a stabilitu v jednom zaměstnání. V nárocích na mzdu j sou realističtější. Pro mladší generaci je typičtější fluktuace, avšak díky tomu je průbojnější, má víc zkušeností s více zaměstnavateli, lépe snáší cestování (větší ochota dojíždět), má lepší jazykové dovednosti a také žádají vyšší finanční ohodno­ cení. DEFINICE S touto oblastí souvisí pojem „mezigenerační učení" (Kamanová, 2014). To je definováno jako učení po celý život (celoživotní učení) a také jako učení ve všech životních oblastech (všeživotní). S tímto typem učení souvisí zejména programy, kdy se jedna generace od druhé učí v oblasti: • stárnutí, hodnot a aspirací, • o světě, lidech, historii, sociálních událostech nebo • sdílejí své zkušenosti a rozvíjejí akademické znalosti. 1.4.2 AGE MANAGEMENT Age management velmi úzce souvisí s mezigeneračními týmy, a to jak v ziskovém, tak A 9e o nagt i v neziskovém sektoru. Právě Age management bere v ohledu různé složení pracujících a snaží se o vybudování takových postupů a procesů, které usnadní komunikaci a spolupráci jednotlivých generací. Age management pracuje s budováním diverzity pracovních týmů, kdy se jednotlivé generace mohou od sebe navzájem učit a dosahovat tak lepších výsledků. Pokud je Age management aplikován správě, tak pro organizaci může znamenat mnoho výhod. Může dojít ke zvýšení pracovní schopnost jednotlivých pracovníků, ke zlepšení jejich situaci na trhu, zvýšení image organizace, rozšíření zákaznické základny a v neposlední řadě tak posílit mezigenerační spolupráci. 23 Úvod do práce v mezigeneračním týmu Je však nutné vnímat benefity různorodé pracovní síly pozitivně a umožnit zaměstnancům plně využívat jejich potenciál. Jedině tímto způsobem mohou být pro organizaci rozdíly ve věku pracovníků přínosem (Chládková, 2015). K ZAPAMATOVÁNÍ Age management představuje komplexní nástroj řízení organice, který zohledňuje věk, schopnosti a potenciál všech zaměstnanců. Zaměstnavatelé, které aplikují koncept Age managementu tím posilují image firmy a často naplňují standarty C SR. Zavádění Age managementu ve firmě by mělo být postaveno na analýze stávajícího stavu tzv. Age management audit. Jedná se o standardizovaný proces, který by měl provést nezávislý externí subjekt, jenž provádí hloubkové šetření ve formě standardizovaných rozhovorů se zaměstnanci, vedoucími pracovníky, top managementem, dále také s firemními personalisty, aby získal komplexní informace, které může porovnat s klíčovými oblastmi Age managementu. Mezi klíčové oblasti auditu patří věková struktura zaměstnanců, klíčové pracovní pozice, pracovní neschopnost, stávající opatření pro zaměstnance, náborová politika a vzdělávání a rozvoj pracovníků. Výstupem auditu je zpracovaná závěrečná zpráva s návrhem konkrétních opatření, které by měla auditovaná firma provést neboli plán implementace Age managementu. Age management zlepšuje image firmy, kdy zaměstnanci vnímají dobrou pracovní atmosféru a firma má v očích veřejnosti postavení důvěryhodného zaměstnavatele. Pracovní týmy, které jsou věkově diverzifikované, zpravidla generují pozitivní atmosféru na pracovišti a také zvyšují produktivitu práce (Storová a Fukan, 2012). PRŮVODCE TEXTEM S aplikací Age managementu úzce souvisí i Zákon č. 198/2009 Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací (antidiskriminační zákon). Věková diverzita a její zohlednění se projevuje v dobré znalosti věkového složení týmu, potažmo pracoviště, které je řízeno vedoucím pracovníkem. V rámci Age managementu jsou zohledňovány podmínky pro práci tím, že se aktivně mění pracovní proces tak, aby byl vyhovující stárnoucí generaci pracovníků, kteří mohou pomoci vychovávat mladší spolupracovníky. Tato patření často zahrnují rozvoj pracovního prostředí, rozvoj pracovního programu a mezigeneračního učení. Aktivní podpora mezigeneračních týmů a vytváření mezigeneračních pracovišť souvisí s rozvojem plánování lidských zdrojů, podpoře firemní kultury a se společenskou zodpovědností firem. 24 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu K ZAPAMATOVÁNÍ Čím více jsou týmy různorodé, tím mohou více odpovídat i zákaznické základně a budou lépe reagovat na jejich požadavky či problémy. Mezigeneračnímu týmu to přináší vyšší dynamiku, rozhled a díky zastoupení mladší generace také kreativitu a odvahu. Porovnejte výhody a nevýhody zaměstnávání starší generace pracovníků (věk 50+, dle Ježkové 2014). Klíčová skupina Charakteristika Přínosy Rizika Zaměstnanci 50+ Zažívají diskriminaci kvůli věku, kombinace handicapů (věk a zdraví), pečují o své zestárlé rodiče a zároveň o své neosamostatnělé děti, nedostatek flexibilních pracovních míst Loajalita, zkušenost, zodpovědnost, pečlivost, dobré zvládání stresu Pomalejší osvojování moderních technologií a postupů, jazyková vy­ bavenost Zaměstnavatel Neochota podporovat programy pro věk 50+, problém vytvářet příležitosti Kontakty a životní zkušenost pro zaměst­ navatele Nutnost pracovat indivi­ duálně PRO ZÁJEMCE A G E MANAGEMENT Nezisková organizace Age Management, z.s. sdružuje odborníky z oblasti lidských D o b r ° volný kurz zdrojů, kteří dlouhodobě působí v oblasti Age managementu. Jejím posláním je napomáhat Agemarozvoji Age managementu v České republice. Pro rozvoj Age managementu realizovala "agement u projekt Profesní seniorita. V rámci tohoto projektuje prostřednictvím metody Směrem k úspěšné profesní senioritě (Towards Successful Seniority), kterou vyvinuli odborníci z Finnish Institute of Occupational Health (Finský institut pracovního zdraví) za účelem podpory řízení kariéry, odborné kvalifikace a duševní pohody zaměstnanců. V rámci tohoto projektu byl vytvořen také bezplatný online kurz „Budujte úspěšnou kariéru", díky kterému je snazší pochopit problematiku Age managementu. Odkaz na tento kurz je možné naleznout na stránkách projektu www.profesniseniorita.cz. Nalezněte si tedy tento kurz a absolvujte ho. 25 Úvod do práce v mezigeneračním týmu ÚKOL K ZAMYŠLENÍ PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE MEZIGENERAČNÍCH PROJEKTŮ Poznáváme společně PrMady Pedagogický sbor a studenti Gymnázia a Střední odborné školy sociálně právní v Kláš- dobré praxe terci nad Ohří zrealizovali semináře na různá témata (výtvarné umění, divadlo, psychologie, cestománie, seznamování s cizími jazyky, poznávání IT techniky apod.), kde byli přednášejícími jak studenti, tak i samotní senioři. Cílem projektu byla především mezigenerační spolupráce, celoživotní vzdělávání a aktivizace seniorů. Díky projektu pak docházelo ke vzájemnému předávání zkušeností a navazování kontaktů mezi studenty a seniory i mimo semináře3 . Archa — Mezigenerační bydlení V komunitním centru Archa v Karviné vznikl v roce 2018 zcela ojedinělý projekt, na kterém participují tři subjekty. Jednak komunitní centrum Archa, které provozuje volnočasové aktivity pro seniory, dále Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné a společnost RESIDOMO, s.r.o., která nabízí nájemní bydlení. Studenti Slezské univerzity získali zdarma od společnosti RESIDOMO k užívání byty, které se nachází v komunitním centru Archa, oni na oplátku ve svém volném čase vytváří aktivní program pro seniory, kteří toto centrum navštěvují. Propojování dětí se seniory oceňuje nová značka „Mezigeneračně" Zkuste najít příklady těchto projektů, propojující generace, ve Vašem okolí! PRÍPADOVÁ STUDIE: JEŽIŠKOVA VNOUČATA Projekt Ježíškova vnoučata vznikl v roce 2016 za pomoci Českého rozhlasu, kdy si novinářka Olga Strejbarová uvědomila, že opuštění lidé tvoří až třetinu obyvatel domovů pro seniory a vánoční dárek nedostali mnohdy roky. Oslovili tedy domovy pro seniory, které na stránky www.jeziskovavnoucata.cz vkládali přání svých klientů a posluchači Českého rozhlasu je plnili a stále plní. V projektu již bylo splněno 14 000 přání nebo zážitků. Byl tak spuštěn projekt na spolupráci napříč mezi několika generacemi. Na jedné straně, se objevovali osamělí senioři, kteří měli své přání, ale nikoho, kdo by jim je mohl splnit, a na druhé straně široké generační spektrum dobrovolníků, kteří jim jejich přání chtěli splnit. 3 Poznáváme společně https://www.mpsv.cz/files/clanky/27324/formular_priklad_dobre_praxe.pdf 26 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Tvůrci tohoto projektu se rozhodli pokračovat dál v této mezigenerační spolupráci. Proto vznikla také jarní a letní část projektu, kterou tvůrci nazvali Vnoučata na přání. Domovy pro seniory a další podobná státní či nestátní zařízen mohly do jednoduchého formuláře vkládat svoji poptávku po dobrovolných společnících pro seniory. Dobrovolníci tak měli možnost prohlédnout si poptávku po společnících, domluvit si v příslušném domově schůzku a navázat spolupráci se seniorem podle jeho instrukcí. Toto dobrovolníctví funguje na bázi dobrovolníci podle zákona 198/2002 Sb. o dobrovolnické službě. Aby senioři (klienti domovů pro seniory) nebyli vystaveni případné újmě, snaží se domovy pro seniory dbát na dobrý výběr dobrovolníků. Tito dobrovolníci si vždy předem musí rozmyslet, kolik volného času mají a jestli ho opravdu chtějí věnovat této práci, vždy musí vědět, co můžou nabídnout a co by chtěli dělat. Vždy musí ovšem počítat s možností, že se jejich snaha nemusí setkat s pozitivní odezvou na straně poskytovatele (domov pro seniory), to je ale způsobeno především z důvodu, že domovy pro seniory musí dbát na to, aby jejich klientům nebyla způsobena nějaká především psychická újma, kdy by například dobrovolník po jednom nebo dvou setkáních svoji činnost bezdůvodně ukončil. Na osamělé seniory by to totiž mohlo mít velmi negativní následky. PŘÍPADOVÁ STUDIE 2 PŘÍKLAD ŠPATNÉ MEZIGENERAČNÍ KOMUNIKACE Špatná koCSR manažer ve věku třiceti let se rozhodl, že by chtěl v rámci společenské odpovědnosti firmy pomoci osamělým seniorům, aby se mohli „spojit se světem". Proto připravil projekt na připojení seniorů k internetu. V první fázi zkompletoval firemní vyřazené počítače, dále od svého dodavatele internetu dojednal připojení těchto počítačů na rok k bezplatnému užívání internetu a v poslední fázi se dohodl s neziskovou organizací, která zajišťuje dobrovolníky, aby tito dobrovolníci seniory naučili, jak se spojit se světem. Bohužel tento C SR manažer si na začátku neudělal průzkum trhu, zda by senioři tento produkt/službu vlastně chtěli. Ve výsledné fázi, po spoustě námahy, měl C SR manažer připravené velké množství počítačů, možnosti k bezplatnému připojení k internetu a dobrovolníky, kteří seniory budou učit s počítači pracovat, co mu ale chybělo? Senioři. Těch měl jenom pár. Prostě ho nenapadlo, že když bude zdarma rozdávat počítače, internet i mluvící manuál (dobrovolnici), že o tento projekt nebude zájem. Proto je nutné si zapamatovat, že ačkoliv připravujete projekt, který je pro cílovou skupinu zcela zdarma, tak to ještě nezaručí, že tu cílovou skupinu mít budete. 27 Úvod do práce v mezigeneračním týmu ? I OTÁZKY 1) Mezi výhody práce v týmu nepatří: a) inspirace b) povzbuzování c) snaha o sebeprosazení 2) Proces týmové práce se skládá ze: a) stanovení cílů, vytvoření týmu, ukončení a zhodnocení práce v týmu, opakovaní ty stanovení cílů, vytvoření týmu, tvorba základní podoby řešení úkolu, vlastní proces řešení úkolu, ukončení a zhodnocení práce v týmu, zpětná vazba c) vytvoření týmu, řešení konfliktů, vyloučení nevhodných členů týmu, ukončení práce týmu 3) Cíl každého týmu podle metody SMART měl být: a) měřitelný b) neurčitý c) inovativní 4) Zpětná vazba po ukončení práce v týmu: a) není důležitá b) hodnotí vlastní proces týmové práce c) neřeší, jak se tým vypořádal s konflikty 5) Do řešení konfliktu patří situace jako: a) kompromis b) souboj c) konfrontace 6) Pro generaci X je charakteristické, že: a) úspěch v práce a celkově směr jejich pracovního života je pro ně prioritou b) hledají rovnováhu mezi osobním a pracovním životem c) že se chce vzdělávat celoživotně 7) Age management: a) pracuje s budováním diverzity pracovních týmů, aby se jednotlivé generace mohli od sebe navzájem učit a dosahovat tak lepších výsledků 28 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu b) vytváří týmy, kde mají všichni členové stejný věk c) ve vytvořeném týmu j e vedoucí týmu vždy ten nej starší člen 8) Mezigenerační neziskové projekty: a) v prostředí České republiky vůbec neexistují b) mezigenerační neziskové projekty realizují lidé ve věku od 40 let c) v České republice existuje řada neziskových mezigeneračních projektů, kde roli realizátorů i účastníků vystupuje široké generační spektrum 9) Generace Z není: a) považována za technologicky nej gramotnej ší generaci b) ochotná se učit veškerá data zpaměti c) neumí pracovat s internetem a sociálními sítěmi 10) Pevnou pracovní hierarchii požaduje především generace: a) baby boomers b) generace Y c) generace Z SHRNUTÍ KAPITOL Y V této kapitole se studenti seznámili s teorií týmové práce, která umožňuje doplňovat přednosti a nedostatky jednotlivých členů týmu. Byly zde zmíněny výhody práce v týmu, které spočívají především v tom, že více hlav více ví, jednotliví členové se mohou inspirovat, dochází k jejich propojení a vzájemnému povzbuzování. Samozřejmě existují faktory, které naopak práci v týmu mohou negativně ovlivnit jako špatné mezilidské vztahy, rozdílnost cílů jednotlivých členů týmu, snaha o sebeprosazení, zdlouhavé rozhodování, negativní tlak skupiny, skupinová lenost atd. Dále zde byly vysvětleny způsoby práce v týmu, které je možné vysvětlit pomocí šesti základních kroků, které charakterizují proces týmové práce: cíle práce, vytvoření týmu, tvorba základní podoby řešení úkolu, řešení úkolu, ukončení a zhodnocení práce v týmu a nakonec zpětná vazba. Studenti byli rovněž seznámeni s mezigeneračními konflikty a spolupráci. Problémy mezigeneračních konfliktů většinou vznikají v důsledku předpojatosti rozdílných generací vůči sobě navzájem a trvání na nej různějších, byť i nepravdivých klišé. Mezigenerační spolupráce je velmi široké téma, které zasahuje mnoho aktivit napříč společností. Samotná mezigenerační spolupráce závisí především na dobré komunikaci mezi jednotlivými gene­ racemi. 29 Úvod do práce v mezigeneračním týmu Poslední část byla věnována generační diverzitě, jejíž znalost je nezbytná pro tvorbu mezigeneračních týmů. Zde byly studentům představeny základní charakteristiky generací rozdělených na baby boomers, generace X, generace Y a generace Z. Dále se studenti seznámili s pojmem Age managementu, který pracuje s budováním diverzity pracovních týmů, kdy se jednotlivé generace mohou od sebe navzájem učit a dosahovat tak lepších výsledků. ODPOVĚDI Samostatný úkol 1: Vyhodnocení Belbinova testu. Z předem připravené tabulky následně zjistíme, jakou roli byste měli vykonávat, tím, že převedeme body do tabulky a sečteme sloupce. Nejvyšší součet nám ukazuje, která role je pro nás nejvhodnější. Druhý nejvyšší součet představuje naši alternativní roli. Dva nej nižší součty znamenají role, které se k našemu profilu vůbec nehodí. Vy- kona- vatel Vůdce Usmčrňo- vatel Inovátor Hledač zdrojů Pozoro­ vatel Týmový člověk Dokon- čovatel I. G D F C A H B E II. A B E G C D F H III. H A C D F G E B IV. D H B E G C A F v. B F D H E A C G VI. F C G A H E B D VII. E G A F D B H C součet Vykonavatel. Je to organizátor, patri k dobrým metodikům, rád plánuje a vytváří časové harmonogramy. Nerad vede, aleje velmi dobrý pro administrativu projektu. Vůdce. Má přirozenou autoritu a je vhodný pro vedení týmu. Je dobrým posluchačem, řečníkem i posuzovatelem. V týmu udržuje rovnováhu, drží se vytýčeného cíle. Usměrňovatel. Je hnacím motorem týmu, v nepřítomnosti vůdce přebírá jeho roli. Slabinou mu je přecitlivělost a netrpělivost, která je hnána vysokou motivací a výkonností. Inovátor. Jeho dominantou j sou nápady a návrhy. Má vysokou představivost, je kreativní. Slabinou je špatné přijímání kritiky a nedbaní o detaily. Je často introvert a musí se ho stimulovat. 30 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Hledač zdroju. Je oblíbeným členem týmu, je přátelský, otevřený a uvolněný. Přináší kontakty, posouvá vývoj myšlenky. Je dobrým vyjednávačem a obchodníkem. I on potřebuje podporu týmu. Pozorovatel. Je dobrým analytikem, prověřuje kvalitu práce a proces tvorby řešení. Může být netaktní či chladný vůči ostatním členům týmu. Týmový člověk. Je to ten, kdo tým drží pohromadě, chápe ostatní a podporuje je. Mnoho lidí si jej nemusí všímat, ale pokud j eden den schází, všimnete si toho. Dokončovatel. Jeho role je nepopulární, protože kontroluje plnění dílčích prací na úkolu dle harmonogramu tak, aby se vše stihlo včas. Bez něj by tým nikdy nedosáhl kýženého výsledku. Otázky: 1) c, 2) b, 3) a, 4) b, 5) a, 6) b, 7) a, 8) c, 9) b, 10) a 31 Manažerské dovednosti pro založení podniku 2 MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI PRO ZALOŽENÍ POD­ NIKU RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY Před založením podniku či řešením jakéhokoliv projektuje vhodné zjistit, jaké vrozené a získané dovednosti pro podnikání by bylo vhodné mít či získat, aby snaha o tuto činnost byla co nejlepší. Během studia této kapitoly se seznámíte s portfoliem dovedností, které je možno rozvíjet i v rámci mezigeneračního týmu. Téma je zastřešeno základními motivy k založení podniku v souladu s etickými principy podnikání. Seznámíte se s tím, jak je možno rozvíjet manažerské kompetence pomocí koučinku a mentoringu v rámci mezigeneračního týmu. CÍLE KAPITOLY • Student se seznámí s portfoliem dovedností, potřebných k vedení týmu či k podni­ kání. • Student pochopí rozdílnou motivaci k podnikání. • Student je schopen rozlišit mezi typy manažerů a lídrů, včetně nároků, kladených na jejich dovednosti a kompetence. • Student je schopen vnímat rozdíl mezi technikami koučinku a mentoringu. ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU Ke studiu budete potřebovat asi 180 minut. KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY Dovednosti, manažer, lídr, motivace k podnikání, etika v podnikání, mentoring, koučing, mezigenerační mentoring. Úspěšný podnikatel by měl mít v sobě dispozice jako odborné znalosti, kompetence, schopnosti, vědomosti a dovednosti, čímž se rozumí inteligence, organizační schopnosti, 32 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu komunikační znalosti nebo aplikace vědomostí při řešení konkrétních problémů. Dále by měl mít osobní vlastnosti typické pro podnikatele jako je bezúhonnost, důvěryhodnost, poctivost, zásadovost, důslednost, cílevědomost, vytrvalost a kladný vztah k práci. I když není v jeho moci celé portfolio splňovat, může výkonné a schopné lidi zaměstnávat. Nese to v sobě ovšem rizika v podobě vyšších nákladů, menším přehledu o chodu podniku (Veber a Srpová 2012, s. 50-60). Pro podnikatele je důležitým momentem schopnost porozumět aktuálním příležitostem, protože netrvají dlouho (Veber a Srpová 2012, s. 54 - 56). Dalšími faktory, které ovlivňují vstup do podnikání, mohou být rodina (rodinný podnik), vzdělání, finanční situace, aktuální příležitosti na trhu, zaměstnání (výpověď nebo nespokojenost v zaměstnání), či změny v životě a mnoho dalších. Některé rysy osobnosti j sou přehledně shrnuty v tabulce 1. Tabulka 1 Příklady podnikatelských vlastností (rysů) Oblast příklady vlastností Vyhledávání příležitostí zvídavost hledač příležitostí, aktivní, potřeba něčeho dosáhnout Nesoulad, nejistota tolerance nejistoty, nezávislost vlastní start, vnitřní sebekontrola, individualismus, sklonu kriziku,tvořivost inovativní Omezené zdroje sítě, budování koalic, týmová práce, hrdinství, víra v osobní úspěch, zručnost vytrvalost odhodlání. Dynamický, turbulentní improvizace, empirický, pragmatický experimentální, odvážný Zdroj: Pendergast, 2003, s.41 MOTIVACE K PODNIKÁNÍ V podnikání je také výrazným faktorem motivace. Motivy jsou podněty lidského chování a integrují psychickou a fyzickou sílu člověka směrem k vytyčenému cíli. Motivace je vázána na vnitřní potřeby člověka - představy, tužby, zájmy, a hlavně neuspokojené potřeby. Musí existovat důvod k tomu, aby podnikatel začal podnikat. Mějte na paměti, že podnikatelé myslí jinak než nepodnikatelé. Mohlo by to být vidět z práce Stokese a Wilsona (2010), kteří uvádějí dva zdroje motivace k zahájení vlastního podnikání: • tlak (push) - člověk musí svojí situaci řešit, důvody jsou silnější, ale o to rychleji vyhasínají, většinou nevedou k mimořádným výsledkům, motto: „Negativní externí síly, které mě do podnikání tlačí." o nadbytečnost, o hrozba nezaměstnaností, o nesouhlas s předchozím zaměstnavatelem. • tah (pull) - využití příležitosti je významným prostředkem k uspokojení podnikatelových potřeb, důvody jsou trvalejší a málokdy vyhasínají, motto: „Podnikat chci, jsem vnitřně motivován." Příkladem mohou být: 33 Manažerské dovednosti pro založení podniku o touha po nezávislosti, o touha využít příležitost, o otáčení hobby nebo předchozí pracovní zkušenosti v podnikání, o finanční pobídky. Role podnikatele je většinou chápána jako určitý souhrn vzorců chování (s charakterem popisným, normativním), které vyjadřují potřebu nebo očekávání. Z toho souhrnu pak lze vyčlenit další role, a to: • roli vlastnickou (vztah podnikatele k majetku), • roli správce (zajišťování a udržování potřebných zdrojů dle požadavků vlastníka a potřeb podniku), • roli manažera (výkon činností k dosažení cílů), • roli prodejce (nejen vyrobit, ale zejména prodat). ETICKÉ PRINCIPY PODNIKÁNÍ Při zakládání podniku a způsobu jeho vedení je nutné si ujasnit, jaké hodnoty budou v podnikání důležité a stanou se součástí nového podniku. Tuto roli může splňovat etika, která je úzce spjata se zaměřením podniku a má vliv na podnikatelskou kulturu a projevuje se v oblasti sociální, morální a environmentálni odpovědnosti. Navenek se projevuje v jednání s obchodními partnery, zákazníky či v chování s konkurencí. Etické chování má vliv na dobré jméno podniku i samotného podnikatele. Mnohé podniky proto vytvářejí své etické kodexy, kde lze nalézt základní pravidla chování a hodnoty, která daná společnost buduje a dodržuje. Může tím získat a podpořit i loajalitu zákazníka. PRŮVODCE TEXTEM V dalším textu se zaměříme na roli manažera a tomu bude uzpůsoben i výklad textu. V této roli se nejvíce projeví mezigenerační diverzita, tj. způsob, jak dosáhnout cíle. 2.1 Manažerské dovednosti a manažerské typy Získání manažerských dovedností je často závislé na zralosti manažera ajeho schopnosti pracovat se svou osobností. Zvládnutí manažerských dovedností je nekončícím procesem, a proto je třeba být připraven na celoživotní učení (Lojda, 2011). Manažer je mimo jiné chápán jako odborník na řízení vedoucí pracovník podniku nebo osoba, která zastupuje zájmy umělce, sportovce, vedoucí skupiny osob např. mezigeneračního týmu. Rozdíly mezi jednotlivými manažery jsou dány jejich znalostmi, dovednostmi, vlastnostmi, schopnostmi nutnými k vykonávání manažerské funkce. To, jaký manažer je, ovlivňují základní předpoklady a to: 34 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu • Získané předpoklady - předpoklady, které je možné získat výchovou, výcvikem nebo vzděláním, (schopnost komunikace, zkušenosti, znalosti, asertivita). Intelektuální dovednosti j sou vrozené, ale částečně se dají změnit výchovou. • Vrozené předpoklady - nedají se moc ovlivňovat, patří sem přirozená inteligence, temperament, fantazie a kreativita. Na počátku je třeba zanalyzovat každou osobnost manažera tak, aby bylo možno zjistit, jaké má hodnoty, kam směřuje a jak se ztotožňuje s hodnotami organizace či projektu se kterým pracuje. ~ : : i UKOL K ZAMYŠLENI Jste dynamosaurus nebo pasivosaurus! Lojda (2011) rozlišuje dva typy chování manažera, které pak ovlivní i samotnou jeho reakci na rozvoj dovedností nejen v organizaci, ale i při práci v týmu. Zatímco dynamosaurus je stále aktivní, vyhledává příležitosti a máte z něho pocit, že nestíhaje to člověk, který neustále řeší problémy, ovšem na dlouhodobé úkoly nemá čas. Na druhé straně pasivosaura najdete čekat na svou příležitost a to, že ji ještě nedostal, přičítá okolí, které považuje za nepřející. Manažerské dovednosti, které vyžaduje efektivní řízení, je možné rozdělit do tří základních druhů: • Technické (odborné dovednosti). Má schopnost využívat postupy, znalosti a techniky teoretických a praktických disciplín, využívat specializované pracovníky. Manažer musí mít specifické dovednosti technického rázu stejné, jako mají lidé, které řídí. • Lidské (sociální) dovednosti - schopnost spolupracovat, chápat a efektivně komunikovat a motivovat ostatní pracovníky. • Koncepční (praktické) dovednosti - schopnost řídit, integrovat a vzájemně užitečně slaďovat zájmy a aktivity, které v podniku probíhají. K tomu využívá vzdělání, sebevzdělávání, včetně podpůrných znalostí např. práva, personální činnosti. 2.1.1 MANAŽERSKÉ TYPY Manažerské typy vznikají porovnáváním stylu podpory práce a mírou otevřenosti k ve- M j*nazer děnému člověku. Hickman (1995) rozlišuje čtyři základní typy, které jsou více přiblíženy v tabulce 2) 35 Manažerské dovednosti pro založení podniku Tabulka 2 Manažerské typy Podporující styl Nepřímý přátelský typ Přímý vůdcovský typ • pomalý v aktivitách a rozhodování • má rád blízké osobní vztahy • nemá rád konflikty, • podporuje a naslouchá druhým, • slabý při určování cílů a priorit • schopný získat podporu, • pracuje pomalu a soudržně, • má smysl pro spoluúčast • dobrá schopnost poradit. • Spontánní v činech, • Rád se zapojuje do vedení, • Je nerad sám, • Zveličuje a zevšeobecňuje • Je snílek a zapojuje do toho ostatní, • Skáče z jedné aktivity do druhé, • Pracuje rychle a zručně • Vyhledává úctu a uznání • Má dobré schopnosti přesvědčovat a motivo­ vat Hodnotící styl Nepřímý myslitelský typ Přímý řídící typ • Obezřetný v činech a rozhodnutích • Má rád strukturované věci a organizaci, • Je rád zatáhnutý do centra dění, • Má rád objektivnost, úkoly, • Chce mít vždy pravdu, a proto spoléhá na sběr dat, • Má dobré schopnosti řešit odborné pro­ blémy • Rozhodný v činech • Má rád kontrolu, nenávidí nečinnost, • Preferuje svobodu při seberizení a řízení dru­ hých • Chladný, souperivý, nezávislý, • Nízká tolerance k pocitům, postojům a radám druhých, • Pracuje rychle, působivě a nejraději sám, • Má dobré administrativní schopnosti Z této tabulky vyplývá, že v osobě manažera můžeme najít dva druhy „osobností", a to: řídící typy a vůdcovské typy. Řídící typy dávají na první místo „tvrdé" dovednosti typu plánování, rozhodování, kontrola a prosazují plnění úkolů za každou cenu tak, aby bylo dosaženo cíle. Na prvním místě jsou pro ně fakta a pak pocity ostatních. Naproti tomu vůdcovské typy preferují práci s lidmi, týmovou práci a podporují vzájemné dobré vztahy. Velkou roli pro ně hrají pocity a zkušenosti. Jeho úspěšnost závisí na komunikačních dovednostech. SAMOSTATNÝ ÚKOL Zamyslete se nad tím, jaký manažerský typ jste Vy osobně? Který z nich je Vám nejbližší? Model typů pomáhá odhalit silné a slabé stránky Vašeho potenciálu. 36 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu ŘÍZENÍ LIDÍ VERSUS VEDENÍ LIDÍ PRO TÝM A PODNIKÁNÍ Rozdíl mezi řízením lidí (manažerské typy) a vedením lidí (vůdcovské typy, lídři) spočívá ve výběru způsobů komunikace při pracovním kontaktu. Lídry (vůdcovské typy) můžeme nazvat srdcem podnikání. Jsou velice vnímaví pro nové příležitosti a dobře určují směr podnikání. Většinou mají dar osobního charisma a působí jako osoby s dobrými přesvědčovacími schopnostmi. Projevují zájem o ostatní, dodávají jim energii a odvahu. Jejich filozofií je dávat týmu svobodu rozhodování a motivovat je k tomu, aby za ně přijímali zodpovědnost. Naproti tomu manažeři j sou hlavou a mozkem úspěšného podnikání. Nastavují pravidla, systém, zavádějí procesy a kontrolují výsledky. Manažer vnímá lidí jako prvky, bez kterých nelze dosáhnout splnění úkolu. Jeho úkolem je pouze zajistit jim příslušné pracovní zázemí. Jeho zájem o podřízené ve většině případů končí splněním úkolu či koncem pracovní doby. 2.1.2 MANAŽERSKÉ KOMPETENCE Manažer v neposlední řadě i podnikatel musí být vybaven rozsáhlým množstvím nej- Kom Pe o tence různějších znalostí, dovedností a zkušeností a musí umět tyto kompetence v pravý čas užít. Tyto kompetence můžeme nazvat jako obecné a specifické. Obecné kompetence odpovídají na otázky „vědět proč" či „vědět jak". Specifické kompetence pak dotvářejí obraz manažera dle úkolů, které jsou mu svěřeny. Zamyslíme-li se nad obecnými kompetencemi, které odpovídají na otázku „vědět proč", pak zde můžeme uvést: • strategická perspektiva kompetencí, která v sobě zahrnuje schopnost vnímat podnik v širokém kontextu trendů a řetězců příčin a následků. K ní patří porozumění vlastnímu podniku jako celku v souladu s požadavky zákazníků, • podnikatelský cit, který se pojí s rizikem, ochotou zodpovídat za své činy a schopnost identifikovat priority. Obecné kompetence „vědět jak" v sobě zahrnuje: • plánování a organizování. Manažer by měl být schopen identifikovat dlouhodobé cíle podniku a udržovat směr rozvoje k jejich dosažení. • analýza a úsudek. Měl by být schopen řešit problémy v alternativách, měl by být schopen rozhodnout. • vedení lidí. Manažer by měl být schopen vyhodnotit potenciál lidí, měl by umět delegovat a umět sestavovat týmy. • přesvědčivost. Musí být schopni využívat postupy j ako j e přesvědčivá argumentace, modelování chování, vytváření aliancí, apelace na zájmy ostatních, apod. • asertivita a rozhodnost. Musejí být schopni strukturovat úkoly a přidělovat je tak, aby jejich splnění vedlo k dosažení cíle, a k tomu patří schopnost je obhájit. 37 Manažerské dovednosti pro založení podniku • citlivost v mezilidských vztazích. Schopnost vytvářet týmy lidí, v nichž se každý cítí být platným, uznávaným a užitečným členem. K tomu lze využít taktu, citlivosti, schopnosti získat si důvěru i respekt, stejně jako toleranci k odlišným názorům, zájmům a hodnotám ostatních. • komunikace. Komunikační dovednosti vrcholového manažera jsou potřebné k vytvoření sounáležitosti pracovníků s podnikem, ke sdílení vize a cílů podniku. • motivace. Musí být schopen a dostatečně vytrvalý, aby realizoval i ta rozhodnutí, jejichž realizace je obtížná a být schopen motivovat ostatní. specifické Specifické manažerské kompetence j sou poměrně široké, a proto z nich vybíráme ty nej - kompetence častější. Řízení konkurenceschopnosti. Ke zvládání konkurenceschopnosti musejí manažeři trvale sledovat globální prostředí, zejména změny podmínek na trzích, konkurenční podmínky, socioekonomické a politické trendy, které mohou mít vliv na podnik a jeho strategický záměr. Řízení vztahů. Od vrcholových manažerů je vyžadována schopnost dosáhnout kompromisu, zvládat konkurující si zájmy a rozpory, které jsou pro globální prostředí typické, a snaha rozšiřovat své znalosti. Schopnost orientovat se ve složitých vztazích globálního světa. Vrcholový manažer musí nejen zvládat problematiku podnikové mise, vize a strategie, ale také rozumět důsledkům, které mohou mít pro globální struktury, kulturu a zájmové skupiny. Řízení týmů. Manažeři musejí být schopni sestavovat, vést a řídit týmy, jejichž členové pocházejí z různého kulturního prostředí a pracují v různých ekonomických podmínkách. Zvládání nejistoty. Schopnost vyrovnávat se s rostoucí mírou nejistoty tak, aby jej využívali ke stálému zlepšování a zároveň byli schopni pružně využívat příležitosti, které s sebou přináší méně zřetelně strukturované prostředí. Změny je nutno vnímat jako příležitosti nikoliv j ako ohrožení. Řízení učení. Manažeři musejí ve vztahu k učení zvládat trojjedinou roli: neustále se učit sami o sobě, podporovat proces učení ve vlastním podniku (organizační učení) a trvale se učit jak se učit lépe. 2.2 Techniky rozvoje dovedností Při vytváření podnikatelských projektů, plánů či při řízení týmu ať pracovního či multigeneračního je nutné se více věnovat dalšímu odbornému rozvoji. Jak již bylo zmíněno dříve, v průběhu práce na projektech v týmu budou vznikat různorodé názory a může docházet ke konfliktům a problémům. Z vhodných technik jsme vybraly pro práci v mezigeneračním týmu koučování, mentorování a mezigenerační mentorování. 38 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu 2.2.1 ZÁKLADY KOUČOVÁNÍ Smyslem koučování je napomoci druhému (koučovanému), aby řešené problému nalezl sám. Nechce radit, co máte udělat a jak, ale pomůže nalézt cestu, jak problém vyřešit alternativním způsobem. Často se využívá u pracovníků, kteří jsou vystaveni velkému tlaku na výkon či nemohou najít alternativní řešení zadaného úkolu. Rovněž se využívá při hledání variant a kouč splňuje roli nezávislého posluchače. Nesmíme zapomenout, že koučink není manipulace. Ke koučování se přistupuje zejména v případech, kdy dosavadní řešení nepřináší užitek nebo tým pracuje na novém a náročném úkolu, kdy pokrok brzdí osobní nedostatky. Rovněž se dá využít při řešení problémů v týmu a zhoršení vztahů. NEZAPOMEŇTE NA ODPOČINEK „Nemůžete lidi nic naučit. Můžete jim pouze pomoci objevovat, coje v nich samotných. " Galileo PRINCIP G R O W Základní technikou je rozvoj koučovaného ve čtyřech oblastech, které definoval Whitmore (2005) a ty napomáhají k celostnímu rozvoji koučované osoby. Tyto čtyři oblasti na sebe navazují a tvoří celkový koloběh zlepšování (viz obrázek č.2) 39 Manažerské dovednosti pro založení podniku Obrázek2 Koloběh koučování. Zdroj: vlastní zpracování. Průběh koučování Koučování tedy můžeme rozdělit do čtyř fází: • Cíle (Goal setting). Mohou být dlouhodobé i krátkodobé, j ak v osobním rozvoji, tak ve vztahu k týmu, • Prověření reality (Reality). Je nutné zjištění skutečného stavu věcí, provést analýzu pracovního prostředí, provést sebepoznávání. • Možnosti (Options). Koučovaný musí zvážit alternativní strategie a způsob, jak na vzniklou realitu reagovat. • Vůle (Will). Od koučovaného se vyžaduje vůle chtít a mít energii pro určitý cíl také něco udělat. K tomu je třeba vybrat i vhodný typ kouče. TYP KOUČE Koučem se může pro koučovaného stát kdokoliv, kdo rozumí zvolené problematice - ať v oblasti rozvoje osobnosti či získání odborných dovedností. Může být získání jako externí spolupracovník či interní zaměstnanec. V koučování můžeme využít několik základních přístupů: • Expertní přístup, kdy kouč je odborníkem v daném oboru. • Systémový přístup, kdy kouč zná metody a techniky pro systémový přístup k řešení problémů a pomáhá aplikovat vědecké poznatky do praxe. • Učitelský přístup, kdy kouč je v roli učitele, klade důraz ne předání znalostí a dovedností, je založeno na příkladech dobré praxe. • Nedirektivní přístup - učí koučovaného samostatnosti na základě vymezených pravidel hry a vede ke změnám postojů koučovaného. 40 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu ÚKOL K ZAMYŠLENÍ Zamyslete se nad tím, zda byste mohli dělat kouče svým členům týmu a ve které oblasti? Jaký přístup byste zvolili? 2.2.2 MENTOROVÁNÍ Podstatou mentorování je využití vyškolených pracovníků (mentorů), někdy i externistů, k tomu, aby vedli a radili přiděleným „chráněncům" (mentee), a tím jim pomáhali rozvíjet jejich kariéru či jejich dovednosti. Přínosem mentorování je rozvoj osobního učení, možnost řešení problémů či řešení podnikatelských problémů. Správní mentoři dokáží odhadnout rozdíly mezi úspěchem a nezdarem svého klienta. Tito lidé pomáhají začínajícím podnikatelům vytvořit a zdokonalit podnikový model, najít nejlepší talenty, postavit základní podnikové procesy, ověřit jejich myšlenky na trhu a přilákat potenciální investory. MENTORSKÉ ROLE Je třeba si uvědomit, že mentoři nemohou být odborníci na všechny problémy mentoro váného. Často je třeba spolupráce i s jinými mentory tak, aby bylo dosaženo kýženého vý sledku. Mezi základní mentorské role patří sochař, psycholog, diplomat, trenér šéfů, láka dlo na talenty, procesní inženýr a kouzelník. Mentorská role: Sochař. V této roli mentor pracuje se základní myšlenkou pro podnikání a pomáhá mentorovanému stanovit základní směr, propracovává s ním alternativy, vybrušuje představené myšlenky tak, aby dostaly konkrétní podobu a tvar jako „socha". K tomu přispívá využití zpětné vazby a testování, zda zamýšlený směr je ten správný. Mentorská role: Psycholog. Je třeba si říci, že každý začátek práce je těžký a proto role mentora spočívá v tom, že posiluje schopnost komunikovat, zejména při řízení týmu. Pomáhají mentorovanému rozeznat závažnost konfliktů v týmu či přicházející krize. Také jej mohou povzbuzovat v další práci, když ztrácejí odvahu projekt dokončit či prezentovat. Mentorská role: Diplomat. V každém týmu se najde rozdílná směs osobností s jinou úrovní dovedností a znalostí. Odlišnost sice pomáhá získat varianty pro společný projekt, ale zároveň ztěžuje fungování týmu jako celku. Úloha mentora je teda žádoucí vtom smyslu, že v rámci týmu odstraňuje třecí plochy způsobené nedorozuměními mezi lidmi s odlišným způsobem myšlení (vysvětluje postoje, názory) či neutralizuje emoce. Mentor pomáhá zvládnout i komunikační dovednosti vně týmu. Mentorská role: Trenér šéfů. Role mentora spočívá v průběžném zaškolování nováčků pro připravovanou roli v týmu či v rámci podniků. Pomáhají jim překonat obavy z odpovědnosti vůči investorům, zákazníkům či zaměstnancům. Napomáhají jim s prezentačními 41 Manažerské dovednosti pro založení podniku dovednostmi a předávají své zkušenosti. Lze je využít i v případě, kdy „šéf není dostatečně zralý pro svou roli a je třeba mu pomoci pochopit, že tuto roli by měl zastávat s pomocí podpůrného týmu. Mentorská role: Lákadlo pro talenty. Mentoři v této roli aktivně vyhledávají talenty pro zvolenou profesi, navrhují vhodné osoby s tím, že jim nabízejí vhodný rozvoj a pracovní pozici ve spolupráci s profesionálními personalisty. Mentorská role: Procesní inženýr. Úloha mentora je zde usměrnit procesy v nové organizaci či týmu. Napomáhá k rozdělení práce v týmu, nastavení pravidel chování. Dále řeší priority úkolů, role v týmu a zodpovědnost za svěřené úkoly. Mentorská role: Kouzelník. Role mentora spočívá v tom, že využívá vlastních kontaktů a metod, aby představil tým a jeho práci. Na základě jeho referencí mentorovaný tým získává finanční podporu a může aktivitu rozvíjet. Mentor zde plní funkci tzv. představovatele či „mecenáše" talentovaného týmu či inovativní myšlenky. ÚKOL K ZAMYŠLENÍ Kdybyste mohli vykonávat roli mentora, jaká role by Vám byla nejbližší? Které dovednosti byste potřebovali? 2.2.3 INTERNÍ MEZIGENERAČNÍ MENTORING Mezigene- y r^mc[ řízení lidských zdrojů nejen podniku, ale i v týmu je potřeba si uvědomit, že rační mentoring zde budou stále více pracovat členové různých věkových skupin, z nichž každý z nich přispěje nemalým dílem k úspěchu podniku, nicméně nebude vždy snadné rozdílné generace sladit a využívat jej ich potenciálu. K rozvoji těchto dovedností patří využití mezigenerační výměny zkušeností pomocí aplikace mezigeneračního mentoringu. (Ježková a kol., 2014) Starší generace na jedné straně přispívá dlouhou životní zkušeností, mladší generace by ovšem měla být těmto zkušenostem a jejich přijetí otevřená. Základní podmínkou fungování je podpora řešení projektů a plánů na základě spolupráce rozdílných generací, které vychází z pravidel chování v podniku, se zavedením vhodných vzorů k napodobení, využívaným stylem řízení. NÁMĚT NA TUTORIÁL Na základě Vašich zkušeností z pracovního procesu nebo teoretických znalostí - co by mělo být součástí podnikové kultury tak, aby se podpořil mezigenerační mentoring? Jaké hodnoty a pravidla by měla být dodržována? 42 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Byli byste schopni vytvořit, na základě znalostí profilů svých spolužáků mezigenerační tým? Specifikem interního mezigeneračního mentoringu (JJVIM) je využívání interních pracovníků do role mentora či mentorky, kdy se důsledně dodržuje pravidlo mezigenerační spolupráce (tj. mentorování osobou starší 50 let) a pracuje s obecnými rolemi mentora, které byly uvedeny v podkapitole 2.2.2. Jeho zavedení podporuje využití potenciálu zkušených zaměstnanců pro zvýšení týmové spolupráce a integraci nových členů týmu do podniku. Jejich činnost napomáhá k rychlejšímu osvojení kompetencí nových členů týmu a stávají se tak prvkem neformálního vzdělávání v podniku. Stávají se součástí podnikové kultury a podporují zlepšení vztahů na pracovišti či v týmech. ETAPY ZAVÁDĚNÍ I M M Mentoring jako proces není jednorázový, probíhá v etapách, kdy je důležité věnovat Eta Py pozornost každé z nich. Ježková a kol. (2014) uvádí pět etap (obrázek 3), jak I M M zavést a jaká úskalí přináší každá etapa. Obrázek 3 Pět etap IMM Přípravná fáze Proškolení mentorů a mentorek Zahájení programu IMM Aplikace mentoring u Zpětná vazba (feedback) rZdroj: Vlastní zpracování Fáze 1: Přípravná fáze. V této fázi je prováděn výběr mentora/mentorky, protože ne každý zaměstnanec nad 50 let může splňovat předpoklady pro mentora. Zájemce o tuto roli (nejen v mezigeneračním týmu) by měl mít přirozenou autoritu a možná si všímáte neformálních vazeb s ostatními (již je v této roli neformálně). V této fázi je nutno nastavit pravidla chování, v rámci podniku se sestavuje tzv. etický kodex pro mentory a mentorované. Fáze men­ toringu 43 Manažerské dovednosti pro založení podniku Fáze 2: Proškolení mentorů a mentorek. Nyní je na řadě sdílet odbornosti vybraných mentorů a posílit rozvoj jejich měkkých dovedností a technik v oblasti mentorigu. Zde se může využít jak interního školení, tak specializovaného kurzu, který by měl pomoci mentorům, jak vhodně předávat své zkušenosti mladší generaci. Fáze 3: Zahájení programu IMM. Zde jsou zúčastněné strany seznámeny s etickým kodexem, jsou řešeny možné nápady, výhrady vůči procesu mentorování a sdílení informací. Klíčovou částí této fáze je budování důvěry mezi mentorem/kou a mentorovaným/ou. Je nutné zmínit, že mentorování je dobrovolné zapojení obou stran a bez oboustranné důvěry nelze praktikovat. Fáze 4: Aplikace mentoringu. Zde se j edná především o praktické využití mentoringu, kdy mentor aktivně pomáhá mentorovanému zvládat úkol, který mu byl přidělen, popřípadě rozvíjí jeho dovednosti v rámci jeho personálního rozvoje. Může být využit v procesu adaptace pracovníka na nové či změněné podmínky. Fáze 5: Zpětná vazba (feedback). Po ukončení mentoringu by mělo být provedeno hodnocení toho, zda cíl, proč bylo mentorování zvoleno, byl splněn. Je nutné se domluvit, jak bude hodnocení prováděno. Neměl by se hodnotit příjemce mentoringu, ale výsledek např. zda došlo k pokroku či nikoliv. | V I K ZAPAMATOVÁNÍ Při zavádění mezigeneračního mentoringu je doporučováno si nejprve definovat oblasti, ve kterých zaměstnanci či členové týmu potřebují mentora a jak to budeme uskutečňovat (součást fáze 1). Na ní následuje mapování „zdrojů" mentorů a jejich možné zapojení (fáze 2). Při aplikaci je třeba důvěry a otevřenosti tak, aby byl systém nastaven správně (fáze 3 až 4), stejně tak je třeba potlačit předsudky o mezigenerační spolupráci a jejich výhodách (fáze 4). Zároveň je třeba dbát na zpětnou vazbu nejen od účastníků programu, ale také na vnímání tohoto prvku externím pozorovatelem. Nezapomeňte, že mentoring je založen na sebepoznání mentora a mentorovaného, který pak na základě správně vybraných komunikačních technik může vést ke kýženému výsledku. Na druhé straně nezapomeňme na budování sebevědomí a to, že mentorování je stále stresová práce. 2.3 Týmové procesy a řešení konfliktů Život týmu a týmová práce se skládá z velkého množství procesů, které se různě prolínají a směřují k cíli. Týmové procesy dělíme do čtyř skupin, a to: 44 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Řídící procesy, které v sobě navíc zahrnují koordinaci, plánování změn a změnové řízení, hodnocení a rozhodování a kontrolování jako zpětnou vazbu. Procesy pro řešení problémů, kdy můžeme využít různých metod jako standardní T y m o v e metody (grafické metody - schémata, diagramy, normogramy, modely, vzorce, matematické metody, programování); tvořivé metody (brainstorming, brainwriting, grafická projekce, metoda PZN: pozitiva - zvláštnosti - negativa) a následně tvorbu dokumentace jako akční plány, hodnotící zprávy či zpracování podkladů pro prezen­ taci. Procesy interakční, které postihují vazby a dosah mezilidských vztahů v rámci týmu. V těchto procesech hraje úlohu aktivní naslouchání, vyjednávání, kritika či přesvědčování. Procesy podpory a rozvoje týmové práce. Mezi tyto procesy můžeme zahrnout budování důvěry, posilování soudržnosti týmu, trénink rolí, sebeanalýzu týmu, sestavení vlastní metodiky práce, využití koučování a mentorování. 2.3.1 TÝMOVÉ KONFLIKTY Na průběh práce v týmu působí hodně vnějších i vnitřních vlivů. Jejich účinky mohou pracovní tempo narušovat a brzdit. Tyto vlivy vycházejí z definování cíle týmu, výběru členů a nastavení týmových procesů. Potížím v týmové práci se dá předcházet průběžnými analýzami vývoje práce a vztahů, preventivním tréninkem chování nebo zpracováním postupu pro řešení krizových situací. Vnější vlivy v sobě zahrnují změny jak ve firemní strategii, tak v zaměření týmu, což může vést ke konfliktním situacím. Naproti tomu vnitřní vlivy vyplývají ze ztráty motivace jednotlivých členů týmu, špatného plánování pracovní činnosti či zvýšení názorových stereotypů v rámci týmu. K řešení konfliktů se využívá široké škály technik, které kombinují právě dobrou znalost manažerských dovedností. ZÁKLADNÍ PŘÍSTUPY K ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ Metoda nátlaku - pozice žraloka. Tento přístup využívá pozice síly, moci, nadřízenosti, zkušeností nebo autority. Člověk tímto přístupem sice konflikt vyřeší dost rychle, avšak hlavně ke své spokojenosti. Druhá strana ovšem mívá pocity útlaku, nespravedlnosti a malé šance se pořádně ke konfliktu vůbec vyjádřit. Metoda přizpůsobení se - pozice medvěda. Tento přístup je charakterizován vysokou mírou vstřícnosti a potlačením vlastních nároků. Lidé s tímto přístupem mají zájem na vyřešení konfliktu i s vědomím, že jejich práva nebudou respektována. Váží si korektních a normálních vztahů s ostatními, někdy však danou hierarchii, v níž žijí a pracují, přeceňují. 45 Manažerské dovednosti pro založení podniku Metoda kompromisu - pozice lišky. Cílem tohoto přístupu k řešení konfliktu je snaha obou stran nalézt vzájemně přijatelné stanovisko a dohodnout se na vzájemných výhodách a ústupcích. Tento přístup často znamená, že účastníci sporu usilují o vlastní prospěch více než o efektivní řešení problému. Metoda vyhnutí se - pozice želvy. Tento přístup si neklade za cíl vyřešit vzniklý spor, ale naopak zbavit se ho. Postupují tak lidé, kteří si příliš nevěří nebo neumějí jednat a bojí se konfrontace. Někdy mohou jen být lhostejní anebo arogantní vůči druhé straně. Metoda spolupráce - pozice sovy. Optimální cestou jak vyřešit konflikt je přístup spolupráce, který předpokládá zájem obou stran na urovnání sporu. K tomu je zapotřebí překonat vlastní hrdost, sestoupit z výšin osobní neomylnosti a otevřeně diskutovat s „protivníkem" o podstatě konfliktu, o stanoviscích všech zúčastněných a o formách nápravy. Tento přístup zabere mnohem více času než jiné, ale námaha je vyvážená tím, že obě strany aktivně přispěly k vyřešení a jsou s dosaženým závěrem spokojeny. VYBRANÉ NÁSTROJE PRO ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ - KOMUNIKACE Vyjednávání. Postup založený na diskutování o konfliktu s cílem smírně vyřešit celý problém. Vyjednávání má bohatý rejstřík nejrůznějších metod a forem, k nejznámějším patří kompetitivní (soupeřivé) a kooperativní vyjednávání. Mediace. Tento způsob řešení konfliktu znamená, že při jednání je přítomna další osoba, která zprostředkovává a koordinuje komunikaci mezi oběma konfliktními stranami. Osoba se nazývá mediátor - prostředník, a k jejím prvořadým vlastnostem náleží nestrannost, spravedlivost, čest a odpovědnost. Je výhodou, má-li prostředník psychologické zázemí. Facilitace je jednání člověka, který svým vstupem do procesu řešení konfliktu všemi způsoby usnadňuje konfliktním stranám jejich vzájemné sblížení a pochopení podstaty konfliktu. Facilitátor pomáhá s návrhem pravidel diskutování, s formulací cíle a dílčích shrnutí, reaguje na odklony od tematiky, vede k usmíření a k hledání optimální cesty z kon­ fliktu. Asertivita. Asertivním chováním rozumíme nejčastěji prosazování sebe sama, svých práv a nároků. Asertivita však především znamená otevřenost, jak k ostatním lidem, tak k sobě, kritické myšlení, odpovědnost a posilování sebedůvěry. SHRNUTÍ KAPITOLY Manažerské dovednosti se úzce prolínají nejen podnikatelskou činností, ale i prací v týmu. Na začátku je třeba zjistit, jaký má každý z Vás potenciál a jak ho lze rozvíjet. Každý z nás má soubor dovedností a vlastností, které má vrozené a správnou volbou rozvojových technik je lze jen podpořit nebo naopak jsou dovednosti získané, které člověku až tak přirozené nejsou a je schopen seje naučit. K rozvoji manažerských dovedností můžeme využít koučingu či mentoringu a v případě mezigeneračních týmů i mezigenerační 46 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu mentoring. Při slaďování rolí v týmu mohou vzniknout konflikty, které jsou způsobeny právě odlišnostmi v dovednostech jednotlivých členů týmu. Opět lze využít vhodných technik, které pomohou konflikt překonat. 47 Zhodnocení myšlenky pro projekt 3 ZHODNOCENÍ MYŠLENKY PRO PROJEKT RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY Myšlenky pro projekt či nápad pro podnikání mohou být na první pohled skvělé a jedinečné. Ale jak si vybrat tu správnou cestu, kterou pak budeme rozpracovávat v již sestaveném týmu? Možnou variantou je využít postupu hodnocení vzniklých myšlenek a následně je utřídit do myšlenkové mapy. Na základě těchto předpokladů si vyzkoušíte, jak pracovat s jednostránkovým nástrojem Lean Canvas pro zhodnocení myšlenky pro podnikání či dobrovolnickou akci, taktéž v modifikaci pro neziskovou sféru. Zamyslíte se nad tím, jaký společenský dopad bude mít Váš projekt. CÍLE KAPITOLY • Student pochopí proces generování myšlenek. • Student se naučí pracovat s myšlenkovou mapou. • Student pochopí základy modelu Lean Canvas a jeho modifikaci pro neziskovou sféru. • Student bude schopen zhodnotit svou vlastní myšlenku pro projekt pomocí Lean Canvas či dalších technik. ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU K prostudování této části budete potřebovat asi 180 minut. KLICOVA SLOVA KAPITOLY Myšlenka, myšlenková mapa, hodnocení myšlenek, obchodní model, Lean Canvas, Canvas, společenská odpovědnost projektu Na začátku všech projektů a plánuje dobrý nápad. Nápady ovšem nepřijdou samy od sebe. Je třeba mít tvořivého ducha, představivost a schopnost potom nápad i „zhmotnit". 48 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Tento proces může být různě dlouhý a jinak náročný, podle schopností a dovedností nositele nápadu. Rada nápadů ovšem zůstane nepovšimnuta anebo neuskutečněná. Čím to asi bude? Kde hledat nápad, inspiraci pro svou činnost či činnost týmu? Jak přijít na dobrou myšlenku, která by se dala uskutečnit? Každý tento proces má svůj řád, který by se měl dodržet, aby Vaše myšlenka došla k naplnění. Bragg a Bragg (2005) tento proces popsali ve čtyřech krocích: • Hledání a tvorba příležitosti. • Vytváření nových nápadů. • Hodnocení a volba nápadů. • Plánování, j ak nápad uskutečnit. Tvorba příHledání a tvorba příležitosti. Představuje první krokem ve vytváření podnikatelského ležitostí nápadu. Ve své podstatě se jedná o hledání a formování příležitosti pro tento nápad. Častým jevem může být jednoduchost řešení v reakci na jasnou příležitost. Může to být způsobeno tím, že náš nápad představuje pouze jedno z množiny řešení určitého problému či vzniklé sociální situace. V tomto kroku nám jde zejména o to, abychom poznali, která „cesta" je ta pravá. K tomu nám mohou pomoci analýzy či týmová intuice. Dobrou volbou je také pozorování či testování návrhu řešení konečným uživatelem. Výsledkem tohoto kroku by měl být fakt, že plně pochopíme podstatu svého nápadu i možnosti, jak jej rozvíjet ve svém okolí (trhu). Jsme schopni definovat potenciálního uživatel a jeho potřeby. ÚKOL K ZAMYŠLENÍ 1 Zhodnoťte tuto podnikatelskou myšlenku. Jaký řeší problém? Zaměstnankyně průmyslové zóny dostala nápad zřídit svačinový bufet. V průmyslové zóně se pouze dovážely do jídelny obědy, ale jinak byly všude instalovány automaty na kávu a nápoje. Pracovníci v době přestávky neměli možnost zakoupení svačiny a nápojů. Jedinou překážkou byl nedostatek prostředků pro start podnikání. Vytváření nových nápadů. Díky zpětné vazbě z předchozího kroku, můžeme vytvářet celou řadu řešení, která pak seskupujeme dle různých priorit, různých podobností. Pokud tým bude procházet další nápady, může zjistit, že tento nápad je třeba nepoužitelný a bude se muset vrátit ke kroku prvnímu. 49 Zhodnocení myšlenky pro projekt ÚKOL K ZAMYŠLENÍ 2 Pokračujete z úkolu 1. Měli byste jiné řešení problému? Jaké by byly varianty řešení problému neexistence bufetu v průmyslové zóně? Hodnocení a volba nápadů. Během předchozího kroku vznikly různé nápady, které vytvářejí možnosti a nyní je musíte Vy nebo Váš tým zhodnotit a následně vybrat možnost, která se bude realizovat. Krok zahrnuje třídění jednotlivých variant např. pomocí různých kritérií, diagramů. Výsledkem je identifikace hlavního nápadu, který se bude dále rozpracovávat podle rad, které budou součástí kapitol 4 až 6. Dávejte pozor, i tato fáze Vás může vrátit ke kroku jedna, pokud žádné řešení nebude absolutním vítězem. ÚKOL K ZAMYŠLENÍ 3 Pokračování úkolu 2. Nyní své možnosti vyhodnoťte. Jaká budou Vaše kritéria? Co bude vítězným nápadem? Pro názornost přidáváme pomocnou tabulku. Pro závažnost kritérií doporučujeme škálu 1 až 5 Varianta - popis řešení Kritérium např. náročnost schopnosti... (Škála 1-5) Suma bodů Pořadí Úkoly můžeme prodiskutovat v rámci tutoriálů. Plánování, jak nápad uskutečnit. Poslední krok, jak zjistit, zda vybraný nápad má svůj potenciál. Je třeba zjistit, jaké potenciální problémy lze očekávat, pokud budeme chtít nápad realizovat. V rámci týmové práce doporučujeme využít brainstormingu a zvážit své možnosti, nejen finanční, ale i lidské. V neposlední řadě zapojte svou schopnost časového odhadu náročnosti řešení. V závěru tohoto kroku budete připraveni utřídit všechny části nápadu do formálního plánu. NÁMĚT NA TUTORIÁL Na základě sestaveného týmu se snažte vyhodnotit myšlenku pro svůj společný projekt či dobrovolnickou akci. Smyslem cvičení je zhodnocení příležitosti a vyčlenit nevhodné 50 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu příležitosti. Podívejte se na svou činnost či projekt a definujte klíčová fakta. Poté se na ně zkuste podívat i naruby. • Dává vám to nový pohled na nové možnosti? • Bude můj náš projekt založen na koníčcích zájmech, hobby, rodině? • Čeho budete chtít dosáhnout? • Čas: 15-20 minut, poté cca 2-3 min. prezentace výsledku Příklad generace myšlenky: Fakt: Knihovna půjčuje pouze tištěné knihy. Pohled naruby: Knihovna nepůjčuje pouze tištěné knihy. Myšlenka: Knihovna začne půjčovat nejen tištěné knihy např. elektronické včetně čtečky. Jak si poZásadním omylem je říkat si, že pokud náš nápad není unikátní nebo nepřináší novou raditsprotechnologii, nedá se podnikat. Není to tak. Podnikání, stejně tak i projekt je Vaší osobní iektem vizitkou a má svůj příběh. Má svůj úhel pohledu, který Vás odlišuje od ostatních. Je nutná všímavost a ta Vám může přinést neotřelý nápad, jak pomoci ostatním nejen v neziskové sféře. Stačí jen zpozorovat nedostatky, které mohou odstartovat lavinu nápadů a potom i samotný projekt pro podnikání. Nezapomínejte na diskuse se svými blízkými - ti mohou být zdrojem nekonečné smršti nápadů ať díky nespokojenosti s nějakým produktem či službou nebo že služba je špatně dostupná. Pokud tyto „stížnosti" aktivně posloucháte, pak můžete najít skvělý nápad pro Váš projekt. PRŮVODCE TEXTEM Když nevíte jak dál s nápadem či projektem, zvažte jednu z následujících možností: • něco nahradit, • něco sloučit s něčím jiným, • něco přizpůsobit okolnostem, • něco zvětšit, • něco použít jinak, • něco vyřadit, • podívat se na něco naruby, • něco přeskládat či seřadit jinak. 51 Zhodnocení myšlenky pro projekt 3.1.1 MYŠLENKOVÉ MAPY Myšlen- pfj utváření podnikatelských idejí je dobrou pomůckou vytváření myšlenkové mapy, která rozvíjí jak základní myšlenku, tak další logické kroky v jednoduchém sledu. Myšlenkové mapy byly metodicky rozpracovány Buzanem (2007). Myšlenková mapa je hlavním nástrojem, jak zapojit obě mozkové hemisféry a napomáhá si získané informace nejen získat, ale také dobře zapamatovat, což je velkou výhodou pro práci v mezigeneračním týmu. Myšlenkové mapy můžeme všeobecně využít pro dělání poznámek, mapování nápadů, plánování, získání většího a hlubšího náhledu na řešenou problematiku. Základní postup je naznačen v obrázku 4. Je v podstatě jedno, jakou grafickou podobu mapa bude mít, avšak měla by se zachovat „centrální myšlenka", barevnost, stručná hesla. Obrázek 4 Proces myšlenkové mapy Protopil přehlednost p ř e k | e s | e , e Seskupte nebo spojte p príbuzné myýlonky / - V Barvy Á % Symboly 3:Obrázky T u č n á písmena prázdný papir N a ^ * k u Na sirku Používejte I Vytvoření myšlenkové mapy pro učeni Nakreslete uprostřed i Začněte obrAzok |uprostřed A Nebo napište ^^^^^^^^^1 uprostřed \ tučné nadpis Podtémata Hlavní téma I J ' Klíčová slova Zdroj: http://www.e-profess.cz/data/MM%20jak%20na%20to.jpg TIPY K VYTVOŘENÍ MYŠLENKOVÉ MAPY Tip 1. Použijte vždy čistý papír. Mapu vždy začněte tvořit uprostřed na šířku/výšku čistého papíru. Vaše myšlenka je středobodem mapy, proto ji neutlačujte v rohu. Tip 2. Hlavní myšlenku vyjádřete obrázkem. Pokud jste schopni k hlavní myšlence přidružit obrázek, aktivujete Vaši představivost. Nezapomeňte na barevnost, Váš mozek se tímto aktivuje. Tip 3. Využívejte klíčových slov a hlavních témat tím, že připojujete větve k hlavní myšlence, které dále členíte. Využívejte nerovné čáry, měňte i sklon písma, otáčejte papírem, dopisujte slova. Tím stimulujete svůj mozek i nápady. Tip 4. Užívejte obrázky a symboly v celé mapě, protože obrázky často vyjádří víc než slova. 52 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu NÁMĚT NA TUTORIÁL Vyzkoušíme nyní Vaši souhru v týmu. Mějte před sebou čistý papír, nejlépe A4, pastelky, fixy a dobrou náladu. Zadejme si téma „šálek kávy" jako hlavní myšlenku mapy. • Vaším úkolem je vepsat či nakreslit informace okolo hlavní myšlenky tak abyste směřovali od středu papíru k jeho okrajům. • Pište a kreslete, co vás k tématu napadne. • Postupujte dále až do doby, kdy vás nebudou napadat žádné další nápady ani k pojmu „šálek kávy", ani k dalším pojmům v mapě. Byla to zábava? Pokud ano, můžeme se v dalších částech věnovat Vašemu nápadu na společnou akci! MENTÁLNÍ MAPY A JEJICH TVORBA V MEZIGENERAČNÍCH TÝMECH Jednoznačná odpověď na to, zda zvolit elektronickou variantu myšlenkové mapy či ji kreslit, neexistuje. Každý prostředek má svá omezení i výhody. Pro starší generaci bude jednodušší využít techniku tužka a papír, kdežto mladší členové, aktivní uživatelé různých aplikací, budou chtít využít různých softwarových novinek. Používání myšlenkových map je jednou z dalších manažerských dovedností, která může obohatit práci v týmu. K ZAPAMATOVÁNÍ Pokud chcete využívat myšlenkových map pravidelně ve svém týmu, zvažte zakoupení jednoduchých pomůcek, jak doporučuje Matýskova (2009), kde uvádí: • kroužkový blok A4, nejlépe s možností jednoduchého odtrhávaní listů, malé lepicí lístečky a sadu tenkých barevných fixů pro ilustrace • v případě tvorby mapy na velký formát či tabuli je určitě lepší si koupit větší lepicí lístky, které můžete přemisťovat po vytvořené mapě. Současně lze využít osvědčené softwarové podpory, kterou v týmu využije mladší generace a třeba osloví i generaci starší. • FreeMind - volně dostupný nástroj pro tvorbu mentálních map, který si pro své potřeby vedení projektů vytvořili programátoři. Je vhodný pro začátečníky. • Freeplane - jedná se o sesterský produkt FreeMind, liší se jen v malých detai­ lech. 53 Zhodnocení myšlenky pro projekt Aplikace i ]y[m ( i42 _ neboli myšlenkové mapy „pro dva" (ve skutečnosti více než dva užipromys- J r j r v lenkové vatele). Jedná se o webovou aplikaci pro tvorbu mentálních map určenou pro m a p y sdílení a spolupráci. Aplikace pro mobilní telefony - existuje spousta aplikací, nicméně nejsou vždy zdarma a fungují na bázi předplatného. Jednoduchá aplikace s intuitivním ovládáním hodící se hlavně pro mapy menšího rozsahu může být pro Vás Mind Map Memo (https://market.android.com/details?id=com.takahicorp. MindMap). LSIRO ZÁJEMCE Hotovou myšlenkovou mapu představujeme na níže uvedeném obrázku Kateřiny Langhammerové (https://www.rekvalifikacepraha.cz/l-obrazek-vyda-za-1000-slov/) 3.2 Využití obchodních modelů Termín obchodní model, který byl přeložen z anglického slova „business model", se dá volně definovat jako zjednodušený popis postupu nebo přístupu vytváření podnikové hodnoty, díky produkci zboží, či služeb. 54 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Hlavní účel těchto modeluje v analýze toho, jak vytvářet a udržet podnikovou hodnotu nebo způsob, jak znázornit vztah mezi nápadem, nebo novou technologií, a potenciálním zákazníkem. Na níže uvedeném obrázku je znázorněn vliv obchodního modelu ve vztahu k technologiím, organizaci a plněním strategického cíle. Tyto tři dimenze by měly být modelem vyrovnány. Obrázek 5 Dimenze modelu Zdroj: vlastní zpracování dle Van Oosterhout (2008). Obchodní modely Pokud chce podnik realizovat vytvořený plán, musí být připraven na to nést následky za svá rozhodnutí. Podnik má tento plán implementovat do chodu společnosti, aby byl schopný nést následky. Je závislý na současných podmínkách, ve kterých se organizace nachází, stejně tak, jaké složení týmu má k dispozici. Je třeba se ujistit, že máme splněny všechny předpoklady pro to, abychom mohli vytvářet nová řešení pro problém, který chceme řešit. K tomuto účelu slouží tvorba obchodních modelů, jež pomáhá uj asnit si svou současnou situaci, své zdroje, představit si svého klíčového zákazníka či popsat situace a rizika, která mohou týmový projekt naprosto zlikvidovat (podrobněji též kapitoly 4 až 5). Obchodní (business model) se rozvíjí právě v souladu s interními a externími faktory. Externí faktory v sobě zahrnují předvídání změn v okolí, změna chování vytipovaného uživatele produktu či služby či změna chování jiných subjektů na trhu. Dalším vlivemje zvyšování cen vstupních zdrojů např. energií, nájmu prostor, které chceme využívat pro své aktivity. Na druhé straně interní faktory mohou rozložitjak složení týmu, takjeho proces práce. Jsou závislé na správném manažerském rozhodování a schopnosti provázat si získané informace s dalšími očekáváními. Důležitost tvorby modelu je možno vidět také v podpoře manažerské odpovědností za důležité a závažné informace, které jsou posouzeny. Margretta (2002) přirovnává business model k psaní příběhu o Vašem projektu. Proto si P o c t e f a f a o o modelu můžeme problematiku zjednodušit tak, že obchodní (business) modely můžeme charakterizovat jako řetězec vztahů od myšlenky něco vytvořit až po to, jak ji prodat. Zkoumání a tvorba obchodních modelů začínají především řešením základních otázek typu: Kdo, Co a Jak. 55 Zhodnocení myšlenky pro projekt Pokud známe tyto základní typy otázek, pak na ně tým musí najít i přesnou odpověď- tj. kdo bude projekt dělat a jak? Kdo bude klíčovým zákazníkem? Co bude hlavní myšlenkou, kterou budeme nabízet v podobě produktu či služby? Jak to budeme dělat a v neziskové sféře se ještě ptáme - jaký to bude mít společenský dopad? V takovém případě je nutné projít všemi částmi modelu a věci a vztahy si řádně ujasnit. (Scott-Kemmis, 2012). KDO BUDE ZÁKAZNÍK ČI UŽIVATEL Většinou jste si všimli, že s určitým výrobkem či značkou je spojena skupina zákazníků, která tímto snažením není vůbec zaujata, produkt ji vůbec nezajímá a ignoruje ho. Zamyslete se nad tím, čím to asi je. Je to tím, že je produkt složitý? Je drahý? Nebo vyšel z módy? I to může být jádro diskuse mezigeneračního týmu při volbě koncového uživatele Vašeho nápadu. Zkuste se zaměřit na to, jak vyhovět i zdánlivě nespokojeným zákazníkům díky Vašemu netradičnímu řešení či nápadu. SAMOSTATNÝ ÚKOL Při segmentaci trhu, tedy jeho rozdělení a výběru nejvhodnějšího segmentu (zákazníků, uživatelů) pro projekt je důležité odpovědět si na následující otázky: • Co akce pro neziskovku/pro okolí přinese? • Pro koho se bude akce konat? • Jak bude akce probíhat? Podrobnější vysvětlení segmentace si blíže prostudujte buď v níže nabízených odkazech, nebo z vlastních zdrojů: • http://www.vladimirmatula.zjihlavy.cz/segmentace-trhu/ • https://is.mendelu.cz/eknihovna/opory/zobraz_cast.pl?cast=3878 Příklad tvorby segmentace v České spořitelně: https://www.sas.com/cs_cz/customers/local/ceska-spori telna-segmentation.html Vaše poznatky diskutujte na tutoriále. C O BUDE HLAVNÍ MYŠLENKOU? Zkoumání otázky „co" zahrnuje popis nabídky, přístupových kanálů a zkušeností zákazníků pokrývající vše od představení po učinění nákupu či účast zákazníka na akci. Měli byste si nechat záležet na tom, aby Vaše myšlenka byla jasně formulovaná a dobře pochopitelná tím, pro koho byla určena. Zachovejte si svou odlišnost od těch, kteří dělají podobné věci. Nekopírujte ostatní, buďte sami sebou. 56 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu NÁMĚT NA TUTORIÁL Pro tvorbu Vašeho projektu je třeba zhodnotit také vliv prostředí. Jedná se hodnocení prostředí vnějšího a prostředí vnitřního. Analýza vnějšího prostředí: Na začátku analýzy je vhodné si odpovědět na tyto otázky • Které faktory prostředí ovlivňují neziskovku a Váš projekt? • Které z těchto faktorů j sou v současnosti nej důležitěj ší? • Které faktory budou nej důležitěj ší v následuj ících letech, pokud budete chtít proj ekt opakovat? Mezi nejčastěji využívané metody pro analýzu vnějšího prostředí patří PEST nebo PESTLE analýza. Název PEST analýza je složeninou počátečních písmen anglických slov, která udávají oblasti, které analýza zkoumá. Patří k nim: • Politicko-právní faktory (Political) • Ekonomické faktory (Economic) • Sociálně-kulturní faktory (Sociál) • Technologické faktory (Technological) Podrobný popis si blíže prostudujte buď v níže nabízených odkazech, nebo z vlastních zdrojů: • http://www.edolo.cz/pes t-analyza/t2569 • http://www.vseomarketingu.estranky.cz/clanky/marketing/pest-analyza.html • https ://zsf .cz/show/pest-analyza-pri-ktere-neusnes Analýza vnitřního prostředí a blízkého vnějšího prostředí: • určení silných a slabých stránek znamená odpovědět na otázku • "Z čeho se skládá moje nabídka?" • rozeznání příležitosti a ohrožení nabídky na trhu znamená odpovědět na otázku "Co ovlivňuje úspěšnost nabídky na trhu a v jakém směru?" • výsledkem analýzy silných a slabých stránek a jejich porovnání s konkurencí je odhalení specifické přednosti, kterou se výrazně lišíme. • jde obvykle o faktory označené stupněm důležitosti 1, a to především v případě, kdy se při analýze konkurenční nabídky stejnému faktoru přiřadí nižší stupeň důležitosti Podrobný popis si blíže prostudujte buď v níže nabízených odkazech, nebo z vlastních zdrojů: 57 Zhodnocení myšlenky pro projekt • https://www.cevelova.cz/proc-swot-analyza/ • https://www.marketingmind.cz/swot-analyza/ • http://excel-navod.fotopulos.net/swot-analyza.html JAK TO BUDEME DĚLAT Řešením otázky „jak" pomáhá určit, jak je produkt či služba vytvářen a jak se dostává ke koncovému uživateli. Je potřeba zajistit efektivní a účelný způsob komunikace, včetně umění prezentovat své výsledky (blíže v kapitole 6). způsob Úspěch našeho úsilí závisí na tom, jestli bylo dosaženo logického propojení všech tří práce oblastí a zdaj sme byli přesvědčiví. Musíme si uvědomit, že stále více lidí využívá internetu, sociálních sítí a spoléhají na reference ostatních. I to může být důležité pro podporu Vašeho nápadu a zároveň zde pocítíte podporu mladších členů týmu, kteří s těmito technologiemi umí dobře pracovat a umí využívat jejich potenciálu. Nicméně modernizace obchodních modelů spočívá v myšlení manažerů a tím můžete narazit na první bariéry v personální oblasti Vašeho týmu - schopnost přijímat nové věci a nové přístupy a přijmout riziko, které se Váže s novým projektem a novými plány. Je jasné, že každý přístup by měl být otestován, například tvorbou myšlenkové mapy či experimentu, ovšem v současné době se využívá grafické mapy, kterou vytvořil Osterwalder a Pigneur (2010) nazvaná jako Canvas, která pomáhá utřídit si myšlenky a zhodnotit alternativy. V současné době existují i modifikace, se kterými se rovněž seznámíme. 58 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu SAMOSTATNÝ ÚKOL Nyní Váš tým by měl být schopen vyhodnotit současnou situaci a tím i proveditelnost své myšlenky. • Přemýšlejte nad vlivy vnějšího okolí. Do každé kolonky dejte dva příklady těch, které budou mít vliv na Váš projekt. Oznámkujte je 5- hodně důležitý, 1- netýká se mě. Využijeme PEST analýzu. Politické faktory Ekonomické faktory Faktor body Faktor body součet součet Sociální faktory Technologické Faktor body Faktor body součet součet • Nyní se podíváme na konkurenci - máte blízkou konkurenci anebo na mezinárodním/přehraničním trhu? (berme v úvahu sídlo neziskové organizace či podniku) https://samizdat.cz/data/podnikani-mapa/ Analýza konkurence (kdo je lepší?) Faktor (příklady) Já Konkurent.... Konkurent.... Produkt Cena Kvalita Pověst na trhu, image Nyní zanalyzujeme současnou pozici, scelíme Vaše informace do analýzy SWOT (silné a slabé- z podniku/týmu , příležitosti a hrozby z PEST a analýzy konkurence Silné stránky Slabé stránky Faktor body Faktor body součet součet Příležitosti ohrožení Faktor body Faktor body součet součet Zákazník (uživatel) pro váš obchodní model: • Popište svého ideálního zákazníka.... • Bude to 59 Zhodnocení myšlenky pro projekt • Bude se chovat jako • Jaké bude mít zájmy? Výsledek zakomponujte do Vaší semestrální práce. 3.3 Využití modelu CANVAS Anglické slovo Canvas dá přeložit doslovajako Plátno, ale v tomto studijním textu bude používán anglický originál slova. Autory této grafické mapy jsou Osterwalder a Pigneur (2012), kteří využili jednoduchého znázornění vztahů pomocí tabulky a devíti prvků. Hlavním přínosem této koncepce je jednoduché mapování a možnost diskuse, což shledáváme přínosné při práci v mezigeneračním týmu. Model i koncepce podporuje aktivní komunikaci a tím, že využívá ikon a grafických prvků, vychází již z Vámi zvládnuté myšlenkové mapy. Ovšem jako každý model má svá úskalí v podobě méně jasného cíle či způsobu měření výsledku (Maurya, 2010). Grafické schéma Canvas se dá rozdělit na dvě strany, stejně tak, jak jsou zapojeny obě mozkové hemisféry. Levou strana Canvas která zobrazuje produkt a pravá strana se zabývá trhem a vztahy mezi jednotlivými prvky. Osterwalder a Pigneur (2012) popisuje devět bloků jako pilíře podnikání či projektu: • hodnotovou nabídku, • zákaznický segment, • distribuční kanály, • vztah se zákazníky, • klíčové zdroje, • popis klíčových obchodních činností, • finanční stránka plánu v podobě nákladů a výnosů. Canvas je doporučen sestavit na velký papír nebo plátno (odtud plyne název) a umístit ho na vhodné místo tak, aby členové týmu mohli přemýšlet, diskutovat a jasně si představovat, jak dojít k vytvoření správného obchodního modelu. 60 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Obrázek 6: Devět bloků obchodního modelu Canvas Zdroj: Osterwalder a Pigneur, 2012 L II •2 1Hlavni obchodní partneři Hlavni aktivity Hodnotová nabídka Vztah k zákazníkům i • Zákaznický segment Klíčové zdroj* Distribuční kanály Struktura nákladů J~^~\ 4r Zdroje příjmů PRAVÁ STRANA MODELU CANVAS Zákaznický segment. Zákazníci jsou nej důležitější prvky každého projektu či akce, našim úkolem je jim porozumět. Z tohoto důvodu bychom měli být schopni jim nabídnout produkt ušitý na míru, v souladu s jejich potřebami. Měli byste být schopni si zákazníka představit, charakterizovat ho. Hodnotová nabídka. Blok přestavuje naši nabídku pro zvolený segment zákazníků. P r a v a o o strdnd Tato nabídka muže být vyjádřena kvalitativně (např.: zkušenosti zákazníku, inovativnost, CANVAS design výsledného produktu), tak kvantitativně (např.: cena, čas obsluhy, objem produkce). Distribuční kanály. Tato část odpovídá na otázku, jak se naše řešení dostane k zákazníkovi. Jaký typ komunikace využijeme, jaké distribuční kanály budou osloveny, zda využijeme nových technologií či netradičních způsobů distribuce. Rovněž řeší, zda zůstaneme, při již zavedených procedurách či vymyslíme nové. Vztah k zákazníkům. Zde popisujeme různé modely vztahů se zákazníkem s cílem získat nové. Rovněž dbá na to, jak si zákazníky udržet. Zdroje příjmů. Tato část popisuje základní způsob, jak bude projekt podporován - za jakou cenu bude řešení prodáváno. Je možno využít odlišných cenových modelů, jako, smlouvání, aukce, nabídky množstevních slev. 61 Zhodnocení myšlenky pro projekt LEVÁ STRANA MODELU CANVAS Klíčové zdroje. Zde jsou popsány všechny „ingredience", které potřebujeme k tomu, aby mohl být produkt či služba nabízena zákazníkovi - např. je ovlivněna Vašimi schopnostmi a dovednostmi, zdroji organizace apod. Tato část tvoří opak k hodnotové nabídce. Hlavní aktivity. Nejen zdroje jsou důležité. Zdroje musíme umět použít, aby nabídka mohla vzniknout. Musíme umět popsat, jaké aktivity budeme k tomu potřebovat. Znalosti aktivit vycházejí z toho, že víme, že každá činnost generuje náklady a naším úkolem je vynakládat náklady efektivně. Leva Hlavní obchodní partneři. V této části popisujeme, kdo nám pomáhá s hlavními činstrsn3 o CANVAS nostmi. Kdo je naším obchodním partnerem a jaké má vztahy vůči nám, tj. jaký vliv bude mít i na naše rozhodování při změnách (konkurent, strategický partner či konkurent). Struktura nákladů. Nákladová struktura ovlivňuje v konečném důsledku úspěšnost projektu. V modelech můžeme rozlišit dva základní směry, a to hodnotově řízený přístup, kdy model je zaměřen na necenovou výhodu na trhu a v opačném případě se snažíme snižovat náklady a tím si budovat svou tržní pozici. Změna jednoho bloku modelu Canvas nebo části bloku vede k potřebě změnit i ostatní komponenty, což je způsobeno těsnou propojeností a návazností jednotlivých složek v projektu. Jedná se tedy o dynamický a živý model, se kterým můžete pracovat neustále. V každém případě je důležité modelu porozumět. Ty Vám umožní identifikovat Vaše silné a slabé stránky, pomohou najít tu správnou nabídku pro správného zákazníka. NÁMĚT NA TUTORIÁL Zkuste sestavit se svým týmem návrh Vašeho projektu v podobě Canvas. 3.3.1 LEAN CANVAS Jako každý základní model i model Canvas se dočkal své modifikace. Modifikaci dle Maurya (2010) je nazván jako Lean Canvas. Je tvořen stejným počtem stavebních bloků, které ovšem více vyjadřují situaci, kterou tvůrci modelů procházejí, a zdá se být poněkud jednodušší. Lean Canvas představuje podklad pro týmový brainstorming možných 62 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu obchodních modelu, stanovení priorít. Je také vhodný pro ty, kteří mají více variant a potřebují je mezi sebou porovnat. Není nic jednoduššího než si nakreslit více variant v podobě pláten Lean Canvas. Obrázek 7 Lean Canvas Zdroj: Maurya (2010)4 Frofcltm Ŕ í i í n i Unikátni nab id h-í NeTé-rovi výhodo ZJKjznici núanc-Ty 71 "3 « | t p H H t H i p i l M t f 2 7 1 C« sty K zJKMniíúm EiiLlujici jHernjtivy Srozumitelný opis První y Hit ovity 6 4 Stniklurj njftladj r Ctnovy model > 5 Pravděpodobně už máte v hlavě problém řešení a potenciálního zákazníka. Začněte brainstormingem seznamu možných zákazníků, jak vy jste v pozici, jak mu představujete svůj produkt. Pamatujte si: • Rozlišujte mezi zákazníky a uživateli. Pokud máte ve svém produktu více uživatel- Rozdl 'y J J r modelu ských rolí, identifikujte zákazníky. Zákazník je někdo, kdo zaplatí za váš produkt. • Rozdělte široké zákaznické segmenty na menší. Nemůžete efektivně vytvářet, navrhnout a umístit produkt pro všechny. Zatímco byste se mohli zaměřit na budování hlavního proudu, začněte s konkrétním zákazníkem. • Nakreslete Lean Canvas pro každý zákaznický segment. Jak zjistíte brzy, prvky vašeho obchodního modelu se mohou lišit výrazně podle segmentu zákazníků. Doporučujeme začít se 2-3 segmenty zákazníků, které považujete za nej lepší a nejvíce slibné. 4 Lean Canvas vytvořil Ash Maurya na základě Business Model Canvasu, je distribuován pod licencí CC BY-SA 3.0. Přeložili Jan Veselý a Petra Hájková 63 Zhodnocení myšlenky pro projekt ČÁSTI M O D E L U Segment a Problém a segmenty zákazníků (1). Dvojice "Problém-zákazník" obvykle řídí zbytek hodnota 0 plátna, a proto je vhodné řešit je společně, a to tím, že si uděláte seznam tří problému pro zákaznický segment, se kterým pracujete, které potřebují Vaším řešením vyřešit. Je vhodné udělat Seznam existujících alternativ, abyste zjistili, zda se vaši předchůdci zabývají těmito problémy. Pokud řešíte zcela nový problém (což je často nepravděpodobné), nejvíce problémů přináší stávající řešení. V této kolonce tedy definujete určitou díru na trhu, kterou se váš business snaží zaplnit. Podkapitolou je zde ještě otázka, jaké jsou existující alternativy (lb) - jakým způsobem lidé daný problém doposud řešili nebo řeší. Mnohokrát to nemusí být snadné. Nemůžete také dělat nic, pokud zákazník sám necítí, že toto řešení potřebuje. V této části byste si měli určit způsob práce se zákazníkem, tedy, jak s ním budete spolupracovat. „Úplně na začátek je třeba rozlišit rozdíl mezi zákazníky a uživateli - zákazník platí, uživatel používá". Měli byste si určit, kdo budou „první vlaštovky", který Váš nápad vyzkouší a na základě jejich referencí je k nim přidá skupina, o kterou máte zájem. Unikátní nabídka hodnoty (2). Nachází se v srdci modelu Lean Canvas. Jedná se o jednu z nej důležitějších částí na plátně a také nejtěžší, jak potom vyplnit vztahy na pravé straně piána. Unikátní hodnotu je těžké popsat, protože musíte znát podstatu svého produktu, který se bude hodit do úvodu Vaší prezentace či webu. Navíc vaše hodnota musí naprosto odlišná a na první pohled zjistitelná. Prvotní návštěvníci stráví na vstupní webové stránce v průměru 8 sekund. Pokud je informace zaujme, brouzdají po zbytku webu. V opačném případě odcházejí jinam. Vylepšování informací o hodnotě Vašeho řešení nevzejde z prvního nápadu, vše chce čas. Pomocí plátna pouze navrhnete hlavní myšlenku. Vyberte si pečlivě slova a vlastní slova jsou klíčová pro každou skvělou kampaň marketingu a brandingu. Dobrá koncepce hodnoty musí jasně odpovědět na otázky: Co je Váš produkt a pro jakého zákazníka. Inspirujte se u jiných produktů a tím získáte představu, jak hodnotu svého nápadu zviditelnit. NEZAPOMEŇTE NA ODPOČINEK „Jedinečný návrh hodnoty: Jedinečná j asná a přesvědčivá zpráva, která uvádí, proč jste odlišní a stojíte za nákup." Steve Blank Řešení (3). Po předchozích krocích jste připraveni připravit možnosti řešení. Jelikož vše, co máte, jsou jen nevyzkoušené hypotézy, nedoporučujeme, abyste do plátna dali přesný popis. Spíše navrhněte klíčové slovo a myšlenku dál rozvíjejte v rámci týmu. Pro definici jedinečné hodnoty napište si pětihvězdičkové hodnocení vašeho produktu tak, jak by ho napsal maximálně spokojený zákazník (3b). 64 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Cesty k zákazníkům (4). Je dobré, že tento model Vás nutí přemýšlet nad otázkou, jak se Váš produkt či služba k zákazníkovi dostane, poměrně brzy. Bohužel zatím nemáte hotový reálný produkt ani projekt, proto by řešení nemělo přesáhnout Vaše možnosti v rámci řešení problému (3). Kromě vymezení správného produktu, který chcete nabízet, je stejně důležité začít zjišťovat, budovat a testovat cesty k vašim zákazníkům. Vždy je k dispozici velké možností cest (kanálů), některé z nich mohou být zcela neuplatnitelné při spuštění akce, zatímco jiné mohou být použitelné až později. Obvykle hledejte následující vlastnosti: placená (paid) versus méně placená (freerer) cesta k zákazníkovi. Kanály, které jsou spojovány s tím, že jsou volné, jsou například sociální média a blogování, ovšem nezapomeňte, že nemají nulové náklady na lidský kapitál spojený s nimi. Obvykle uváděný placený kanál je marketingový vyhledávač např. pomocí služby Google Adwords. Příchozí versus odchozí kanály. Příchozí kanály využívají funkce "tahu", aby vás zákazníci mohli najít, zatímco odchozí kanály spoléhají na "tlak" aby se dostaly k zákazní­ kům. • Příklad příchozích kanálů: blogy, e-knihy, webové semináře. • Příklad odchozích kanálů: tiskové / televizní reklamy, obchodní výstavy, ukázky, volání. Přímé versus automatické kanály. Opět záleží na typu zákazníka i typu produktu. Za nejúčinnější se považuje komunikovat přímo s klientem. Totéž platí v případě přímých a nepřímých distribučních cest. Nejprve prodávejte sami sebe a pak nechte ostatní to udělat za Vás. Stejná zásada platí i pro najímání externích prodejců. Cenový model a struktura nákladů (5). Mnoho začínajících podnikatelů se rozhodne odložit "cenovou otázku", protože ne vždy je jejich produkt zcela připraven. Pokud jste byli schopni definovat unikání nabídku, pak je to hodnota, za kterou by měl být ochoten zákazník platit. To, co účtujete za váš produkt, je zároveň jedno z nejvíce komplikovaných a nej důležitějších věcí. Nejen, že cenový model udržuje podnikání, ale také signalizuje Vaši značku a určuje Vaše zákazníky. Vaše cena je součástí vašeho produktu. Ačkoli existuje mnoho vědy o cenách, cena je víc než věda. Pro začátek zkuste plán "Zkušební verze zdarma" Tento test Vám umožní zkusit experimenty s cenami, abyste se mohli nakonec rozhodnout, jak Vaše cenová politika bude vypadat. Často se stává, že pro novou myšlenku či řešení nemáte dostatek informací, jak cenu dobře nastavit a nemáte jasně dány referenční hodnoty na trhu. Na druhé straně musíte vzít v úvahu Vaše náklady. Konečným cílem Vaší práce na projektu je najít škálovatelný obchodní model, který by měl dodat řešení a zajistit, že je zajištěna marže. Také musíte být schopni spočítat svůj bod rovnováhy, kdy výnosy pokrývají náklady. 65 Zhodnocení myšlenky pro projekt \ ^ PRŮVODCE TEXTEM Ceník je o nastavení správného vnímání. - Neil Davidson Části Lean CANVAS Indikátory (6). Stačí definovat jednu nebo dvě klíčové aktivity, o kterých si myslíte, že budou řídit používání vašeho produktu. Může to být počet uživatelů, počet referencí apod. Neférová výhoda (7). Toto je většinou nejtěžší část, která se vyplňuje, proto se nechává naposled. Mělo by to být něco, co nelze snadno kopírovat nebo koupit. Pouze čas prozradí, zda se tato „výhoda" ukázala být tou pravou. Může to být třeba unikátní recept, který nikdo jiný nemá, nebo výhradní distribuce nějaké technologie či suroviny. Neférovou výhodou může být také fakt, že dodáváte do firmy, jejíž generální ředitel je váš bratranec. Měli byste však zároveň přemýšlet nad tím, jak si tuto výhodu udržet do budoucna. K ZAPAMATOVÁNÍ Jakmile budete mít Lean Canvas nakreslen pro každý zákaznický segment, položte si je vedle sebe a vyberte nejlepší obchodní model, se kterým byste mohli začít. Vaším cílem je najít dostatečně velký trh, na kterém můžete oslovit zákazníky, kteří potřebují Váš produkt a zaplatí cenu, kterou si určíte. Začněte asi takto: • Vyberte zákaznické segmenty, které nejvíce potřebují Váš produkt. Cílem je mít jeden nebo více řešení pro problémy, které jste našli. • Vytvořte jednoduché cesty k zákazníkům. Pokud máte snadnější cestu k jednomu segmentu zákazníků než ostatní, zvažte to jako nefér výhodu. Nezaručuje to, že se neobjeví problém, ale můžete rychleji ukázat své řešení. • Vyberte segment zákazníků, který Vám umožní maximalizovat cenu. Čím více si můžete účtovat, tím méně zákazníků potřebujete k dosažení bodu zvratu, kdy výnosy pokryjí veškeré náklady. • Vyberte si zákazníky, kteří představují dostatečně velký trh, aby byli pro Vás dostatečným odrazovým můstkem. 66 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Závěrem si můžeme obě koncepce srovnat v přehledné tabulce. Tabulka 3 Srovnání Canvas a Lean Canvas Prvky Business model Canvas Lean Model Canvas Cíl Nové a existující podnikání Převážně Start-up projekty Zaměření Zákazníci, Investoři, Podnikatelé Pouze podnikatelé Zákazníci Důraz na zákaznické segmenty, vztahy se zákazníky Vzhledem k zaměření na start-up projekty, nedává proto důraz na zá­ kazníka Přístup Určuje infrastrukturu zdroje financování a příjmů podnikám Začíná s problémem, navrhuje jeho řešení a s tím souvislé náklady a pří­ jmy Konkurence Zaměřuje se na hodnotovou propozici z hlediska kvality i kvantity Hodnotí, zda-li existují nefér výhody oproti zbytku ajakje zpeněžit Aplikace: Podporuje pochopení, kreativitu, diskuzi a konstruktivní analýzu Představuje jednoduché řešení krok pokroku Zdroj: http://canvanizer.com/how-to-use/business-model-canvas-vs-lean-canvas Celý Lean Canvas je jen předpokladem pro pokračování dalšího plánu. Grafické znázornění pomáhá spojit si myšlenky či vazby a vyhodnotit alternativy. Napomáhá také ke kreativnímu myšlení a stručnému vyjádření Vašich myšlenek. 3.3.2 LEAN CANVAS PRO NEZISKOVOU SFÉRU Lean Nonprofit Canvas byl vytvořen pro neziskové projekty za účelem podpory neziskových projektů. Jako základ je zde využit model Lean Canvas. V modelu je potom použito několik inovací, a to propojení s místní komunitou v rámci společenského dopadu, dále budování vztahů a projekt je budován společně s komunitou, které pomáhá řešit problém, který nastal. Model má dvě části, nejprve „klasickou" tabulkovou podobu plátna a druhou část, kde se zapisují jednotlivé aktivity a měří se jejich očekávaný dopad, čímž se model diametrálně liší od ostatních. Tabulka 4 Lean o o tace a fidovaných zdroju i nákladu. V této části dokumentu se časově rozloží každá projektová Cín- nancování nost a navážou se na ní potřebné zdroje a náklady. Investor v této části také rozhoduje, které 101 Zhodnocení proveditelnosti projektu činnosti bude zabezpečovat z vlastních zdrojů, a které musí být pokryty subdodavateli. Zde jsou posuzovány a rozloženy všechny varianty projektu a přijetím jedné z nich fakticky končí předinvestiční fáze projektu. Je třeba vzít na vědomí, že časové rozmezí mezi přijetím investičního rozhodnutí a realizací projektu může být dlouhé. V případě, že v tomto mezidobí dojde ke změnám cen stěžejních položek, je nutné studii proveditelnosti aktualizovat. Kontrola plánovaných nákladů se skutečnými je součástí tohoto období. V investiční fázi projektuje implementační plán vhodný ke kontrole plnění kroků v realizaci projektu. Může signalizovat případné zpoždění a stát se podkladem při výpočtu finančních důsledků. Jednoduše řečeno je implementační plán projektu takovou cestou k úspěšné realizaci projektu v investiční fázi a zároveň ukazuje, kdy bude potřeba využít požadované zdroje. Dle Dolanského a kol. (1996) musí implementační plán projektu obsahovat „přehled projektových činností, termíny zahájení a ukončení činností, přehled čerpání zdrojů (lidských, hmotných, finančních), rozpočet investičních a provozních nákladů a předpoklady, za kterých byl investiční plán sestaven ". FINANČNÍ A E K O N O M I C K Á A N A L Ý Z A Finanční a ekonomická analýza je součástí každého projektu. Nemůžeme šiji odmyslet ani od neziskových projektů, které stejně, jako každý ziskový projektu provází investiční náklady, které je třeba uhradit z plánovaných zdrojů. Ať už se jedná o dotace z Evropské unie, ze státního rozpočtu, z obce nebo o zdroje od soukromého investora, bude vyžadovaná finanční a ekonomická analýza projektu. Analýza investorovi poskytuje představu o velikosti provozních a investičních nákladů a o časovém rozložení v rámci projektu. Z tohoto dokumentu je také zřejmé zda investor bude schopný a ochotný pokrýt všechny požadované náklady a zda je projekt životaschopný. Investiční náklady jsou většinou rozděleny na stálá aktiva a provozní kapitál. Pod stálá aktiva spadá investice do hmotného a nehmotného majetku. Tyto náklady vznikají již při přípravách na projektu a realizaci projektu. Pod provozní kapitál spadá investice potřebná k provozování projektu. S tím související finanční prostředky jsou vázány hlavně ve finančním majetku v pohledávkách či zásobách. Financování projektu je zpravidla tvořeno interními a externími zdroji. Mezi interní zdroje patří financování z vlastních zdrojů organizace (ze zisku, finančních rezerv, odpisů, aj.). Mezi externí zdroje patří u neziskových projektů hlavně dotace, dary nebo úvěrové financování. Pro investora je stěžejní ekonomické hodnocení, na jehož základě se rozhoduje o investici do projektu. Nejvyužívanej šími ukazateli bývají rentabilita vloženého kapitálu, vnitřní výnosové procento, bod zvratu nebo čistá současná hodnota. Ukazatele by měly být počítány pro každou navrhovanou variantu proj ektu a spolu s nimi musí být pro každou variantu zpracovány také základní finanční dokumenty (výkaz zisků a ztráty, rozvaha, cash flow). 102 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Struktura ekonomického modelu může být rozdělena například do tří částí. První část zahrnuje vstupní ekonomické informace (celkové informace o projektu, počáteční rozvaha, rozpis investičních nákladů, administrativní režie, inflační vlivy, zdroje financování, pracovní kapitál, přehled splátek a úroků). Druhá část zahrnuje vztahy pro výpočet ekonomických ukazatelů. Třetí a poslední část zahrnuje vstupní informace (přehled investičních nákladů, přehled zdrojů financování, výpočet pracovního kapitálu, výkaz zisků a ztrát, cash flow, rozvaha, ukazatele finanční analýzy - například rentability a grafy nákladů, výnosů, bodu zvratu a cash flow). Struktura ekonomického modelu se může opět lišit v závislosti na charakteru projektu a jeho potřeb. Finanční a ekonomická analýza je zpravidla posledním dokumentem zpracovávaným v úvodní studii proveditelnosti. Taje následně předložena subjektům s rozhodovací pravomocí. Po důkladném prozkoumání úvodní studie proveditelnosti je následně rozhodnuto buď o přechodu k samotné studii proveditelnosti, o přepracování či dopracování některých částí úvodní studie nebo o dočasném či definitivním uzavření projektu. 5.2 Studie proveditelnosti Studie proveditelnosti v sobě zahrnuje celkové informace a důležité faktory o daném projektu. Je to dokument popisující investiční záměr a pomáhá posoudit různé alternativy projektu a jeho realizovatelnost. Provádí se v předinvestiční fázi projektu, tedy před realizací investičního záměru. Může být prováděna v podnikatelském sektoru, ale i ve veřejné sféře (Kovář a kol., 2016). Za předpokladu přímého použití studie proveditelnosti a absenci využití úvodní studie proveditelnosti, se části popsané v úvodní studii proveditelnosti zařazují pod samotnou studii proveditelnosti. Vzhledem k předpokladu využití úvodní studie proveditelnosti, řadíme pod studii proveditelnosti účel a zadání studie, obsah studie proveditelnosti a souhrnný přehled výsledků studie. Tyto termíny jsou blíže popsané níže. Ú Č E L A ZADÁNÍ STUDIE Účelem studie proveditelnosti je předložení prvního podkladového dokumentu, na základě něhož se vyšší management rozhodne o přesunutí projektu do investiční fáze. Předtím než dojde k přesunu do investiční fáze, se vypracovává studie proveditelnosti. Samotné zpracování studie proveditelnosti se také může předat specializované externí firmě. Touto cestou jdou většinou velké investiční projekty (často stavebního charakteru). U menších projektů často stačí provedení úvodní studie proveditelnosti nebo si společnost studii proveditelnosti zpracuje sama. Nicméně samotná studie proveditelnosti je často velmi nákladná. Stanovení výše nákladů je složité a závisí na spoustě faktorů, jako jsou hloubka provedení studie proveditelnosti, rozsah a povaha projektu, výběr externí firmy 103 Zhodnocení proveditelnosti projektu pro zpracování studie, náročnosti získávání potřebných podkladu, atd. a pro vyměření nákladu na studii neexistuje žádná norma. O B S A H STUDIE PROVEDITELNOSTI Prvky stu- Obsah studie proveditelnosti je oproti úvodní studii proveditelnosti mnohem podrob- die nější. V častých případech bývá doplněna o kapitoly neuvedené v úvodní studii. Nej základnější obsah studie proveditelnosti se dle Němce (2002) skládá z: • souhrnného přehledu výsledků studie, • pozadí a historie návrhu projektu, • kapacity trhu a závodu, • surovin, materiálů a výrobních vstupů, • lokality a pozemku, • technického řešení projektu, • organizace závodu a režijních nákladů, • pracovní síly, • realizace projektu, • finanční a ekonomické analýzy. Výše uvedené body již byly blíže popsány v předchozí podkapitole. Jediným nepopsaným bodem zůstal „ souhrnný přehled výsledků studie", který j e blíže popsán níže. Ve studii proveditelnosti j sou všechny body velice podrobně zpracovány do různých typů scénářů. U specifických projektů mohou být některé body součástí před-výzkumu a být předem testovány. Některé projekty mohou také být doplněny o výše neuvedené body, či některé z těchto bodů postrádat. Důležité je se zaměřit na charakter projektu a podle toho určit nejlépe vyhovující body pro vypracování úvodní studie proveditelnosti a případně navazující studie proveditelnosti. | V I K ZAPAMATOVÁNÍ Na charakteru projektuje závislý i mezigenerační projektový tým. Nicméně vedoucím projektu by vždy měl být někdo s již nabitými zkušenostmi. Vedoucí týmu by měl být schopný pracovat i s různými věkovými skupinami a povahami pracovníků. Vedoucí týmu by měl být schopný také zhodnotit nastavený obsah studie proveditelnosti a zajistit jeho kvalitní vypracování. 104 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu SOUHRNNÝ PŘEHLED VÝSLEDKŮ STUDIE Souhrnný přehled výsledků studie je jednotný dokument zahrnující všechny výše popsané body zkoumané v úvodní studii proveditelnosti a studii proveditelnosti. Měl by čtenáři poskytnout všechny posouzené varianty projektu. Nemělo by se tedy zapomínat na marketing, rizika, finanční náročnosti, zvolené technologie nebo možnosti vstupů u každé varianty projektu. V celkovém posouzení projektu za pomocí studie by měly být stručně vystiženy důvody, informace a závěry zahrnující dle Dolanského a kol. (1996): • Hlavní charakteristiky, výstupy, historii, politickou podobu, ekonomickou podobu, iniciátora a zadavatele projektu. • Tržní příležitosti, velikost poptávky, informace o konkurenci, kapacitní nároky, plánovaný prodej a výrobní plány. • Vstupy projektu a jejich dostupnost, rizika spojená se zajišťováním požadovaných zdrojů ajejich dosažitelnost. • Umístění projektu, případné terénní úpravy ajejich možná omezení a vliv projektu na životní prostředí. • Technické řešení projektu, výběr technologie, požadované stavební úpravy a vybrané stroje a zařízení. • Kvalifikační struktura a množství lidských zdrojů. • Implementační plán realizace projektu. • Ekonomické vyhodnocení a finanční analýzy všech variant proj ektu, doporučení nej lepší varianty, doplněné o základní ekonomické parametry (výrobní náklady, investiční náklady, finanční zdroje, návratnost vloženého kapitálu atd.). Celkové zhodnocení studie proveditelnosti, by mělo subjektům rozhodujícím o projektu, dát jasnou představu o možnostech realizování některé z variant projektu. V případě rozšířených otázek či nějakým konkrétním problémům je možné si prostudovat bod po bodu celou studii proveditelnosti nebo některou z jejích částí. Struktura studie SHRNUTI KAPITOLY Kapitola stručně rozvádí strukturu úvodní studii proveditelnosti a studii proveditelnosti. Popisuje nejčastěji využívané body v obsahu studie proveditelnosti. Student by měl nahlížet na tento obsah jako možnost, a ne určenou normu. Vzhledem k různým charakterům projektu, ať už se jedná o rozdíl mezi neziskovými a ziskovými projekty nebo jiný rozdíl, je třeba obsah studie tomu přizpůsobit. Velmi důležitou částí je celá úvodní studie proveditelnosti, která častokrát bývá první a posledním krokem při provádění zhodnocení proveditelnosti projektu a také vstupní bránou k investiční fázi projektu. 105 Zhodnocení proveditelnosti projektu 106 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu 6 ZPŮSOBY PREZENTACE PROJEKTU RYCHLÝ NÁHLED KAPITOLY Tato kapitola se zaměřuje na způsoby prezentace projektu. V tomto předmětu se jedná o projekty neziskového charakteru, které jsou realizovány mezigeneračními týmy. Tato kapitola je proto rozdělena do dvou částí, a to prezentace projektu před možným podporovatelem a hlavní prezentace a příprava na diskuzi. První část je věnována různým způsobům prezentace neziskových projektů, kde je k problematice přistupováno tak, že projekty se potencionálnímu podporovateli mohou prezentovat třemi způsoby: podáním projektové žádosti o dotaci nebo dar, oslovení individuálních dárců a oslovení komerčních firem. V této části jsou tak vysvětleny všechny způsoby prezentace a rozdíly ve výběru prezentace u jednotlivých generací. Druhá část se věnuje hlavní prezentaci a přípravě na diskuzi. Tato část zohledňuje prezentaci projektu v osobní formě. Studenti jsou seznámeni se základní strukturou prezentace a jednoduchým návodem, jak předvést dobrou prezentaci. Závěr této části se zaměřuje na přípravu na diskuzi, která k prezentaci projektu neodmyslitelně patří. Prezentace je součástí tzv. fundraisingu (z angl. „shromažďování zdrojů"), což je systematická činnost, jejímž výsledkem je získání finančních či jiných prostředků na veřejně prospěšnou činnost. CÍLE KAPITOLY • Seznámit studenta s prezentací neziskových projektů v mezigeneračních týmech před možným podporovatelem, kdy jsou zohledňovány tři způsoby prezentace, a to podání projektové žádosti o dotaci nebo dar, oslovení individuálních dárců a oslovení klíčových firem. • Studentovi je zároveň objasněna osobní prezentace a příprava na možnou diskuzi, která přichází po prezentaci neziskových projektů. • Student pochopí rozdílné přístupy v prezentaci neziskových projektů před možným podporovatelem v závislosti na generačních rozdílech prezentujících i posluchačů. ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU K nastudování textu budete potřebovat zhruba 120 minut. 107 Způsoby prezentace projektu KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY Diskuse, dárci, prezentace, způsob prezentace. Neziskové organizace pro realizaci svých společensky prospěšných projektů potřebují získat investory (donátory) stejně jako firmy realizující projekty komerčního charakteru. Vzniká zde ale základní rozdíl, kdy investoři komerčních projektů očekávají za svou investici určitý zisk, kdežto donátorům neziskových projektů stačí většinou dobrý pocit. To, zda donátor uvolní prostředky a v jaké výši, ovlivňuje, na kolik rezonuje projekt s jeho smýšlením. Proto každý fundraiser by si měl umět odpovědět na případnou otázku donátora „a proč bych měl podpořit právě tento projekt?" Dalšími významnými donátory společensky odpovědných projektů jsou komerční firmy, které tyto projekty financují v rámci své společenské odpovědnosti. Tyto firmy nezískávají jenom dobrý pocit, ale investice do těchto projektů jim slouží především ke zlepšení jejich PR (public relations). Ať už se jedná o společensky prospěšné či komerční projekty vždy je nutné je umět prodat, tak aby získaly svého investora. Cílem této kapitoly je seznámit studenty s tím, jak získat investory (donátory) pro jejich neziskové projekty. 6.1 Prezentace projektu před možným podporovatelem Existuje mnoho způsobů a příležitostí, jak navržený společensky odpovědný projekt prezentovat a hlavně před kým ho prezentovat. Máme zde nespočet variant, jak získávat finanční prostředky na jeho realizaci: podání projektové žádosti o dotaci (veřejné instituce) nebo daru (nadace či nadační fondy), oslovení individuálních dárců, o jednotlivě a adresně (žádost o dar) o plošně veřejnou sbírkou oslovení komerčních firem. 6.1.1 PODÁNÍ PROJEKTOVÉ ŽÁDOSTI o DOTACI ČI DAR Tato forma oslovení možných podporovatelů je klasická, avšak neosobní a nejméně kreativní. Avšak všichni uchazeči o grant mají podmínky stejné, takže rozhoduje úroveň zpracování projektu. Ať už se jedná o podání žádosti o dotaci z veřejných zdrojů či o dar od nadace či nadačního fondu, tak se žadatel ve většině případů setká s přesně stanoveným formulářem žádosti, kterého se musí držet. I v takových případech je ale nutné umět daný projektu dobře představit, aby se zvýšila šance na jeho finanční podporu. Z písemného popisu musí být zřejmé, čeho chce projekt dosáhnout, co se jeho realizací zlepší a proč je nezbytné, aby byl projekt finančně podpořen. Jak pre- # zentovat 108 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Celý projekt musí být popsán přehledně, výstižně, jasně a v jednoduchých větách a nejlépe předeslat i očekávané výsledky v číslech (dopad na komunitu / prostředí). Pokud bude popis projektu příliš složitý, mohl by být nepochopen a vyřazen z výběru. Nej důležitější věc při prezentaci projektu v projektové žádosti, je název projektu. Veřejné instituce, nadace i nadační fondy získávají v dnešní době obrovské množství žádostí o finanční podporu, aby se žádostí někdo vůbec zabýval, tak je musí zaujmout svou odlišností, musí přesně popsat, jaký problém projekt řeší (nejlépe v číslech) a také je potřeba vyzdvihnout další návazné efekty, pokud se projekt zdaří. Už samotný název je pro úspěch klíčový, protože právě název projektuje to, co donátoři či dárci zveřejňují, že podpořili a dělá to jejich PR (public relations). Pakliže žádáme o dotaci ze soukromých nadačních prostředků, je vhodné najít společný zájem realizátora projektu a dárce a názorně popsat win-win efekt. K ZAPAMATOVÁNÍ Strategie win-win neboli strategie „dvou vítězů" je založena na principu, kdy jsou obě strany schopné vyjednat takové podmínky, které chtěli dohodnout ještě před samotným jednáním. Obě strany se musí snažit, aby jejich vyjednávání vedlo k oboustrannému vítězství, pokud tomu tak není (můžeme hovořit o konfrontačním přístupu, kdy se každá strana zajímá pouze o svůj úspěch), tak dochází k situace win-lose, kdy silnější vyjednavač vítězí na úkor toho slabšího. Schopnost využívat strategii win-win není možné zacílit na jednotlivé generace. Často do umění správně využít win-win zasahují osobnostní charakteristiky jedinců. Samozřejmě s věkem jedinci získávají zkušenosti s touto metodou a mohou v ní být lepší než generace mladší. Oproti tomu mladší generace má zde výhodu především v tom, že často hledá nové způsoby vyjednávání, ráda se učí novým věcem a je schopná si tuto strategii osvojit. Pokud ji tedy vyjednavač ze starší generace doposud nepoužíval, tak si ji s největší pravděpodobností již neosvojí. SAMOSTATNÝ ÚKOL Váš tým připravuje neziskový projekt, na jehož realizaci potřebuje získat finanční prostředky od komerční firmy, zamyslete se nad tím, co můžete za získané finance na Váš projekt komerční firmě nabídnout, aby bylo dosaženo win-win efektu. Podrobnější vysvětlení win-win efektu si blíže prostudujte v níže nabízených odkazech, nebo z vlastních zdrojů: http://www.eaukcebenefico.cz/strategie-win-win/ https://www.youtube.com/watch?v=SqVlU7HrxIk 109 Způsoby prezentace projektu https://www.topvisionxz^log/stante-se-mistry-vyjednavani Výsledek uplatněte na semináři. 6.1.2 OSLOVENÍ INDIVIDUÁLNÍCH DÁRCŮ Oslovení individuálních dárců má mnoho podob. Je možné vyrazit s pokladničkami do ulic a pořádat veřejnou sbírku, nebo uspořádat benefiční koncert, obesílat domácnosti s žádostí o finanční podporu či využit moderní technologie k získávání finančních prostředků jako je například crowdfunding. Aby se zvýšila úspěšnost získávání finančních prostředků od individuálních dárců, je dobré před samotným výběrem představit společensky odpovědný projekt, na který mají být získány finanční prostředky od široké veřejnosti. Komerční firmy využívají pro propagaci svých projektů placenou reklamu, tu si ovšem většina neziskových organizací není schopna dovolit, proto je pro neziskové organizace vhodné pro úvodní představení jejich projektu využít jiných metod, kterými jsou nejčastěji média (i když i prezentace v jinak placeném prostoru/čase je forma, jak lze NNO podpořit - např. reklamní plochy zdarma, vysílací čas zdarma, výroba spotu zdarma). Nemá význam posílat obecné tiskové zprávy na desítky kontaktů z médií, ale najít si novináře, kteří se o neziskový sektor skutečně zajímají. Je ideální s nimi navázat dobrý vztah (osobní setkání). Velmi důležité je také určitá míra medializace celé organizace, novináři se často zajímají spíše o známější neziskové organizace, než o ty neznáme, to platí také o dárcích. Pokud organizace buduje dobré image, kdy se přihlašuje do různých soutěží jako je například Via Bona, Ceny fóra dárců, Neziskovka roku a další, tak si tím zvyšuje šanci na medializaci svých projektů. Neziskové organizace by pak také neměly opomínat sociální sítě, kdy širokou veřejnost můžou zaujmout prostřednictvím Facebooku, Twitteru a jiných. PŘÍPADOVÁ STUDIE Někdy je vhodné, když se medializaci projektu spojí více neziskových organizací, které pak uspořádají společnou tiskovou konferenci, čímž se zesílí tlak na média. Příklad spojení pěti nestátních neziskových organizací: Česko se musí více zapojit do řešení krize na Blízkém východě Česká republika by se měla více angažovat v řešení humanitární krize nebývalých rozměrů v blízkovýchodním regionu. Více prostředků by mělo směřovat do Sýrie, kde je možné efektivně pomáhat vnitřním uprchlíkům a mírnit tak obří uprchlické vlny do okolních zemí. Pro Turecko, Libanon a Jordánsko představuje příliv běženců nesmírnou zátěž a zásadně ovlivňuje tamější ekonomickou situaci. Proto by i do těchto zemí měla mířit naše pomoc. V Iráku by se pak mělo investovat do dlouhodobé podpory lidí, kteří prchají před 110 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu násilím tzv. Islámského státu. Vedle pomoci přímo v zasažených oblastech by měla Česká republika přijmout výrazně větší počet uprchlíků ze Sýrie, než k jakému se doposud zavá­ zala. Na prohlášení se krátce před 4. výročím začátku syrského konfliktu, které připadá na neděli 15. března, shodli zástupci organizací ADRA, Člověk v tísni, Diakonie ČCE Středisko humanitární a rozvojové spolupráce, Charita Česká republika a Lékaři bez hranic. Všechny organizace v regionu dlouhodobě působí a svoje prohlášení staví na vlastních zkušenostech. Zdroj: https://www.adra.cz/novinky/id/cesko-se-musi-vice-zapojit-do-reseni-krize-na- blizkem-východe ÚKOL K ZAMYŠLENÍ Mladší generace, která vyrostla na internetu, bude využívat internet jako své hlavní komunikační médium. Nově používají pro získávání a šíření informací komunikační aplikace, mezi nimiž figuruje například WhatsApp, Facebook Messenger, Snapchat nebo Viber. Dále jsou využívány také sociální sítě jako Instagram, YouTube nebo Linkedln. Oproti tomu starší generace preferuje čerpání zpráv z televize. Tištěná periodika j sou pak využívána v poslední době stále menším počtem lidí, kdy je patrné, že tištěné periodikum pomalu ale jistě vymírá. V současné době tištěná periodika využívá pouze malá část lidí. Vztah k tomuto mediu, má pak většinou pouze střední a starší generace, mladší generaci již téměř vůbec neoslovuje. V E Ř E J N É SBÍRKY Neziskové projekty je možné financovat prostřednictvím realizace veřejných sbírek. Za Sbirk y veřejnou sbírku je považováno získávání a shromažďování dobrovolných peněžních příspěvků od předem neurčeného okruhu přispěvatelů pro předem stanovený veřejně prospěšný účel, zejména humanitární nebo charitativní, rozvoj vzdělání, tělovýchovy nebo sportu, nebo ochranu kulturních památek, tradic nebo životního prostředí. Vždy je ve zkratce představen projekt, na který jsou finanční prostředky vybírány. Aby mohla nezisková organizace pořádat veřejnou sbírku, musí si zajistit potřebné povolení. Osvědčení o tom, že sbírku lze konat vydává příslušný kraj ský úřad podle neziskové organizace. Konání 111 Způsoby prezentace projektu sbírky je nutno oznámit příslušnému úřadu nejpozději do 30 dnů před zahájením sbírky (výjimečně lze podle zákona č. 117/2001 Sb., o veřejných sbírkách i později). Veřejné sbírky mohou být prováděny různými způsoby: • shromažďování příspěvků na předem vyhlášeném zvláštním bankovním účtu, • sběracími listinami, • pokladničkami, • prodejem předmětů, • prodejem vstupenek na veřejná kulturní nebo sportovní vystoupení, • dárcovskými textovými zprávami, • složením hotovosti do pokladny zřízené neziskovou organizací, • jiným způsobem, než jsou výše uvedené (krajský úřad způsob posoudí z hlediska transparentnosti získávání příspěvků do sbírky a zabezpečení jejich využití). Při realizaci veřejné sbírky je projekt prezentován pouze v minimální formě, proto je nutné zde dbát na samotnou prezentaci pro širokou veřejnost před konáním veřejné sbírky a dále velmi důkladně zvolit název projektu, který má být financován, aby i samotný název projektu motivoval individuální dárce k jeho podpoře. Pokud se veřejná sbírka koná prostřednictvím výběru peněz pomocí dobrovolníků a zapečetěných pokladniček, tak musí být důraz kladen také na to, aby dobrovolníci byli dobře seznámeni s cílem projektu, na který jsou finanční prostředky vybírány, a aby byli schopni podat veškeré informace o projektu, jeho potřebnosti i realizátorech. P R E Z E N T A C E PROJEKTU PRO CROWDFUNDING Crowdfunding je způsob financování, kdy větší počet jednotlivců přispívá menším obnosem k cílové částce požadované pro realizaci projektů, produktů, vzniku společností nebo například i politických kampaní. Celý výběr finančních prostředků pak probíhá prostřednictvím internetu a je tak blízký mladší generaci. Je možné rozlišovat několik typů crowdfundingu, kdy jsou rozlišovány odměny, které přispívatelé za své finance získávají: • charitativní (benefiční), • odměnový, • dluhový, • podílový. V neziskovém sektoru se nejčastěji používá charitativní typ crowdfundingu, a to k financování společensky prospěšných projektů. Lidé přispívají, protože věří v prospěšnost a potřebnost realizovaného projektu a ze svého příspěvku mají dobrý pocit. Také získávání finančních prostředků prostřednictvím crowdfundingu je považováno za veřejnou sbírku. Provozovatel crowdfundingové platformy, která se zabývá pouze charitativním crowdfundingem se musí řídit zákonem č. 117/2001 Sb., o veřejných sbírkách. 112 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Aby neziskové organizace dokázaly zaujmout přispěvatele, musí dokázat, že připravený s t r a t e a i e crowdfun projekt je jedinečný a zaslouží si podporu. Realizovaný projekt musí být osobní a je třeba dingu ho tak i prezentovat před jeho podporovateli. Je důležité vzbudit emoce právě u potenciálních podporovatelů. Často se vyplatí zaujmout zajímavou prezentací či vtipným podáním, ani nejlepší projekt se v dnešní době, kdy existuje vysoká míra konkurence i v neziskovém sektoru, neprodá bez patřičné reklamy. Je proto důležité vyzdvihnout proč danému projektu věříme, co nás k jeho realizaci inspirovalo. Projekt je nutné vyprávět jako příběh, jak nás napadl, kde jsme ho vymysleli, jaké máme zkušenosti a jak plánujeme jeho realizaci. Při prezentaci musíme být konkrétní, aby si i potenciální podporovatelé mohli představit konkrétní výsledky. Projekt by měl mít začátek a konec. Prostřednictvím crowdfundingu není vhodné financovat provoz neziskové organizace, vždy je nutné financovat pouze neziskový projekt, který má jasný cíl, u kterého je zřejmé, jestli bude nebo nebude dosažen. Vždy je ovšem mít na paměti, že crowdfunding není řešením financování neziskových projektů, ale pouze pomůcka, která nefunguje bez aktivní komunikace s dárci. Před samotným zahájením crowdfundingové kampaně je vhodné vyřešit nebo připravit následující: • Kolik lidí j e třeba oslovit a kde j e organizace sežene? • Jak komunikovat finanční částku a jak jí zacílit? • Sběr kontaktů. • Vytvoření videa o projektu, fotografie a text. Je vhodné se inspirovat úspěšnými pří­ klady. • Často je velmi efektivní ukázat člověka, komunitu nebo prostředí, pro něhož jsou peníze z kampaně určeny. Dále je dobré popsat úspěchy neziskové organizace a ukázat komu již organizace pomohla. • Donátoři mají rádi relevantní data - čísla, výsledky průzkumů, srovnání s podobnými projekty v Česku i v zahraničí. Crowdfunding je charitativní hra, která se hraje online, a to až dokonce. Je nutné informovat na sítích, jak se organizaci daří plnit cíle projektu. Je dobré informovat o největších dárcích a všem i těm malým také poděkovat. Realizátor si musí uvědomit, že získáním cílové částky tato hra nekončí. Je nutné informovat také o tom, jak se daří projekt, na který byly vybírány peníze, realizovat. Kampaň končí, až když nezisková organizace ukáže, že je hotovo. Právě využívání crowdfungu pro financování projektů odhaluje generační posun, kdy současná generace bere digitální příležitost jako základ a rychlý internet považuje za samozřejmost. Současná generace nedokáže pochopit, že by pro financování projektů měla vyrazit s pokladničkami do ulic, když pomocí internetu může všem zájemcům také perfektně vysvětlit, proč vlastně finanční prostředky potřebuje. 113 Způsoby prezentace projektu SAMOSTATNÝ UKOL CROWDFUNDING V České republice funguj e několik crowdfundingových portálů. Pro rozšíření používání charitativního crowdfundingu byl realizován projekt „Daruj správně", který se zaměřuje na individuální dárcovství, a to jak co nejvíce zjednodušit cestu mezi dárci a neziskovými organizacemi, kdy se snaží odbourat starost dárců, zda peníze putují tam, kam opravdu mají. Každá nezisková organizace, která se registruje na portálu Darujspravne.cz je prověřena, má povolení k veřejné sbírce aje plně transparentní. Projekt „Daruj správně" realizuje nezisková organizace Fórum dárců s podporou ČSOB a partnerem projektuje také Česká televize. Technická podpora celého projektuje zajišťována společností Dark Side. Dalším známým a využívaným portálem je GIVT, který realizuje společnost GIVT.cz, s.r.o., nejedná se zde o typické připívání neziskové organizaci, ale tím, že lidé nakupují na e-shopech, tak část peněz z jejich útraty jde na charitativní účely organizace, kterou si nakupující sami zvolí. Internetové obchody společnosti GIVT.cz platí za každý nákup zákazníka, kterého k němu přivede přes webovou stránku GIVT. 50 % a více z této sumy pak posílají na podporu nakupujícím zvolené organizace. Prohlédněte si projekty na www.darujsprávně.cz nebo na www.givt.cz, na které jsou formou crowdfundingu vybírány finanční prostředky, zjistěte nej častější vybíranou částku, charakter projektu a způsob prezentace projektu. Zamyslete se, který projekt byste sami podpořili a proč. 6.1.3 OSLOVENÍ KOMERČNÍCH FIREM Komerční Oslovení komerčních firem dává největší prostor pro kreativitu. Často dochází k osobní prezentaci projektu, a proto je nutné zaujmout. Při této prezentaci mají prezentující často velmi malý časový prostor a omezené možnosti využití například moderních technik. Aby byla prezentace maximálně úspěšná, musí prezentující vytvořit příběh, proč vlastně projekt je dobré realizovat. A proč je to dobré pro firmu. Silný příběh dodá na sebedůvěře a lépe získá donátora. Dále musí dbát na dobré prezentační dovednosti, protože bude působit jako prodejce určitého produktu, a jestli je prodá, záleží jen na jeho přesvědčovacích schopnostech. 114 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu K ZAPAMATOVÁNÍ Základem úspěchu je protnout se s již fungujícími firemními CSR projekty nebo společnou cestou zahájit budování společenské odpovědnosti firmy od nuly. Zde pak dochází k dlouhodobému partnerství mezi nestátní neziskovou organizací a komerční firmou, kdy si firma bere podporu určitých aktivit za svou společenskou odpovědnost. Pokud se NNO podaří vyjednat takovou spolupráci pro své aktivity, může se více věnovat realizaci svých neziskových projektů namísto neustálého získávání finančních prostředků od nových dárců. zentace 6.1.4 VÝHODY A NEVÝHODY P R E Z E N T A C E NEZISKOVÝCH PROJEKTŮ PROSTŘEDNICTVÍM MEZIGENERAČNÍCH TÝMŮ Výhody mezigeneračních týmů při prezentaci neziskových projektů lze spatřovat přede- v Ýhod y mezigenevším v tom, že tyto týmy j sou schopny zauj mout opravdu širokou veřej nost. Mladší členové račn\ pretýmů vědí jak oslovit svou generaci prostřednictvím sociálních sítí, kdežto starší členové využívají své osobní kontakty či známé novináře. Starší generace dále disponují nepostradatelnou konkurenční výhodou v podobě jejich životních zkušeností. Každá z těchto skupin má jiný přístup a jejich kombinací je možné dosažení perfektních výsledků, a to prostřednictvím synergického efektu. Oproti tomu prezentace neziskových projektů prostřednictvím mezigeneračních týmů se může zkomplikovat, pokud se členové nejsou schopni dohodnout a různí členové prosazují odlišné možnosti prezentace a nejsou schopni připustit více variant či navrhnout kompromisní řešení. Mezi generacemi se také odlišuje slovní zásoba. Mladší generace je vstřícnější k přijímání nových výrazů. Chce se stejně jako u oblékání odlišit od generace starší. Při vymýšlení nových slov je mladá generace často ovlivněna všudypřítomnou angličtinou, například pro udělání chyby používá slovo „fail". Mladí lidé tyto jazykové prostředky využívají, aby na sebe upozornili a zaujali své vrstevníky, navíc se jim díky tomuto slovníku daří odlišovat od střední a starší generace. Právě v odlišné slovní zásobě mohou být základní kameny úrazu i výhody mezigeneračních týmů. Vždy je totiž nutné prezentaci přizpůsobit mluvě, kterou používá posluchač. Pokud je tedy jenom jedna skupina posluchačů, je možné tuto mluvu zacílit na ně, prezentaci pak vytváří příslušná generace. Naopak pokud jsou posluchači tvořeni širokým generačním spektrem, je nutné prezentaci upravit, tak aby byla co nejvíce jazykově neutrální. 115 Způsoby prezentace projektu 6.2 Hlavní části prezentace a příprava na diskuzi Pokud se stane, že nezisková organizace má možnost se osobně nebo svůj projekt prezentovat před širokou veřejností je nezbytné, aby se na to prezentující dobře připravil bez ohledu na svůj věk. Townsend (2007, s. 10-13) upozorňuje, že před samotnou prezentací je nutné zodpovědět tři otázky: 1. Proč připravuji prezentaci. • Mám poskytnout informace? • Mám pobavit posluchače? • Chci něco prodat? • Mám se zviditelnit? • Co je mým cílem? 2. Co? p^adápre * ^ ° k v c k m ě l sdělit. Je důležité mít na paměti, že posluchači nejsou ochotni ani zentace schopni vstřebat víc než čtyři nebo pět klíčových sdělení. • Je nutné zvážit účel a cíle prezentace a také důležitost podávaných informací. • Rozhodnout se mezi tím co musím říci, co bych měl říci a co bych mohl říci. 3. Kdo budou posluchači? Kdo bude přítomen? Úroveň posluchače. Velikost skupiny. Co posluchači o dané problematice vědí? Mají posluchači o danou problematiku vůbec zájem? Co očekávají, že uslyší? 6.2.1 STRUKTURA PREZENTACE Prezentaci je možné rozdělit od tří částí (Plamínek, s. 158, 2012): • zahájení, • jádro, • závěr. K tomuto rozdělní dochází především z důvodu, že pozornost posluchačů má tendenci na počátku poměrně rychle růst, potom klesat a v závěru zas stoupnout. 116 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Z A H Á J E N Í Na začátku je dobré posluchače nějak zaujmout, získat šije, a to tak aby to bylo v souladu s osobností přednášejícího i s tématem prezentace. Je vhodné přítomné přesvědčit, že si přednášející cení jejich přítomnosti, že si jich váží, a že právě proto si pro ně připravil užitečné, zajímavé a profesionální vystoupení. Při zahájení jsou posluchači vtaženi do úvodu prezentace, kdy je jim řečeno, co se jim řečník chystá říct. JÁDRO V jádru prezentace řečník řekne, co se chystal posluchačům říci. Sdělení by měl omezit na 1-5 hlavních bodů. Tato část by měla řečníkovi odpovědět na otázku, v čem poznatky mohou být posluchačům užitečné. Hlavní body musí být zredukované na minimum, to co si posluchači mají odnést je stručné, výstižné a všem zcela srozumitelné. S nutností přizpůsobit volbu hlavních bodů prezentace potřebám a zkušenostem účastníků konkrétní prezentace těsně souvisí i nutnost uvést vhodné příklady. Každý z 1-5 bodů by měl být představen na konkrétním příkladu, obrázku nebo vyprávění. Takové prostředky by měly názorně předvést všechno důležité, co si posluchači mají podržet v paměti. Z Á V Ě R V závěru prezentující shrne vše, co doposud posluchačům prozradil. Shrnutí pomáhá posluchačům, aby si potřebné informace odnášeli sebou v přehledné a k použití připravené podobě. Pokud je shrnutí prezentace vynechané, tak hrozí nebezpečí, že si posluchači z celé prezentace nic podstatného nezapamatují. Na konci každé prezentace je důležité, vždy posluchačům poděkovat za jejich pozornost a nabídnout jim možnost pokládání dotazů. 6.2.2 J A K PŘEDVÉST DOBROU PREZENTACI Není prezentace jako prezentace. Pokud navíc prezentace má vést k tomu, že díky ní získáte finanční prostředky na realizaci projektu, je nutné posluchače opravdu zaujmout. Vyplatí se nechat si prezentaci zpracovat grafikem, omezit množství textu a přidat obrázky. V Y T V O Ř E N Í PŘÍBĚHU Aby byl projekt, který chcete prezentovat přijat s nadšením, a zaujal své posluchače, je nutné, aby měl příběh. Mnoho prezentujících nevěnuje příběhu dostatek pozornosti, pokud má být projekt podpořen, je důležité vše plánovat, vytvářet přesvědčivá sdělení a podmanivé nadpisy, a snažit se, aby bylo vyprávění pro posluchače co nej srozumitelnější. Někdy je uveden na scénu také společný nepřítel, který pomáhá budovat napětí. Kladný hrdina pak celou situaci zachraňuje. Příkladem použití příběhů jsou dojemná videa, která si lidé sami sdílejí na facebooku. Jedná se o tzv. virtuální reklamu. Cílem je vytvořit video/příspěvek 117 Způsoby prezentace projektu tak, aby se pod něj lidé chtěli podepsat, neb s ním souzní. Tak ho alespoň nasdílejí. Představte si příběhy prašivých psů, kterým NNO zachrání život. Příklad: V domovech pro seniory staré lidi trápí samota (samota je padouch). Staří lidé si již vůbec neumí užívat života a pouze odevzdaně čekají na smrt. Tento projekt tomu chce zabránit, posílá armádu mladých dobrovolníků čišících energií, aby jim znovu připomněli krásy světa a probudili v nich chuť do života (armáda dobrovolníků - hrdinové). Samota je téma, které s lidmi nejvíc otřásá v čase Vánoc. Z Á Ž I T E K Z P R E Z E N T A C E Pro opravdu zajímavou prezentaci, která splní svůj účel, je důležité, aby její poslech byl pro diváky tak trochu jako zážitek z divadla, tím se odliší od prezentací ostatních. Zážitkem se samozřejmě nemyslí, aby se prezentující převlékl do kostýmu klauna, ale i to může být v určitých případech vhodné (například pokud se jedná o prezentaci projektu Zdravotní klaun). Je ale důležité přemýšlet, jak prezentace na diváky působí, čím ji oživit. Pokud prezentujete čísla j e vhodné je oživit tak, aby šije posluchač dokázal vztáhnout k vlastnímu životu. Pokud Váš projekt pomůže 360 dětem za rok, můžete to přiblížit tak, že posluchači řeknete, aby si představil, že každý den u něho zazvoní jedno dítě a bude očekávat, že mu pomůžete vyřešit jeho rodinné problémy. Dále je důležité nebát se pozitivních slov, jako například: „Organizace zaznamenala „úžasný/fantastický/neskutečný" úspěch 20 lidem bez domova našla práci i domov". Když máte možnost, je výhodné prezentaci oživit pozváním hosta, například dvě nebo tři věty o Vašem projektu může říct osoba, které jste pomohli. Nakonec, pokud je to ve vašich silách, se pokuste ukázat, jak to funguje v praxi. Když například sháníte finanční prostředky na cvičení vodících psů, tak ukázka schopností takovéhoto pomocníka je zcela nezbytná. PŘÍPRAVA A TRÉNINK „Žádný mistr nezačal trénovat, až když byl dobrý. Dobrý byl, protože začal trénovat" Malcolm Gladwell Pokud chce být prezentující opravdu přesvědčivý a působit věrohodně nesmí opomenout ani dlouhou přípravu před prezentací a trénink. Nej častějším důvodem pro vznik nezajímavé prezentace je nedostatečná příprava. Profesionálové připravují minutu prezentace třeba dvě hodiny. Mezi jednoho z nejlépe prezentujících světa byl považován Steve Jobs (Gallo, 2012), který se na jednu prezentaci připravoval s celým týmem i sto hodin. Způsob prezentace je stejně důležitý jako její obsah, možná ještě důležitější. Aby si prezentující získal publikum, musí z něho vyzařovat autorita, sebedůvěra a síla. Je důležité, aby byl nadšený pro to, co prezentuje, pokud tím má nadchnout také posluchače. Pokud prezentující věnuje dostatek času přípravě a tréninku prezentace je schopný působit uvolněně a přirozeně. S přípravou prezentace také souvisí výběr vhodného oblečení, kdy by oblečení prezentujícího mělo být pohodlné a neškrtící. Prezentující by měl být oblečen o stupeň lépe než jeho posluchači. 118 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu 6.2.3 NĚKOLIK DŮLEŽITÝCH TIPŮ A RAD V této části bude zmíněno několik tipů a rad, jak zlepšit prezentaci. O Č N Í K O N T A K T Dobří prezentující téměř nikdy nečtou ze slajdů či z poznámek. Neustále se snaží udržovat oční kontakt s posluchači. Oční kontakt bývá spojován s poctivostí, důvěryhodností, upřímností a sebedůvěrou, pokud se tomu prezentující vyhýbá, lidé z toho vyvodí, že si nevěří a že nemá vůdčí schopnosti. P R E Z E N T A C E V POWERPOINTU ČI JINÉM P R O G R A M U V současné době jsou velmi populární prezentace v PowerPointu či jiném programu. Pokud mají být tyto prezentace opravdu přínosné, je nutné, aby jejich tvůrce je uměl správně použít. Často se v nich ale nachází příliš mnoho textu, obrázků, tabulek či grafů. Přeplněný snímek je považován za nepovedený a svědčí o nepřipravenosti prezentujícího. Každý slajd by měl být věnován pouze jednomu tématu a může být doplněn fotografií nebo obrázkem. Je velmi účinné si nejprve celou prezentaci načrtnout na papír, utříbit si myšlenky a pak ji až přenášet do PowerPointu. Samotné tvorbě prezentace musí předcházet zjištění, co vlastně chceme sdělit. NESPOLÉHAT NA TECHNIKU Pečlivá příprava v počátečních stádiích je důležitá, aby přinesla uklidnění i během samotného projevu. Každý řečník by měl být schopen alespoň v kostce celou prezentaci představit vlastními slovy. Když pak nefunguje technika, audio, vypadne internet, tak nezaváhá, ale celou prezentaci dotáhne zdárně dokonce. V I D E O - J A K V Y P A D Á M PŘI PREZENTACI Díky videu si prezentující může velmi zdokonalit své prezentační schopnosti. Prezentující se při zkoušce může natočit a následně může hodnotit, jak působí na publikum, stanovit co vše dělá špatně a pokusit se to zlepšit. POZORNOST K POSLUCHAČI Samotní posluchači dávají signály, co je zajímá a co baví. Je nutné vnímat jejich reakce a zároveň i svoje myšlenky, a to z důvodu, že prezentujícího může napadnout zajímavý příběh, kterým obohatí celou prezentaci. Prezentující by se neměl snažit být někým, čím není, ale měl by být upřímný, protože posluchači to ocení. 6.2.4 SILNÉ A S L A B É STRÁNKY STARŠÍCH A MLADŠÍCH PREZENTUJÍCÍCH Mladší prezentující mají výhodu především ve zkušenostech práce s technikou. Ta je již pro ně téměř samozřejmostí a své vystoupení se s ní snaží oživit. Ani natáčení na video pro 119 Způsoby prezentace projektu ně není problém, protože již většina z nej mladší generace má zkušenosti s natáčením vlastních videí a umísťování jich na sociální sítě či YouToube. Oproti tomu mají méně zkušeností s udržením očního kontaktu. Přeci jen jsou zvyklí, prezentovat před počítačem, telefonem či tabletem, ale se živým obecenstvem mají zkušeností méně. Nemají ani potřebné životní zkušenosti, aby byli schopni vnímat reakce publika a reagovat na něj. Oproti tomu starší generace je zvyklá na prezentování před živými posluchači (nikoliv pouze virtuálními). Práce s moderní technikou je již pro ni ale složitější, pokud s ní musí pracovat, j sou z ní více nervózní a často jim přináší více práce než užitku. PRŮVODCE STUDIEM: FINÁLNÍ PREZENTACE V RÁMCI KURZU V rámci prezentace Vašeho projektu či akce hodnotitel přihlíží k: 1. Využití prezentačních dovedností (forma vystupování, hlasitost a zřetelnost projevu, obecné vzezření). 2. Sladěnosti skupiny (dobrá komunikace ve skupině, navazování při výměně členů v prezentování, žádné dohadování během prezentace). 3. Zpracování prezentace (forma je libovolná, důležitá je přehlednost a kreativita). 4. Splnění požadované délky prezentace (minimálně 12 minut, maximálně 15 minut). 5. Účast při prezentaci (všichni členové musí být součástí prezentace a prezentovat). 6. Používání pomocných nástrojů, které narušují prezentaci (netolerují se pomocné papíry či čtení prezentace z papíru, pomocný papírek je povolen pouze v případě, že informace je číselné povahy nebo se jedná o letopočet), oceňuje se výklad vlastními slovy a jednoduchost výkladu. 7. Obsah prezentace (obsah by měl být závislý na tématu a způsobu řešení). Jak pre­ zentovat 6.2.5 PŘÍPRAVA N A DISKUZI „Nesouhlasím s tím, co říkáte, ale vždy budu usilovat, abyste to říkat mohl'' Voltaire Prakticky po každé prezentaci následuje kratší nebo delší diskuze, kdy posluchači kladou prezentujícímu otázky. Tato situace je velmi podobná poskytování rozhovoru novináři, proto mnoho zásad platí v obou případech. Diskuze po prezentaci je určitým pokračováním prezentace, prezentující jí rozhodně nesmí podcenit. Prezentující musí mít jasno v tom, co chce říci, co by si posluchači měli zapamatovat. On rozhoduje o tom, co řekne, nikoliv ten, kdo mu klade otázky. Měl by si připravit klíčové body, které chce zmínit v diskuzi po prezentaci, aby je zdůraznil, pokud dostane příležitost. V průběhu diskuze se pak k těmto bodům snaží dostat co nejdříve, aby nepromarnil svou šanci. 120 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Při odpovídání na dotazy by měl být prezentující stručný a jasný. Zdlouhavé a komplikované odpovědi jsou pro publikum příliš zmatené a snadno se v nich ztrácí. Věci se mají říkat jednoduše, ale nezjednodušovat na úkor správnosti, publikum se nemá cítit hloupě, ale má prezentujícího pouze pochopit. Posluchači j sou většinou vlídnější k prezentujícímu, který se usmívá a působí přívětivě. Vše je ovšem důležité brát s mírou, protože příliš velká uvolněnost může navodit dojem, že svoji prezentaci nebere prezentující dostatečně vážně. V diskuzi po prezentaci můžou a často přicházejí také kritické komentáře. Není vhodné kritiku opakovat, tím by byla pouze odsouhlasena a potvrzena. Prezentující se musí pokusit při své odpovědi kritiku přeformulovat pozitivním způsobem, samozřejmě v rámci určitých hranic, kdy nesmí dojít k demagogii nebo lžím. PRO ZÁJEMCE T V O R B A VIZUÁLNĚ P O J A T Ý C H SLAJDŮ Carmine Gallo je komunikační kouč mnoha úspěšných světových firem a manažerů. Na svých webových stránkách www.carminegallo.com uvádí seznam zdrojů, jak připravit dobře vizuálně pojaté slajdy. K ZAPAMATOVÁNÍ Čím originálněji na sebe NNO upozorní, tím lépe se zapíše o povědomí lidí. Prezentace pouze záměrů a činností NNO je zajímavé pouze pro lokální média a dárce. Opravdovou výzvou pro medializaci NNO je vytvořit celospolečenské téma, jehož je prezentující NNO součástí a při prezentaci použít také třeba umělecký prvek (happening, performance apod. Například Spolek pro Faunapark ve Frýdku-Místku pořádá ve svém areálu dny dětí, dny otevřených dveří a i umělecké koncerty (http://zoofim.cz/kontakty/). 121 Způsoby prezentace projektu OTÁZKY 1) Jaké jsou způsoby získávání nenávratných finančních prostředků na realizaci neziskových projektů? a) oslovení individuálních dárců, oslovení komerčních firem, žádosti o dotaci či dar b) bankovní úvěr c) oslovení komerčních firem a bankovní úvěr 2) Co nepatří do způsobů získávání finančních prostředků na realizaci neziskových projektů od individuálních dárců? a) žádost o dotaci či dar b) veřejná sbírka c) crowdfunding 3) Co je to charitativní crowdfunding? a) získávání finančních prostředků od individuálních dárců prostřednictvím po­ kladniček b) získávání finančních prostředků oslovováním vybraných firem c) je získávání finančních prostředků na neziskových projektů, kdy větší počet jedinců přispívá menším obnosem k dosažení cílové částky 4) Jaké jsou výhody prezentací neziskových projektů mladší generací? a) dokážou využít k prezentaci sociální sítě a další internetové platformy b) mají letité zkušenosti s různými prezentacemi před veřejností c) mají zkušenosti s očním kontaktem, většinou prezentují před živým publikem, nikoliv virtuálně 5) Co by si měl prezentující ujasnit, než začne připravovat prezentaci? a) proč prezentuje, co prezentuje a kdo bude posluchač b) kolik za prezentaci dostane zaplaceno c) zda bude mít k dispozici moderní techniku 122 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu 6) Jaká je struktura prezentace? a) zahaj ení, j ádro, závěr b) zahájení, úvod, příběh, rozloučení c) úvod, otázky, rozloučení 7) Co je nezbytné pro dobrou prezentaci? a) aby byla k dispozici moderní technika b) aby měla prezentace příběh, pro posluchače byla zážitkem a aby se na ni prezentující dobře připravil c) dostatek posluchačů 8) K čemu slouží oční kontakt? a) aby prezentující věděl, kolik má posluchačů b) aby prezentující věděl, kolik posluchačů vydrží až do konce c) oční kontakt je spojován s poctivostí, důvěryhodností, upřímností a sebedůvěrou, pokud se mu prezentující vyhýbá, posluchači z toho mohou vyvodit, že si nevěří a že nevěří ani tomu co říká 9) Co může být dobré na prezentaci v PowerPointu či jiném programu? a) ukázat to, o čem mluví interaktivně b) přeplnit snímek textem, který navíc celý přečte c) zahltit posluchače, obrovským množstvím slajdů, aby si posluchači mysleli, že je daná problematika opravdu důležitá 10) Co patří mezi výhody starších prezentujících? a) životní zkušenosti b) práce s moderní technikou c) využívání sociálních sítí 123 Způsoby prezentace projektu SHRNUTÍ KAPITOLY Tato kapitola byla věnována způsobům prezentace projektů, a to především neziskového charakteru, které mohou být realizovány prostřednictvím mezigeneračních týmů. Nejprve zde byly vysvětleny způsoby prezentace před potencionálními podporovateli projektu. Prezentace neziskových projektů mohou být provedeny třemi způsoby, a to podáním projektové žádosti o dotaci nebo dar, oslovením individuálních dárců a oslovení komerčních firem. Dále se tato kapitola věnovala hlavní prezentaci projektu a přípravě na diskuzi. ODPOVĚDI la) 2a) 3c) 4a) 5a) 6a) 7b) 8c) 9a) 10a 124 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu LITERATURA BĚLOHLÁVEK, F., 2008. Jak vést svůj tým. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247- 1975-7. BERKUP, S.B., 2014. Working With Generations X And Y In Generation Z: Management Of Different Generations In Business Life. Mediterranean Journal of Social Sciences, 5(19), 218-229. ISSN 2039-2117. BRAGG, A. and M . BRAGG, 2005. Developing new business ideas. Glasgow: Bell & Bain. ISBN 10-0-273-66325-9. BURKE, M . E., 2004. Generational Differences: Survey Report, [online]. Washington, USA: Society for Human Resource Management, [vid. 19. listopadu 2018]. Dostupné z: http://www.shrm.org/research/ surveyfindings/documents/generatio- nal%20differences%20survey%20report.pdf BURSH, D., 2014. Managing the Multigenerational Workplace. UNC Kenan - Flagler Business School, [online], [vid. 9. Října 2018]. https://www.kenan-fla- gler.unc.edu/~/media/Files/documents/executive-development/managing-the-mul- tigenerational-workplace-white-paper.pdf. BUZAN, T., 2007. Mentální mapování. Praha: Portál. ISBN 978-80-7367-200-3. DLOUHÁ, J., J. ČINČERA, K. JANČAŔÍKOVÁ, J. DLOUHÝ a H. SCHOLLEOVÁ, 2010. Metodika týmové spolupráce a tvorby týmů pro vysokoškolské vzdělávání. Centrum pro otázky životního prostředí Univerzity Karlovy v Praze, [online], [vid. 13. prosince 2018]. Dostupné z: http://www.msmt.cz/file/25111/download/ DOLANSKÝ, V., V. MĚKOTA a V. NĚMEC, 1996. Projektový management. Praha: Grada. ISBN 80-7169-287-5. DOLEŽAL, J., P. MÁCHA, B. L A C K O akol., 2012. Projektový managementpodle IPMA. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4275-5. EISNER, S. P., 2005. Managing Generation Y. Advanced Management Journal, 70, pp. 4- 12. GALLO, C , 2012. Tajemství skvělých prezentací Števa Jobse: Jak si získat každé publikum. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4389-9. HARTL, P. a H. HARTLOVÁ, 2004. Psychologický slovník. Praha: Portál. ISBN 807178303X. 125 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu HICKMAN, C. R., 1995. Manažéri a lídri. Bratislava: Open Windows. ISBN 80-85741- 08-3. HORVÁTHOVA, P., 2008. Týmy a týmová spolupráce. Praha: ASPI. ISBN 978-80-7357- 390-4. HORVÁTHOVA, P., J. BLÁHA a A. ČOPÍKOVÁ, 2016. Řízení lidských zdrojů: nové trendy. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-430-1. JANIŠOVÁ, D. a M . KŘIVÁNEK, 2013. Velká kniha o řízení firmy: [praktické postupy pro úspěšný rozvoj]. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4337-0. JEŽKOVÁ, B., J. BENEŠOVÁ, I. SÚĽOVSKÁ a I. VALNOHOVÁ, 2014. Různé generace - lepší spolupráce. Liberec: Centrum Kašpar. ISBN 978-80-905552-7-3. KAMANOVÁ, L., 2014. Mezigenerační programy jako nový impulz pro seniorské učení a vzdělávání. In: KRYSTOŇ, M . , M.ŠERÁK a L.TOMCZYK (ed.) Nové trendy ve vzdělávání seniorů Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, s. 117-137. ISBN 978-80-904531-8-0. KORECKY, M . a V. TRKOVSKY, 2011. Management rizik projektů: se zaměřením na projekty vprůmyslových podnicích. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3221-3. KOVÁŘ, F. A K. HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ, 2016. Konkurenceschopný podnik: Ekonomika konkurenceschopného podniku. Martin Koláček - E-knihy jedou. První elektronické vydání. ISBN 978-80-7512-608-5 (pdf). LOJDA, J., 20\\.Manažerské dovednosti. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3902-1. MAREK, D. a T. KANTOR. 2007. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. Brno: Společnost pro odbornou literaturu - Barrister & Principal. ISBN 978-80-87029-13-8. MARGRETTA, J., 2002. Why business models matter. Harvard Business Review, 80, 80- 92. ISSN 0017-8012. MATYSOVÁ, T., 2009. Implementace nástrojů vizualizace informací jako součást kurzů informační gramotnosti. Brno: Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ustav české literatury a knihovnictví. MAURYA, A., 2010. Why lean Canvas vs Business Model Canvas? Practice Trumps Theory. [online], [vid. 3.prosince 2018]. Dostupné z: http://practicetrum- pstheory.com/2012/02/why-lean-canvas/ 126 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu McCRINDLE, M . and E. WOLFINGER, 2011. The ABC ofXYZ: Understanding the Global Generations. Sydney: University of New South Wales Press. ISBN 9781742230351. NĚMEC, V. 2002. Projektový management. Praha: Grada. Poradce. ISBN 80-247-0392-0. OSTERWALDER, A. a Y. PIGNEUR, 2012. Tvorba business modelů: Příručka pro vizionáře, inovátory a všechny, co se nebojí výzev. Praha: Albatros. ISBN 978-8-026- 50025-4. OSTRIZEK, J. a kol. 2007. Public private partnership: příležitost a výzva. Praha: C.H. Beck, 284 s. ISBN 978-80-7179-744-9. PENDERGAST, W. R.,2003. Entrepreneurial Contexts and Traits of Entrepreneurs. In B A U M E. and C. McHARGUE (eds.) Teaching Entrepreneurship to Engineering Students, [online] ECI Symposium Series, Volume P02 (2003). pp.39-53. [vid. 19. listopadu 2018]. Dostupné z: http://dc.engconfintl.0rg/teaching/8. PLAMÍNEK, J., 2012. Komunikace a prezentace: Umění mluvit, slyšet a rozumět. 2. vyd. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-4484-1. PLAMÍNEK, I , 2007. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3664-8. PLAMÍNEK, J., 2009. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. Praha: Grada. ISBN 978-80- 247-2796-7. RASTICOVA, M., 2012. Efektivní přístupy k vedení diverzitních týmů v českých podnicích. Brno: Akademické nakladatelství CERM. ISBN 978-80-7204-809-0. ROSENAU, M . D. 2000. Řízení projektů. Praha: Computer Press. ISBN 80-7226-218-1. SCOTT-KEMMIS, D. ,2012. Responding to Change and Pursuing Growth: Exploring the Potential of Business Model Innovation in Australia: a Report of a Study Supported by the Australian Business Foundation. Sydney: Australian Business Foundation. ISBN 978-0-9871347-1-4. SOKACOVA, L., 2014. Stárnutí populace jako výzva: age management a postavení lidí 50+ ve společnosti a na trhu práce. Praha: Alternativa 50+. ISBN 978-80-905711- 0-5. STOKES, D. and N . WILSON, 2010. Small business management and entrepreneurship. 6th ed. Andover: Cengage Learning. ISBN 978-140-8017-999. STOROVÁI. a J. FUKAN, 2012. Zaměstnanec a věk aneb age management na pracovišti. Praha: ČMKOS a AOSCR. ISBN 978-80-87137-35-2. 127 Jarmila Šebestová, Zuzana Palová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu TOLBIZE, A., 2008. Generational Differences in the workplace. University of Minnesota, [online]. [vid. 19. listopadu 2018]. Dostupné z: https://rtc.umn.edu/docs/2_18_Gen_diff_workplace.pdf. TOWNSEND, J., 2007. Prezentace: kapesní příručka podnětů, postupů a technik užitečných pro úspěšnou prezentaci. Praha: Portál. ISBN978-80-7367-214-0 V A N OOSTERHOUT, B., 2008. If you can't beat them, buy them!, [online], [vid. 3. srpna 2018]. Dostupné z: http://www.basvanoosterhout.com/category/post-merger-inte- gration/ VEBER, J. a J. SRPOVÁ, 2012. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4520-6. VYMETAL, D. 2009. Informační systémy vpodnicích: teorie apraxe projektování. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3046-2. WHITMORE, J., 2005. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, metoda transpersonálního koučování. Praha: Management Press. ISBN 80-7261-101-1. WIRTZ, B., 2011. Business model management: Design - Instruments - Success Factors. Wiesbaden: Gabler Vertag. ISBN 978-3-834-92792-7. ZOFI, Y . A., 2012. Managers Guide to Virtual Teams. New York: Amacom. ISBN 9780814438329. 128 Jarmila Šebestová, Zuzana Polová, Petra Krejčí - Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu SHRNUTÍ STUDIJNÍ OPORY V této studijní opoře jste se seznámili s úplnými základy týmové práce a seznámili j ste se s prací v mezigeneračním týmu. Naučili j ste se základním technikám práce v týmu, našli j ste si svou týmovou roli a otestovali jste si své manažerské dovednosti. Uvědomili j ste si, že tým funguje velice podobně jako celá organizace ajeho členové jsou na sobě závislí. Zjistili jste, že každá činnost vyvolává reakce okolí a Vy musíte umět vyjednávat a komunikovat. Naučili jste se základům tvorby projektů a ve zjednodušené formě jste si ho i odzkoušeli. Tuto znalost dále uplatníte v projektovém managementu a dalších navazujících kurzech oboru. Opora byla doplněna řešenými i samostatnými úkoly, které měly za úkol pomoci Vám sestavit tým a realizovat další myšlenku i prakticky. Mnohé podněty můžete uplatnit i ve vlastním podnikání. V dalších týmových projektech a pracích Vám přejeme hodně zdaru. 129 PŘEHLED DOSTUPNÝCH IKON Čas potřebný ke studiu E m Klíčová slova Průvodce studiem <£> I Rychlý náhled Tutoriály K zapamatování Řešená úloha Kontrolní otázka |-/] J Odpovědi Samostatný úkol Pro zájemce -^-1 Cíle kapitoly Nezapomeňte na odpočinek -=^r-1 Průvodce textem 2 I Shrnuti Definice Případová studie Věta Korespondenční úkol Otázky Další zdroje Úkol k zamyšlení 130 Název: Manažerské dovednosti Manažerské dovednosti v mezigeneračním týmu Autor: Vydavatel: Určeno: Počet stran: Recenzenti: Tiskárna: Náklad: doc. Ing. Jarmila Šebestová, Ph.D., Ing. Zuzana Palová, Ing. Petra Krejčí Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné studentům SU OPF Karviná 131 prof. Ing. Anna Pilková, PhD, M B A Mgr. Dagmar Svobodová, Ph.D. Profi-tisk group s.r.o. 50 ks ISBN 978-80-7510-372-7 Tato publikace neprošla jazykovou úpravou.